Реферат: Стратегическое планирование
Российская Академия Государственной Службы
при Президенте Российской Федерации
филиалФедерального государственного образовательного учреждения высшегопрофессионального образования«Северо-Заподная Академия Государственной Службы»
в г. Выборге (Ленинградская область)
Рефератна тему: Стратегическоепланирование
предмет: Прогнозирование и планирование
Протасова АнастасияВладимировнапреподаватель:проф. Ходачек В.М.
г. Выборг
2007
Введение
Стратегическое планирование в качестве процесса практическойдеятельности общества
В системе управления социально-экономическими процессами,происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, вобеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое местозанимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальнойэкономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментамиреализации политики соответствующих субъектов управления. Именно они позволяюторганизовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижениюпоставленных (перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.
Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем иэлементов, определяется положением, которое планирование занимает в системеуправления.
Как известно, сущность любого явления или процесса проявляетсяв его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделатьвывод о том, что двойственная функция управления «подготовка и принятиеуправленческого решения» означает, прежде всего, практическую работу попостановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработкумер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность иесть не что иное, как планирование.
Двойственнаяфункция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место всистеме всех его функций. Аргументами в пользу такого утверждения являются:во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляетсяуправленческое решение по поводу реализации которого в последующем и становитсявозможной сама управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы поподготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самихэтих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всейуправленческой деятельности; в-третьих, управленческое решение, являяськонечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим черезнастоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемыхпроцессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элементуправления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том,что планирование — центральное звено в системе управления.
Стратегическоепланирование, рассматриваемое как процесс практической деятельностисоответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее егосущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов,проектов стратегических программ и планов.
1. Планирование и прогнозирование
1.1 План и планирование
Термин «план» образован от аналогичного словалатинского языка «planum» и дословно означает «плоскость». Дляэффективных действий менеджеру необходимо иметь опору (базу), котораяопределяет совокупность всех заданий для всех участников экономических исоциально-психологических процессов, выполнение которых приводит организацию кцели. План действий становится организационной базой для направленных действийлюдей. План появляется только тогда, когда менеджер точно знает, что он должени обязан делать, к чему менеджер должен стремиться в своей работе, к чему онпризывает членов коллектива организации.
Стадии стратегического планирования
Выделяют пять основных стадий стратегического планирования,которые включают в себя:
• формирование предпосылок изменений путем периодическогопересмотра миссии и целей корпорации;
• постановку проблемы за счет пересмотра целей, их значимостии сроков достижения;
• формирование долгосрочной стратегии (новые производства,вертикальная интеграция, зарубежные партнеры, совместные фирмы, уточнениекомплекса «продукт — рынок»);
• составление среднесрочных планов;
• разработку скользящих краткосрочных планов.
Необходимо отличать «долгосрочное» планирование от«стратегического»: первый термин не определен, а второй точноотражает переход от одной модели продукции к другой, от одного поколениятоваров к другому.
Основой стратегического планирования являются моделипостроения «деревьев» целей и сценариев планирования, разработкипланов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных вариантовхозяйственного поведения организаций. Исходный отличительный принципстратегических планов организаций — построение плана «от прогнозируемогобудущего — к настоящему» (а не от прошлого к будущему на основеэкстраполяции и иных упрощенных подходов).
Концепция стратегического управления организацией(корпорацией, фирмой) и стратегическое планирование рассматриваются какорганичное сочетание прогнозируемых целей и организации ресурсов для ихдостижения. Прогноз выступает как самая трудная и наименее надежная частьпланирования. Роль статистических методов в процессах планирования велика, ноее значимость всецело определена надежностью и полнотой статистики.
2. Стратегическое планирование предприятия
2.1Сущность стратегического планированияКаждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики,стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постояннойприбыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий,адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурснымвозможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия — этообобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достиженияпоставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономическойорганизации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способових достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общиенаправления деятельности.
Термин «стратегия» в переводе с греческого означает«stratos» — войско и «ago» — веду.Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждаетбоевой характер предпринимательства.
Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейшиххарактеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечаютсущности понятия:
· средстводостижения конечного результата;
· объединениевсех частей организации в единое целое;
· охватвсех основных аспектов деятельности фирмы;
· обеспечениесовместимости всех планов фирмы;
· пландействий;
· прикрытие,т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
· порядокдействий, т. е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен бытьобеспечен в любом случае;
· позицияв окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
· перспектива,т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
· результатанализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определениевозможностей и препятствий ее развития;
· заранееподготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.
Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться,чтобы она отвечала ряду требований:
· содержалаясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
· былообозначено скоординированное руководство;
· поддерживалапрогрессивную инициативу;
· главныеусилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
· обеспечивалагарантированные ресурсы;
· предусматривалагибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсовпри достижении максимума результата.
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей иудобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще незначит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а изреальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакцияфирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.[1]
Стратегия не может быть простым определением желаемых целей иудобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще незначит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а изреальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего реакцияфирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешнейи внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка иопределения возможностей фирмы в их удовлетворении.
Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплексаподходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Толькопосле принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в видестратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в областимаркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления,определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.
Стратегия фирмы может развиваться, и после ее утверждения. Невсегда сразу удается в ней продумать все до мелочей, и затем долгое время житьбез изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. Атак как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бываютвзлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулированиии другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъектапредпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надореагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегическиениши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развитияфирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения,а также возможность реагирования на ключевые новшества.
Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет своюстратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, неможет быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в средехозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия,его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенныепространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные дляих реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятиесуществовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бынеобходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствованиядинамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтомустратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средствомадаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этихизменений.
Современное понимание стратегии исходит из необходимостисохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишьформирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Онане увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так какнеизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии являетсястратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальноеподтверждение выбранной стратегии развития фирмы.
Стратегическое планирование представляет собой, во-первых,процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определеныцели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, этоуправленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствиямежду целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу.Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, врезультате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировкирешений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мерпо выполнению этихпланов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений вдеятельности фирмы.
Стратегическое планирование характеризуется следующимиособенностями. Оно:
· включаетмногообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом планеподразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный,краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства,персонала и др.;
· являетсямногоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множестворешений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение,б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в)распределение и перераспределение ресурсов;
· являетсяфункцией направлений, а не времени;
· отражаетинновационный характер плана;
· содержитсовокупность глобальных идей развития фирмы;
· предусматриваетперспективное направление развития;
· диагностирует«узкие места» бизнеса;
· определяетосновные виды деятельности и политики фирмы;
· длякаждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общейстратегией развития фирмы;
· служитосновой для любого другого вида планирования, так как является основополагающимплановым документом в фирме;
· предусматриваетединую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
· координируетусилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласованиедействий создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсовфирмы;
· предусматриваетальтернативные действия на долгосрочный период;
· содержитсистемный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
· предусматриваетразработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
· устанавливаетконтрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.
В таком масштабном и системном документе, каким являетсястратегический план невозможно в деталях и конкретно описать все будущиедействия, необходимые для каждого исполнителя. Поэтому в нем всегда остаетсяместо для элемента неопределенности, обусловливающего вероятность различнойинтерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков такого подхода вметодологии стратегического планирования необходимо наличие обратной связи,которая должна позволить в будущем контролировать и, в случае необходимости,адаптировать изменения в цепи отношений «идея — действия».
Не существует единой унифицированной формы составлениястратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистовконкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед нимизадачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации вовнешней среде, от знания ими методологии разработки этого документа.
В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана отдругих? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом, прежде всего,касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схемдействий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся ктому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокамосуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является болеевысокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемыхдействий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разнуюметодологию, обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указаннымвыше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены болееглобально и системно, причем на разных уровнях управления.
Существуют принципиальные различия между стратегическим итактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планированияявляется — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее делос конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмыдля достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается наконкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, онименее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем.Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.
Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь междустратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем,что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.
Разработка стратегического плана в фирме осуществляется сакцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, атакже делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь являетсяболее значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знатьустановленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условияхозяйствования, в которых они будут работать.
Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, инельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеетсвои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнениистратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальныйдокумент бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволитпроявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другаяопасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированиемдемократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участиеперсонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей егопретворения на местах конкретными исполнителями.
Такимобразом, применение фирмой стратегического плана, как документа еестратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимыенаправления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однакопроцесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана,требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихсяобстоятельств бизнеса.
2.2 Классификация (типизация) стратегических планов
В условиях рыночной экономики развитие фирмы можетосуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получениеприбыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность вотносительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегиии отражения ее в планах фирмы.
Навыбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутреннейсреды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли ифирмы и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию,отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит всходных ситуациях.(См. Рис. 2)[2]
При выборе стратегии фирме приходится считаться собщественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство ирегулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельностифирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания идавления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление нафирму оказывается со всех сторон. Это и различные социальные институты,статьи-расследования, последствия негативного мнения фирмы о себе переднеблагоприятными политическими мероприятиями, общество, проявляющее заботу оздоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходови угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды,влияющие на выбор стратегии фирмы, показаны на (рис. 2.)
Привлекательность отрасли и уровень конкуренции —существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этихфакторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентнойборьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менеепривлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять своиинвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирмаможет предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление наконкурентов, внести изменения в политику «цена—стоимость—прибыль»,внедрить новые технологии и т. д.
Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть итипов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобстваисследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практикеболее или менее массово применяемых различными организациями. Типыстратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет ихклассифицировать. Рассмотрим их подробнее.
1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: 1)корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.
Корпоративная стратегия является общим планом управленияфирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ееразработка предусматривает обычно четыре вида действий:
· действияпо достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет лидиверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности илираспространится на многие, что и определит позицию компании в каждой изотдельных отраслей;
· действияпо улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работаетфирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности идоходности в долгосрочной перспективе;
· действия,направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственныхфирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя своеполе деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы иканалов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другимикомпаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;
· созданиеинвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области.Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяетпередислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить ихна финансирование новых привлекательных приобретений.
Деловая стратегия нацелена на установление и укреплениедолгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерныследующие направления деятельности:
· своевременнаяреакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике идругих значимых сферах;
· разработкаконкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечитьпрочное преимущество перед конкурентами;
· объединениестратегических инициатив функциональных отделов;
· решениеконкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Деловая стратегия включает любые шаги имеры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии изапросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другиевнешние условия работы.
Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: а)решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе;б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей ивыделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мерпротивников.
Функциональная стратегия осуществляется по управленческомуплану действий внутри подразделения или ключевого функционального направлениявнутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения,финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы засчет определения подходов, адресных действий и практических шагов пообеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Вобщем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой планпоказателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целейделовой и функциональной стратегий.
Операционная стратегия относится к еще более конкретнымподходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи,центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющихстратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управлениезапасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Этистратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.
2. По направленности развития стратегия фирмы может быть:технологической и продуктовой.
Технологическая стратегия характеризуется переориентациейфирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один рядс финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшимпрограммам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: а)анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определениеспециальных мер для отбора технологий, способных обеспечиватьконкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формированиемеханизма трансформации стратегических решений в области технологий вконкретный перечень действий.
Разработка технологической стратегии предусматриваетобоснование:
· основныхпринципов построения стратегии технологического развития;
· целей,задач, проблем, возможных вариантов решений;
· механизмаформирования и осуществления технологической стратегии;
· ролипланирования в НИОКР и др.
Содержательно технологическая стратегия определяетсяразработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новыхвозможностей достижения высокой доходности.
Продуктовая стратегия касается непосредственно освоениянового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру егоновизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявлениетипов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта(возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в)разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективностипрограммы освоения нового продукта.
3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмыможет быть: 1) глубокого проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработкитовара; 4) диверсификации.
Эти типы стратегий наиболее характерны для деловой стратегии (рис.3).[3]
Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок ещене насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добитьсяпреимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегиярасширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новыхрынках. Стратегия разработки товара бывает, эффективна при наличии у фирмы рядауспешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет навысокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется дляустранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.
4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1)наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления.
Стратегия наступления — это стратегия завоевания и расширениярыночной доли. Стратегия обороны — это стратегия удержания существующейрыночной доли. Стратегия отступления — это стратегия ухода с рынка илиликвидации данного бизнеса.
5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1)ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трехстратегий.
Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия,связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.
6. По выбору направления деятельности стратегия фирмы можетбыть: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации.
Стратегия дифференциации характеризуется модификациямипотребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а)сильный маркетинг; б) продуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация фирмы покачеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.
Организационныетребования этой стратегии включают:
· значительнуюкоординацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организациюконструкторских разработок, маркетинга и производства;
· применениесубъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;
· привлечениепрофессионалов, способных к творчеству.
Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Онахарактеризуется: а) значительными инвестициями капитала; б) интенсивным трудом;в) хорошим дизайном; г) дешевой распределительной системой.
Организационные требования этой стратегии предусматривают:
· жесткийстоимостной контроль;
· частыеи подробные доклады об издержках;
· структурированнуюответственность;
· стимулы,основанные на количественных целях.
Стратегия концентрации характеризуется выработкой действийдля узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегияучитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типастратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализацииединой частной цели.
7. Типовые международные стратегии включают такие действия:1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажуее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в однойстране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегииконкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальнойстратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.
8.По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2)товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной и др.
9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: 1)своевременного освоения нового продукта; 2) ориентации на производствооднородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков,выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции,обновления продукции, сегментации рынка.
10. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегияфирмы: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) товарная; 3) ценообразования; 4)взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы нарынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7)внешнеэкономической деятельности; 8) снижения производственных издержек; 9)инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращениябанкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работников и развития хорошихотношений, публичной ответственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровняпроизводительности труда на базе технической эффективности и научныхисследований и разработок.
Все указанные стратегии сферы деятельности ориентированы навнешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.
Внешняя сфера включает следующие стратегии: товарную,ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов,поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек,внешнеэкономической деятельности и др. Рассмотрим их подробнее.
Товарная стратегия определяет методы поиска наиболеепредпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования. Главными задачамиэтой стратегии являются: увязка перспективных задач фирмы с потенциальнымивозможностями рынка и ресурсами самой фирмы; спрос и технология производстватоваров; формирование товарного ассортимента.
Стратегия ценообразования основана: на выработке правилвыбора ценовой политики и приемов ценовой конкуренции, учета процессов спроса ипредложения, методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегияценообразования должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в техили иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эффективной ценовой политикипривлечь покупателей к своей продукции, сформировать потребительскиепредпочтения и приверженность покупателей к марке фирмы.
Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственныхресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбиратьнаиболее предпочтительных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связана состратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемойпродукции.
Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумагзаключается в мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых какв инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапевыбираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов,моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценныхбумаг.
Стратегия снижения издержек заключается в том, чтобывыработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различныхсоглашений, контрактов и договоров, который позволял бы избегать неоправданныхкомандировок, сбора и обработки недостоверной информации, предотвращатьюридические казусы.
Стратегиявнешнеэкономической деятельности обусловливает поведение фирмы на внешнем рынкев роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяетпринципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего встране и за ее пределами законодательства. Основу импортной стратегиисоставляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качествообслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров.
Внутренняя сфера экономической стратегии может бытьпредставлена следующими ее видами.
Стратегия снижения производственных издержек направлена наобеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должнаучитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так иза счет анализа издержек — от процесса производства до потребления.
Стратегия инвестиционной деятельности фирмы позволяетформировать инвестиционный портфель, т. е. совокупность ценных бумаг,принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собойопределенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска ибумаг с фиксированными гарантированными доходами. Инвестиционная стратегияподразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-материальныхзапасов в разумных пределах.
Стратегия стимулирования персонала предусматривает разработкусистем стимулирования работников фирмы. Основу этих систем должны составлятьстимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решенийруководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Стимулыдолжны быть увязаны с конечными результатами деятельности.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)является по существу обобщением всех составляющих экономических стратегийфирмы. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций,«слабых сигналов», предвещающих кризисные явления, и выработка мер,которые оказали бы противодействие этим явлениям.
12. С учетом внешнего окружения и внутренних возможностейможно выделить стратегии: 1) американских фирм; 2) японских фирм.
Вобщем виде стратегия американских фирм основывается на:
· дифференцированномподходе к оценке характеристик выпускаемой продукции;
· удовлетворенииконкретных потребностей определенной категории пользователей;
· обеспечениинизкой себестоимости производства.
Стратегия японских фирм строится на:
· полученииприбыли от вложенного капитала;
· созданиисообщества сотрудников фирмы.
Считается, что обычно японцам трудно довести стратегическиепланы до отметки «принято», но в то же время американцы подчас судивлением узнают, что уже до момента принятия плана японские партнеры успелипредпринять ряд конкретных шагов по их реализации. Еще больше их удивляет то,что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее ис меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах. Японцы больше временизатрачивают на принятие решения, готовя им поддержку, но быстро начинают этапреализации.
Такимобразом, существует множество типов стратегий, применяемых фирмой впланировании. Выбор типа определяется всей системой сложившихся факторов предпринимательства.Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования стратегии. Ееконкретная структура строится фирмой самой, как правило, на основе традиционносложившегося подхода, отражающего опыт других фирм, но с учетом реалий среды хозяйствованияконкретного объекта.
2.3Особенности методологии стратегического планирования
стратегическийпланирование моделирование долговременный
Обоснованиестратегии основано на использовании общих подходов методологии планирования.Однако стратегическому плану присущи некоторые свои особенности.
Методологически в сложившейся практике стратегическогопланирования можно различить два основных подхода: а) жесткий формализованный иб) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б.Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, ещенедавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил иинструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которойхарактерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданнойфункции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностейуправления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастаютвозможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимсяусловиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана можетбыть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае,если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте,отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегическогопланирования и др.
При разработке стратегического плана рекомендуетсяпользоваться следующими правилами:
1. Правила целей и задач. При оценке результатов деятельностифирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели»и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат,который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическомпланировании — это управленческое решение, направленное на достижение целейфирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач,устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.
2.Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешнейсредой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какуютехнологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образомдобиваться превосходства над конкурентами.
3. Правила организационной концепции. Они устанавливаютотношения и процедуры внутри фирмы.
4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирмабудет вести свою повседневную деятельность.
Процесс стратегического планирования представляет собойзамкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативныхцелей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения кпереформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходитнесколько этапов, осуществляется в такой последовательности:
1. Анализ среды хозяйствования.
2. Формулировка целей бизнеса.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий и составление графика работ.
6. Формирование бюджета.
7. Мониторинг и корректировка плана. Рассмотрим указанныеэтапы подробнее.
На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирмапроводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап ещеназывается диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из нихте, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор иотслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметроввнешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке.Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:
· анализпотребностей, потребителей, сегментации рынка;
· изучениеконкурентов и их стратегий;
· исследованиетенденций изменений внешней среды;
· оценкурыночных характеристик спроса и предложения;
· характеристикуфирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).
Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабыхсторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, о котором упоминалосьвыше и методика которого в настоящее время является достаточнораспространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующихвнешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличиевнутренних сил для использования внешних возможностей и выявление слабыхвнутренних сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме вдальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.
Пример. Провести SWOT-анализ пивоваренной фирмы длявыявления сильных и слабых сторон ее бизнеса, а также определения возможныхнаправлений стратегического развития.[4]
Расчет. В прил. 4 представлены четыре поля возможностей иугроз фирмы, выявленные ее специалистами в ходе SWOT-анализа.[5]
Поле сильных возможностей
1. Продукция традиционна и любима в регионе
2. Имеется большой опыт ее производства
3. Создана хорошая инфраструктура
4. Есть квалифицированные кадры
Поле сильных угроз
1. Недостаточный опыт рекламы
2. Нехватка оборотного капитала
3. Ненадежные поставщики сырья
4. Широкий ассортимент выпускаемой продукции
Поле слабых возможностей
1. Постоянная работа по модернизации оборудования
2. Увеличение объемов сбыта
3. Выход на новые рынки сбыта
4. Ожидающийся подъем экономики
Поле слабых угроз
1. Экономическая нестабильность
2. Слабая законодательная база
3. Большое число конкурентов
4. Проблемы в налогообложении
· Следовательно,при разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:
· дляполя сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильныхпреимуществ фирмы;
· дляполя слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;
· дляполя сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранениявыявленных угроз;
· дляполя слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей ипредотвратить угрозы.
На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своейдеятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планированияфирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будутобоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться ких уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все целивзаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссиибизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производитсяопределение сроков достижения целей.
Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:
а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но ккоторому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;
б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь вобозримом будущем;
в) подцель — результат, который достигается за определенноеболее близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.
К«идеалу» стратегического планирования относят видение, то естьруководящую философию бизнеса, и миссию. Видение представляет собой обоснованиесуществования фирмы и обычно объединяет идеалы всех участников плана в единыйэталон ценностей. Этим понятие видения пересекается с понятием культуры фирмы.А миссия, в отличие от видения, рассматривается как более конкретный ориентир,для исполнения которого есть ограничение во времени. Миссия также дает общеенаправление деятельности, но с учетом предпринимательских действий в рисковойвнешней среде. Она может включать внутренние и внешние ориентиры деятельностифирмы и сама, в свою очередь, служит точкой опоры для определения других целей.
Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:
· должныбыть достижимыми;
· взависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б)среднесрочными, в) краткосрочными;
· множествоцелей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижениюодной цели не должны мешать достижению другой цели.
Планы не должны представлять собой только то, что было бынеплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должнаиметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходнымпунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию«трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны бытьпривязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются сучетом:
1) уровня показателей, реально возможных при данныхотраслевых и конкурентных условиях;
2) результатов, которых должна достичь фирма, чтобы еедеятельность была успешной;
3) производительности труда фирмы, которую она может достичьпри должном стимулировании ее персонала.
В современной теории планирования выделяют несколько сфердеятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б)инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственныхресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализмперсонала; з) социальная ответственность.
Типовыми целями стратегического плана являются:
· максимизацияожидаемой прибыли;
· максимизацияобъема деятельности;
· увеличениедоли рынка;
· выживание;
· производительность;
· диверсификация;
· качествопродукции (услуг); 4 финансовая стабильность;
· выходна новые рынки;
· научныеисследования и разработки;
· личныеамбиции руководства фирмы.
Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. Впредпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которыхлидируют цели получение прибыли, создание и поддержание конкурентногопреимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьмаважной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность иэкономическую устойчивость фирмы.
Экономические задачи стратегии предполагают эффективноедостижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяетцель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой являетсясовокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегдаограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечитнаибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической целивсегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того,чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономическиезадачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использованияресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния надостижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляютсяресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния наживучесть фирмы в долгосрочной перспективе.
Цели стратегического плана будут значимы, если высшееруководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало;во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал;в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.
· Целифирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ееклиентам. Пример 51. Целями корпорации IBM являются:развиваться такими же темпами, какими развивается производство компьютеров встране;
· Производитьсамую дешевую продукцию в отрасли; * предоставлять потребителю самуюсовершенную технологию;
· Обеспечиватьполучение высоких прибылей. Для достижения указанных целей руководствокорпорации опирается на следующие принципы:
а) уважение к человеку (клиенту, сотруднику, поставщику идр-);
б) стремление к совершенству;
в) превосходство в обслуживании клиентов.
Понятно, что достижение таких диаметрально противоположныхцелей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требуетсложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.
Выбор целей стратегического планирования обычноосуществляется после завершения анализа среды. Иногда это может происходить ираньше. Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегическогоплана. Различают цели следующих стратегических уровней:
1) миссии бизнеса (корпоративной стратегии);
2) деловой стратегии;
3) функциональных стратегий;
4) операционных стратегий.
Миссия (роль) бизнеса — это совокупность целей, во имякоторых товары фирмы производится, и продаются в масштабах, адекватныхпотребностям рынка. Иногда формулировка миссии фирмы, как это было видно напримере IBM, может быть достаточно общей. Однако она всегда отражаетособенности работы фирмы и включает ее индивидуальное понимание своейперспективы. В стратегическом планировании может быть двоякий подход киспользованию цифр при определении целей. Так, в ситуации неопределенностицифры обычно играют подчиненную роль, а главное место занимают формулировкикачественных аспектов. В ситуации определенности — наоборот; здесь доминируютцифры над качественной аргументацией цели.
Содержание миссии определяется исследованием факторов средыхозяйствования, которое отражает философию бизнеса, описание продуктов илиуслуг, характеристику рынков, подцели деятельности, выраженные в терминахвыживания, роста и доходности, технологию производства, желаемый имидж фирмы.Наличие миссии характеризует высокоразвитый уровень предпринимательства иобычно встречается в фирмах, уже добившихся определенного успеха вдеятельности.
Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии,которая аккумулирует цели как узловые задачи развития. Таким образом видно, чтоподчиненные цели выступают по отношению к главенствующей над ними цели какзадачи стратегического плана, как обоснованное управленческое решение на уровнецелей и подцелей, в том числе в функциональных стратегиях.
Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуютболее конкретные направления деятельности. На их основе будет строитьсяполитика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегиидетализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в областимаркетинга, сбыта, производства, НИ-ОКР, инвестиций, финансов и персонала всоответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональныхстратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но ируководством среднего и низшего звена.
На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирмасравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа средыхозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Такимобразом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работаможет происходить по трем направлениям:
1) оценка изменений, воздействующих на аспекты текущейстратегии;
2) определение факторов угроз текущей стратегии, в том числесо стороны конкурентов;
3) определение факторов возможностей для достижения общихцелей бизнеса.
Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы внастоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее местофирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущемместа фирмы.
Затем выбирается вид стратегии, который во многом определиткруг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целейбизнеса.
На четвертом этапе планирования проводятся экономическиерасчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатываетсянесколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б)сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемыхресурсов; в) выбор оптимального варианта.
После выбора окончательного варианта стратегического планапроисходит его доработка и формализованное описание.
На пятом этапе стратегического планирования разрабатываетсяпрограмма действий и составляется график работ. Программа действий — этонамечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы длядостижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируютсязадачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержитчрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшегозвена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых,устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зренияфинансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспеченияресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графикеочередности работ.
На шестом этапе планирования составляется бюджет(бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно инедооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1)стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередьфинансовых.
Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет использоватьсяи как средство контроля за исполнением плановых показателей.
На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который неявляется стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки длясоздания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б)разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.
Планы должны отвечать поставленным целям и иметьуправленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны бытьопределены в количественно измеримых показателях и содержать предельныезначения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в нихформулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышениеэффективности», «снижение издержек», «увеличение объемапродаж», которые не определяют количественные и временные границы.
Элементы стратегического планирования могут представлятьсобой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этаповрасчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегическогопланирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, посколькуиз-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из нихможет повторяться несколько раз, а их очередность только показываетпоследовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется исодержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательскойработы.
Процесс планирования требует большой гибкости иуправленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал немеханически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески испособен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Таким образом, методологически различают жесткую и гибкуюсхему построения стратегического плана, причем вторая схема являетсяпредпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процессстратегического планирования осуществляется поэтапно в определеннойпоследовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительнаяроль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходитпосредством адресных управленческих решений, называемых задачами.
2.4 Практика использования стратегических планов
Начало практики стратегического планированияпредпринимательскими структурами России было связано с переходом откомандно-административной модели к рыночной модели экономики. Полнаясамостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческихрешений долго ставила в тупик многих руководителей российских предприятий. Ихнеподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельностивела к возникновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимныенеплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темповнаучно-технического прогресса и спад промышленного производства.
Впервые организованный бизнес в мире столкнулся снеобходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса,когда стали отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороныдругих. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, чторуководство фирмы впустую истратило огромные ресурсы, которые уже никогда недадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обостряетсяконкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добитьсябольших конкурентных преимуществ.
Десятилетия российские предприятия работали, решаяоперативные и текущие вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однакопри отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческогорешения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешнейсреды, далеко идущие последствия управленческих решений без опоры настратегические цели лишают тактические действия обоснованности ипоследовательности. Это и привело многих руководителей отечественныхпредприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, кнеобходимости использования стратегического планирования.
Стратегическое планирование еще относительно молодо вэкономике нашей страны. Можно считать, что предпосылкой для его развития вРоссии стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшеевозможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее,связывая текущую деятельность с более масштабными задачами.
В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теориистратегического планирования его сущность раскрывается как определениедолгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещениересурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах(70—80-е гг.) понятие стратегического планирования уже теснее увязывается спроблемами конкурентной борьбы. Но это не означает, что сущностьстратегического планирования заключается только в развитии конкурентногопреимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемыстратегического планирования.[6]
Разные авторы по-разному подходят к раскрытию ролистратегического планирования в деятельности фирмы.
Классический подход, имеющий почти вековую историю встратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмына основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход невскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решаетсятолько в рамках системного подхода, когда фирма рассматривается как открытаясистема. В такой системе можно исследовать соответствующим образом состав,структуру, внутренние отношения, процессы организации и обмена между ней иокружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратегическогопланирования заключается в поиске рационального использования возможностейсистемного подхода, имеющего стратегическое значение для фирмы.
Другие авторы считают, что стратегическое планирование — этопроцесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней средыхозяйствования. Его цель — помочь фирме капитализировать свои сильные стороны иминимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегиикритерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особеннохорошо. Поэтому не нужно строить стратегический план на основе тех видовдеятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так какстратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности иконкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности встратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабыестороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличиваютвероятность невыполнения принятой стратегии. Поэтому учет сильных сторондеятельности важен, поскольку он: а) дает возможность максимально использоватьимеющийся опыт; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в)является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакимипреимуществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой планразвития на основе имеющихся преимуществ.
Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы ивлечет долговременные необратимые последствия. И хотя неверное стратегическоерешение можно предотвратить принятием другого решения, но это потребуетзначительных ресурсов, возрастающих во времени. На практике к такимпринципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения илиликвидации производств, коренного изменения профиля или специализациидеятельности фирмы.
Данные обследования ряда российских предприятий (см.подробнее: Кляйнер Г. Механизмы принятия стратегических решения на предприятии.// Вопросы экономики. 1998. № 9)[7]показывают, что к середине 1997 г. примерно 68% предприятий имели определенныйопыт разработки стратегических планов, причем почти у 67% он был положительным.Те предприятия, где стратегические планы не разрабатывались, в качествеосновной причины указывали, что «надо было выживать, а не строитьпланы». Обследованные предприятия отметили следующие трудности, с которымиим приходилось сталкиваться при разработке стратегических планов: отсутствиеметодических пособий и рекомендаций, неподготовленность персонала, сомнения вцелесообразности использования, невозможность освободиться от текучки. Уработников не всегда существуют четкие представления о том, какие решенияследует относить к стратегическим. Есть разные мнения и о том, кто должензаниматься вопросами разработок стратегических планов. Так, 45% опрошенныхсчитают, что этим должны заниматься руководители высшего и среднего звена; 28%— приглашенные консультанты (причем, 27% их приглашали, но остались недовольнырезультатами их работы), 50% ратуют за использование книг по вопросамстратегического планирования, считая, что это самые «покладистые» инедорогие источники знаний. Выводы указанного обследования показали, что средируководителей российских предприятий идея использования стратегическогоразвития находит все больший отклик. Но в то же время ясно, что для того, чтобыстратегический план стал неотъемлемым элементом управления, еще нужна большая ицеленаправленная работа.
На практике некоторые руководители предприятий не видятпринципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Ноони существуют и сводятся в основном к следующему. Процесс стратегическогопланирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых длядостижения будущего. Он может быть рассчитан на длительный период времени. Номожет основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо дляроссийских предприятий, действующих в условиях предельно высокойнеопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическоепланирование не просто сосредоточено на данном периоде времени, оно включает всебя совокупность глобальных идей развития предприятия.
Одним из важных вопросов стратегического планированияявляется вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизньвыбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляютразработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим владельцем,выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существуеттолько в уме предпринимателя и в устных договоренностях с главнымиспециалистами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельныйстратегический план, детально излагая необходимые процедуры, формы и временныефакторы, а также ежегодно его корректируя.
В процессе формирования стратегии ведущая роль принадлежитуправляющему. Как правило, применяются следующие способы выработки стратегии:
1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющийлично выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий сильноевлияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Такаякрайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана в том случае, еслиуправляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необходимосделать и как. Основной недостаток этого способа выработки стратегиизаключается в том, что его масштаб в большой мере зависит от соответствующихдостоинств одного человека.
2. Подход «делегирования полномочий». В этом случаеответственный управляющий передает выработку, стратегии другим. Однако в ходепереговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеетпреимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выборстратегических идей. Недостатком этого способа является то, что управляющийможет быть отделен от процесса выработки стратегии в детализированномпонимании.
3. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способаявляется то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когдаподчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они такжеявляются ответственными за ее работу. В совместном подходе к выработкестратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссоми ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегияпредставляет собой консенсус с вариантом, разработанным влиятельнымиподчиненными, у которых есть свой общий интерес в продвижении их собственныхпроектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политическойстратегии.
4. Инициативный подход характеризуется тем, что управляющийлично заинтересован в выработке деталей стратегии и не возглавляет группуразработчиков. Он побуждает исполнителей выработать, защитить и претворить вжизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх.Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижнихорганизационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия,исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулироватьлогическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.
Анализ мировой практики стратегического планированияпозволяет выделить ряд особенностей ее разработки. К ним можно отнести то, чтостратегические планы:
1) обычно содержат только одну стратегию предстоящихдействий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случайизменения первоначальной стратегии, в план обычно не включаются;
2) оценивают все сильные и слабые стороны фирмы при анализеблагоприятных возможностей или опасных событий в окружающей среде;
3) включают данные прогнозов и предположений, которые вдеталях обычно не разрабатываются;
4)не проводят оценку риска, но при рассмотрении различных возможных вариантовдействий риск учитывается;
5) строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаютважнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;
6) отражают данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходахи расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде;
7) дают оценку диверсификации, происходящей в результатевозможных слияний и поглощений фирм на рынке.
Для обоснования единой стратегии развития фирмы используетсятак называемая модель — 7С, характеризующая механизм взаимодействия такихважнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники,стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 10).Совокупностьспособностей См. Рис. 5.
Установление плана — это руководство к действию,показывающее, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за этоотвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил этотак: «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить… Все, чтоизмеримо, может быть достигнуто».
Процесс планирования встречает ряд сложностей при егоосвоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятияпредварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий вфирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимоотношений вфирме и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественнаяреакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционныевзаимоотношения и структуру полномочий.
Стратегические планы в значительной степени зависят отфинансовых целей, намечаемых фирмой, которые должны: 1) обеспечить выполнениевыбранной стратегии;
2) позволить осуществить другие необходимые проекты;
3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Финансовым истратегическим планам принадлежит приоритет, так как они определяют достижениеключевых результатов деятельности. Однако возможны ситуации, когда приходитсяделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовыхпоказателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе.Руководители с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачиваютсвое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами,рассчитанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для техслучаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользуфинансовых показателей, она рискует подорвать свою конкурентоспособность. Рискособенно велик, когда конкуренты нацелены на рост и поэтому уделяют большевнимания достижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.
Но встречается и другая крайность, когда фирма в своихподходах к стратегическому планированию делает необоснованно сильный акцент набюджетных вопросах, которые тоже нужны, но в разумных пределах. Такой подходнивелирует целеустановки общественной роли бизнеса — — вопросы маркетинга икоммерции, и он также не может быть признан рациональным.
Еще одна существенная проблема заключается в том, чтовнедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежнимивидами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В фирме напервых стадиях внедрения стратегического планирования может не быть нисоответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслитьстратегически.
Процесс стратегического планирования требует как формальных,так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценитьвзаимосвязи подразделений фирмы, видов ее деятельности и систему планов,процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководителисреднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Всесвое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависятближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования ивключение в функциональные обязанности руководителей подготовки информациистратегического характера гарантирует успех деятельности. Но с другой сторонынемаловажной трудностью в использовании стратегического планирования являетсяизлишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация,осуществляемая бюрократическими методами, также не дает должного эффекта.
Существенной проблемой внедрения стратегического планированияявляется то, что фирма не располагает необходимой для эффективного егоиспользования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у нее,как правило, отсутствуют компетентные специалисты, способные заниматьсявыработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи,когда у фирмы отсутствует необходимая связь между стратегическим и тактическимпланированием. А если долговременные цели стратегии не охвачены текущимипланами, то невозможно добиться их осуществления. Бывает, что цели тактическогопланирования основываются на статистических данных прошлых периодов,достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необходимая связь с целямистратегического планирования.
Такимобразом, практика применения стратегического планирования российскимипредприятиями связана с переходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятельногопринятия ими судьбоносных решений. В условиях возрастания цены принятияуправленческого решения, когда требуется опора для тактических действий наглавные цели деятельности, неминуемо возникает необходимость использованиявозможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Опытразработки стратегического плана имеют уже около 68% российских предприятий.[8]Некоторые из них предпочитают разрабатывать стратегию самостоятельно, другиедля этого приглашают консультантов. Проблемами разработки стратегических плановявляются такие, как поиск оптимума для соотношения маркетинговых и финансовыхпланов, успехов в настоящем и будущем, излишняя формализация целей развития,отсутствие связи между стратегическим и тактическим планами, отсутствиенеобходимой информации и др. Тем не менее среди руководителей российскийпредприятий идея использования стратегического планирования находит все большийотклик.
Заключение
Представленный реферат посвящен актуальнойтеме связанной с изучением Стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляетсобой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут кразработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочьорганизациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования являетсяинструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Егозадача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения иизменения в организации предприятия.
Списоклитературы
1. ВладимироваЛ.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговаякорпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376
2. Уткин Э.А.,Стратегическое планирование. М., ЭКМОС, 2000, с. 1-41,33-45
3. Дафт Р.Л.,Менеджмент, СПб., Питер, 2002, с.210-269
4. Забелин П.В.,Нестерова П. В., М., ПРИОР, 1999, с. 3-8, 32-58
5. Ефремов В.С.,Стратегия бизнеса, М., Финпресс, 1998, с. 15-23
6. Морозова Т.Г.,Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М.,ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 88-105