Реферат: Контроль и контроллинг
Реферат
по дисциплинеМенеджмент
на тему Контрольи контроллинг
1. Сущность контроля
Контроль представляет собойпроцесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установлениестандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировокв том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленныхстандартов.
Необходимость контроля заключаетсяв том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. «Контрольи определение направления — это — синонимы», — считал П. Друкер.
Множество разнообразных обстоятельствможет помешать реализации планов и задуманных организационных структур. Изменениязаконов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планыневыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.
Ошибки, возникающие внутриорганизации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привестик катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно,что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля,допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередкоорганизация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса вдругой.
Функция контроля — выявитьпроблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Поддержка успешных действий— это также функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что являетсяуспешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действияэффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти областьрасширения деятельности организации.
Широта контроля должна позволятьему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлятьконтроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, созданиеорганизационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Всеони являются неотделимыми частями общей системы контроля в организации.
Контроль подразделяют на предварительный,текущий и заключительный.
Предварительный контроль включаетвведение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываютсядля обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться,что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностныеинструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификациякоторых соответствует их обязанностям.
Человеческие ресурсы — однаиз сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализатех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнениядолжностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в даннойобласти и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты имногочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное обучениеповышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.
Материальные ресурсы должныпроходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукциюиз плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартовминимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающихматериалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсовотносится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном длятого, чтобы избежать дефицита.
Финансовые ресурсы подвергаютсяпредварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана.Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организациибудут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, недостигнув поставленных целей.
Текущий контроль осуществляетсянепосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники,контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярнаяпроверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованиюработы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущийконтроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленнойна достижение желаемых целей.
В процессе контроля долженсоблюдаться принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данныео полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщениеначальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит,что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденныепроблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организацииот наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.
Все системы обратной связивключают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:1) имеют цели; 2) используют внешние ресурсы; 3) преобразуют внешние ресурсы длявнутреннего использования; 4) следят за значительными отклонениями от намеченныхцелей; 5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение, целей.
Организационные системы собратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе».«Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов:материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товарыили услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятсяк открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент — это руководитель-менеджер,регулярно воздействующий на эту систему и вносящий изменения как в ее цели, таки в функционирование системы.
Заключительный контроль осуществляетсяпосле того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельностиили по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результатысравниваются с требуемыми. Он имеет две важные функции: 1) дает организации информацию,необходимую для планирования дальнейших действий; 2) обеспечивает измерение результативностии определяет необходимое вознаграждение сотрудников.
2. Процесс контроля
Первый этап контроля — установлениестандартов. Под этим понимается определение конкретных целей, степень приближенияк которым поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, должны бытьвыбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованыв качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями:1) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличиемконкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы.
Пример цели, которую можноиспользовать в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере 10 млн руб.в 2000 г. Конкретный критерий — 10 млн руб. и определенный период времени — одингод называются показателями результативности.
Показатель результативноститочно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленныхцелей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работус запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать,чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководствообнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., тооно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичьнамеченной цели: заработать 10 млн руб. к концу года.
Не все цели и задачи организацийможно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня,рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Ноорганизации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражениемцелей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работниковможно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественномуизмерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некий показатель.Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтомуколичество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработкестандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенныхпроявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том,что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другиефакторы.
Однако даже субъективный показательпри условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.
Сопоставление достигнутыхрезультатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля.Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы илиотносительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Одна из характерных черт хорошегостандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допускипараметров цели.
Например, цель — в наступающемгоду добиться уровня прибыли 10 млн руб. в месяц. Предприятие получило прибыль вразмере 9,8 млн руб., т.е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначительное отклонениеот установленного стандартного уровня. Но руководство должно заблаговременно установитьвеличины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результатовот намеченных не должно вызывать тревоги.
Определение допустимых отклонений— вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требоватьбольших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемогоменеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а такжеиз затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, изатрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
Измерение результатов. Дляизмерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, которыйподвергается контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, вкоторых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерениеследует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта.Общее правило — стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которыевпоследствии должны быть измерены.
Необходимо, чтобы скорость,частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.Например, завод производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгийи точный контроль качества своей продукции, система измерений при контроле качествадолжна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортироватьбрак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверятьпутем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испытания, тооставшиеся снаряды будут очень дороги. Поэтому завод подвергает полной проверкелишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.
Использование компьютеровдля контрольных измерений сделало подобные проверки гораздо более оперативными,дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациямопределять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальныхзапасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительнодорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементомзатрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ливообще осуществлять контроль.
Передача и распространениеинформации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить досведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутыерезультаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться досведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющемпринять нужные решения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленныестандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связьмежду теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Участие сотрудников организацийв процедуре контроля — эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях.Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотяэто обычно является прерогативой менеджера.
Оценка информации о результатах— это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджеррешает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватноописывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильногорешения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленныйранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретироватьзначимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактическидостигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение —необходимо ли действовать.
Действия, проводимые послесопоставления результатов с установленными стандартами, можно подразделить на тривида.
Ничего не предпринимать следует,если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленныецели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонения необходимо,если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысилустановленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причинустоль больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняетсяобъединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемыбывает трудно, а иногда и невозможно. Корректирующие действия по устранению отклоненийдолжны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем чтобы добиться возвращенияорганизации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие,необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы иих взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны междусобой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджердолжен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создастдополнительных трудностей.
Пересмотр стандартов необходим,когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными.Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандартыв сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения,поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводятна нет всю мотивацию персонала.
3. Поведенческие аспектыконтроля
Отрицательные последствияконтроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей.
Поведение, ориентированноена контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что ихошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательновыполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознагражденийи наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть припроверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводитсяконтроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.
Необходимо тщательно разрабатыватьсистему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудниковна достижение целей организации.
Получение непригодной информацииявляется следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организациинепригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоцениваютобъем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объемфинансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятностьполучать средства как раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентностиконтролирующих.
Рекомендации по проведениюэффективного контроля:
1. Внедряйте стандарты, воспринимаемыесотрудниками. Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценкиих деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также что стандарты способствуютдостижению целей организации. Иначе они могут игнорировать и нарушать стандарты,испытывать усталость и разочарование.
2. Устанавливайте двустороннееобщение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контролябыла возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства. Общениедолжно увеличивать вероятность того, что работники поймут цель контроля и помогутустановить скрытые упущения в его системе.
3. Избегайте чрезмерного контроля,поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля, поглощающимивсе их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и кризису.
4. Устанавливайте жесткие,но осуществимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижениереалистичных в их глазах целей.
5. Вознаграждайте за выполнениестандарта, чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности.
4. Характеристики эффективногоконтроля
Стратегическая направленностьконтроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должнырезультаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям наоснове количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегическогозначения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам,если отклонения станут необычно большими; Контроль над мелкими операциями не имеетсмысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит коткрытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.
Основные требования эффективногоконтроля сводятся к следующему.
Ориентация на результаты.Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы,а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важнатолько тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностямиосуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контрольдолжен быть интегрирован с другими функциями управления.
Соответствие делу. Для тогочтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроляобъема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровеньсбыта может достигаться за счет слишком низких цен.
Своевременность контроля заключаетсяво временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватносоответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временногоинтервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростиизменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примутсерьезные размеры.
Гибкость контроля, как и гибкостьпланов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например,если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона,то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержкиневозможно.
Простота контроля. Как правило,наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контролятребуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают.Контроль должен соответствовать возможностям людей.
Экономичность контроля. Совершенствованиеконтроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводитк увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль.Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества,организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля,необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.
5. Информационно-управляющаясистема
Информационно-управляющаясистема (ИУС) предназначена для сбора, обработки и выдачи руководителям информации,необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Информационно-управляющаясистема — это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средстви методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценкии распространения актуальной, своевременной и точной информации для использованияее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь иконтроля мероприятий, осуществляемых организацией. ИУС обычно включает подсистемы:1) внутренней отчетности; 2) сбора внешней информации; 3) анализа информации.
Информационно-управляющаясистема должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем;отслеживать все существенные события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУСявляется облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственнойдеятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людямв нужное время. ИУС в организациях может состоять из ряда информационных систем,каждая из которых служит для принятия решений в определенной области.
Компьютеры и современные информационныетехнологии многократно повышают эффективность ИУС. Например, директор супермаркетаможет получать ежечасную, ежедневную, еженедельную или ежеквартальную информациюо том, какие товары продаются, по какой цене, в каких количествах, каковы остатки,что нужно заказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующемгоду и многое другое. Большая часть этой информации получается автоматически. Например,продажи и доходы фиксируются, когда кассир-контролер с помощью кассового аппаратасчитывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.
Проектирование ИУС. При проектированииинформационной системы нужно учитывать характер внешней среды организации и различияв информационных потребностях управляющих разных иерархических уровней, различныхфункциональных обязанностей.
Обычно по различиям в информационныхпотребностях выделяют три основных уровня управленческой деятельности: 1) стратегический— процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целейи соответствующего распределения ресурсов; 2) тактический, на котором управляющиеобеспечивают получение ресурсов и их использование для достижения общих целей организации;3) оперативный, на котором обеспечивается выполнение конкретных задач.
Эти уровни управления примерносоответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должнадавать им информацию, соответствующую требованиям каждого уровня. Как правило, отвысшего уровня к низшему сокращается широта информации, ее важность для организациив целом, но возрастает детальность, точность, скорость поступления информации. Сповышением уровня управления, как правило, возрастает доля информации из внешнейисточников.
Кроме того, руководителямнужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональнойдеятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках,предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования.Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиальноважна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений,касающихся сбыта.
Влияние внешней среды должноучитываться при формировании ИУС, поскольку в зависимости от степени ее подвижностии неопределенности менеджеры выбирают соотношение между способами получения информации.Чем более подвижна среда, тем больше используются личные источники, меньше — обезличенные.Обычно выделяют четыре основных способа: 1) получение информации из личных источников,таких, как образование, опыт и другие приобретенные знания; 2) личное взаимодействие— встречи с людьми, при которых происходит взаимный обмен информацией; 3) получениесообщений — писем, файлов данных, отчетов с результатами специально организованныхисследований; 4) анализ — выработка информации путем использования количественныхметодов и моделей.
Этапы проектирования ИУС:1) анализ системы принятия решений, включающий определение всех типов решений, дляпринятия которых требуется информация на каждом уровне и в каждой функциональнойобласти; 2) анализ информационных требований — определение типа информации, необходимойдля принятия каждого решения; 3) агрегирование решений, т.е. группировка по задачамуправления, для которых необходим определенный тип информации; 4) проектированиепроцесса обработки информации — системы сбора, хранения, передачи и модификацииинформации; 5) проектирование ИУС, системы контроля за ее работой и системы ее модернизации.
Повышение эффективности ИУС.Можно рекомендовать следующие меры повышения эффективности работы ИУС.
Участие пользователей в проектированиисистемы необходимо, поскольку пользователи лучше других знают, какие решения являютсяглавными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если руководители,которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессеразработки, может оказаться, что они не доверяют системе и неэффективно ее используют.
Обучение пользователей позволяетуменьшить сопротивление переменам и страх перед неизвестностью, который внушаетсложная ИУС. Предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможностисистемы и поможет им избежать ошибок, которые являются следствием технических ограничений.
Соразмерность затрат и эффективностидолжна соблюдаться при разработке и внедрении системы. В состав затрат входит времяи средства, затраченные на ее проектирование, создание, обучение персонала, расходы,связанные со сбором, накоплением и обработкой информации. Они должны окупаться засчет роста прибыли коммерческой организации или возможностей некоммерческой. Отборнужной информации очень важен, поскольку ИУС легко может выдавать чрезмерное количествоинформации, избыток которой затрудняет процесс принятия решения, как и недостатокнужной информации.Организация должна нанять соответствующее количество обслуживающеготехнического персонала для подержания ИУС в работоспособном состоянии. Эти специалистыдолжны понимать, что их дело — помочь организации в достижении ее целей, а не простообеспечить безотказную работу компьютерной системы.
6. Оперативный контроллинг
оперативныйстратегический контроллинг контроль
Под контроллингом менеджерынемецкоговорящих стран понимают руководящую концепцию эффективного управления предприятиеми обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга сосредоточиваетсяна аналитических функциях сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетностьпредприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощьв принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и стратегическогоконтроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условияхподдержания равновесия в сфере финансов организации.
Концепция контроллинга позволяетинтегрировать, традиционный учет, планирование и маркетинг в рамках отдельного предприятияв единую систему управления.
Службы контроллинга. На практикечаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.
1. Деятельность основных отделов(отдела контроллинга, который отвечает за. планирование и учет, как статистическийтак и бухгалтерский, финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежнымипотоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела:«Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одномуиз директоров фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характернадля крупных предприятий.
2. В подчинении одного издиректоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга,возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору — руководителюпредприятия. Он, по сути, занимает должность директора центральной службы контроллинга.Такая организация характерна для средних предприятий. Службы контроллинга в отдельныхподразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работаеткак штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительнаячасть, полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях.
При организации службы контроллингаобычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки: 1) согласованиецелей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегиейкоординируются только на высшем уровне управления; 2) методы управления предприятиемв рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когдаконтроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвиденияи гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах,чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровнямуправления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможностьучастия в борьбе за распределение власти в организации.
Оперативное управление достижениемцелей предприятия на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместноиспользуемых процессоров контроллинга — планирования, информации, анализа, управленияи контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.
Суммой покрытия называют разницумежду выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и переменными издержками.В англоязычных странах эту величину называют маржинальным доходом.
Учет величин покрытия необходимпотому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратамина содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любойнедогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продажиз-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяети объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимостиоказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли. Учет полныхзатрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производствоорганизовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными,клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя,или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализсумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозированияпроцессов адаптации к условиям рынка.
Сравнивают различные видыпродукции в концепции конроллинга с помощью показателя, называемого степенью покрытия,который определяется как доля покрытия в выручке или цене, выраженная в процентах.
Организация учета результатовпо методу затрат на реализованную продукцию для применения оперативных методов нарядус учетом полных затрат всегда требует организации детализированного учета сумм покрытия.Только при его помощи можно определить вклад в общий результат отдельных товаров,их групп и сортов, подразделений, предприятий, клиентов, групп клиентов.
«Узкие места». На предприятиивсегда могут быть обнаружены «узкие места», которые ограничивают выпуск конкретноговида продукции или оказание конкретного вида услуг. Они могут быть охарактеризованывременем, которое требуется для прохождения единицы товара, одного заказа или дляобслуживания одного клиента в этом «узком месте».
Маржинальный анализ «узкихмест» предполагает первоочередную полную загрузку «узких мест» товарами или услугами,обеспечивающими максимальную величину маржинального дохода — величину покрытия,приходящуюся на единицу времени прохождения «узкого места». Такое формирование хозяйственногопортфеля предприятия обеспечивает максимизацию суммы маржинального дохода и прибылипри ограничениях, связанных с производственным потенциалом предприятия.
7. Стратегический контроллинг
Концепция контроллинга предполагаети систематический поиск «узких мест» на стратегических направлениях, определяемыхстратегическим балансом. Наличие «узкого места» на стратегически важном участкеуказывает на факторы, которые в наибольшей степени препятствуют использованию потенциальныхвозможностей.
Концепция стратегическогоконтроллинга функционирует, если имеются (при условии успешного диагностирования)ранние сигналы использования ключевых технологий. На пороге XXI в. ключевые технологиииспользуют: микроэлектронику, систему телевизионной связи, компьютеры 5-го поколения,космонавтику, биотехнику, ядерный синтез, бионику, плазменные двигатели, лазер,сверхпроводники, светодиоды.
Ключевые технологии могутбыть выявлены на основе представлений об эволюции технологий, обеспечивающей экономическийрост. Суть эволюции — передача функций от человека технике. В развитии этого явленияможно выделить три процесса:
1. Первый процесс характеризуетсявозникновением собственно технологических нововведений. 0<ни обеспечивают передачутехнике функции воздействия на природную реальность — предмет труда. Создаются,распространяются инструменты, устройства, механизмы.
2. Второй процесс связанс распространением энергетических нововведений. Они обеспечивают передачу техникефункции энергетического обеспечения технологий и распространение машин.
3. Третий процесс представляетсобой возникновение нововведений в управлении процессами, что обеспечивает передачутехнике функций управления и распространение автоматических машин. Технологическиеуклады. Распространение нововведений носит комплексный характер, они принимают вэкономике форму замкнутых воспроизводственных контуров — технологических укладов,в рамках которых используются совместимые технологии, формы и методы управления.
В период доминирования укладав его воспроизводственном контуре производится более половины валового национальногопродукта. Жизненный цикл уклада в развитых странах соответствует трем циклам Кондратьева,одновременно в экономике функционирует три уклада.
Представителями третьего,устаревшего, но пока широко используемого в нашей стране уклада в промышленностиявляются производства с использованием машин, станков, которые не могут, без участиярабочего обработать хотя бы одно изделие. Здесь трудятся станочники, сварщики, швеи,пекари.
Четвертый технологическийуклад — воспроизводственный контур, в нем ведущую роль играет комплекс, в которомна смену машинам пришли автоматы. В промышленности четвертый уклад — это серийноепроизводство с помощью автоматических линий, переналаживаемых человеком.
Пятый уклад — это воспроизводственныйконтур комплекса технологических машин-автоматов и машин для обработки информации,шестой — воспроизводственный контур комплекса машин-автоматов, способных самостоятельноизменять программы своей работы. Представители пятого уклада в промышленности —гибкие автоматизированные производства, позволяющие без участия человека производитьпод управлением системы компьютеров широкую номенклатуру продуктов.
Стратегический анализ согласноконцепции конроллинга должен выявить возможные стратегические альтернативы. Известномножество (более 2 тыс.) конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями.Но с экономической точки зрения перед руководством организации стоят только четыреосновные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, атакже сочетание этих трех стратегий. Нередко отмечают, что большинство организацийреализуют стратегию ограниченного роста. Это заблуждение. Успешно действующие вусловиях рынка организации используют сочетание стратегий по отдельным группам товарови услуг и реализуют стратегию роста. Остальные организации постепенно, а нередкои очень быстро прекращают свое существование.
Измеряют экономический ростразличными показателями, наиболее часто используют следующие: 1) прирост валовогодохода (валовой выручки) в планируемый период; 2) прирост стоимости активов в тотже период; 3) прирост балансовой прибыли; 4) прирост уставного капитала.
Сопоставление этой группыпоказателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицироватьвозможную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироставалового дохода с уровнем инфляции и ставкой процента по государственным ценнымбумагам и депозитам.
Если прирост валового доходавыше процентных ставок, то альтернатива хозяйственной деятельности соответствуетстратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но вышеуровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когдаальтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, онаопределяет стратегию сокращения.
Другие показатели — приростстоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала — дают руководству возможностьоценить различные реализуемые стратегии.
Ограниченный рост. Часто считают,что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самыйлегкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результатетакого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующихорганизаций стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, временнаястратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которогоне превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Рост. Часто считают, что стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочныхи долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихсяорганизаций эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономическогороста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление.Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — этоблаго. Акционеры в развитых странах рассматривают рост организаций как непосредственныйприрост их благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.
Рост может быть внутреннимили внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортиментатоваров. Внешний рост может происходить в смежных отраслях в форме вертикальногоили горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщикаили одна фирма приобретает другую фирму отрасли.
Сокращение. Альтернативой,которую иногда вынуждены выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровеньпреследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативысокращения может быть несколько вариантов: 1) ликвидация. Наиболее радикальным вариантомсокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов;2) отсечение лишнего. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности,продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения; 3) сокращениеи переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельностьи увеличить объем операций по остальным видам деятельности.
Сочетание. Стратегия сочетанияпредставляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста,роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбираетконкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность организации. Оказываяглубокое влияние на организацию, выбор должен быть определенным и однозначным.
Анализ возможностей ростаи выбор стратегии опирается на формирование хозяйственных альтернатив, вырабатываемыхслужбой контроллинга по инициативным предложениям руководителей и специалистов вчасти портфеля товаров и услуг организации. Предложения должны быть изначально ориентированына известные стратегии. Основой формирования предложений является анализ, классификацияи разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг организации на классы поэтапам жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степениснижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаровк классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода—покрытия. Товарыи услуги предприятия можно классифицировать по модифицированной схеме Бостонскойконсультационной группы (БКГ).
Отбор предложений. По каждойиз четырех выявленных в отдельные классы ассортиментных групп необходимо отобратьпредложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новыхтоваров и услуг («звезд») основная стратегия, которой должны соответствовать предложения,это (в соответствии с теорией жизненного цикла товара) стратегия роста, но возможнаи стратегия ограниченного роста. Для старых товаров («дойных коров») основной стратегиейдолжна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и. стратегия роста. Для новейшихтоваров («диких кошек») должны быть выработаны предложения по двум стратегиям: этостратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегияограниченного роста. Для группы устаревших товаров («старых собак») необходимо отобратьпредложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения.
Составление бюджетов. Возможныерезультаты реализации всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменногопланирования в стоимостном выражении, характеризующего текущую платежеспособность,результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конецпланируемого периода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты; 1)бюджет прибылей и убытков, который представляет проект будущего отчета о прибыляхи убытках за планируемый период; 2) плановый баланс — проект отчетного баланса наконец планируемого периода; 3) смета денежных средств — финансовый план платежейи поступлений по месяцам или декадам планируемого периода с выведением кассовыхостатков, которые регулируются за счет кредитов при недостатке денежных средстви депозитов при избыточных остатках.
Последовательность планированияи формирования бюджетов следующая: Предложения -» Уточнение прогнозов сбыта, цен,валовой выручки по ассортиментным группам и организации в целом —> Расчет издержек-» Расчет бюджета прибылей и убытков —» Расчет финансового плана — сметы денежныхсредств —> Расчет планового баланса.
Выбор стратегии. По каждойальтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющийоценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидностиактивов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляетсяиз нескольких вариантов, среди которых наиболее важны следующие.
1. Вариант, обеспечивающийпо сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенномуровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности. 2; Вариант, обеспечивающийпо сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпахроста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.
Первый вариант можно выбратьпри наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант —при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок,которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.
Список использованной литературы
1.Аганбегян А.Г., Раппопорт B.C.,Речин В.Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управленияпредприятиями. М.: Экономика, 2009.
2.Акофф Р. Планирование в большихэкономических системах / Пер. с англ. — М: Экономика, 2007.
3.Афанасьев B.C., Баглай М.В., БеляевА.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2008.
4.Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб.Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.
5.Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2008.
6.Вудкок. М., Френсис Д.Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ Пер. с англ. — М.: Дело,2006.
7.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.3-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2007.