Реферат: Организационная культура предприятия

/>Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущностьорганизационной культуры

1.2 Структураорганизационной культуры

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Формирование организационнойкультуры

2.2 Поддержание организационнойкультуры

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ ОАО «ЛУКОЙЛ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Носителямиорганизационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейсяорганизационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутоморганизации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации,модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которыесоставляют ее основу.

Таккак культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должнаявляться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент нетолько соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но иможет, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитиеорганизационной культуры.

Прогрессивныеруководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегическийинструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц наобщие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность иоблегчать общение.

Однаков нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастуюотсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменениюкорпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналувладеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы вданном направлении.

Найтизнания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данныйвопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а зачастую в учебниках поменеджменту и управлению персоналом отсутствует соответствующий раздел.Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Радугин А.А. иРадугин К.А. в книге «Введение в менеджмент: социология организаций иуправления». Есть соответствующие разделы в учебниках Смирнова Э.А. «Основытеории организации» и Виханского О.С. «Менеджмент». Во всех публикацияхприсутствуют постоянные ссылки на использование западных источников потопологии организационной культуры, способов формирования, поддержания,изменения и пр. Однако западные подходы в области корпоративной культурытребуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этомкультурные традиции России.

Многиезарубежные авторы работ по организационной культуре отмечали, что результатыуправления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управлениекультурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этогомногие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться,направления этих изменений не поддаются контролю. Эти заявления указывают нанеобходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру,создания видения, какой должна быть новая культура. К сожалению, не многиеменеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобыанализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е.реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Из сказанного можносделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой,должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательнополучить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующейкультуры и масштаба желаемых изменений.

Цельюданной работы является изучение организационной культуры, проблем ееформирования.

Дляэтого выделим следующие задачи:

— определитьи оценить компоненты организационной культуры;

— распознатьтип организационной культуры ее элементы;

— выделитьпроблему ее формирования.

Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1Сущность организационной культуры

Термин«организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной иматериальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральныенормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персоналаодеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

ЭдгарШайн наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в областиорганизационной культуры, определяет ее как «совокупность основныхубеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанныхопределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптациик внешней среде и внутренней интеграции — которые оказались достаточно эффективными,чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качествеправильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретнымпроблемам»[1].

Спроявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порогпредприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение «ветеранов»,находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всеговысших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культураоказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

Ворганизациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудникможет припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновениеморганизации, ее основателями или выдающимися членами.

Подчеркиваяважность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа илилояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленностина конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точнои в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую ворганизации, которую именуют организационной культурой.

Рассмотрениеорганизаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения иместа, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационнойкультуры.

Большинствоавторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложнуюкомпозицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию),бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Частоорганизационная культура трактуется как принимаемые большей частью организациифилософия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования,ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий каквнутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляетсяв отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части ворганизации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Такимобразом, организационная культура — это философские и идеологическиепредставления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которыесвязывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культурапридает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людейможно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами идесятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения неприживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормами ценностям.

Организационнаякультура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемыепосредством естественного языка и других символических средств, которые выполняютрепрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создаватькультурное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретаяиндивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют своисмысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности,качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностьюсовпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируютповедение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делаетменеджер или любой член организации, в значительной мере является функциейсовокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаяхэти системы координат работают против организационных целей и, расширяя илиограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников,снижают эффективность коллективной деятельности[2].

Такимобразом, организационная культура задает некоторую систему координат, котораяобъясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационнаякультура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласованияиндивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурноепространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемыевсеми работниками.

Вшироком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта,помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической илисоциальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Значениекультуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

1)она придает сотрудникам организационную идентичность, определяетвнутригрупповое представление о компании, являясь важным источникомстабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудниковощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствуетформированию чувства социальной защищенности;

2)знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникамправильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в нихвсе наиболее важное и существенное;

3)внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует«самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленныеперед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культураидентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Всесуществующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю,организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановкизадач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности иобразуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культуристорически носили скорее неявный характер», но в последнее время возобладалатенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает типнаиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важностии необходимости формирования философии фирмы и развития организационнойкультуры.

1.2 Структура организационной культуры

Анализируяструктуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня:поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомствос организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающеготакие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги,оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственныхпомещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковоеобщение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но невсегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационнойкультуры.

Те,кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй,внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования,разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценностиотражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носитсознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи частоограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почтинепреодолимые сложности.

Третий,глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать дажесамим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Этискрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогаяим воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторыеисследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры,выделяя ее следующие компоненты:

1.Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества,направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношенийс другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесносвязано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой ирелигиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работниковсерьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва длязначительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом оченьважно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, итребуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания ипринятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудновыразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянииобъяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для пониманиячьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочьчеловеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни,существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступаютсвязующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, междуорганизационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются всознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкийкруг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых еюв качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное,неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация вплане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценностимогут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровыеизменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей,которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценноститесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй,мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уваженияхарактеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многихдругих.

3. Стилиповедения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда такжеотносятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, атакже символы, которые обладают особым смыслом именно для членов даннойорганизации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками,в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой модельюповедения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируетсяразнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новыеобразцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентамиорганизационной культуры.

4. Нормы— совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организациейпо отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными,императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитиеструктуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правилаигры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

5. Психологическийклимат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с еесотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую иотносительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членовколлектива друг к другу и к труду.

Ниодин из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культуройорганизации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представлениеоб организационной культуре.

В этом контекстеговорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. Влюбой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любаяиз этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационнойкультурой, если она целенаправленно поддерживается и используетсяорганизационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей внаправлении общей организационной цели[3].

ГЛАВА2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Формированиеорганизационной культуры

Организация — это сложныйорганизм, основой жизненного потенциала которого является организационнаякультура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношениямежду ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что,по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры неявляется чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практическойпредпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответна запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Этосодержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но длякаждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом,культура выражает определенные коллективные представления о целях и способахпредпринимательской деятельности данного предприятия[4].

Целенаправленноеформирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры можетпозволить:

— эффективно использоватьчеловеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

— повысить уровеньуправляемости компанией;

— усилить сплоченностькоманды;

— использовать как стратегическиймотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культурыорганизации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целоми в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компаниейопределенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой онадействует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностямирынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокойтехнологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру«в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях однойи той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которойфункционирует та или иная компания.

Элементы организационнойкультуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опытаданного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленногов организационной структуре и процессах управления; с другой — как результатактивного воздействия субъективного фактора в виде властных установокменеджеров-лидеров.

Соответственно этовозможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом внаправлении:

а) адаптации и выживания вконкретной социально-экономической среде;

б) продуманной политикивнутренней интеграции.

Естественно, что междуэтими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющейцелостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование эти) двухнаправлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении,фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называетсяорганизационной культурой.

Затрагивая этот аспект,необходимо отметить следующее.

Существуют две основныесистемы управления:

ü  формальная (ее еще называютмеханистической, административно-организационной, жесткой);

ü  неформальная (или органическая, социально-психологическая,мягкая).

Формальной системесвойственны:

Þ строгаяиерархичность;

Þ связи междуподразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры,осуществляются через центр

Þ в ходу жесткиедолжностные инструкции;

Þ подчиненнымдаются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

Þ главное длячеловека — сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

Þ не запрещаетдействовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

Þ дает просторгоризонтальным связям;

Þ от людей ждут,что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

Þ подчиненному лишьставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

Þ поощряютсяинициатива, творческий подход к делу;

Þ главное длячеловека — решить проблему, представить результат;

Þ исполнительучаствует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать,что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а вовтором — центральную нервную систему.

Формальная системаопирается на организационную структуру предприятия, неформальная — на егомикрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие«организационная культура предприятия».

В неформальной системетоже есть сопротивление людей системе, но это — сопротивление культуре, а неструктуре.

Вживаясь в формальнуюсистему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, онприобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют,преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальнуюсистему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, какправило, один человек).

Можно предложить аналогиюс проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход:расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить вездетаблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтироватьтропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том,что он определит состав и расположение объектов — домов, автобусных остановок,магазинов и т.д., — но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная системавытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняеттруд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно)только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественнойоценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве,которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но,во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленногопроизводства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.;во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производствав пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производствеоднообразные операции возлагаются на машины[5].

Сфера примененияформального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самымглавным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долейусловности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого намифеномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно наинтеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция.Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложноструктурированному организму.

Подразделения в этомслучае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные длявыполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организациянуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в ихинтеграции.

В плане рабочегоопределения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловыхотношений среди подразделений и сотрудников данной организации

Современное пониманиеинтеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблеморганизации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четкопонимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равноосуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, безспециального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектовделовых отношений, которые не регламентированы документально или устнымираспоряжениями руководства.

Основой интеграции людейв рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разныефакторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальныепроблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижениикоторой сотрудники концентрируют все свои силы.

Какое направление приметпроцесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его уменияуправлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с цепямии задачами организации.

Интеграция можетосуществляться в следующих направлениях;

а) Процедурыкоммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обменамнениями по важным вопросам.

На смену традиционнойпирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должнаучитываться функциональная независимость и ответственность подразделений зарезультаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений:разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграциивключает в себя вопросы структурирования организации на подразделения взависимости т выполняемых задач и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус:определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимоотметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана суровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организацияхделегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи»организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия тогоили иного управленческого решения. Следует помнить, что делегированиеответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.

В соответствии справилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению,предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия встатусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но ик вопросам оплаты труда.

Например, известен рядпредприятий, которые избегают] конфликтов в течение достаточно большого срокаиз-за того, что установили «флагман-принцип» определения оплаты. Существуетусловная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которойизменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Всеостальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этомсуществует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. Кпримеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чемв три раза.

г) Награждение инаказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание занеудовлетворительные действия.

Наиболее распространенныймеханизм контроля этого параметра интеграции — это система оплаты. При этомсотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые онготов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура можетнастраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамокпроизводственного времени, может заставлять его педантично выполнять толькосвое задание.

Интегративную функциюможно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе,создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

В качестве примера можнопривести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших назарубежном бизнес семинаре.

2. Дифференциация,которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором родерасширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Еслипродолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органыприспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией.Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективенс точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точкизрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственныхфункций.

Как показываютисследования, главный «укор» руководству со стороны работников фирм относитсяименно к осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, вобластных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департаментаздравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которымнепосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемыделегировались администрацией только потому, что службы, призванныеорганизовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При такомподходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

Наиболее ярко понятиедифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.

3. Адаптация какотлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейшихпараметра выживания организации на рынке.

Это, во-первых,стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие«внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность коперативному реагированию на изменения.

Залогом стабильностидеятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративныхпроцессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

2.2 Поддержаниеорганизационной культуры

Организация растет засчет привлечения новых членов приходящих из организаций с другой культурой.Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой грузпрошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитеторганизации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, котораяопределяется тремя моментами:

1) глубиной;

2) той степенью, в какойее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Глубина организационнойкультуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений,разделяемых работниками.

Культуры со многимиуровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей. Внекоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четкоранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждойиз них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемымиценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказываетбольший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценностьдолжна преобладать в случае ценностного конфликта.

Признаками сильной(высокой) организационной культуры являются:

— приоритет решениясоциальных задач;

— готовность к разумномуриску и нововведениям;

— групповые формыпринятия решений;

— ориентация наколлективные стимулы;

— высокий уровеньсамоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Сильная культураоблегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, неприбегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуревозможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, наруководство и порой переходит грань допустимого[6].

Слабая организационнаякультура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такойкультуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительнотого, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Таким образом, сильнаякультура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большимчислом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно,такая культура имеет более глубокое влияние на работников организации. Силаорганизационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важнымифакторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании истепенью их преданности этим ценностям.

Среди методов поддержанияорганизационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели,правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам иобществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведениименеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируяподчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении,например, определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджерпомогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения статусныесимволы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организацииможет проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязанык определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работниковприоритеты и указывают на ценности, имеющие боль шее значение для отдельныхменеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает системастатусных позиций организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет,секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимыеорганизацией[7].

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные свозникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культурыорганизации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частьюорганизационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции ицеремонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мера приятияколлектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу дляоказания влияния на поведение и понимание работниками организационногоокружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенныеуправленческие решения могут становиться организационными обрядами, которыеработники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обрядывыступают как организованные и спланированные действия, имеющие важной«культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльностьработников своей организации (табл. 4.1).

5. Объекты (задачи,функции, показатели и т.д.), являющиеся предметом постоянного вниманияменеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует,очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболеесильных методов поддержания культуры в организации, так как своимиповторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным ичто ожидается от них.

6. Поведение высшегоруководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и ихподчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, вкоторой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могутпотребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введенияновых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случаерезкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть двеальтернативы: уволить часть работников, или частично сократить рабочее времяпри том же числе занятых.

7. Кадровая политикаорганизации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение иувольнение работников является одним из основных способов поддержания культурыв организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровыйпроцесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

организационнаякультура ценность убеждение

ГЛАВА3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ />/>ОАО «ЛУКОЙЛ»

Компания «Лукойл» является открытымакционерным обществом. ОАО «Лукойл» является юридическим лицом и действует наосновании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Обществасоставляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве:37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

«Лукойл» –вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведкии добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины,дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компаниястроит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторахнефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счетэффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

«Лукойл»стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдатьэкологические нормы.

Миссия«Лукойл» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки идобычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использованиявнутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечиватьдолгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акцийкомпании и доходов акционеров.

/>/>/>/>Предприятиесостоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует ипрогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит изотделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директорасоответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке1.

Разведка и добыча

Вице-президент

Маркетинг и сбыт

Вице-президент

Финансы

Вице-президент

Административная часть

Вице-президент

Региональные вопросы

Вице-президент

Рис 1 Структура управления ОАО«Лукойл»

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключениедоговоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиковнефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга.Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализациянефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственноепланирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета исистемный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам испециальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участокобщественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охранытруда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ иэксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерскийотдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки,эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны ибезопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учетфинансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпускнефтепродуктов.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>На основе диагностики параметров культуры в «Лукойл» можноговорить о сильной организационной культуре. «Лукойл» – демократичная компания,в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Управлениеорганизационной культурой — это сознательное и намеренное совершениекакого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослаблениекультуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавнооснованной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Компания «Лукойл» имеет сложившуюся организационнуюкультуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержаниякультуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Лукойл» дляуправления организационной культурой используются следующие подходы:

— через публичныезаявления, личный пример высшего руководства;

— через манипулированиесимволами и вещами материального мира организации.

Первый подходпредставляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм убольшинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет вжизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидныхи искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые онверит.

Применение второгопринципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данномслучае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этомшаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуетсячерез публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие опоследовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступаютв печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемыхценностей.

Действенные средствавторого подхода – манипулирование символами и вещами материального мираорганизации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагомусловий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся всоответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствуетразвитию культуры и её усилению.

Для изменения культурынеобходима особая стратегия управления культурой в организации. Онапредполагает:

— анализ культуры,который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение спредполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов,нуждающихся в изменении;

— разработку специальныхпредложений и мер.

Культура организацииможет оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования,стремительные экономические перемены и новые технологии требуют измененийкультуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новойкультуры организации требуется много времени, поскольку старая организационнаякультура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Этаработа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ееидеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущейдеятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективностиорганизации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменениякультуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства,стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры,наличие субкультур.

На данном этапе развития«Лукойла» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечаетмиссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджментукомпании необходимо проводить диагностику основных параметров культурыорганизации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что припроведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядомтрудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще неустоявшимися ценностями. Также руководству «Лукойл» не следует ожидать быстройадаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культурыв организации займет длительное время.

Успех предприятия может вбольшей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих другихфакторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию ипроцесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболееважным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальноевоздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных ипрофессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которыхявляется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторыеконкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

— организация конкурсовпрофессионального мастерства среди работников компании, установление особогоритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года”компании. Главное здесь — система публичного поощрения, лучше с приглашениемчленов семьи;

— установление льгот ипоощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

— расширение ассортиментауслуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной,технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

— расширение выпускарекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы,галстуки, записные книжки и пр.);

— установление Днярождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

— поддержка сотрудников вформировании их страховых и пенсионных фондов;

— создание системы сбораи реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующиераспоряжения).

Изменения внешней средыорганизации характеризуют не только экономическую сторону организационной ииндивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последниедесятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем,систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обменымежду людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждениеобезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряетсяспособность к сопереживанию.

Состоянию отчужденностисодействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности ичастичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляетситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, илифундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведенияи составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статуссубъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию.Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старшихпоколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».

В такой ситуацииорганизация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивидузащиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание иутверждение организационной культуры содействует процессу идентификацииличности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту,отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием дляопределения организационной культуры является человеческая среда. Свойстваорганизационной культуры базируются на таких существенных признаках, каквсеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктомвзаимодействия формальной организации; отдельных индивидов — членоворганизации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней средыорганизации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы,потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономическойорганизации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феноменорганизационной культуры.

Организационная культурапредставляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемыхчленами организации.

Организационная культуране является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп иконтркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационнойкультуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формированиекультуры в организации оказывает влияние культура общества /народа, внутрикоторого данная организация функционирует.

Организационная культураподдерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается иконтролируется деятельность членов организации, способами реагирования накритические ситуации -моделированием ролей и обучением персонала, критериямимотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов итрадиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Успех в бизнесепредполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.

Понятно, что условноеперечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все онибыли направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнькаждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Сделаемвыводы, что корпоративная культура придает сотрудникам организационнуюидентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясьважным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает усотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствуетформированию чувства социальной защищенности, а знание основ организационнойкультуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретироватьпроисходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное исущественное.

Формируяорганизационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлятьнепосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться.Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типаличности, точно также как организационная культура зависит от типа компании,она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Хорошийпсихологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям болеесплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнееситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративнойкультурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент другдруга и свою фирму.

Трудностьподдержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, чтовновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи ииндивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственныеценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могутсущественно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Дляподдержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимопостоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудниковдля максимального сближения их с ценностями самой организации.

Длятого, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией,необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательногоотбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе входе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьиличностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуреорганизации или противоречат ей.

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента.Как стать лучшим руководителем. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 512с.

2. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В.История и культура менеджмента. — К: ККИ, 2004.-352 с.

3.Малинин Е.Д. Организационнаякультура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленногопроизводства. -2007.-№ 11. -С. 113-129.

4.Наумов М. Организационная культуракак фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. — 2006.- № 7. — С. 66-69.

5.Приходько В.И. Современнаяорганизационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. -2001. — № 3. — С. 3-11.

6. Самоукина Н.В. Организационнаякультура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. -2003. — № 3. — С.53-58.

7.Слободской А.Л. Психология иорганизационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В.Н.Дружинина. -СПб.: Питер, 2000. — С. 611 — 620.

8.Слободской А.Л. Экономическоеповедение: социально-психологическое обоснование теоретической типологии:Препринт. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- 46 с.

9.Словарь современной западнойфилософии. — М., 2001. — 176с.

10.Смолкин A.M. Организационнаяперестройка на предприятии. — М.: Экономика, 2001.

11.Солодова Н.Г. Корпоративная культура:Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. — 2001. — № 2. — С. 80-83.

12. Спивак В.А. Корпоративнаякультура. — СПб.: Питер, 2001.

13.Томилов В.В. Организационнаякультура и предпринимательство: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 2003.