Реферат: Персонал предприятия как объект управления
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Контрольная работа
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему: «Персонал предприятия как объект управления»
Содержание
Введение
1. Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования фирмы на современном этапе
2. Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания фирмы в условиях становления рыночных отношений в РФ
3. Цели управления персоналом. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
4. Организационная структура системы управления персоналом на предприятии
5. Комплекс предложений по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В условиях становления рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления, — имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Целью данной работы является изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персоналом, как объекта исследования, в современной российской организации и разработка комплекса предложений по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом.
1. Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования фирмы на современном этапе
Для того, чтобы фирма эффективно функционировала на современном этапе развития, ей необходимы человеческие ресурсы.
В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой фирмы (предприятия, организации). Управление персоналом — деятельность, призванная служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток описываются в терминах таких критериев и показателей, как выполнение задач; удовлетворенность работника; длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы); количество острых конфликтов; количество жалоб, а также несчастных случаев. Для того чтобы фирма жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.
В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами [2, c.8].
Управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками — персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.
управление персонал кадровый менеджмент
Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.
Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение.
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.
Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый изучение человека на предприятии, второй разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если на предприятии соблюдаются как минимум следующие условия [2, c.11]:
1) относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
2) имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
3) используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
4) поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
5) применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
6) функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух — и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Становление системного подхода в менеджменте обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.
Отличие управление человеческими ресурсами от управления персоналом заключается в следующем:
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
В XXIвеке можно отметить следующие изменения в сфере человеческих ресурсов предприятия:
от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
от избегания обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску.
2. Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания фирмы в условиях становления рыночных отношений в РФ
Сегодня в России при прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований
В выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
К стратегическим факторам успеха относятся, например:
1) приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
2) превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;
3) высокое качество продукции;
4) использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
5) чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
6) квалифицированный потенциал персонала и т.д.
Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры — это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры — то пространство, где это должно произойти [2, c.15].
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях:
1) все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
2) повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
3) резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
4) в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
1) организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
3) функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
3. Цели управления персоналом. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
Целями системы управления персоналом предприятия являются [1, c.23]:
1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
2) повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
1) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
2) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
3) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
4) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
5) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
6) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
7) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
8) повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Важными направлениями служб управления персоналом являются кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Кадровое планирование обеспечивает:
организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
активное участие работников в деятельности организации.
Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в персонале.
Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.
Привлечение и отбор персонала определяют качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала — процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Управление компетенцией персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:
кадрового планирования — определение качественной и количественной потребности организации в персонале;
привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;
мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;
оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
4. Организационная структура системы управления персоналом на предприятии
Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организации.
Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
В зарубежной практике выделяется несколько вариантов организационной структуры системы управления персоналом. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации [3, c.99].
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом это варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Рис.1. Состав управленческих служб и специалистов при директоре на примере молочного завода
Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами.
5. Комплекс предложений по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом
Эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они сказываются на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников) [4, c.76].
Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:
применения АРМ (или АСУ)«Кадры»;
реализации комплекса процессов управления;
совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.
Внедрение АРМ «Кадры» обусловливает появление эффекта за счет:
получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;
сокращения численности административно-управленческих работников, занятых учетными работами;
принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.
Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.
Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.
Предложения по повышению эффективности деятельности службы управления персоналом:
1) Формирование человеческих ресурсов, имеющих инновационный потенциал и способных адекватно реагировать на организационные и технологические преобразования рынка. В условиях оптимизации численности приоритет при найме персонала предоставлять выпускникам учебных заведений и высококвалифицированным специалистам, которые особенно необходимы для предприятия.
2) При проведении оптимизации численности персонала внимание, в первую очередь, уделять перераспределению численности внутри производства и между подразделениями предприятия. Делать упор на переобучение по необходимым специальностям, а не на сокращение.
3) Потребность в обучении персонала обеспечивать в соответствии с заявками подразделений на основании проводимого кадрового анализа персонала (учитывая стаж работы, опыт, образование, участие работника в программах обучения или повышения квалификации, личная потребность в профессиональном росте).
4) Люди создают разную ценность, а поэтому имеют различную рыночную стоимость — организация должна эффективно дифференцировать сотрудников. Природа не создала людей одинаковыми. Одни из них создают огромную ценность для организаций, другие вносят гораздо более скромный вклад. В современном переполненном информацией мире люди достаточно хорошо знают свою ценность и ожидают от организации адекватного ей внимания. Организация должна выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание. В их развитие и вознаграждение должны инвестироваться значительные средства, создавать наиболее благоприятные условия для работы.
Заключение
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха предприятия. Именно эффективное управление персоналом призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.
Список использованной литературы
1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М., Новосибирск: ИНФРА-М, 2000. — 312с.;
2. Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. — М.: «ЮНИТИ», 1998. — 238 с.;
3. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов: Учеб. пособие для студ. спец. «Менеджмент» / Под ред.А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 1999. — 352с.;
4. Шекшни С. Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом. — 2004. — № 1-2. — С.76-79.