Реферат: Школа человеческих отношений

Контрольная работа

По предмету

Менеджмент в сфере культуры

На тему:

Школа человеческих отношений

Содержание

Введение

1. Основатели, сторонники и противники школы человеческихотношений.

1.1 Теория Дугласа Мак-Грегора

2. Основатели, сторонники и противники школы поведенческихнаук

2.1 Теория Честера Барнарда

3. Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Генезис менеджмента представляетсобой последовательную смену периодов развития управленческой мысли, каждому изкоторых присуще преобладание тех или иных приоритетов в развитии человека, производстваи общества.

Генезис менеджмента позволяетизучив прошлый опыт и накопленные знания, оценить современное состояние, т.е. сопоставивпрошлое, настоящее и будущее и увидеть тенденции развития менеджмента в будущем,поэтому его изучение необходимо для эффективного управления.

Актуальность темы обусловленатем, что изучение истории имеет огромное значение для всех руководителей, так какречь идет об образе мышления, установление взаимосвязей между происходящими событиямии оценить возможность повторения этих событий в будущем. История является как быконтекстом современных проблем. Только обращение к истории позволит выявить истинныйсмысл происходящего, оценить развитие ситуации и указать менеджерам наиболее перспективныенаправления развития организации.

Цель данной работы – изучениешколы человеческих отношений и поведенческих наук.

Для достижения цели необходиморешение задач:

1. Характеристикаоснователей, сторонников и противников школы человеческих отношений;

2. Изучениетеории Дугласа Мак-Грегора;

3. Характеристикаоснователей, сторонников и противников школы поведенческих наук;

4. Изучениетеории Честера Барнарда;

5. Проведениепрактической части.

1. Основатели, сторонникии противники школы человеческих отношений

Социологический и психологическийподходы к мотивации тесно связаны между собой, поэтому, проводя их систематизацию,условно выделим ученых, которые больше внимание уделяли социальному в природе мотивации(Р.Оуэн, Э.Мэйо, М.Фолетт, Д.Макгрегор, У.Оучи) и психическому – (А.Маслоу, К. Альдерфер,Д. Макклеланд, Ф.Герцберг, В.Врум, Э.Лок, С.Адамс).

Понимание важности влияниясоциально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известномуанглийскому социалисту-утописту и менеджеру Роберту Оуэну (1771-1851) задолго до20-го века. Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия)Оуэн в период с 1800 по 1828 гг. осуществил эксперимент, направленный на гуманизациюотношений между предпринимателями и рабочими. Улучшались условия труда и быта, строилосьи благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступнымценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детскоготруда. Оуэн, также, ранее других понял значение морального стимулирования рабочих.Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент – желтых, зеленых и красных– и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые – к станкам рабочих,имеющих средний уровень выработки, и желтые – к станкам рабочих, не выполняющихустановленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станкахбыли красные ленты. Так без увеличения зарплаты Оуэн добился роста производительноститруда. Свой опыт Оуэн обобщил в книге «Новый взгляд на общество, или опыт о принципахобразования человеческого характера (1813). Одним из основателей школы человеческихотношений в управлении является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо.Поводом для возникновения этой школы послужил социальный и психологический эксперимент,проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих,и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа производилась на заводе «Вестернэлектрик» в г. Хоторне, штат Иллинойс. В начале 1920-х годов дела на предприятииили неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в1926г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводитьэксперимент, который длился почти 8 лет. В его результате были сделаны крупные открытия,которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений. [9,460]

На основе Хоторнских экспериментовЭ. Мэйо и его сотрудниками была сформулирована доктрина, «человеческих отношений».Основой ее являются следующие принципы;

— человек представляет собойсоциальное существо, ориентированное на других людей и включенное в контекст групповогоповедения,

— с природой человека несовместимажесткая иерархия и бюрократическая организация подчиненности,

— руководители предприятийв большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей,

— производительность трудабудет выше, если индивидуальное вознаграждение будет подкреплено групповым, коллективным,а экономические стимулы – социально-психологическими (благоприятный моральный климат,удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). [17, 261]

Эти выводы, касающиеся мотивациитруда, были в норме отличными от основных положений классической школы (административныйподход), и школы научного управления (экономический подход), так как основное вниманиеМэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе.

Американский социолог МериПаркер Фолетт также внесла значительный вклад в развитие школы человеческих отношений.Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на ростпроизводительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом социальныеи психологические факторы. Одной из первых Фолетт выдвинула идею «участия рабочихв управлении». Примером участия рабочих в управлении является принятие или решенияо способах выполнения того или иного приказа. По ее мнению на предприятии должнацарить « подлинная общность интересов. Фолетт считала, что на смену концепции «экономическогочеловека» пришла концепция «человека социального». Если «экономический человек»,продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду,то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовноговознаграждения. [26, 266]

В более поздние годы концепциямотивации развивалась в традициях школы человеческих отношений профессором Мичиганскогоуниверситета Дугласом Макгрегором. В работе «Человеческая сторона предприятия» (1960)он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людейв организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимостииспользования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведениячеловеческих ресурсов. Он разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначивих теорией Х и теорией Y (Рисунок 2.). Теория Х основана на применении методов принужденияи поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобынавязать свою волю подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяетосновное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников,предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательностии самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теорииY руководствуются лидеры демократического стиля. [13, 250]

/>

Рисунок 2. Мотивационные теории

В 1981 году американский профессорУильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи,изучив японский опыт управления, попытался сформулировать лучший путь управления,в том числе мотивации, любой организации. Исходным пунктом концепции Оучи являетсяположение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередьзависит успех ее функционирования. Такие идеи как, долгосрочный наем кадров, групповоепринятие решений, индивидуальная ответственность, всесторонняя забота о работникахявляются основой концепции Оучи. [7, 220]

Сторонники «классической»теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структуройуправления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины,величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием,авторитарными методами управления, правильным под бором кадров и орудий труда, соответствиемлюдей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяетсянеформальной структурой и прежде всего — малой группой, взаимодействием людей иобщим контролем, само дисциплиной и возможностями творческого роста, коллективнымвознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическимстилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.

Ф. Ротлисбергер, коллега Э.Мэйо по Хоторнским экспериментам, считал, что промышленность — в такой же степенисоциальный феномен, в какой и экономический. Индустриальная цивилизация не сможетвыжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведениялюдей в организации, отличное от предлагаемого «классической» теорией.Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть имсамобытность, естественные обычаи и традиционные ценности. Это можно достичь, еслипере строить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобыогромные формальные структуры, этих бюрократических монстров, гоняющихся за материальнойэффективностью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной организацией, построеннойна принципах человеческой солидарности и гуманизма. Отличительные черты теории «человеческихотношений»:

- соединениеформальной и неформальной структур власти;

- узкаяспециализация;

- широкоеучастие рядовых людей в управлении;

- внедрениеновых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой;

- преувеличениероли малой группы и солидарности. [3, 289]

Сторонники данного подхода,несмотря на различия между ними, были едины в од ном: жесткая иерархия подчиненности,формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. От сюда— поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивацииработника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг,Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу от крыла новую страницув изучении мотивации и поведения людей в организации. [1, 187]

1.1 Теория Дугласа Мак-Грегора

Другим видным представителемтеории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). В опубликованнойв 1960 году книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «мы сможемусовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем,что контроль состоит в избирательной адаптации Адаптация (лат. Adaptatio, Adaptare- приспособлять) — приспособление строения и функций организмов к условиям существования.к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Еслиже попытки установить такой контроль безуспешный, то причина этого, как правило,кроется в выборе негодных средств». Д.Мак-Грегор высказывал мнение, что формированиеменеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджментав его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознанияменеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встаютна ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формальногофункционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д.Мак-Грегор,практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научилисьеще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующийчеловеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала,который представляют человеческие ресурсы. [20, 137]

С точки зрения Д.Мак-Грегора,на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствамконтроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от примененияфизического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века.Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотяначало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерствуЛидер (англ. Leader — ведущий, руководитель) — глава, руководитель политическойпартии, профсоюза и т.д. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Так,например, авторитаризм Авторитаризм ( фр. Autoritarisme, лат. Auctoritas- власть,влияние) — самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личнойвласти, диктаторскими методами правления. Авторитарный — 1) основанный на беспрекословномподчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет;властный. в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на властьсоздает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственныморужием в экипировке менеджера у него нет надежды благоприятно достичь своих целей,однако из этого вовсе не следует, — продолжает Д.Мак-Грегор, — что он обязан отброситьэто оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достиженияпоставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.

Лидерство — определенное социальноеотношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные:

- Характеристикилидера;

- Позиции,потребности и прочие характеристики его последователей;

- Характеристикиорганизации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих к выполнению;

- Социальная,экономическая и политическая среда.

В основу своей концепции Д.Мак-Грегорположил дихотомию теорий, условно обозначив их символами «X» и «Y». Первая из нихсоответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, втораятрактовала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческомпроцессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа. Главные положениятеории «X»:

- Обычномучеловеку присущи внутренние неприятия труда, и он старается избежать его любым путем;

- Поэтомуподавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы, с тем чтобыпобудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации;

- Обыкновенныйчеловек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;

- Ему свойственнылишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.

Предпосылки теории «Y», которые,собственно, и отстаивает Мак-Грегор, прямо противоположны:

- Затратыфизических и интеллектуальных сил в труде естественны, как в игре или даже в отдыхе;

- Внешнийконтроль или угроза наказания не является единственным средством для достиженияорганизационных целей;

- Человекосуществляет самоуправление и самоконтроль порученных ему задач;

- Вознаграждениедолжно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач;

- Обычныйчеловек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность,но и искать ее;

- Способностьпоказать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества прирешении организационных проблем получает все большее распространение среди людей;

- В настоящихобстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человекаиспользуются лишь частично.

Центральный принцип, составляющийось теории «X», то есть традиционный подход в управлении, состоит в руководствеи контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертнымобъектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории «Y» — интеграция,то есть создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своихиндивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.

Достижение школы науки о поведениилегли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержаниекоторой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенностив организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управленияна основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствовании процессапринятия решений и эффективности контроля. Если при реализации подходов, свойственныхтеории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался сподчиненными и поощрял самоуправление исключительно для повышения удовлетворенностирабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главногосредства повышения производительности, то в доктрине использования человеческихресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе, ибонаиболее эффективные решения, как правило, принимаются теми, кого они непосредственнозатрагивают. [21, 389]

Концепция управления человеческимиресурсами исходит из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно каки удовлетворенность работников, являются продуктом творческого решения проблем,вызванных соучастием рабочих в управлении. Однако это соучастие ограничено рамкамипервичной трудовой группы и теми вопросами, которые входят в ее непосредственнуюкомпетенцию.

Идеи, по своему содержанию очень близкие «теории Х-У», нашлисвоеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсамиРенсиса Лайкерта:

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с помощьюстимулов негативного характера (угроз и принуждения) и, только в частных случаях— вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в Системе 1,но негативные стимулы в виде угроз и наказаний определяют скорее норму. Информационныепотоки нисходят от высших уровней управленческой иерархии и лишь малозначительныерешения делегируются нижним уровням управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в более широкойпрактике делегирования полномочий, но все значимые решения принимаются на высшихуровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на основе взаимногодоверия управленческого и производственного персонала с использованием самого широкогообмена информацией. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации,по преимуществу на объектах возникновения вопросов и критических ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положениядел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамках разработаннойим классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдаетсяи более высокий уровень производительности в длительной перспективе. [22,190]

2. Основатели, сторонникии противники школы поведенческих наук

Период конца 30 –х и особенно50-60-х годов привел к определенному изменению ситуации. Во-первых, резко возрослочисло работников в системе управления. Эффективная работа целого механизма управлениятребовала особого внимания к личности работника. Работник оставался главным элементомсистемы управления. Рост числа работников увеличил значение таких проблем, как мотивацияработника управления, его инициатива. Очень острой становится проблема коммуникабельностиработника, его способности работать в коллективе. Не менее важна адаптивность, приспособляемостьсотрудника к различным людям: подчиненным и начальникам.

В-третьих, увеличение количестваработников управления сопровождалось появлением профессиональных менеджеров. Всебольшее число хозяев по личным способностям оказывались не в состояние руководитьсотнями инженеров, бухгалтеров, финансистов, юристов и т.д. В-четвертых, изменилсяи характер управленческой деятельности. Она требовала все больше и больше не элементарнойисполнительности и дисциплинированности, а полного использования знаний и способностей.[4, 89]

Развитие таких наук, как психологияи социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войнысделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Срединаиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого — бихевиористскогоБихевиоризм (англ.behaviorism, behavior- поведение) — изучение психологических аспектовповедения работников, выявление их мотиваций и предпочтений. Эти и другие исследователиизучали различные стороны социального взаимодействия, мотивации, характера властии авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерство,изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Исходная посылка бихевиоризмазаключалась в необходимости изучения не сознания, а поведения человека, котороеформируется в результате взаимодействия стимулов и реакции на них. В своей классическойформе бихевиоризм получил наивысшее развитие в 1920-х годах. Основные его понятияи идеи стали широко применяться в ряде дисциплин, связанных с поведением человека(социология, антропология, педагогика и т.д.). Более того, в бихевиориальные наукииногда включали все общественные науки, а также науку об управлении. Психологияповедения возводится в ранг фундаментальной науки всех общественных наук.

Классический бихевиоризм игнорировалроль воли и сознания человека. За такой подход к объяснению поведения человека онподвергался критике. Необихевиоризм пытался преодолеть этот недостаток включениемв связь «стимулы-отклик» так называемых промежуточных переменных – совокупностиразличных познавательных и побудительных факторов. [14, 369]

Однако ядро бихевиоризма –выгода как основной регулятор поведения личности – остается. Бихевиориальный подходстал использоваться в теории и практике менеджмента, представляя собой по существупопытку преодаления ограниченности концепции «человеческих отношений». Начало этогопроцесса можно отнести к середине 1930-х годов (Рисунок 3.). «Старейшиной современнойбихевиористики» применительно к менеджменту считается Честер Барнард, опубликовавшийв 1938 г. книгу «Функции администратора». Впоследствии главными фигурами в этойсфере стали А. Маслоу, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис. Работыпервых четырех из них являются наиболее читаемыми в среде менеджеров. Считаетсячто они якобы «раскусили» мотивацию людей, действующих в условиях крупных организаций.Не удивительно, что такие построения оказались столь желаемыми для бизнесменов.Ведь владение секретами мотивации сулит менеджменту «более высокие прибыли за тотже объем усилий». [23, 161]

Д. Макгрегор показал, чтосам работник может проявиться только в эффективной форме организационного поведения.

/>

Рисунок 3. Способы достижениярезультатов деятельности организации

Итак, с 1950 г. по настоящеевремя начинается этап развития поведенческой школы, основоположником которой являетсяЧестер Барнард (1886 – 1961 гг.). Ч. Барнард был профессором, а также бизнесменом– это, как известно, довольно необычная комбинация. В 1922 г. он написал свою первуюстатью относительно функций организации. В 1925 г. он написал еще одну статью «Развитиеспособностей руководителя». Таким образом, уже в начале 1920-х годов Барнард началисследовать организационные функции.

Ч. Барнард проявлял интереск логическому анализу организационной структуры и применению социологических концепцийк управлению и изложил эти вопросы в самой книге «Функции руководителя» (в отдельныхисточниках «Функции администратора») 1938 г. Его работа оказала очень значительноевлияние на изучение менеджмента. [6, 542]

Барнард связывал власть собменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь»,благодаря которой информация воспринимается членами организационной структуры какинструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работникамитогда, когда команды считаются законными и необходимыми. Барнард выдвинул свою знаменитуютеорию признания полномочий, согласно которой руководителя наделяют властью люди,которые хотят, чтобы ими управляли. Таким образом реальность власти, по мнению Барнарда,имеет меньше отношения к менеджерам, чем к работникам.

Подлинным держателем властиявляется не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация,и навязывающий свое управление персоналу, а сам персонал. [10, 164]

Степень, до которой эта властьвоспринимается подчиненными, зависит от следующих условий:

- Насколькоподчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера. Часто менеджеруприходится интерпретировать свою команду, для того чтобы персонал его лучше понял.

- Насколькораспоряжение соответствует назначению организации

- Насколькосообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интересами персонала.

- Каковыумственные и физические способности подчиненного. [15, 134]

В своей книге «Функции администратора»Барнард подчеркивает важность побуждения подчиненных к сотрудничеству. Недостаточнотолько иметь полномочия отдавать распоряжения, так как подчиненные могут отказыватьсяподчиняться. Результатом этого исследования явилась теория признания полномочий.Полномочия или право командовать зависят от того, подчиняются или не подчиняютсяподчиненные. Естественно можно рассуждать, что руководитель обязан применить санкции,однако это не гарантирует признания распоряжения, так как работник может простосмириться с тем что навязывает ему руководитель. Барнард понял, что можно легкополучить согласие подчиненных на сотрудничество.

Во-первых, обычно имеют месточетыре условия, необходимые для признания полномочий (обозначенные выше), поэтомуработники рассматривают взаимосвязь как источник полномочий.

Во-вторых, каждый человекобладает тем, что Барнард называет «областью безразличия». Распоряжения, попадающиев эту область, признаются безоговорочно. Другие же попадают в нейтральную линиюили рассматриваются как неприемлемые. Область безразличия может быть широкой илиузкой, в зависимости от того, какими стимулами руководствуется индивид и на какиежертвы идет работник ради организации. Эффективно работающий руководитель долженсоздать у всех работников ощущение, что они получают от организации больше, чемдают ей. Это расширяет область безразличия и подчиненные охотно признают большинствораспоряжений.

В-третьих, отказ какого-либоработника подчиниться повлияет на эффективность организации. Это несет угрозу другимчленам. Когда это происходит, сотрудники часто будут оказывать давление на индивида,чтобы он подчинился и в результате усилится общая стабильность организации. [19,241]

Ч. Барнард полагал, что «индивидвсегда является стратегическим фактором организации». Именно усилия, прилагаемыелюдьми, и составляют энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишьпобуждаемые стимулами.

Достижения школы науки о поведениилегли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержаниекоторой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенностив организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управленияна основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствование процессапринятия решений и эффективности контроля. Если при реализации подходов, свойственныхтеории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался сподчиненными и поощрял самоуправления исключительно для повышения удовлетворенностирабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главногосредства повышения производительности, то в концепции использования человеческихресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе. [25,80]

Школа науки о поведении значительноотошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методахналаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказатьпомощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе примененияконцепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной цельюэтой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективностиее человеческих ресурсов. [24, 148]

Поведенческий подход сталнастолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-егоды. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал единственный «наилучший путь»решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильноеприменение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности,как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменениесодержания работы и участия работника в управлении предприятием оказываются эффективнымитолько для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важныеположительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельнымв ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. [12, 428]По мнению исследователя менеджмента Линделла Урвика, недостатки этой школы обусловленытем, что мэйонисты:

- утратилиосознание специфики больших социальных и технологических систем;

- принялисвоей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнатьего в существующие промышленные рамки;

- исходилииз того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительноболее сложные вопросы в социальных конфликтах;

- смешалицели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работниковк гармоническому равновесию и успеху в организации.

Рэнсис Лайкерт, американскийпроизводственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека.Лайкерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношенийи высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать своичеловеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организациявысокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективнымигруппами. [18, 174]

В настоящее время организацииимеют большое разнообразие стилей руководства, которые Лайкерт идентифицировал следующимобразом.

Эксплуататорско-авторитарныесистемы. В таких системах решения навязываются подчиненным; мотивация осуществляетсяпосредством угроз; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие— практически никакой; недостаточная коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарныесистемы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднегоперсонала; мотивация — за счет вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность,но низшие уровни — нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы.

Консультативные системы. Втаких системах руководство осуществляется начальниками, которые имеют большую, ноне полную веру в своих подчиненных; мотивация — за счет вознаграждения и некоторогоподключения к руководству; значительная часть персонала, особенно на более высокихуровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации; существуют определенныекоммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные); существует среднийобъем бригадной работы.

Системы группового участия.В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация — засчет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия;персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации;существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригаднойработы. Последнюю систему Лайкерт считает идеалом для ориентированных на прибыльорганизаций и предлагает всем организациям принять эту систему. Для изменения организацииЛайкерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые должныбыть реализованы на практике. [5, 128]

Другую классификацию руководстваили стилей управления предложили Роберт Блэйк и Джэйн Мутон из Техасского университета:

1. Администратор— менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровеньвзаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

2. Соглашатель— менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношенияв ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен.

3. Доброжелательныйавтократ — менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкуюстепень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно,он более эффективен.

4. Автократ— менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степеньориентации в ситуации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он менее эффективен.

5. Прогрессист— менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степеньориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает егоболее эффективным.

6. Миссионер— менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степеньориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делаетего менее эффективным.

7. Бюрократ— менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношенияв ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным.Дезертир — менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и наотношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менееэффективным. [8,428]

2.1 Теория Честера Барнарда

Проблемам кооперации человеческойдеятельности была посвящена книга Честера Барнарда (1886 — 1961) — «функции администратора»,вышедшая в 1938 году. Ч.Барнард начал свое конструирование теоретической моделикооперативных систем с индивида как дискретного Дискретный (лат. Discretu ) — прерывистый,состоящий из отдельных частей; дискретная величина — такая величина, между значениямикоторой заключено лишь конечное число других ее значений; противоп — непрерывнаявеличина. существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку, вне сотрудничестваи отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в товремя как организации кооперативны Кооперация (лат.cooperation — сотрудничество)- форма организации труда, при которой большое число людей совместно участвуют водном и том же или в разных, но связанных между собой процессах труда. [16, 220]Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать: входить им или нет в ту илииную кооперативную систему. Свой выбор они осуществляют, опираясь на собственныецели, желания, импульсы или же при помощи рационального анализа всех доступных альтернативАльтернатива (фр. Alternative, лат. Alter — один из двух) — 1) необходимость выборамежду взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из исключающих друг друга возможностей.[11, 151]

Ч. Барнард полагал, что кооперацияобязан своим существованием фундаментальному факту биологической ограниченной возможностейчеловека, поскольку кооперация — самый действенный способ преодоления этих ограничений.Но кооперация требует принятия коллективной, а не индивидуальной цели, посколькувозникает из взаимодействия людей. Вместе с тем, в процессе взаимодействия людейих первоначальные мотивы и интересы видоизменяются. В таком случае сохранение кооперациизависит от ее результативности и эффективности. Результативность характеризует достижениекооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективностьотносится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру.Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами кооперации натолкнулоЧ. Барнарда на гипотезу существования дихотомии Дихотомия (гр. Dichotomia, Dicha-на две части и tome — сечение) — последовательное деление целого на две части, затемкаждой части снова на две и т.д. результативности и эффективности. Формальная системакооперации предполагает наличие определенных целей, и если процесс кооперации былуспешным, цель достигнута, вся система считается результативной. Сущность эффективностисостоит в ином. Кооперативная эффективность — следствие индивидуальной производительности,означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратамидля сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенностииндивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить — былоили нет соблюдено это условие.

3. Практическая часть

Основные идеи, используемыесовременным менеджментом на основе школ человеческих отношений и поведенческих наук:

- использованиефакторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;

- отношениек членам организации как к активным человеческим ресурсам.

Главным направлением совершенствованиепроцесса коммуникации в менеджменте является совершенствование коммуникативных навыковвсех участников коммуникативного процесса.

Человек приходит в организацию,руководствуясь личными целями и личными интересами. У организации также существуютсвои цели и интересы. При работе человека внутри организации происходит согласованиецелей персонала и целей организации. В этом процессе информация является технологическойосновой, с помощью которой происходит это согласование.

Для исполнения роли технологическойосновы в менеджменте информация должна обладать определёнными характеристиками исвойствами — для этого используют различные информационные источники и учитываютфакторы, влияющие на информационное обеспечение, и существующие ограничения использованияинформации.

Коммуникации в менеджментевыполняют интегрирующую роль. Объединение участников коммуникационного процессапроисходит с помощью языкового общения. В коммуникации обязательно необходимо учитыватьёе два аспекта: личностный и информационный.

В повседневной жизни, на работеи отдыхе люди постоянно общаются друг с другом. Если постоянное общение длится довольнодолго, это вызывает ощущение близости между людьми. Для индивида становится не безразличныммнение людей, с которыми он контактирует, что оказывает влияние на его поведениепо отношению к этим людям. Но и контактирующие с ним люди окажут влияние на индивида.Если такие психологические процессы происходят между двумя или большим количествомлюдей, то эти люди становятся группой.

Группа— это два или большееколичество людей, которые вступают в такой взаимодействие, когда каждое лицо оказываетвлияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группа—это семья,отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и множество других.Организациюможно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятияи уровни его управления, руководство создает группы. Большая организация может состоятьиз множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственногопроцесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретныхзадач и достижение конкретных целей.

Примерами предприятий могутслужить любые предприятия, такие как товарищества, общество с ограниченной ответственностью,акционерное общество, закрытое акционерное общество, кооперативы, унитарные предприятияи индивидуальные предприниматели.

Заключение

Главная цель школ человеческихотношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестких, обезличенныхотношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность.В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показаласилу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признаниеполучил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросамкосвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий.

Наряду с этим указанным теориямбыли свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего вниманияна проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явнозавышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологическихметодов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственныйпроцесс, разумеется шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимостисамоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работниковв процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительногоразрешения.

теория человеческийотношение барнард

Список литературы

1. «Историяменеджмента: формирование основных школ» Н.В. Кузнецова, Владивосток: Издат-во Дальневосточногоуниверситета, 2002 г. – 387 с.

2. «Историяменеджмента» А.И. Кравченко, М: Академический проект, Фонд «Мир», 2002 г. – 290с.

3. «Менеджмент»под ред. Ю.А. Цыпкина, М: Юнити 2001 г. – 489 с.

4. А. Большаков«Менеджмент». Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО «Питер», 2000 г.Серия Краткий курс. – 189 с.

5. В.И. Кнорринг«Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности«Менеджмент». М — 2000 г., НОРМА-ИНФРА. – 328 с.

6. ВеснинВ.Р. Менеджмент для всех. М.: Дело, 2000. – 742 с.

7. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2000. – 720 с.

8. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М., 2001. – 528 с.

9. ДойльП. Менеджмент: стратегия и тактика: Учебник. СПб., 2001. – 560 с.

10. ЗазыкинВ.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М.: Дело, 2001.– 264 с.

11. ИльинЕ.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000. – 420 с.

12. КноррингВ.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник. М., 2001. – 528 с.

13. КузнецовЮ.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб.: СПбГУ, 2001. – 350 с.

14. КузьминИ. Психология и эффективный менеджмент. М.: ЕШБ, 2000. – 469 с.

15. ЛафтаДж. К. Менеджмент: Учебник. М., 2002. – 264 с.

16. ЛафтаДж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. М., 1999. – 320 с.

17. ЛебедевО.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: МиМ, 2000. – 361 с.

18. МайклМескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента». Пер. с английского- М.: «Дело ЛТД», 2005. – 274 с.

19. МаксимцовМ.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебник. М., 2001. – 359 с.

20. Менеджменторганизации/ Под ред. Румянцевой З.П. и Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000. – 237с.

21. МесконМ.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2001. – 489 с.

22. РичардЛ. Дафт «Менеджмент», «Питер» 2000 г. – 290 с.

23. С.Н. Чудновская« История менеджмента», Издат. Дом «Питер» 2004. – 261 с.

24. СмолкинА.М. Менеджмент: основы организации. М., 2001. – 248 с.

25. ТравинВ.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. – 320 с.

26. Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили «Менеджмент» ЮНИТИ Москва ,2001. – 366 с.