Реферат: Основы менеджмента

Содержание

Введение

Анализ организационной структуры предприятия

Определение мотивационного климата в коллективе

Теория иерархических потребностей А. Маслоу

Теория мотивации достижений МакКлелланда

Тест «Мотивация достижений»

Теория мотивации на основе удовлетворенности Ф. Герцберга

Рекомендации коллективу

Определение стиля руководства менеджера

Заключение

Библиографический список

мотивационныйклимат коллектив руководство менеджер

Введение

Знание и пониманиеосновных функций управления является неотъемлемой составляющей профессиональнойподготовки экономистов-менеджеров. Эти вопросы особенно актуальны сейчас, когдасистема управления предприятиями в России претерпевает радикальные изменения,связанные с рыночной ориентацией их деятельности.

Цель работы –систематизировать, закрепить и расширить знания по предмету, выработать уменияи навыки практического применения основных функций менеджмента: планирования,организации, мотивации, контроля. Для достижения поставленной цели необходиморешение следующих задач:

1. Проанализироватьфакторы внутреннего и внешнего воздействия на организацию;

2. Проанализироватьорганизационную структуру управления;

3. Выявить возможныеструктурные проблемы;

4. Сделать выводы ипредложения по совершенствованию структуры;

5. Определитьмотивационный климат в организации путем тестирования сотрудников на основеразличных теорий мотивации;

6. Выработатьрекомендаций менеджеру, управляющему данными сотрудниками;

7. Оценить лидерскиекачества и поведенческие наклонности руководителя, выявить ограничения;

8. Определить культуруорганизации.

Объектом исследования вданной работе является студенческая группа факультета «Экономики иуправления» второго курса.

Анализорганизационной структуры предприятия Характеристика организации

В даннойкурсовой работе рассматривается студенческая группа №121. Группа образовалась в2009 году. С момента образования в 1951 году факультетом подготовлено болеедевяти тысяч специалистов. Здесь сложился один из наиболее сильных в страненаучных коллективов, широко известный своими научными и методическимиразработками. В настоящее время на факультете обучается около одной тысячистудентов. В составе преподавателей кафедры: 4 профессора – доктора наук, 18доцентов – кандидатов экономических наук, 8 старших преподавателей иассистентов.

Студентырассматриваемой группы обучаются по специальности "Экономика и управление (специализацияЭлектроэнергетика) ".

Анализ факторов внутреннего и внешнего воздействия

Проанализируем внешние ивнутренние факторы, действующие настуденческую группу, используя SWOT-анализ.

SWOT–анализ – этоинструмент, используемый в менеджменте и формулировании стратегии организации.Оно может помочь определить преимущества, недостатки, возможности и угрозыопределенной компании.

Для проведения SWOT – анализа необходимо определить преимуществаи недостатки (внутренние факторы), которые создают или разрушают ценностьизучаемой студенческой группы.

Кроме того, нужновыделить возможности и угрозы (внешние факторы), которые создают или разрушаютценность.

SWOT-анализ

Возможности:

1.  Повышение уровня знаний.

2.  Объединение усилий в целях повышения производительности труда.

Угрозы:

1.  Расформирование группы.

2.  Появление конфликтов

Сильные стороны:

1.  Быстрая обучаемость;

2.  Поддержка со стороны преподавателей;

1-1.Быстрое повышение уровня знаний.

1-2. Совместная продуктивная работа.

2-1. Дополнительное консультирование.

3-2. Высокая производительность труда.

1-1.Сохранение первоначального состава группы.

3-2. Компромисс.

Слабые стороны:

1.  Сильная загруженность;

2.  Устаревшее оборудование в лабораториях;

3.  Нечетко поставлены задачи, не возможно понять какой должен быть результат

1-2. Низкая производительность труда

2-1. Получение недостаточного уровня знаний.

2-2. Непродуктивная работа.

1-1. Уменьшение количества выпускаемых специалистов.

1-2. Низкая мотивация студентов.

В процессе проведенияанализа удалось выявить слабые стороны. На них стоит обратить особое внимание. Нечеткаяформулировка задачи приводит к менее качественному выполнению работы,следовательно к более продолжительному её исполнению (время на исправление, корректировкуи т.п.). Также следует обратить внимание на загруженность студентов, данныйфактор негативно сказывается на физическом и психологическом состоянии,приводит к повышенной утомляемости, а, следовательно, к менее качественномувыполнению поставленных задач. Для исправления данной ситуации необходимо:

— Четко сформулироватьвсе выдаваемые задания;

— Пересмотреть планучебной работы:

— Выдавать коллективныезадания, с четкой регламентацией выполнения поставленной задачи.

/>

Рисунок1 – Организационная структура

Объемуправления. Объем управления для старосты заключен в пределах всейгруппы. Объем управления старосты – 12 человек.

1. Уровниуправления. В группеприсутствует несколько уровней управления, но структуру факультета можноохарактеризовать как «вертикальную».

2. Централизацияи децентрализация.Систему управления в группе можно охарактеризовать больше как децентрализованную.Так как все решения старосты согласуются с учащимися группы.

3. Специализация. Уровень специализации в группе можноопределить как средний. Большинство учащихся имеют средний балл поуспеваемости, есть отличники, но имеются и должники.

4. Регламентация. Низкая степень регламентации. Длястудентов предоставляется возможность проявления гибкости и инициативы.

5. Единоначалие имножественность подчинения. В группе преобладает множественность подчинения.

6. Коммуникации. Высокая степень коммуникаций. Например,быстрое распространение информации среди учащихся.

На рисунке 2 представленорасположение группы по рассмотренным параметрам.

/>

Рисунок 2 –Характеристика предприятия

 

Определениемотивационного климата в коллективе

Мотивационный климат ворганизации можно определить путем оценки господствующих в ней социальныхмотиваций на основе различных мотивационных теорий. Среди них: иерархиямотивационных потребностей А. Маслоу, мотивационная теория Д. МакКлелланда имотивация на основе удовлетворенности Ф. Герцберга.

Цель данного заданиясостоит в проведении самооценки студентов на основе различных теорий мотивациии выработке на основе полученных данных рекомендаций старосте по наиболееэффективному руководству данным работником. Для этого необходимо выполнить и обработатьчетыре теста.

 

Теория иерархиимотивационных потребностей А. Маслоу

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследованияамериканского психологаА. Маслоу. Он предположил, что человекмотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическуюпирамиду – пирамиду ценностей Маслоу, в основании которой лежат первичныепотребности, а вершиной являются вторичные.

Студентам было предложеноответить на тест «Я хочу…». Подсчитаем сумму баллов по каждомууровню. Полученные данные представим в виде таблицы.

Таблица 5 – Актуальныепотребности сотрудников

Должность Уровни потребностей I II III IV V

Студент №1

18 18 8 29 31 Студент №2 19 23 21 20 20 Студент №3 34 29 10 25 6 Студент №4 18 17 22 18 29

По данным таблицыпостроим график удовлетворенности в коллективе рисунок 3

/>

Рисунок 3 – Графикудовлетворенности в коллективе

Из графика видно, что уиспытуемых студентов различные уровни потребностей. Практически в каждом уровнеполучены различные результаты, их сложно оценивать.

I–уровень потребности, преимущественнонаходится в зоне «удовлетворен» и лишь у одного студента он находитсяв зоне «крайне не удовлетворен». Следовательно, студента №3 можномотивировать повышением стипендии и улучшением качества труда.

II – уровень потребности находится, всреднем, в зоне «удовлетворен», но также есть студенты (студент №3 истудент №2), которые не удовлетворенны безопасностью рабочего места и гарантиейзанятости, т.е. их можно мотивировать удовлетворив эти потребности.

III – уровень потребности находится в зоне«удовлетворен» и в зоне «вполне удовлетворен».

IV – уровень потребности находится, всреднем в зоне «удовлетворен» и «неудовлетворен», такимобразом студентов №1 и №3 можно мотивировать с помощью: участия в долгосрочныхпроектах, признания, работы в престижных организациях.

V – уровень потребности, а именнопотребность в самореализации, выявил больше всего расхождений. Студенты №1 и№4 явно не удовлетворяют свою потребность в самореализации, т.о. их можномотивировать участием в значимых проектах, раскрытием своих творческихспособностей, возможностью обучаться. Студент №2 удовлетворяет свою потребностьв реализации, а студент №3 вполне удовлетворяет свою потребность в реализации.

 

Теория мотивациидостижений МакКлелланда

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организацияпредлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшегоуровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности.

1) Потребностьуспеха.

По отношению с иерархией потребностей А. Маслоу, потребность успеханаходится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, чтолишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешногозавершения.

2) Потребностьв причастности.

Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компаниизнакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие людибудут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможностисоциального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, неограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может такжеобеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодическисобирая таких людей отдельной группой.

3) Потребностьвласти.

Выражается как желание воздействовать на других людей. В рамкахиерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то междупотребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всегопроявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации истремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы итребуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень частопривлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностейпроявить и реализовать ее.

В данном тесте студентампредлагалось проранжировать утверждения. В результате проведения теста былиполучены следующие результаты. Представим их в виде таблицы.

Таблица 6 – Мотивациядостижений

Должность Высказывания А Б В Студент №1 1 1 2 Студент №2 1 2 1 Студент №3 4 Студент №4 4

Таким образом, студенты№2, №3 и №4 испытывают потребность к принадлежности. Для них потребность в установлениии поддержании межличностных отношении более важен, чем, например, для студента№1, который больше расположен к потребностях навыка владения и установлениеконтроля за поступками других людей, а также воздействия на ход событий.

 

Тест «Мотивация достижений»

Мотивация на достижения – это, прежде всего стремление к успеху, квысоким результатам в своей деятельности. И если человек, стремится достичьуспеха, высоких результатов в деятельности, то у него достаточно сильнаямотивация достижения. Одни люди отводят достижению успехов слишком большуюроль, для других — это менее важно. В зависимости от этого человек и определяетрод и интенсивность своих занятий.

При выполнении данноготеста студенты набрали следующие баллы: Студент №3– 11 баллов, студент №4 – 16баллов. Это значит, что они обладают средней мотивацией. Они стремятся куспеху, но также хладнокровно могут принять и неудачу.

Студент №2 (17 баллов)обладает умеренно высокой мотивацией. Он активен в достижении успеха, но длянего не будет трагедией, если они его не достигнет по причинам, которые от нихне зависят. Он склонен к инновациям и выбору нестандартных вариантов припринятии решений. Он воздерживается от безрассудного риска, побудительнымстимулом для него выступает не материальное вознаграждение, а сам процессдостижения цели. Данный тип работников усиленно нуждается в " обратнойсвязи", т.е. в непрерывной информации о своей деятельности. При отсутствиитаковой энтузиазм резко снижается.

Студент №1 (23 балла)имеет чрезмерно высокою мотивацию. Это свидетельствует о том, что он обладаютвысоким стремлением к успеху и каждую свою неудачу и ошибку болезненнопереживают. В такой момент он может отказаться от борьбы по причине того, чтоиспытает истощение от морального переживания. При чрезмерно высокой мотивациион оказывается под влиянием тревожного состояния и имеет высокую готовность криску или же боится риска вообще. Такие люди, как это ни парадоксально, чащепопадают в стрессовые ситуации и травматические состояния.

Теория мотивации на основеудовлетворенности Ф.Герцберга

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно подразделить на двебольшие категории, которые он назвал факторами условий труда и мотивирующимифакторами.

Данный тест позволяет определить, насколько устраивает студента учебныйпроцесс.

В результате проведениятеста «Удовлетворенность учёбой» студенты группы набрали следующиебаллы. Данные представим в виде таблицы.

Таблица 7 –Удовлетворенность студентов учебной деятельностью

№ Должность Степень удовлетворенности учёбой, баллы 1 Студент №1 37 2 Студент №2 46 3 Студент №3 36 4 Студент №4 31

Как показывает график,почти весь коллектив удовлетворен своей работой. За исключением студента №2,который неудовлетворен своей работой

Таким образом, учебой вцелом удовлетворены только 3 из 4 опрошенных студентов. Университетом в которомобучаются удовлетворенны все опрашиваемые. Физическими условиями трудаудовлетворены двое (студент №3 и студент №4) из четырех, а двое других (студент№1 и студент№2) не удовлетворенны ими, таким образом их можно мотивироватьулучшив физические условия труда, в частности освещенность и температурныйрежим помещения. Работой удовлетворены все студенты, кроме студента №2, он неудовлетворен своей работой, способы его мотивации могут быть связаны спривлечением его в значимые проекты, возможностью развиваться, проявлятьсятворчески. Слаженностью действий сослуживцев между собой не удовлетворенны двоеопрашиваемых, а именно студент №2 и студент №3, следовательно, для их мотивациинеобходимо личное участие руководителей, коллективные задания и т.п. Стильруководства и профессиональная компетентность руководителей не удовлетворяетстудента №2, для его мотивации следует более тщательно регламентироватьпоставленные задачи, делегировать полномочия руководителей в вопросах, гдекомпетенции данного студента будет достаточно для выполнения данной задачи.Зарплатой в смысле соответствия её с трудозатратами считают крайне неудовлетворительной студент №1 и студент№3, студент №2 считает её неудовлетворительной, а студент №4 отметил, что вполне удовлетворен зарплатой.Также на вопрос об удовлетворенности зарплатой в сравнении с тем, что за такуюже работу платят на других предприятиях Студент № 3 ответил, что крайне неудовлетворен, студенты №1 и №2 ответили, что не вполне удовлетворенны, астудент №4 ответил, что удовлетворен, таким образом увеличение зарплаты будетявляться мотивом побуждающим к действию большинства опрашиваемых. Возможностьюпрофессионального роста и возможностью продвижения по служебной лестнице неудовлетворенны студенты №2, №3 и №4, студент №1 ответил, что удовлетворен вданном вопросе. Решение задействовать студентов №2, №3 и №4 в значимых проектахдолжно удовлетворить их потребность в самореализации. Тем, что на работе Выможете использовать свой опыт и способности и требованиями Вашей работы кинтеллекты человека удовлетворенны все опрашиваемые. Длительность рабочего дняудовлетворенны студенты №2 и №3, а студент №1 и №4 не удовлетворен и не вполнеудовлетворен соответственно. На вопрос: «В какой степени Вашаудовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы Вы поступали напредприятие в настоящее время?» студент №4 ответил, что вполнеудовлетворен, студенты №2 и №3 ответили, что удовлетворены, а студент№1ответил, что не вполне удовлетворен.

 

Рекомендацииколлективу

 

Таким образом, коллективгруппы удовлетворен своей работой, и обладает средним уровнем мотивации. Но вгруппе также присутствуют люди, которые не удовлетворены своей работой, но приэтом обладают умеренно высокой мотивацией. Также в группе присутствуют люди,обладающие чрезмерно высокой мотивацией. Из всего выше сказанного можно сделатьвывод, что в группе существует, так называемый, «костяк» на которыйможно положиться и который обеспечивает стабильную работу, но в группе такжеесть студенты, которые при «правильном подходе» могут вывести группу «нановый уровень», но если не контролировать и пустить все на самотек, то эти,же студенты при негативных обстоятельствах, как внешних, так и внутренних,могут понизить " уровень" группы, а в крайне не благоприятнойситуации и могут стать причиной распада группы.

Основные направлениямотивации сотрудников:

— улучшение материальногоположения сотрудников;

— улучшение условийтруда;

— участие в значимых идолгосрочных проектах, развитие творческих способностей;

— коллективные задания, счетким распределением обязанностей;

— более четкаярегламентация заданий;

— делегированиеполномочий;

— участие в принятииважных для коллектива решений.

 

Определение стиляруководства менеджера

 

Тест «Лидерство»

Первый тест, оценивающийлидерский потенциал, был тест «Лидерство». Респонденты должны былиоценить по 9-балльной шкале свои лидерские качества и лидерские качествачетырех своих коллег.

Таблица 9 – Собственные иполученные оценки по группам лидерских качеств

Группа лидерских качеств Сумма собственных оценок по группе Сумма средних оценок респондентов  по группе Собственная оценка относительно  средней 1 2 3 4 Студент №1 Соблюдение норм общественной морали (1–3) 23 23,3 0,98 Интеллект (4–6) 23 19,7 1,17 Склонность понимать других людей (7–9) 23 22 1,04 Устойчивость взглядов (10–12) 22 20,7 1,1 Уверенность в себе  (13–15) 23 18 1,3 Скромность (16–18) 21 20,7 1,01 Эрудированность (19–21) 22 22 1 Итого 157 146,3 Студент №2 Соблюдение норм общественной морали (1–3) 24 22 1,09 Интеллект (4–6) 23 21,3 1,08 Склонность понимать других людей (7–9) 20 19,3 1,03 Устойчивость взглядов (10–12) 19 20 0,95 Уверенность в себе  (13–15) 21 18,7 1,1 Скромность (16–18) 22 18,3 1,2 Эрудированность (19–21) 22 21,7 1,02 Итого 151 141,3 Студент №3 Соблюдение норм общественной морали (1–3) 22 16,3 1,3 Интеллект (4–6) 17 17 1 Склонность понимать других людей (7–9) 17 15 1,1 Устойчивость взглядов (10–12) 19 17,7 1,1 Уверенность в себе  (13–15) 19 14 1,4 Скромность (16–18) 11 11 1 Эрудированность (19–21) 18 15,3 1,2 Итого 123 106,3 Студент №4 Соблюдение норм общественной морали (1–3) 11 20,3 0,5 Интеллект (4–6) 13 20 0,65 Склонность понимать других людей (7–9) 23 19,7 1,2 Устойчивость взглядов (10–12) 8 17,3 0,5 Уверенность в себе  (13–15) 17 18,3 0,9 Скромность (16–18) 17 19 0,9 Эрудированность (19–21) 17 21,3 0,8 Итого 106 136

По итогам проведенногоанализа, по оценкам коллег лидерскими качествами обладают все опрашиваемые, толькостудент №3 обладает средним уровнем лидерских качеств. Анализируя данныеполученные в ходе проведения теста, представленные в обработанном виде в даннойтаблице, можно сделать вывод, что студент №1 и №2 оценивают себя адекватно,отношение их собственного мнения о себе и окружающих о них практическисовпадает, т.е. равно примерно единице. Студент №3 переоценивает себя понекоторым качествам, по другим, однако, дает адекватные оценки. Студент №4 явнонедооценивает себя и свои возможности. В данной группе нет явного неформальноголидера, оценки студентов №1 и №2 практически не отличаются, но оценки студента№1 выше, следовательно, он и является неформальным лидером.

/>

Рисунок 4 – Выделениенеформального лидера

 

Тест «Взаимодействие»

Этот тест основан наавтократично-демократичном континууме К. Левина, позволяющем классифицироватьманеры поведения руководителя. При выполнении данного теста старосте былонеобходимо самостоятельно оценить по 5-балльной шкале предлагаемые 40утверждений.

Данные представлены втаблице.

Таблица 10 – Оценкавзаимодействия старосты с коллективом

Должность Сумма «А» Сумма «Б» Староста 78 75

Как видно из таблицы,поведение старосты не получает однозначной оценки в коллективе (суммаразличаются менее, чем на 10 баллов друг от друга). Возможно, этосвидетельствует о некоторой гибкости, способности изменять свое поведение взависимости от ситуации, отсутствии явной склонности к демократии илиавторитаризму. Для того, чтобы определиться со стилем поведения старосты,проводится тест «Ориентация».

Тест «Ориентация»

Тест «Ориентация»основан на управленческой решетке Р. Блейка и Д. Мутона. При выполнении данноготеста менеджеру необходимо было оценить приведенные утверждения, отражающиеособенности управленческого поведения по 5-балльной шкале. Далее, на основаниирезультатов теста, была построена таблица 11. Затем было подсчитано общее числоединиц отдельно в графах «Ориентация на человека» и «Ориентацияна задание». Третий тест, предложенный старосте, был тест «Ориентация»,основанный на управленческой решетке Р. Блейка и Д. Моутона.

Таблица 11 – ответы натест «Ориентация»

Ориентация на человека Ориентация на задание Номер  утверждения Оценка Балл Номер  утверждения Оценка Балл 1 1 2 1 3 5 1 4 4 1 7 3 5 3 8 5 1 6 5 1 9 5 1 10 1 1 12 5 1 11 4 1 13 5 1 16 1 1 14 5 1 17 5 15 5 1 22 3 18 5 1 28 5 1 19 5 1 29 1 1 20 5 1 30 5 1 21 3 32 5 1 23 5 1 33 5 1 24 5 34 4 25 5 1 35 4 1 26 5 1 36 4 1 27 5 1 37 5 1 31 5 1 38 5 1 39 5 40 4 1

В результате старостанабрала следующее количество баллов: по шкале ориентации на людей = 15 баллов,по шкале ориентации на задачу = 15 баллов. Отметим соответствующие координатына управленческой решетке. Стиль управления руководителя стоит на границестилей «Манипулятор» и «Организатор», учтем такжерезультаты по тесту «Взаимодействие». Анализ этих тестов говорит о неустойчивом положении стиля управления, возможно, он формируется и такоепограничное состояние указывает на стремление руководителя стать скорее «Организатором»(это идеальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован напроизводство и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов,наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива), но приспецифике управления студенческой группой это сделать сложно, поэтому его стильуправления «опирается» на стиль «Манипулятор» (этосвидетельствует о том, что данный студент заботится и о нуждах студентов и одостижении высоких производственных результатов, не стремятся максимизироватьэти показатели, стараясь установить равновесие между ними, прийти ккомпромиссу. Такие руководители обычно не достаточно инициативны, новые методыуправления считают рискованными, придерживаются традиций). Таким образомменеджеру в данной ситуации следует анализировать каждую поставленную задачу ив зависимости от неё выбирать стиль управления. Т.к. для решения одного видазадач можно обойтись без особого рвения и психологических затрат, а для другихзадач требуется повышенное внимание и напряжение для их четкого исвоевременного выполнения.

/>

Рис 5 – Управленческаярешетка Р. Блейка и Д. Моутона

 

Тест «Ситуация»

Тест «Ситуация»позволяет оценивать ситуацию, выбрав из числа предложенных вариантов действийнаиболее приемлемый, с точки зрения тестируемого, способ в каждой ситуации.Отмеченные варианты приведены в сводной таблице 12.

Таблица 12– ответына тест «Ситуация»

Номер ситуации 1 2 3 4 5 6 7 8 в б г б а г' б г

Анализируя полученныерезультаты можно выделить два стиля руководства присущих данной старосте: «участливый»и «авторитарный». Они получили одинаковое число баллов, значит,являются равнозначными и оба используются при управлении группой. Авторитарныйстиль характеризуется направленностью на решение производственных задач,единоличным способом разработки и принятия решений, жестким контролемдеятельности подчиненных, готовностью брать ответственность на себя иигнорированием проблем формирования и поддерживания благоприятногосоциально-психологического климата на предприятии. Ограничения, обусловленныедоминированием данного стиля, будут проявляться в ситуациях, когда требуется отперсонала проявлять инициативу, брать часть ответственности за деятельностьфирмы на себя, проявлять творчество, заинтересованность в результатах труда, тоесть когда руководителю необходимо решать задачи стимулирования работы персонала.Влияние «участливого» стиля руководства, характеризуется высокойстепенью коллегиальности при разработке и принятии управленческих решений. Егоограничения проявляются в критических ситуациях, когда необходимо быстропринимать решения, порой непопулярные, а также в процессе контроля исполненияпринятых решений, когда от руководителя требуется способность брать на себяответственность за действия, которые влияют на деятельность предприятия исотрудников, в данных случаях следует прибегать к «авторитарному»стилю управления.

По полученным данным трехтестов, невозможно четко выделить направление стиля руководства. В коллективестиль руководства не получает однозначной оценки, стиль управления науправленческой решетке Р. Блейка и Д. Мутона находится на границе двух стилей «Манипулятор»и «Организатор», также и последний тест не выявил определеннойнаправленности в используемом стиле управления. Граничное состояние необходимоправильно и эффективно использовать. При решении разных задач можно ослаблятьили ужесточать контроль, лавируя между авторитарным управлением и демократичнымстилем управления. При должном применении этих двух стилей управления,эффективность работы повысится, а психологическое напряжение понизится, темсамым работа будет выполняться в срок и качественно, у работников будет возможностьразвиваться как творчески, так и профессионально.

Рекомендации:

1. Грамотноклассифицировать поставленную задачу;

2. Давать ясные и четкиеуказания по выполнению поставленной задачи;

3. Разграничивать зонуответственности и четко очерчивать приоритет задания;

4. Поощрять и принимать крассмотрению идеи сотрудников;

5. Если возможноделегировать полномочия по тем или иным вопросам.

Определение типаорганизационной культуры предприятия (организации)

Всем студентам былапредложена анкета Харрисона. Они должны были проранжировать характеристикисвоей группы. Результаты можно представить в виде следующей таблицы.

Таблица 13 –организационная культура студенческой группы

Должность Тип культуры Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности 1 2 3 4 5 Студент №1 35 46 39 36 Студент №2 37 35 41 33 Студент №3 49 50 35 16 Студент №4 36 44 42 27 Итого: 157 175 157 112

Преобладает культурароли. Культура роли характерна для организаций, имеющих функциональнуюструктуру. Источником власти здесь является должность, а не личные качестваруководителя. Основывается на системе правил и инструкций. Ей свойственночеткое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности междуработниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтомумалоэффективна в условиях перемен. Контроль осуществляется в рамках правил иинструкций.

Функции студентов, объеми структуру заданий определяет формальная система, что препятствует проявлениюинициативы. Культура власти не является преобладающей, потому что нетруководителя, который мог бы стать лидером, встать в центре, принимать решения.

 

Заключение

В ходе проведения анализагруппы была проанализирована структура этой студенческой группы. Мы определили,что хотя структура является функциональной, в ней присутствует ряд недостатков,которые отрицательно влияют на группу. К ним относятся: недостаточнаярегламентация и отсутствие системы поощрений.

Мы выяснили, чтомотивационный климат в коллективе благоприятный. Коллектив группы удовлетворенсвоей работой, и обладает средним уровнем мотивации. Основным направлениямимотивации являются улучшение материального положения и рабочего места,привлечение студентов в долгосрочные и значимые проекты, а также участиестудентов в принятии решений, возможность роста творческого ипрофессионального.

Руководитель группы невыделяет определенного стиля руководства. Его стиль находится на границе стилей«Манипулятора» и «Организатора». Что при правильномиспользовании является оптимальным для управления такой специфичнойорганизационной группы, как студенческая группа. При решении разных задач можноослаблять или ужесточать контроль, лавируя между авторитарным управлением идемократичным стилем управления. При должном применении этих двух стилейуправления, эффективность работы повысится, а психологическое напряжениепонизится, тем самым работа будет выполняться в срок и качественно, уработников будет возможность развиваться как творчески, так и профессионально.

Мы выяснили, что висследуемой группе преобладает культура роли. Культура роли характерна дляорганизаций, имеющих функциональную структуру. Источником власти здесь являетсядолжность, а не личные качества руководителя. Основывается на системе правил иинструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей иответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняетнововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Контрольосуществляется в рамках правил и инструкций. Функции студентов, объем иструктуру заданий определяет система норм и правил, которая сложилась довольнодавно, поэтому проявить себя творчески не представляется возможным, но, неиспользуя эти правила и нормы невозможно было бы адекватно оцениватьпроделанную работу студентов. Таким образом, для студенческой группы такаяорганизационная культура, как культура роли является оптимальной.

При выполнении,полученных в ходе исследования, рекомендаций работа группы станет болееслаженной и качественной, внимание следует рекомендациям по каждому студенту иприменить индивидуальный подход, на сколько это возможно. Также следуетвыдавать коллективные задания, но при этом четко разграничивать зоныответственности каждого студента.

Библиографическийсписок

 

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов поспециальностям экономики и управления / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.– 499 с.

2. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт,Ф. Хедоу-ри; пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2007. – 665 с.

3 Казанцев, А.К. Основы менеджмента. Практикум: учебноепособие / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М,2002. – 544 с.

4. СТП ЮУрГУ 04–2001. Стандарт предприятия. Курсовые идипломные работы. Общие требования к оформлению. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ,2001. – 49 с.

5. Сухих Е.Г. Менеджмент: учебное пособие по выполнениюкурсового проекта / С.Е. Сухих. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. – 32 с.