Реферат: Набор и отбор персонала

/>САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТСЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ


Контрольная работа

Подисциплине: Управление персоналом

Натему

Набори отбор персонала


Выполнил: студент

Николаев Р.В.


2011год


Оглавление

Введение

1. Привлечение персонала

1.1 Набор персонала: виды и методы

1.2 Лизинг персонала как новый подход кподбору персонала

1.3 Управление процессом набора и отборакадров

2. Отбор персонала

2.1 Технология отбора персонала

2.2 Процессотбора персонала. Оценка эффективности подбора персонала

Заключение

Список литературы


Введение

Набор персонала – однаиз важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не толькокомплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места сучётом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретныеотпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала — этодлительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапууправления персоналом.

Ошибки при подборекадров — особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности- обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий,травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отбореновых работников, — это только часть тех расходов, которые приходится нестиорганизации. Все это, несомненно, указывает на актуальность и значимостьисследуемой в данной работе темы «Набор и отбор персонала».

Целью данной работы является изучение процессапрофессионального набора и отбора персонала для организацииили предприятия.

Объектом исследованияявляется набор и отбор кадров, предметом — приемыи методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса принаборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи,поставленные перед организацией, и решение которых будет способствоватьосуществлению намеченных целей.


I.Привлечениеперсонала

персоналкадры управление

Прием на работу – эторяд действий, предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов,обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленныхорганизацией. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостьюкомплектования штата. При этом одной из центральных задач является грамотнаяорганизация набора и отбора кадров. Набор и отбор новых работников призван нетолько обеспечить режим нормального функционирования, но и закладыватьфундамент будущего успеха организации.

Любая организация практически всегда испытывает потребность вперсонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработкустратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующихмероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения;определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда,способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практическихдействий по привлечению персонала

В процессе набора и создания резерва работников для занятиявакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Спривлечения на работу персонала начинается управление персоналом

1.1 Набор персонала:виды и методы

Набор персонала делитсяна внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подаватьзаявление о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда,публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства потрудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся наподготовке кадров в нужной области.

Внутренний наборсостоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняяпубликация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающийперсонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутреннийнабор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядкесочетаться в той пропорции, которая будет выгодна предприятию на данном этапеего развития.

Внешний набор позволяетсоставить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников тогоили иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокогокласса.

Внутренний набор способствуетразвитию работающего персонала, повышает удовлетворённость трудом,сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу испецифики работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельныхспециалистов, требует меньших материальных затрат.

Одной из форм внешнегонабора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старшихкурсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов дляпоследующей работы в сфере того или иного бизнеса, для прохожденияучебно-производственной практики на тех предприятиях, где существует остраяпотребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества выгоднаобеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможностьпредоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу полученныхзнаний. А во-вторых, предприятие, принимающее на практику студентов, сможетпровести определённый отбор соискателей и составить свой резерв кадров.

Методы внутреннегонабора также могут быть разнообразны. Так, если целью является просто замещениевакантной должности, тогда отдел по работе с персоналом может проинформироватьвсе подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого изработающих. Другой метод внутреннего отбора характеризуется перераспределениемработающего персонала по иерархической лестнице, за счёт приглашения на болеевысокую позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такойзадачи необходимо иметь точный профессиональный профиль данной должности ирезерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещениевакантной должности.

Чтобы отобратькандидата на определённую должность, необходимо иметь достаточную информацию оработе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему ирезультатах, которых он должен достичь.

1.2 Лизинг персоналакак новый подход к подбору персонала

Рассмотренные вышеметоды набора персонала, представляют собой традиционное понимание этогопроцесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходовк подбору персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мироваяпрактика показывает, что лизинг персонала находит активное применение приработе с человеческими ресурсами.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временногопривлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения ииспользования лизинга персонала. Чтобы решить проблему несоответствия наличныхтрудовых ресурсов и потребностей организации в них, необходимо разработатьпрограмму изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсовпредприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей вперсонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работуспециалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

Выбор конкретного мероприятия зависит от спецификипотребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовыхресурсов. Важную роль играют такие параметры:

• категория персонала иперечень требований, выдвигаемых к кандидату;

• положение специалистав оргструктуре организации (поле деятельности и принятия решений даннымспециалистом в организации);

• сроки поискаспециалиста. Критерием выбора отдельных форм привлечения служит экономическаяцелесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения долженприходиться максимальный эффект. К лизинговым отношениям в сфере управленияперсоналом прибегают в таких случаях:

1. Организациичасто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов.Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамкахбухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, гдесуществуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то,конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительностановится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста илиприбегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, можетпонадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются нарынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе всжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-запотребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.

2. Лизинг выгоден,в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишьпериодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера поперсоналу экономически не целесообразно). Некоторые службы по персоналу, в«обычное» время самостоятельно осуществляющие набор сотрудников, такжеприбегают к лизингу в периоды «пиковой» нагрузки. Если вдруг открылосьнесколько вакансий, идет большой поток резюме и кандидатов, которых надо«просеивать» для дальнейшего собеседования с руководством.

Многие компании немогут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников исталкиваются с тремя основными проблемами:

— сокращением штата ибюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранениипотребности в труде соответствующих специалистов;

— высокой текучестьювысококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политикикомпаний.

В такой ситуациивозникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условияхнайма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизингперсонала — это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решитьэти проблемы.

Существует два видауслуг в области кадрового лизинга:

1) предоставление вовременное пользование отдельных специалистов;

2) формирование штатаорганизации. По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить соперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носиткратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдаетсяперевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако этоделение условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения.

Таким образом, цельлизинга более привлекательна, особенно если речь идет о наборе несколькихсотрудников.

Работая срекрутинговыми агентствами, организация платит за уже найденного кандидата,который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге же оплачиваетсясобственно процесс поиска.


1.3 Управлениепроцессом набора и отбора кадров

Процесс формированиятрудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Компании не жалеютусилий, добиваясь улучшения качественных показателей производимой продукциилибо услуг, настойчиво работают над оптимизацией производственных иуправленческих процессов. Не остается без внимания и сфера формированиятрудовых ресурсов организации. Один из наиболее ответственных ее секторов —подбор персонала. Как и любой процесс, протекающий в компании, он требуетэффективного управления.

Чтобы процесс подбораперсонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации, его нужнопринимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развитиякомпании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегиюуправления персоналом организации; исходя из нее затем формируют оперативные итекущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора.Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает областьдеятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала — дотекущего плана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия,методы и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы.

План организационныхмероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цельподбора;

2) организационныймеханизм реализации мероприятий по подбору;

3) набор конкретныхдействий по подбору;

4)совокупностьматериальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнениямероприятий;

5) график реализациимероприятий.

В целом, накопленнаятаким образом информация дает представление о потребности организации втрудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

1) формой и срокамипривлечения специалистов в организацию;

2) численным составомспециалистов определенной категории;

3) квалификационнымитребованиями к специалистам;

4) сроками поискаспециалистов;

5) бюджетом на поискспециалистов;

6) бюджетом на ихсодержание и развитие.

На основании такойинформации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию,а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалистана конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организацийпредставляет собой многоступенчатый процесс. Для обеспечения четкойуправляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенныеучастки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающиминепосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделовперсонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешниеконсультанты. В результате подбора персонала, появляется потребность в отбореперсонала.


II.Отбор персонала

Отбор персонала — это процесс изучения психологических ипрофессиональных качеств работника с целью установления его пригодности длявыполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора изсовокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия егоквалификации, специальности, личных качеств и способностей характерудеятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимоотличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей наопределенные должности с учетом установленных требований социального института,видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификациятребований различных должностей, видов деятельности под известные возможностичеловека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора,используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, которыйопределяется следующим образом:

/>

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:менеджеры -около /4, профессионально-технические работники — 1/1, клерки — около /4, квалифицированные рабочие — около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Есликоэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При еговеличине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, темразборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, чтоорганизация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.1Технология отбора персонала

Отборработников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностнымкачествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Отборкадров не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего человека длявыполнения конкретной работы; отбор должен быть увязан с философией и практикойуправления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналомданной организации.

Необходимопринимать во внимание не только уровень профессиональной компетентностикандидатов, но и (что не менее важно) то, как новые работники будут вписыватьсяв культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет,чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но неспособного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, склиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Комплексныйподход к отбору новых работников предполагает решение, по меньшей мере, семиосновных задач:

1.Определениепотребности в персонале с учетом основных целей организации.

2.Получениеточной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантнаядолжность.

3.Установлениеквалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4.Определениеличностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения даннойработы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценкекандидатов.

5.Поисквозможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методовпривлечения подходящих кандидатов.

6.Определениетого, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодностькандидатов к работе в данной должности.

7.Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе ворганизации.

Независимоот типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процессотбора, готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когдаколичество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отборастроится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита,последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступаютдругим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к тому моменту, как кандидатыподойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денегпроцедурам отбора (например, таким как собеседование, медицинский осмотр), вчисле претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальнымхарактеристикам полностью устраивают работодателя.

Припроведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работниковкомпании, чтобы у них было достаточно времени для спокойной работы с каждымкандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления совсей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы,стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделеноспециальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция иосвещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехникии др.

Анализработы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров.

Анализработы позволяет:

•разработать должностные инструкции;

•определить требования к должности;

•        установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующиевакансии.

Должностныеинструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполнятьсяработником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляетданная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя,ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации,квалификационные требования к работнику.

Требованияк должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобыуспешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физическиехарактеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальныеспособности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а такжедругие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочийдень, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно,что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикамкандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования кдолжности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требованияк должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом навакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны сдолжностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобывыяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы.Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатови при принятии решения о приеме на работу.

2.2 Процесс отбора персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами,производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составлениедостоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиямидолжности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов надолжности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичноевыявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентовмаксимально сужается и формируется резерв, с которым и производится вдальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик,рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощьюоценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентовявляются: выбор наиболее подходящих дляорганизации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта надзатратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданийпривлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаютсяследующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствиенадежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретациявнешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красивоговорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному изкачеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнеедоверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различнымиспособами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров илина место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит сними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальнымспособом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должнасовпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить егосовместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группойпретендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюироватьодновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могутоказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимовыяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт,установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можноизвлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качествеинтервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводитсясобеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулироватьвопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливатьсвой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательнослушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником,резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученныесведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создатькомфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характерпредлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросыпретендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы(формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановкус целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать скандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делатьв их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имяпретендента; не показывать своего отношения к его личным документам;обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее;скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние;научиться отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специальногобланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематическойбеседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятсятолько основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведениитакойбеседы имеется опасность отклонения от темы инепоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата — такойвид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнейситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации — претендентупредлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие ианалитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам — в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех илииных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производитсяпо заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 %времени. Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств,необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц,проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента,производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно вформе вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода являетсятенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минутбеседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение навпечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт привстрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя надолжность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдатьи за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и какговорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решениеследует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях,предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов,которые являются важными критериями отбора.

После этого заявитель направляется на следующую ступеньотбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование являетсяпервым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходитотсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся вособо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, изкоторых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкетеявляется основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится(в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отборавыявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальнымквалификационным требованиям; соответствие практического опыта характерудолжности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностныхобязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которыемогут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получениидополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобыопределить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работекандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные опродолжительности отработанного времени у последнего работодателя,продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашиваетсяточная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения обисточниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующихработе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятсяпредметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании спретендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут бытьразными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются вбольшей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессесобеседования.

Тестирование как способ отбора претендента.

Одним из методов, используемых для облегчения принятиярешения по отбору, являются тесты. Психологи и специалисты по персоналуразрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума,необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточнонадежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, тодостаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которыесчитаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучшихкандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполненияработы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться,усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодностьпретендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемомместе, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровеньумственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память,коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов изаданий.Различают следующие виды тестов: тесты нафизическую способность; тесты на умственную способность (общие и специальные);имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило дляотбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающиезатраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровеньумственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться,квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни,а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходныерезультаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводитьнесколько раз и в разныедни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценкесостояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокимииздержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнениюс негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можносделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо нетолько выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействиена претендентов.


III.Оценка эффективности подбора персонала

Для оценкиэффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использованрядколичественныхпоказателей, характеризующих работуперсонала, приступившего к работе в организации:

— уровень текучестикадров, особенно среди новых работников;

— доля работников, непрошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

— финансовые затраты наобеспечение процесса поиска и отбора кадров;

— уровень нарушенийтрудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные сруководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

— уровень брака иошибок, допускаемых новыми работниками;

— частота поломокоборудования;

-        эффективностьиспользования необходимых материалов, комплектующих;

— уровеньпроизводственного травматизма среди новых работников;

— количество жалоб состороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительнаяинформация о качестве используемой в организации системы отбора кадров можетбыть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работниковорганизации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью,опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, чтотрудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или засчет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателятекучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющихотношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразуже по завершении этого процесса, частично — через определенный плановыйпромежуток времени.

Непосредственно послеокончания подбора могут оцениваться:

1) соответствие планамероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокамвыполнения;

2)степень отклоненияфактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;

3) удельный вес затрати привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

4)общий уровеньрасходов на привлечение одного потенциального кандидата;

5) уровень расходов назаполнение вакансии;

6) другие параметрыоценки.

Через определенныйпромежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уженепосредственно на основании анализа деятельности принятых на работуспециалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

· уровеньпроизводительности труда принятого на работу специалиста;

· доляработников, не прошедших испытательный срок;

· уровеньнарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

· уровеньтекучести кадров;

· информация,поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе сданным специалистом;

· уровеньполомок оборудования, производственного брака, качества использованиякомплектующих и пр.;

· другиепараметры оценки.

Примерная оценка уровняприглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

 

КН = (РК + ПР + ОР):Ч, где

КН – качество набранныхработников, %

РК – усредненныйсуммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новыхработников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новыхработников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей,учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа, процесс подбора персоналаформально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы вдальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управленияперсоналом.


Заключение

Оченьважно постоянно совершенствовать управление процессом набора и подбораперсонала, так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадровогопотенциала организаций. Вкаждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условияпродвижения на вышестоящие должности.

Могу сделать следующиевыводы в результате написания данной работы:

─ на сегодняшнийдень не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организациядолжна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использоватьих в зависимости от конкретной задачи;

─ в связи с тем,что собеседование на сегодняшний день является практически основным методомотбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейнымруководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнитьконкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии илидолжностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования ипредставления заключений;

─ при подбореперсонала в современных условиях необходимо учитывать личностныепсихологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективностидеятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды.Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этогопрофессиональных психологов;

─ при организациисистемы подбора и отбора персонала, нужно усилить внимание к проведениюпрограмм адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляетсобой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательноспланировано и также систематически выполнено, как и любая другая частьпроцедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведетна нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоитьновую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволится;

─ предприятиямнеобходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров,используя различные показатели, с целью своевременного реагирования навозникающие упущения и недостатки при организации работы по набору и отборуперсонала.

Строгоесоблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способовотбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсовпозволит справиться с этой задачей.


Список литературы

 

1. Управлениеперсоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Управлениеперсоналом / Десслера Г. — М.: БИНОМ, 2007.

3. ЦветаеваВ.М. Управление персоналом /В.М. Цветаева. — СПб.: Питер, 2004.

4. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. — М, 2002

5. Управлениеперсоналом современной организации /С.В. Шекшня. – М.: Инт-синтез, 2007.

6. Укрепление кадрового состава // Служба кадров. — М., 2000.

7. Управлениеперсоналом: отбор и найм /И.Б. Дуракова. — М.: Центр, 2008.

8. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М.,2000

9. Управлениеорганизацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и др. М.: Экономика,2003.

10. Планированиеперсонала и прием на работу /С.В. Шекшня. – М.: Инт-синтез, 2007.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту