Реферат: Управление персоналом
Введение
Управлениеперсоналом – область знаний и практическойдеятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом(способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное егоиспользование.
Оптимальноеиспользование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается засчёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп ворганизации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и«погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.
Управлениеперсоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления(менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могутвстречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческимкапиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
Управление персоналом включает в себя:
1. Поиск и адаптацию персонала:
– Поискперсонала;
– Знакомствос компанией, правилами;
2. Оперативную работу с персоналом:
– Обучениеи развитие персонала;
– Оперативнаяоценка персонала;
– Управлениебизнес-коммуникациями;
– Мотивациюперсонала и его оплату;
– Организациютруда;
3. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:
– Управлениекорпоративной культурой
Управление персоналом – одна изважнейших составляющих частей современного менеджмента.
Современное управление персоналом – это системаидей и приёмов эффективного построения и управления организациями и проектами,при наличии соответствующих контроллинговых систем.
Контроллинг – это комплексная система управленияорганизацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента иконтроля их эффективности. Контроллинг может обеспечиватьинформационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управленииорганизацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) иможет быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамкахопределённых систем менеджмента.
Современный контроллинг включает в себя управлениерисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационногоснабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых»)индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического иоперативного планирования и систему менеджмента.
Деятельность по управлению персоналом – это целенаправленноевоздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное наприведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условийразвития организации.
В настоящее время можно наблюдать всё большуюориентацию управления на социальную сторону, на интересы работника. Задачи иприоритеты в управлении кадрами предприятия требуют увязки принимаемых решенийне только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей– коллектива предприятия.
На смену широко распространенной практике работы скадрами, используемой в условиях командно-административной системы, и ориентированнойна потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жёстких организационныхструктур, пришли новые модели управления, предусматривающие:
– создание условий для расширения знаний,повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
– использование мотивационных программ прирасширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
– формирование новых моральных ценностей,разделяемых всем персоналом фирмы;
– гибкое и адаптивное использование«человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активностиперсонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Успешное развитие фирмы связано со значительнымповышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительноститруда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценкеэффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм.
В этом заключается актуальность темы курсовойработы. Цель курсовой работы состоит в анализе методов управления и определениимероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналомкомпании. Объект исследования: процесс управления персоналом на предприятии,которое занимается торгово-закупочной деятельностью.
1. Теоретические основы управления персоналом организации
1.1 Концепция управления персоналомДо последнеговремени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практикеотсутствовало и большую часть объема работ по управлению кадрами выполнялилинейные руководители подразделений.
Основнымструктурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отделкадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а такжепо организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ниметодическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы.Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы,отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другимиподразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решениясоциальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Раньше, вусловиях командно-административной системы, службы управления персоналом,рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус,являлись слабыми в профессиональном отношении.
Послеперехода к рынку они выдвинулись на первый план, и в такой службезаинтересована каждая организация.
Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охранытруда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализациикадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи сэтим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросовпереходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлениюпрофессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовыхресурсов.
Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умениеих формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.
Управлениеперсоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяетобобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешнимусловиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналоморганизации. Главное внутри организации – работники, а за пределами –потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто кпотребителю, а не к начальнику и прибыли.
Главнаяцель системы управления персоналом – обеспечениекадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социальногоразвития.
Концепцияуправления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации.Можно выделить три основных аспекта.
- Экономический аспект – дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамкахэтого аспекта ведущее место занимает техническая (в общем случаеинструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а неуправленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означаетупорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющимиопределенный порядок. В сущности организация – это набор механическихотношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано,эффективно, надежно и предсказуемо.
Средиосновных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделитьследующие:
– единстворуководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;
– соблюдениестрогой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненномуспускается сверху вниз по всей организации и используется как канал длякоммуникации и принятия решения;
– фиксированиенеобходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одномуначальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникациии координации;
– соблюдениечеткого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал,отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не можетосуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
– достижениебаланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либоответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующиеполномочия;
– обеспечениедисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаковуважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
– достижениеподчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личногопримера, честных соглашений и постоянного контроля;
– обеспечениеравенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности исправедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своихобязанностей;
– заслуженноевознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате илиперемотивированию.
– Органическийаспект состоит из двух концепций – концепции управленияперсоналом предприятия иконцепции управления человеческими ресурсами. Именноорганический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведяэтот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функцийорганизации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольнойпостепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников,планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работниковуправленческого аппарата, повышение их квалификации.
Гуманистическийподход – исходит из концепции управления человекоми из представления об организации, как о гуманистическом центре, с присущей емуорганизационной культурой.
Организационнаякультура – представление о цели и ценностях,присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов,способов реагирования на окружающую нас жизнь.
1.2Принципы и методы управления персоналом
Принципыуправления персоналом – правила, основныеположения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты впроцессе управления персоналом.
Принципыуправления персоналом отражают требования объективно действующих экономическихзаконов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Такихпринципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляетсяна основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организацияхпринципов:
– научности,демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;
– отбора,подбора и расстановки кадров;
– сочетанияединоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
– линейного,функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Принципыпостроения системы управления персоналом –правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители испециалисты подразделений управления персоналом при формировании системыуправления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщениялюдьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущихим общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективныэкономические законы.
Этипринципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом.Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов можетменяться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принциппозволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод неимеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различаютдве группы принципов построения системы управления персоналом: принципы,характеризующие требования к формированию системы управления персоналоморганизации, и принципы, определяющие направления развития системы управленияперсоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналомреализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условийфункционирования системы управления персоналом в организации.
К основным методам управления персоналом относят:
Административные методы– ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимостьдисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определеннойорганизацией культуре трудовой деятельности. Эти методы воздействия, отличаетпрямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный актподлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно ихсоответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, атакже актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
– Экономические методы – приемы испособы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат ирезультатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование икредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
– Организационно-распорядительные методы –методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Ониоснованы на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальномзакреплении функций.
– Социально-психологические методы(мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).
Методыуправления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности кфункциям управления: нормирования, организации, планирования, координации,регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.
Болееподробная классификация методов управления персоналом по признакупринадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроитьих в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признакувыделяются методы:
– найма,отбора и приема персонала;
– деловойоценки персонала;
– социализации,профориентации и трудовой адаптации персонала;
– мотивациитрудовой деятельности персонала;
– организациисистемы обучения персонала;
– управленияконфликтами и стрессами;
– управлениябезопасностью персонала;
– организациитруда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональнымпродвижением персонала;
– высвобожденияперсонала (увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного илиболее работников по причина экономического, структурного или технологическогохарактера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения ихпрофессионально-квалификационного состава).
1.3 Типыорганизационных структур управления персоналом
Организационнаяструктура управления – форма разделения труда поуправлению производством. Каждое подразделение и должность создаются длявыполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполненияфункций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами нараспоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных заподразделением функций.
Элементамиорганизационной структуры управления могут быть как отдельные работники(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппаратауправления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющихопределенные функциональные обязанности.
Есть дванаправления специализации элементов организационной структуры управления:
а) взависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звеньяструктуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства,научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходяиз характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируютсяорганы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд иуправление, контролирующие все процессы в организации.
Структурауправления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления,сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделениеэлементов управления.
Вертикальноеразделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью идирективными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется поотраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на: подпроцессыпромышленного производства;
– изготавливаемыеизделия;
– пространственныепроизводственные условия.
Организационнаяструктура регулирует:
– разделениезадач по отделениям и подразделениям;
– ихкомпетентность в решении определенных проблем;
– общеевзаимодействие этих элементов.
Схемаорганизационной структуры управления отражает статическое положение подразделенийи должностей и характер связи между ними.
Различаютсвязи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфередеятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, иликооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Взависимости от характера связей выделяются несколько основных типоворганизационных структур управления: – линейная; – функциональная; – линейно-функциональная;– матричная; – дивизиональная; – множественная.
В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководствонижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота,экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требованияк квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Примернаясхема линейной структуры управления показана на рис. 1.1.
/>
Рисунок 1.1.Линейная структура управления
Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связьадминистративного управления с осуществлением функционального управления.
/>
Рисунок 1.2.Функциональная структура управления
В этойструктуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически онане используется.
Линейно-функциональнаяструктура – ступенчатая иерархическая. При нейлинейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощьфункциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно неподчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяетсянаиболее широко.
Иногдатакую систему называют штабной, так как функциональные руководителисоответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. На рисунке 1.3.изображена примерная схема линейно-функциональной структуры управления.
Линейно-функциональнаясистема обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачиуправления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и другихорганах управления, образовывая штабную иерархию.
Этаструктура управления характеризуется:
– высокойцентрализацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
– организациейдирективных связей по однолинейному принципу,
– преобладающимприменением инструментов координации с технической поддержкой.
/>
Рисунок 1.3.Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 1.4.Дивизионы (филиалы) выделяются или по областидеятельности или географически. Дивизиональная структура управления этосовокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию,пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферудеятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственныевопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации,каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полногонабора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономитьсредства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций и лучшеучитывать местные условия.При продуктовом подходе к формированию структурыорганизации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпускекакого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающихна территории, где действует данная фирма. За счет специализации производстваудается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать нареальные потребности рынка./>
Рисунок 1.4.Дивизиональная структура управления
Матричнаяструктура (рисунок 1.5) характерна тем, чтоисполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководительпрограммы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, асейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Онавсе более вытесняет из применения линейно-функциональную.
/>
Рисунок 1.5.Матричная структура управления
Множественнаяструктура объединяет различные структуры наразных ступенях управления. Например, филиальная структура управления можетприменяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная илиматричная.
1.4. Персонал предприятия как объект управления
Персонал (от лат. personalis – «личный»)представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих,а также работающих собственников и совладельцев.
Персонал компании – это один из главнейших ресурсов,обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальнымиресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом,чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкрепленоадекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры,упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременнойпрофессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условиемдля успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов егособственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствованиеи управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджментаорганизации, обеспечивающих его эффективность.
/>Персонал компанииотличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями,капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но вотличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондовчеловеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретаетопыт, навыки и становится лучше.
Персонал организации можно классифицировать понекоторым качественным признакам:
– по месту в управленческой структуре персоналможно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднегозвена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологови пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных),обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т.п.);
– по профессиональной структуре –инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;
– по уровню квалификации – например, рабочие 1– 6 разрядов;
– по половозрастной структуре – мужчины,женщины; работники разных возрастных групп;
– по стажу работы – общему и специальному,работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т.д.);
– по уровню образования – работники с ученойстепенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним,неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.
По характеру труда все категории персонала могутбыть объединены в две большие группы:
Первая группа – работники преимущественнофизического (рабочие); Вторая группа – работники умственного (руководители,специалисты, служащие) труда.
Выполняемые работниками умственного труда операциипо управлению и обслуживанию могут быть техническими (ксерокопирование, делопроизводство),логическими (выполняемыми по известному алгоритму, например, расчеткоэффициента управляемости с использованием формулы), творческими (которые немогут быть строго регламентированы, например, эвристические методы анализа).
Также в кадровое поле организаций, не являясьперсоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, исовет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации,заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.
Персонал предприятия осуществляет функцииоперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами.Руководители обладают всей полнотой власти и принимают решения по всем видамресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качествеэкспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании ресурсовпредприятия. Рабочие и служащие не наделены функциями оперативного управленияресурсами, однако, являясь членами трудового коллектива, имеют возможность(через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию управлениявсеми видами ресурсов.
Необходимо представить следующие признаки персонала– это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны бытьзаконодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественнымихарактеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией ит.п.); целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечениедостижения целей организации.
Система управления человеческими ресурсамипредприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процессуправления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналомявляется служба управления персоналом.
Основой предприятия как социотехнической системыявляются материально-вещественная и кадровая составляющие, общее между которымисостоит в том, что обе они для предприятия являются ресурсами.
В отличие от других видов ресурсов, человеческиересурсы обладают спецификой, определяющей их особые место и роль в системеуправления предприятием. К этим особенностям относятся, прежде всего, ориентацияи самоорганизация.
В процессе управления происходит взаимодействие двухсторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того,кто управляет). Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может бытьпризнано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, впротивном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.
Управление персоналом состоит в осуществлениицеленаправленных воздействий на соответствующие его категории, или отдельныхработников, с целью наиболее успешного решения стоящих перед организациейзадач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.
Принятие решений по персоналу вызывает ответнуюреакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействиязависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которогоформируется ответная реакция. Реализуется не то, что «командуется» сверху, ато, что «воспринимается» снизу.
Организация является социотехнической системой, вкоторой взаимодействуют материальные, социальные, политические и духовныеэлементы жизни общества. Эта система имеет две составляющие:материально-вещественную (техника, технология и т.д.) и кадровую (персонал илисовокупность работников предприятия). Эти составляющие для организации являютсяресурсами. Однако, в отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсыобладают такими особенностями, как ориентация и самоориентация.
Персоналу предприятия как объекту управления присущикогнитивная, катектическая и оценочная ориентация.
Когнитивная (познавательная)ориентация – это способность персонала вычленять из окружающей среды отдельныеобъекты, различая и классифицируя их по месту, свойствам и т.д.
Катектическая ориентация –способность различать объекты, имеющие для персонала положительное илиотрицательное значение с точки зрения удовлетворения его потребностей.
Оценочная ориентация – этоспособность персонала среди познавательно и катектически оцененных объектовпроизводить дальнейший отбор и сравнительную оценку в плане первоочередностиудовлетворения тех или иных потребностей.
Человеческое действие – это самоорганизующаясистема, специфику которой составляют символичность, нормативность, иволюнтаристичность.
Символичность – это наличие таких символических механизмоврегуляции, как язык, ценности и т.п.
Нормативность – зависимость индивидуального действияот общепринятых ценностей и норм.
Волюнтаристичность – иррациональность инезависимость от условий среды и в то же время зависимость от субъективных«определений ситуации».
Присущие персоналу ориентация и самоорганизацияопределяют его особые место и роль в системе управления предприятием.Принципиальные отличия управления персоналом от управленияматериально-техническими ресурсами состоит в следующем.
Управление персоналом осуществляется самимперсоналом. Так, например, принимая решения о режиме труда и отдыха, о порядкевнутрифирменного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивации и т.д.,собрание акционеров, высшее руководство, менеджеры по персоналу устанавливают«правила игры», в том числе, и для себя.
Управляющее воздействие на персонал и реакцияперсонала не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействиеможет дать позитивный результат и наоборот.
Персонал трансформирует управляющее воздействие.Характер трансформации (усиление, ослабление или изменение направления)определяется типом реакции персонала на это воздействие. Иными словами,персонал оказывает влияние на управленческое воздействие, соответствующимобразом корректируя его.
/>1.5 Государственная система управления трудовымиресурсамиГосударственная система управления трудовымиресурсами включает совокупность органов государственной законодательной,исполнительной и судебной власти, которые влияют на формирование и развитиеосновных социально-экономических отношений в стране, и механизм использования ивоспроизводства трудовых ресурсов страны.
Основными задачами государственной системыуправления трудовыми ресурсами являются: принятие законов, регулирующихтрудовые отношения, контроль за их исполнением, выработка и реализация политикив области социально-трудовых отношений в стране, охватывающей вопросы мотивациии оплаты труда, регулирования занятости и миграции населения, трудовогозаконодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и методологииразрешения конфликтных ситуаций.
Как установлено в Конституции РФ, законодательнаявласть обеспечивает принятие законов и других нормативных актов,устанавливающих правила в области трудовых отношений, формирования ивоспроизводства трудовых ресурсов, и контролирует их выполнение.
На органы исполнительной власти возлагаетсяисполнительно-распорядительная деятельность. Систему органов исполнительнойвласти образует Правительство РФ, обеспечивающее на практике соответствиеКонституции Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента вобласти социально-трудовых отношений. Правительство разрабатывает программысоциально-экономического развития страны, формирует федеральные отраслевыеминистерства, ведомства специализирующиеся на вопросах труда и управлениятрудовыми ресурсами. Центральным органом федеральной исполнительной власти,осуществляющим руководство проведением единой государственной политики вобласти труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующимработу по этим направлениям в стране, является Министерство здравоохранения исоциального развития РФ.
Судебные органы осуществляютправосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных сприменением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды:Конституционный, Верховный, Высший, Арбитражный, федеральные суды, Министерствоюстиции.
2. Анализи оценка технологии управления персоналом на примере ООО «Гетцнер»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Гетцнер»
управление персонал организация методика
Фирма «Гетцнер» является обществом сограниченной ответственностью. Создано 19.09.2003 г. Общество являетсяюридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет в «СКБ – банке». Основнымиучредителями ООО «Гетцнер» являются два физических лица.
Торговаяфирма «Гетцнер» – это сеть непродовольственных специализированных магазинов,осуществляющих розничную торговлю и предназначенных для обслуживания населенияи предоставления максимального выбора товаров и услуг.
Юридическийадрес организации: 129090, г. Москва, ул. Щепкина, д. 1/1. ВВолгограде расположены три обособленных подразделения ООО «Гетцнер» – этомагазин «Элегант», магазин «Посольство моды» и магазин «Сток-центр».
ООО «Гетцнер»действует на основании учредительных документов общества и действующегозаконодательства Российской Федерации.
Обществосоздано в целях: получения прибыли, насыщения потребительского рынка товарами, созданияновых рабочих мест, совершенствования рыночной инфраструктуры.
Длядостижения этих целей организация осуществляет торгово-закупочную деятельность.
К основным признакам,определяющим тип магазина, относятся ассортиментный профиль и размер торговойплощади. Общая площадь магазина равна 1080 кв. м.: торговая площадь – 540 кв. м.,складская – 540 кв. м.
Данный видторгового здания обеспечивает: просторные торговые залы, удобную планировку,рациональное направление покупательских потоков, применение комплексноймеханизации работ, создание нормальных условий обслуживающему персоналу.
Организациясамостоятельно формирует свою учетную политику, исходя из своей организационнойструктуры, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности дляосуществления постановки бухгалтерского учета. При этом она руководствуетсязаконодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерствафинансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулированиябухгалтерского учета.
Учетнаяполитика организации определяет и направляет дальнейшую работу всейорганизации.
ООО «Гетцнер»специализируется на розничной торговле мужской, женской, детской одеждой иобувью, а также на продаже сопутствующих товаров: чулочно-носочных изделий, кремовдля обуви, шнурков, ремней, сумок и прочего.
МагазиныООО «Гетцнер» предлагают покупателям широкий ассортимент одежды и обуви. Вчисле поставщиков более двадцати российских и иностранных производителей.Благодаря этому в фирменных магазинах организации представлен ассортимент,ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массовогопокупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднегоуровням.
Формапродажи в магазинах традиционная и метод самообслуживания. Отделамисамообслуживания являются мужской, женский и детский отделы, в свою очередьподразделенные на зоны продаж верхней одежды, легкой одежды и обуви.
Основнымифакторами успешного развития розничного товарооборота в ООО «Гетцнер»являются:
– обеспеченностьтрудовыми ресурсами;
– правильностьустановления режима труда;
– ростпроизводительности труда;
– размещениемагазинов на пути движения людских потоков. Это, прежде всего, центр города,одна из основных транспортных магистралей города – 1-я продольная и торговыйцентр «Диамант».
Для рекламысвоей продукции организация выпускает цветные каталоги, а также небольшиебуклеты, брошюры, с перечислением предоставляемых товаров и услуг. Выходитреклама на местном радио и телевидение.
Службамаркетинга в ООО «Гетцнер» созданас таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать достижениюмаркетинговой стратегии – создание долговременного конкурентного преимущества.Маркетинговые посредники – организации, помогающие предприятию осуществлятьмаркетинговую деятельность – это СМИ, торговые посредники, исследовательскиефирмы и т.д.
Такимобразом, за время существования организация смогла закрепить свои позиции нарынке товаров и услуг, благодаря правильно организованной работе персонала,ценовой политике, продуманной рекламной компании, рациональным управлениемтоварными запасами и грамотными управленческими решениями.
2.2 Структура управления в ООО «Гетцнер»
Структурауправления в ООО «Гетцнер» является дивизиональной (филиальной). Обособленныеподразделения выделяются географически и расположены в семи городах России.
В рамках административных связей руководствоорганизации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения,направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандартыих деятельности, контролирует их выполнение.Финансовые связи реализуются через формированиевнутри организации и последующее перераспределение между её подразделениямицентрализованного фонда денежных средств и через финансовый контроль за правильностьюрасходования денег, своевременностью их поступления и пр.Организационнаяструктура ООО «Гетцнер» определяет задачи, возлагаемые на конкретныхработников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Такимобразом, штат работников состоит из специалистов, которые необходимы магазину.Некоторые совмещают в себе несколько должностей. Например кассир можетвыполнять функции продавца-консультанта.
Организационнаяструктура управления ООО «Гетцнер» представлена на рисунке 2.1.
/>
Рисунок 2.1.Организационная структура магазина ООО «Гетцнер»
Генеральныйдиректор управляет работой всех подразделений организации, контролирует ихдеятельность, соблюдение торгово-технологического процесса в магазине.
Ответственностьза организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательствапри выполнении хозяйственных операций несёт руководитель организации.
Деятельностьработников регламентируется должностными инструкциями, где определены задачи,права, обязанности и полномочия конкретных работников.
Во главе каждогорозничного магазина находится директор, которому непосредственно подчиняютсяадминистраторы, бухгалтер, старшие кассиры, кладовщики.
Администраторнесет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговомзале. В непосредственном подчинении администратора находятся весь персоналторгового зала. Он ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректногоотражения его в учетной системе, используемой в компании; осуществляет контрольнад своевременностью и правильностью оформления первичных документов,отражающих все этапы товародвижения; отвечает за соблюдение стандартовпрезентации товаров, оформление витрин, скидочных компаний, обучение персонала,а так же входит в состав комиссии по работе с некондиционным товаром.
Бухгалтеросуществляет контроль за выполнением хозяйственных договоров, ведет учет ианализ движения товаров и денежных средств, расчеты с поставщиками ипокупателями, рассчитывает и анализирует финансовый результаты, составляетбухгалтерские отчеты, бухгалтерский баланс, ведет счета аналитического учета,текущие счета, начисляет заработную плату работникам организации. Бухгалтеруподчинен старший кассир.
Менеджерсклада организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине;контролирует соблюдение технологий работ выполняемых подсобными рабочими.
Начальникохраны отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личнуюответственность за сохранность материальных ценностей магазина и организуетохрану объекта в не рабочее время.
Старшийкассир отвечает за организацию работы кассового узла, осуществляет учетдвижения денежных средств, ведет своевременное и правильное оформлениепервичных документов.
Продавцы,эффективно и качественно обслуживают покупателей; помогают покупателю вразрешении его сомнений и проблем при выборе товара; предоставляют покупателямнеобходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях иакциях, о работе магазина и компании в целом.
Вколлективе магазина преобладают женщины, они составляют 69% от общейчисленности персонала, это обуславливается спецификой работы торгового зала икассовой зоны, с составе которых работают в основном женщины. Соответственно 31%составляют мужчины – это администратор, кладовщик, некоторые продавцы мужскогоотдела, подсобные рабочие и служба охраны.
По уровнюобразования у сотрудников магазинов преобладает неоконченное высшее образование– 49%, высшее составляет 25%, а средне – специальное 26%. Такое преобладаниенеоконченного высшего образования характеризуется возрастом персонала. Восновном это молодые люди, в возрасте до 25 лет, учащиеся заочных отделенийВУЗов. Из-за этого у большинства сотрудников стаж работы в компании непревышает двух лет (62%), так как после завершения учебы многие сотрудникиувольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими вВУЗе, от двух до пяти лет работают – 27% и только 11% работают в компании болеепяти лет,/>
2.3 Система мотивации –как важнейший элемент управления персоналом в ООО «Гетцнер»
Системамотивации торгового персонала ООО «Гетцнер» включает в себя материальную инематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработнойплаты, дополнительных выплат и системы штрафов.
Системаоплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям.На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы – сдельную иповременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается какпроцент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированныеминимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоеннойкатегории.
1. Размергарантированного минимума устанавливается для каждого региона. В Волгоградеустановлены следующие минимальные выплаты:
Директор –25 тыс. руб.
Администратор– 14 тыс. руб.
Бухгалтер –15 тыс. руб.
Старшийкассир – 10 тыс. руб.
Кассир – 7 тыс.руб.
Продавец –7 тыс. руб.
2.Дополнительные выплаты:
– Процентс продаж. Каждый продавец получает индивидуальную премию, сумма которойрассчитывается с учетом коэффициента К, следующим образом: К = (К продаж * Доля + К посещения *Доля + К плана * Доля), где К продаж – коэффициентпродаж = отношению фактического КП сотрудника (для директоров магазина, общееКП магазина) к запланированному для магазина.
К плана – коэффициент выполнения плана = отношению фактического%выполнения плана к запланированному.
К посещения(КЗП) – коэффициент завершенности покупки = отношению фактического КЗПк запланированному для магазина.
Весапоказателей:
Доля Кпродаж – 0,8; Доля К плана – 0,1; Доля К посещения (КЗП) – 0,1.
– Приперевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процентот суммы превышения плана;
– Заобучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительныйоклад в размере 1000 руб.
3.Социальная программа.
Суть этойпрограммы состоит в прибавке к окладу определенного процента за длительностьработы в ООО «Гетцнер»: 1 год – 5%, 2 года и более – 10%. Оплатабольничных листов за первый год – 60%, за второй и последующие годы работы – 100%оклада.
Такимобразом, социальная программа способствует сохранению в коллективе наиболееопытных сотрудников, что положительно влияет на экономические показатели организации.
Так же, всистеме материальной мотивации ООО «Гетцнер», предусматривается применениедисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.
Данный видмотивации наиболее эффективно влияет на качество работы сотрудника, т. к.непосредственно отражается на его заработной плате.
НематериальнаямотивацияООО «Гетцнер» включает в себя обучение и аттестацииперсонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.
1. Обучениеперсонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическоеобучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучаетпрактическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем местепроисходит быстрее и легче, так как чувствуют он себя более уверенно.
2. Аттестацияперсонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатампринимается решение о возможном назначении на более высокую должность. Принеудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.
3. Конкурсы
Средиперсонала проводятся различные конкурсы, направленные на увеличение объемапродаж. Например:
«Самыйдлинный чек» – наибольшее количество единиц товара продано одному покупателюодним продавцом;
«Продвижениебренда» – продажа наибольшего количества единиц определенной марки товара;
«Итогисезона» – максимальная сумма продаж по итогам сезонов (весна – лето, осень – зима).
«Проведениетренинга» – наиболее качественное проведение обучающего занятия.
Порезультатам конкурсов лучшие сотрудники получают премии в виде: – сертификатана определенную сумму для покупки одежды в магазинах «Посольство моды» и«Элегант»;
– дисконтнойкарты с предоставлением максимальной скидки на покупку товаров в тех жемагазинах;
– бесплатнойединицы товара.
Также, поитогам месяца в торговом зале выставляется фотография лучшего продавца,проводится награждение лучших сотрудников грамотами и памятными знаками отличия(именной бейдж украшенный кристаллами от Swarovski).
4. Карьерныйрост. Занятие вакантных должностей в «Гетцнере» производится на конкурснойоснове. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице отстажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должностипредоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в организации,положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующуювакансии. Компания принципиально не набирает управленцев «со стороны», аобучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокуюдолжность.
Контрольнад мотивационным процессом и введение новых стимулов для сотрудников являетсянеотъемлемой частью улучшения работы предприятия в целом и работы персоналаорганизации.
В 2010 годув магазинах ООО «Гетцнер» проводилось исследование мотивации сотрудников.Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающиенесамостоятельность заполнения методик.
В качествеэкспертов выступали директора обособленных подразделений и администраторы(всего 12 человек). Для них была разработана методика «Оценка мотивации сотрудника».
Изучениеструктуры мотивации работников проводилось два раза: в декабре 2009 года, и воктябре 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета«Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников».
Припроведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:
1) анализдокументов, регламентирующих работу организации ООО «Гетцнер» – позволилописать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру,проанализировать кадровый состав;
2) наблюдение– метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюденияинфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников;
3)анкетирование – позволило за короткое время получить важную информацию омотивации значительного числа работников, дало оценку факторам, влияющим на ихмотивацию; позволило выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала ворганизации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образорганизации, потенциал профессиональной и деловой успешности,социально-психологический климат организации, отношения к труду(удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;
4)экспертный опрос – этоопрос респондентов, которыми являются эксперты – высококвалифицированныеспециалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентноеучастие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.
Проведеноисследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такогомотивационного фактора как административный контроль, связанное с постояннымконтролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взятыдва фактора показателя эффективности работы: средний чек – среднее количествотовара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.
Проведенопрос сотрудников для мотивационной оценки конкурсов проводимых по торговойсети. Проанализированы два командных соревнования «Лучший из лучших» проводимыев 2009 и в 2010 году.
Дляопределения мотивов, связанных с увольнением сотрудников разработана анкета,для заполнения сотрудником, при увольнении. Так же, в исследованиииспользовалась анкета «Оценка текучести персонала» (см.приложение 9), которая позволила проанализировать не только реальную, но ипотенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди ещеработают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском новогоместа работы.
Разработанпроект Положения о «Моральном стимулировании работников», система «Подготовка иподдержание профессиональных знаний на утренних тренингах».
Данныедокументы используются руководством организации для мотивации персонала,формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы инаправления развития компании, требования к сотрудникам и руководству компании,а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности,рассмотрена материальная и нематериальная мотивация.
Кодекскомпании – один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированыведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративныемероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала,в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условияработы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.
2.4 Оценка технологии управления персоналом ворганизацииФормированиеперсонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий поотбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также поповышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается заменавыбывающих работников.
Функцииуправления персоналом представляют основные направления деятельностиорганизации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурсаорганизации.
Функцииуправления торговым персоналом в ООО «Гетцнер»:
– планированиечисленности персонала;
– поиски подбор персонала;
– развитиеи обучение персонала;
– адаптацияперсонала;
– оценкаи аттестация персонала;
– вознаграждениеи мотивирование;
– развитиекорпоративной культуры.
Планированиечисленности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированиюсостава и общей численности работников ООО «Гетцнер» предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочеговремени в предплановом периоде.
При планированиинеобходимого количества работников определяют явочную и среднесписочную ихчисленность.
Явочнаячисленность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобыобеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазинас учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчетвыручки и т.д.).
Порезультатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровнейквалификации в организации составляется штатное расписание.
При решениизадач управления движением персонала особое внимание уделяться предотвращению его текучести.
Поисккандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и наспециализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме.Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опытпрямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персоналаосуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования скандидатом.
Обучениесотрудников проходит в магазине, в течение семи дней. В последующем проводятсядополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.
Для болеебыстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, которыйпомогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Условияобучения и адаптации прописаны в принятом в организации «Положении об условияхобучения и адаптации стажёров».
Так жеуспешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны всеобязанности и права по каждой должности.
Оценкаперсонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдениюкорпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводитсякаждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможномповышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.Вопросы для аттестации персонала магазина разработаны руководством компании.
Системавознаграждения и мотивирования, подробно рассмотренная в предыдущей главе, включаетзаработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы и такдалее.
В компаниидействуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общенияс покупателями.
Системауправления торговым персоналом в ООО «Гетцнер» имеет следующие достоинстваи недостатки:
Изначальнок кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседованиев компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет.Это усложняет работу по при, так как приходиться проводить большое количествособеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкиетребования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровняпрофессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересуетлюдей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требованияпредъявляют компании.
Обучению вкомпании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетныхнаправлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят семидневныйкурс обучения.
Оценкаперсонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личныхпродаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делаетсяпредупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учетахарактеристик магазинов по проходимости и реально возможному обороту, что такжеявляется недостатком.
Наблюдаютсянедостатки и в системе мотивации. Главным из них, является то, что системаматериального стимулирования меняется каждые 1,5–2 месяца, притом данныеизменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто измененияв расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальнуювозможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показываетпрактика, после этого на некоторое время значительно снижаетсяпроизводительность труда и качество обслуживания покупателей. В компанииотсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводитсяизучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того,чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а впервую очередь для увеличения продаж.
3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Гетцнер»
Предприятие заинтересованно в повышенииконкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий итехники, так и наиболее способных работников.
Проведя анализ системы управленияперсоналом в ООО «Гетцнер», можно сделать вывод, что она построена в целомэффективно в рамках реализации всех функций в области розничной торговли.Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы иустранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:
1. Создатьэлектронную базу данных кандидатов на прием. Электроннаябаза данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствиявнутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволитнакапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будетработать как «внешний» кадровый резерв.
2. Увеличить количество обучающих программ и тренингов. Особенно для торгового персонала, кассиров и менеджеров склада, сцелью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения, атакже экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников,обладающих нужной квалификацией.
3. Разработать официальный сайт компании и дополнить его специализированнымразделом «Предложения», доступным только внутрикорпоративным пользователя. В разделе размещаются творческие предложения работников в целяхулучшения работы подразделений и всей Компании.
4.Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Что позволит мотивировать работников итем самым способствовать снижению текучести кадров.
5.Проведение внеплановых аттестаций, что позволит поддерживать профессионализмсотрудников на должном уровне.
6.Организация корпоративных культурно – массовых мероприятий, что приведёт кбольшему взаимопониманию и сплочённости коллектива. Дополнительные средства дляпроведения таких мероприятий, можно использовать из суммы удержанных, занедобросовестную работу, штрафов.
7. Создаватьусловия карьерного роста, для зарекомендовавших себя положительно сотрудников,окончивших профильные ВУЗы и желающих продолжить работу в компании.
8.Организовать в компании PR-службу, внутренней функцией которой будет:
– созданиеи поддержание имиджа руководителя;
– созданиекорпоративной культуры, со своей историей и традициями;
– помощьруководителю в решении кадровых вопросов;
– решениесуществующих и предупреждение назревающих конфликтных ситуаций в организации.
9.Оптимизация рабочего времени, основанная на мониторинге посещаемостипокупателями магазина, с целью перераспределения трудовых ресурсов длявыполнения текущих внутренних задач (приём – отправка товара, инвентаризация,работа с документацией).
Заключение
В соответствиис темой курсовой работы были рассмотрены теоретические основы системыуправления персоналом организации: сущность, значение и содержание, а такжеосновные элементы технологии управления персоналом.
Управлении персоналом – система, которая имеет объект и субъектуправления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения,а также функции управления, которые реализуются через систему определенныхметодов.
Персонал организации – это один из видов ресурсов предприятия. Данный видотличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работникимеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать,вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям,участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какиепрофессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не можетрассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальныемотивы и ценности.
Руководительфирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чемпостроить модель процесса управления предприятием необходимо провестимониторинг по способам устранения возникающих проблем. Решать проблемынеобходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, таккак должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне иадресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница междуполномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствиеответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужендополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат – замедлениепроцесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественноуправлять персоналом на предприятии.
В практическойчасти курсовой работы дана общая характеристика деятельности ООО «Гетцнер»,проведен анализ системы управления персоналом и факторов влияющих на ееэлементы, проанализирован кадровый состав организации и мотивационная структураорганизации, сформулированы направления совершенствования технологии управленияперсоналом.
Анализвнешней и внутренней среды ООО «Гетцнер» выявил ряд существующих проблем:высокая текучесть кадров, слабо развитая система мотивации торгового персонала.
Длякачественного и быстрого решения проблем по управлению персоналом в компанииуправленческие решения необходимо внедрять комплексно, что позволит кардинальноулучшить психологический климат в коллективе, повысить производительностьтруда, снизить текучесть кадров.
Персонал представляетсобой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономическойприроде нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, какнеобходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурногоразвития персонала. Стратегия управления персоналом является существеннойсоставной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться иреализовываться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия.
Список литературы
1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Богданова Е.А.,Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособнойрабочей силы. – СПб, 2006.
3. Васильев И.А.,Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием / Под ред. И.А. Васильева.– М.: Изд-во МГУ, 2001.
4. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономикапредприятия (фирмы). Учебник. Изд. 3-е. перераб. и доп. Под ред. О.И. Волкова.М.: ИНФРА-М, 2007 г.
5. Гольдштейн Г.Я. Основыменеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог:Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич,Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.:Инфра – М, 2000 г.
7. Дмитриев Ю.,Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2006.
8. Доскова Л.С. Управлениеперсоналом. Шпаргалка / Под ред. Л.С Досковой: Эксмо, 2008 г.
9. Дятлов В.А.,Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом:Учебник / Под ред. В.А. Дятлова – М.: Издат. центр «Академия», 2000.
10. Егоршин А.П. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд./ Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород:НИМБ, 2007.
11. Журавлев П.В., Карташов С.В.и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.:Экзамен, 2006.
12. Кибанов А.Я. Управлениеперсоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд.,доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007.
13. Кибанов А.Я. Основыуправления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,2005.
14. Кулыгина, И.А. Управлениеперсоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов.– 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007.
15. Логинова А.Ю.,Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом №7,2008.
16. Маслов Е.В. Управлениеперсоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
17. Румянцева З.П.,Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебник / Под ред. З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина – М.: ИНФРА-М. 2008.
18. Савицкая Г.Н. Анализхозяйственной деятельности предприятий. Учебник / Под ред. Г.Н. Савицкой –Киев, 2004.
19. Сербиновский Б.Ю.,Самыгин С.И. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Подредакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина – М.: Приор, 2007.
20. Спивак В.А. Организационноеповедение и управление персоналом. – Спб.: Издательство «Питер», 2002.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основыкадрового менеджмента. Учебник / Под ред. В.В. Травина, В.А. Дятлова –М.: Дело, 2005.
22. Уткин Э.А.,Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. Учебное пособие / Под ред. Э.А. Уткина– М.: 2006.
23. Цветаев В.М. Управлениеперсоналом. Учебник / Под ред. В.М. Цветаева – СПб.: «Питер», 2006.
24. Шеметов П.В. Учебноепособие / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,1999.
25. Шледер П.Э. Управлениеперсоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. проф.П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005.
26. http://www.corpsite.ru/Статья «Линейная организационная структура управления предприятия» – 2010.
27. http://www.hrm.ru/ «Центр Кадровых Технологий – ХХI век» Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин,06.06.2001
28. http://www.bigc.ru/ Персонал– уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Григорьев Л.Ю.,Каменская М.В., «Методы менеджмента качества» №2, №3 2010 г.
29. http://www.bigc.ru/к.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А. «Стратегический менеджмент икадровый потенциал организации»