Реферат: Основы управления персоналом

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Центр заочного и дистанционного образования

Представительство ЧелГУ в г.Усть-Катав

Контрольная работа

Тема: Основы управленияперсоналом

 

 

2010


Вопрос 1. «Человеческие ресурсы»: содержание; общаяхарактеристика, качество «человеческих ресурсов» фирмы

 

Персонал (отлат. personally — личный) — это личный состав организаций, включающий всехнаемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основнымипризнаками персонала являются:

• наличиеего трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовымдоговором (контрактом).

• обладаниеопределенными качественными характеристиками (профессией, специальностью,квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельностьработника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесениеего к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, другихслужащих (технических исполнителей), рабочих;

• целеваянаправленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целейорганизации путем установления адекватных им целей отдельного работника исоздания условий для их эффективной реализации.

По признакуучастия в производственном или управленческом процессе, т.е. похарактеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, трудовойперсонал подразделяется на следующие категории:

•руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяютна три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор,управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурныхподразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты),низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). Кчислу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в томчисле менеджера по персоналу;

•специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические,юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы,инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы,инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

• другиеслужащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформлениедокументов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам,кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

• рабочие,которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услугипроизводственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

 

Вопрос 2. Экономические методы управления персоналом

управление персоналмотивация планирование

Методыуправления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельныхработников с целью осуществления координации их деятельности в процессепроизводства

Экономические методы —это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечиваетсяпрогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управленияперсоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет исинтезирует в себе все экономические методы управления.

Экономическиеметоды носят косвенный характер управленческого воздействия. С их помощьюосуществляется материальное стимулирование коллектива или отдельных работников,они основаны на использовании экономических механизмов. К экономическим методамотносятся:

— технико-экономический анализ;

— технико-экономическое обоснование;

— планирование;

— материальное стимулирование;

— ценообразование;

— налоговая система;

— экономические нормы и нормативы.

С помощью планированияопределяется программа деятельности организации. После утверждения планыпоступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенномукругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточноезадание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методыуправления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемуюпродукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должензаботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижениясебестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкуюсистему материального стимулирования за изыскание резервов по снижениюсебестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромноезначение в системе материального стимулирования имеет эффективная организациязаработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. В условияхрыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылейи убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методовуправления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной игибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынкеравным партнером других организаций в общественной кооперации труда. Планэкономического развития является основной формой обеспечения баланса междурыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции иуслуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации сучетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующегозначения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определитькритерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупностипоказателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, рольэкономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива надостижение конечных результатов.

Вопрос 3. Информационно-техническое,нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом(СУП)

 

Информационно-техническоеобеспечение СУП — совокупность реализованных решений по объему,размещению и формам организации информации, циркулирующей в СУП при еефункционировании.

Информационноеобеспечение включает оперативную, нормативно-справочную, технико-экономическуюинформацию и системы документации. Для того чтобы СУП функционировала, следуетвыполнить ряд требований, предъявляемых к информации:

1. Комплексность— информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы:техническую, экономическую, технологическую.

2. Оперативность— получение входящей информации должно происходить одновременно спротеканием процесса в управляемой системе и совпадать с моментом егозавершения.

3. Систематичность— информация должна поступать непрерывно.

4. Достоверность— точная и логическая информация.

Нормативно-методическоеобеспечение СУП — это совокупность документов организационного иметодического, организационно-распорядительного, технического,нормативно-технического, технико-экономического характера; оно также включает всебя нормативно-справочные материалы, нормы, правила, требования,характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задачорганизации труда и управления.

Ответственностьза обеспечение СУП нормативно-методическими документами несут подразделенияаппарата управления — отделы стандартизации, организации управления,юридический.

На основетиповых документов разрабатываются документы внутреннего использования. Важныморганизационно-распорядительным документом являются Правила внутреннеготрудового распорядка(ПВТР), которые содержат следующие основные разделы:

1. Общиеположения.

2. Порядокприема и увольнения.

3. Основныеобязанности рабочих, служащих, администрации.

4. Рабочеевремя и его использование.

5. Поощренияза успехи в работе.

6.Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Другим важнымдокументом является коллективный договор — соглашение, заключаемоетрудовым коллективом с администрацией по урегулированию трудовых отношений впроцессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

Приразработке коллективного договора принимают участие отдел кадров, юридическийотдел, отдел управления.

К документаморганизационно-методического характера относятся те, что регламентируютвыполнение функций по управлению персоналом:

— положенияпо формированию кадрового резерва в организации;

— положенияпо организации адаптации работников;

—рекомендации по организации отбора и подбора персонала;

— правила поурегулированию взаимоотношений в коллективе;

— положениепо оплате и стимулированию труда;

— инструкцияпо соблюдению правил техники безопасности.

Положениео подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либоструктурного подразделения кадровой службы, а также его задачи, права иответственность. Типовая структура положения:

1. Общиеположения (кому подчиняется и какими нормативно-пра-

вовымидокументами оно руководствуется).

2. Задачиподразделения.

3.Организационная структура подразделения.

4. Функцииподразделения.

5.Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации.

6. Праваподразделения.

7. Ответственностьподразделения.

Должностнаяинструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждойуправленческой должности и содержащий

требования кработнику, занимающему эту должность; составляется на основе единоготарифно-квалификационного справочника. Для составления качественной должностнойинструкции необходимо:

• изучить тепроцессы работы, которые должны быть выполнены по данной должности (на рабочемместе);

• определитьтребования к работнику, который будет занимать эту должность;

• определитьтребования к его знаниям, опыту, то есть составить личную спецификацию.

Дляправильного составления должностной инструкции необходимо иметь описаниедолжности (рабочего места), требования к должности (рабочему месту) на основеанализа и описания должности (рабочего места) и процессов, выполняемыхработником.

Анализрабочего места (должности) — определение наиболее существенныххарактеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной сработником или работой.

Цельописания рабочего места — фиксация данных о содержании работ на конкретнойдолжности: наименование должности, кому подчиняется работник, за когонепосредственно отвечает, общая цель работы, основные направления деятельностии задачи, условия работы и рабочая среда, показатель ответственности. Описаниедолжности (рабочего места) составляет работник СУП (специалист-аналитик).

Правовоеобеспечение СУП состоит в использовании средств и формюридического воздействия на органы и объекты управления с целью достиженияэффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения:

• правовоерегулирование трудовых отношений, складывающихся между работниками и вновьпоступающими наемными работниками;

• защитаправ и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовоеобеспечение СУП включает:

• соблюдениеи исполнение, применение норм действующего законодательства в области труда итрудовых отношений;

• разработкуи утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного,распорядительного и экономического характера;

• подготовкупредложений об изменении документов или отмене устаревших или фактическиутративших силу актов, изданных по трудовым и кадровым вопросам.

Осуществлениеправового обеспечения в организации возлагается на руководителя, а головнымподразделением по ведению правовой работы является юридический отдел.

 

Вопрос 4. Классификация видов стратегии и критерии ееоценки

 

Стратегия предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности.Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них многопроектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которыемогут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долейфинансовых рисков. Для реализации названной стратегии организации требуютсяперсонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себяответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии взначительной степени основан на потенциале персонала организации илиподразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получилоподдержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяквнедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника,занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такойорганизации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий иобеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлениипроектами.

Прием на работу осуществляетсяпреимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высокимпотенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно поиндивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждениеосуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников кнепосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработкеуправленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивациисотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так каксуществует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого ихучастия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста ииндивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана навысоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификацииприветствуется всеми способами.

В рамкахстратегиидинамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации.Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями истабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов такжеявляются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметьадаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию врешении соответствующих задач.

Набор специалистовосуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит наэто возможностей). Он мало формализован, главное —привлечь высококомпетентныхспециалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основанона оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализегруппового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, болееформализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним прирассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенциисотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. Всвязи с расширением сфер деятельности организации существует реальнаявозможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации,продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована длятого, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегиюприбыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постояннуюприбыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий ипри отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации—производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферойдеятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярныйи жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладаетбюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистовпроисходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только теспециалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент(узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набратьперсонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении неявляется необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижениеприбыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных формпривлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбираюторганизации, у которых все или основные направления деятельности находятся вупадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персоналфирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-запредстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значениеприобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболеебезболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю,сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на другихфирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке иреализации решений не предполагается.В создавшихся условиях организация непроизводит набора специалистов.

Вознаграждение работающихосуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никакихдругих форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана накритериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направленийдеятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержаниявыпуска остающейся продукции.

Повышение квалификацииприобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство потрудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работниковуход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курсаприменима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемовприбыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признаниеданной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления иотношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решенийстановится важным.

Набор в организацию непрекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поискграмотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями)рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимыхработников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практикавнутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всемжелающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайнеймере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций иповышение квалификации приобретают большое значение для реализации даннойстратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменениекурса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельностипозволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новыедолжности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегииизменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческойдеятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстрореализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этомнеобходимо учесть, что значительное материальное вознаграждениесотрудников в ближайшей перспективе не реально.

 

Критерииоценки стратегии

Внутренние критерии

Внешние критерии

повышение производительности труда увеличение полученной прибыли улучшение психологического климата снижение процентной ставки улучшение качества продукции и услуг стабильность положения конкурентов на рынке увеличение дивидендов на каждую акцию относительное снижение стоимости сырья увеличение доли рынка сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта освоение выпуска новых видов продукции

Вопрос 5. Планирование потребности в кадрах

 

Сущность кадровогопланирования — предоставление рабочих мест в нужный момент времени и внеобходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями итребованиями производства. Рабочие места должны позволить работающимоптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда,отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечениязанятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Планирование потребности вперсонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования,позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественныйсостав персонала.

Начальной ступенью процессакадрового планирования является планирование потребности в персонале.Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планепроведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и планезамещения вакантных должностей.

Существуетчетыре категории работников, по которым ведется планирование:

1.Действующий персонал;

2.Новички;

3.Потенциальные сотрудники;

4.Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этихкатегорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Категории работников Управленческие действия Действующий персонал

Оценка производительности труда Распределение работников

Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост

Новички

Методы найма Процедуры отбора Введение в должность

Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение

Потенциальные сотрудники

Методы найма Внешние связи

Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала

Персонал, покинувший организацию

Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию

Текучесть персонала

В кадровом планировании выделяютколичественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е.потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационныхтребований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационнойструктуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планированиивыделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки.Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования ипроизводит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих наданные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются целипланирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планированияперсонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок.В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планымероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можноотнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включаетв себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множествонезависимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются вгрупповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4)Методы моделированияобычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. Приизменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различныхсценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность вперсонале планируется посредством определения его расчетной численности и еесравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.Различают:

общую потребность — всячисленность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

дополнительнуюпотребность — количество работников, необходимое в планируемом периодедополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущиминуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планированиииспользуются следующие методы:

1. Балансовый методосновывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, ипотребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собойдвухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источникиресурсов, а в другой — их распределение.

2. Нормативный метод.Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный периодвключаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически методустанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция- наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесениисегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Вопрос 6. Основные теории мотивации персонала фирмы

 

Существуют две категории теориймотивации: содержательные и прцессуальные.

1) Первый подход основывается наисследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются наизучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом ихпроведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можноотнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория иерархии потребностейАбрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, являетсяфундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире.

Основныеидеи его теории следующие:

—   людипостоянно испытывают какие-либо потребности;

—  люди имеют определенный набор потребностей, которые можнообъединить в группы;

—  группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношениюдруг к другу;

—   неудовлетворенныепотребности побуждают человека к действиям;

—   удовлетворенныепотребности не мотивируют людей;

—  потребность, находящаяся у основания пирамиды, должна бытьудовлетворена в первую очередь;

—  потребность более высокого уровня начинает активно воздействоватьна человека после того, как в основном удовлетворены потребности более низкогоуровня.

Наглядноидеи теории потребностей А. Маслоу представлены на рисунке 2.

/>

Физиологические потребности. Кданной группе относятся потребность в пище, потребность в воде, потребность ввоздухе, убежище, отдыхе и т.д., то есть те, которые человек долженудовлетворить для выживания и поддержания организма в жизнедеятельномсостоянии. Люди, определенное время работающие в основном из-за потребностейэтой группы, мало интересуются содержанием работы и сосредоточивают своевнимание на оплате труда. Для управления такой ситуацией необходимо, чтобы минимумзаработной платы обеспечивал выживание.

Потребности безопасности. Этожелание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, иметь хорошеежилье, быть защищенным от боли, стихии, террора. Для управления даннымипотребностями следует создавать систему социального страхования, оплачиватьтрудовую деятельность выше прожиточного минимума.

Потребность принадлежать копределенной социальной группе. Человек стремится к участию в совместныхдействиях, он нуждается в любви и дружбе, хочет быть представителемопределенной социальной группы и иметь некоторый уровень общения. Дляуправления такими потребностями необходимо создавать условия для общения.

Потребность признания иуважения. Люди испытывают сильное влияние этой потребности, хотят иметьавторитет и быть лидерами. Здесь при управлении надо использовать наиболеедейственные формы морального поощрения, непрерывно выражать признание ихзаслуг.

Потребность самовыражения.Данная группа людей открыта к восприятию себя и окружающих, она созидательна инезависима. Человек тяготеет к наиболее полному применению имеющихся знаний длясамоутверждения в своем деле.

2) Второй подход (процессуальныетеории мотивации) рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируетсято, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбираетконкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существованиепотребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими(теория ожидания,, справедливости, модель Портера – Лоуэра).

Теория ожиданий В.Врумабазируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственнымнеобходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет кудовлетворению или приобретениюкакого либо блага, которое ему необходимо в данныймомент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связанос выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то илииное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и какихрезультатов он добивается. На практике это означает, что работник должен иметь устойчивоепредставление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что изрезультатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, чторезультаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствииодного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложнымили же даже неосуществимым.

Теория справедливости. Ееосновные постулаты:

— Люди оценивают своивзаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

— Неэквивалентность вклада иотдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

— Люди, не удовлетворенныесвоими отношениями, стремятся восстановить справедливость

Модель Портера-Лоулера. Одиниз наиболее важных выводов Портера-Лоулера в том, что производительный трудведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворениеспособствует достижению результативности труда, иными словами, более довольныерабочие лучше трудятся.

 

Вопрос 7. Работа с резервом в фирме

Наличиекадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практическиобоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащиезамещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировкуспециалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направленияхи уровнях в системе управления.

В связи сэтим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошоподготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации,способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективноерешение стоящих перед ними задач. По своему качественному и количественномусоставу резерв руководящих кадров должен отвечать действующиморганизационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резервсоздается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функцииуправления на конкретном уровне.

Формированиерезерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся наобъективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествахкандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссийдолжен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельностиспециалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особоевнимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательнойподготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувствуответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать ипринимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резервучитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обученияв системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестированийи т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительныенагрузки.

Работа поформированию резерва складывается из следующих этапов:

1.Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценкаделовых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3.Определение кандидатов в резерв.

4. Принятиерешения о включении в резерв.

5.Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящимиорганизациями.

Приформировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования,предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист,учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретномслучае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту