Реферат: Формирование кадрового резерва

Содержание

Введение

1. Порядок формированиякадрового резерва

2. Проблемы формированиякадрового резерва

Список используемыхисточников


 

Введение

Существуетспособ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированнымперсоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временныеи другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически,а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Какправило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы временина выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечитькомпании массу преимуществ:

-Сэкономитьвремя на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужносрочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решаетсяавтоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, топодготовиться к этому лучше заранее.

-Своевременноподготовить сотрудника к переходу на новую должность.

-Мотивироватьсотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен всвоем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работеи повышению своей квалификации.

Самопонятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить всепредставления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешнийи внутренний.

Внешний.Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют длянее потенциальную ценность.

Внутренний.Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущемможно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компаниив данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить ихк выполнению новых задач.

Внутреннийкадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный– сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как толькоосвободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимымизнаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный– сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотятперейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретениясоответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течениедостаточно долгого времени;

стратегический– это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом.Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько летинтенсивной подготовки.

Руководствукомпании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждойотдельно разрабатывать планы развития.

 


 

1. Порядокформирования кадрового резерва

Кадровыйрезерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании,прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихсявнутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовкакадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построенииприменятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляетсобой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могутсидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив,то оно принесет максимальную пользу.

Подготовкакадрового резерва компании включает в себя

отбор иоценку кандидатов в резерв

составлениеиндивидуального плана развития

обучение иразвитие резервистов

продвижениена резервируемую должность

Оптимально,если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадроввнутри компании и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда.Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в тоже время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чегонужна подготовка кадрового резерва компании?

►Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенноэкономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем вышедолжность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем ужестановится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В товремя, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели недостигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствиячеловека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подборанеправильного кандидата.

►Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя изкомпании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях,стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлятькоммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадровогорезерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, такимобразом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечиваетпреемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно изключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается частьбизнес-процессов.

►Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компанииделает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его наускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемыхцелей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры исохранению образовавшихся команд.

Девятьшагов к созданию кадрового резерва

Этап 1.Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2.Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3.Профилирование целевых должностей.

Этап 4(сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационномусопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5.Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6.Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7.Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных иуправленческих компетенций).

Этап 8.Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9.Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимсяна каждом этапе более подробно.

Этап1. Определение ключевых (целевых)должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализорганизационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель:определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: приподготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантныхпозиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности.Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно еслиречь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которыхсложно найти на внешнем рынке.

2.Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель:выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочностиподготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3.Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель:выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада вбизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерииэкспертного анализа должностей (пример):

— Вклад вдостижение бизнес-результата компании.

— Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируетсявысвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию,повышение или ротация)

— Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадроваяукомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектованштат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельностоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать вперспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширениябизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимопроанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результатэтапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадровогорезерва.

Этап2. Планирование оптимальной численностирезервистов под каждую целевую позицию.

Цель:обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизитькадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетомважности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистовпотребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальнымколичеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны,это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода изкомпании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны,наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике,создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию ксаморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренцииза место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторыхслучаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколькодолжностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованысхожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер иначальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее кисключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистовна определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику«универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижаетэффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицитакандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организоватьпоиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результатэтапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевойпозиции.

Этап3. Профилирование целевых должностей.

Проведениеанализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профилядолжности).

Цель:определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниями навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или инойдолжности.

Дополнительно:определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст,стаж работы и т.п.)

Источникиинформации:

— Должностные инструкции на целевые позиции;

— Положенияи бизнес-планы подразделений;

— Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результатэтапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий переченьнаиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешномудержателю позиции.

Этап4 (сквозной). Подготовка и проведениемероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадровогорезерва.

Одной израспространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то,что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило,руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудниковв уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное кисполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакциюи резко снижает эффективность работы программы.

В связи сэтим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки новогопроекта и его внедрения:

-Информирование.Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программыподготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачипрограммы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и личнокаждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении можетпослужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести кнепринятию программы резерва частью сотрудников.

-Вовлечение.Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программыподготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекатьперсонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказыватьсвое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

-Усилениезначимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров инеформальных лидеров компании способно существенно повысить значимостьпрограммы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когдапроведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отделаперсонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персоналкомпании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека,который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существеннозатянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторныхвстреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1.Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель:информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Важноиспользовать разнообразные источники информирования сотрудников:

— Встречи ссотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их оцелях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

— Печатныематериалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационныебуклеты.

— Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте,объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннемсайте.

2.Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап– подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информированиесотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах дляпредприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важностипрограммы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическоеотношение к нововведению за счет своевременного и максимально полногоинформирования персонала.

Второй этап– основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудниково ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе,исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап– итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала орезультатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники,лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы.Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленныхцелей и задач полученным результатам.

Этап5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:

1.Составление проекта положения о кадровом резерве.

Вопрос,который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создаватьПоложение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых,положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы,документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четкоопределить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источникоминформации для персонала о целях, задачах и механизме работы программыподготовки кадрового резерва.

Во-вторых,положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важностькадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношениюк нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многихсотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2.Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

На данномэтапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки исогласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не толькополучению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и сниметэффект «навязанного сверху» решения.

3.Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того,как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимаетстатус официального документа компании.

Этап6. Отбор в кадровый резерв (поиск иоценка кандидатов).

Выдвижениекандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1.Выдвижениесотрудника его непосредственным руководителем;

2.Выдвижениесотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационныхуровней);

3.Самовыдвижениесотрудника.

Сотрудники,чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводятстандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческийпотенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отборцелесообразно проводить в 2 этапа:

v  Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидататребованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

ü  Возраст кандидата в резерв

— Для всех:не менее 25 лет.

— Дляженщин: не более 50 лет.

— Длямужчин: не более 55 лет.

Соответствует/не соответствует

ü  Стаж работы на предприятии Не менее 3-х лет.

Соответствует/не соответствует

ü  Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуетсякадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника) Есть/нет

ü  Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течениепоследних 3-х лет работы в организации) Есть/нет

ü  Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущийгод)

Результативностьвысокая/растёт;

Результативностьсредняя;

Результативностьнизкая/падает.

Профессиональныедостижения: есть/нет.

v Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала(профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленнымпрофилем должности для каждой позиции.

Примероцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:

— Пониманиебизнеса;

— Навыкипланирования и организации работы;

— Умениеанализировать информацию и принимать взвешенные решения;

— Лидерскиекачества, умение выстраивать отношения;

— Стремление к результату и ответственность;

— Открытость новому и стремление к развитию.

Методыоценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью покомпетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источникидополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных(при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

Врезультате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление вкадровый резерв.

Этап7. Подготовкарезервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческихкомпетенций)

Действия:

1.Разработка общей программы развития резервистов.

Цель:развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевыхдолжностей.

В данномслучае речь идет о составлении общей для всех резервистов программыменеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения(тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитиеуниверсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческойдолжности в компании.

Примернаиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадровогорезерва:

Ø  Развитие базовых навыков управления

— «4функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;

— «Навыкипринятия управленческих решений»;

— «Мотивацияподчиненных»;

Ø  Развитие управленческого мышления

— «Навыкисистемного мышления»;

— «Финансыдля нефинансовых менеджеров»;

— «Креативное мышление в бизнесе»;

Ø  Личная эффективность менеджера

— «Навыкиэффективной коммуникации»;

— «Навыкиработы в команде»;

— «Командное лидерство»;

Какправило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамкахвнутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечениемвнешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2.Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста(индивидуальный план развития).

Цель:обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом егоиндивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составлениедля каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год),в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловыхкачеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основныхметодов развития следует отметить:

Развитие нарабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственнойдеятельности;

Развивающиепоручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерскихкомпетенций сотрудника;

Участие вразвивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов идругих сотрудников для достижения производственных целей и развитияуправленческого потенциала резервистов;

Временныезамещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнениирезервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение наопыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от болееопытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

3.Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытныхколлег/вышестоящего руководителя.

Задача,которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную системумотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:

–регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);

– поощрениенаставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки поитогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

Принеобходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачиопыта и помощи в развитии резервистов.

4.Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Подведениерегулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудникамислужбы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировкаиндивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результатэтапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап8. Оценка результатов подготовкирезервистов.

1.Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направленияоценки:

Оценкапроизводственных результатов – как изменилась производительность труда ирезультативность резервиста по итогам подготовки(увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценкарезультатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных плановразвития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качестварезервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценкарезультатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполненияразвивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методыоценки:

— Анализпроизводственных результатов и достижений резервиста;

— Получениеобратной связи от наставника резервиста;

— Повторнаяоценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);

— Анализрезультатов проектной деятельности.

2.Подведение итогов программы подготовки резервистов.

Порезультатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

— Поощренииуспешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышениеуровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

— Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижениепроизводственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитиипрофессиональных и управленческих компетенций.

Результатэтапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещениявакантных руководящих должностей.

Этап9. Планирование дальнейшей работы скадровым резервом.

1. Приналичии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов назамещение из числа успешных резервистов.

2.Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста привхождении в новую должность.

— Составление плана адаптации на новой должности;

— Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставникаиз числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. Приотсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытыхцелевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективныхсотрудников на предприятии.

Резервисты,успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональныйуровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт иотсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника ив крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках болееперспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланироватьпрограмму по удержанию резервистов в организации.

Программаможет включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей икадровой политики компании):

— Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны егоответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление частименеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);

— Надбавкак заработной плате;

— Предоставление дополнительных социальных льгот;

— Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки,болезни и др.);

— Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;

В любомслучае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальныепотребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важнымявляется материальная составляющая, а для кого-то получение более высокогостатуса в компании и т.п.)

Результатэтапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности,сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективныхсотрудников в кадровом резерве.

2. Проблемыформирования кадрового резерва

кадровыйрезерв сотрудник мотивация

Приформировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чащевсего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этогоизбежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели созданиякадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однакоделать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще однасложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, –нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могутаргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучениемподчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом делеруководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведькогда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедитьтаких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва долженобъяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти изкомпании, если не способствовать их развитию.

Распространенаи такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех,кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению крезервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должныпоговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шансвойти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточнооказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительныхрезультатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки(один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на егоместо определить другого человека.

В работе скадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

Составьтебазу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив всекомпетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно былобыстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянноподдерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Определитенесколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессомсистемы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними иливнутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-затого, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярноосуществляйте мониторинг и делайте выводы.

Доносите доподчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровыйрезерв – нужно только соответствовать определенным критериям.

Не меняйтесвое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные членыколлектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право накакие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительногообучения и развития).

Типичныеошибки в работе с кадровым резервом

1. Всеравны

Многиеменеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-заэтого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру – для руководящихдолжностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо тогочтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. Иразвитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав,что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можносформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2.Ситуативность

Случается,что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда уруководства есть настроение этим заняться, появились деньги или простовозникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективностькадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза откадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резервкак угроза

Некоторыеруководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формированиякадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимаютпотенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобыизбежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерваменеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об ихсобственных перспективах.

4. Попротекции

Нередкоруководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что,когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такиедействия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и дажепричиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописатьпроцедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не пособственному желанию

Еслисотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы,естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненныехотят быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Дажеесли человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первуюочередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, еслиэто не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На своейтерритории

Когдасотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должностируководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытатьсяскрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы защитить своиноу-хау, а во-вторых – чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва литакая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующимфактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерваменеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредникоммежду сотрудником и его руководителем.

7. Раздутыйрезерв

Кадровыйрезерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иныхспециалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше,тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалистне видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.


Списокиспользуемых источников:

1. Сайт «Новый менеджмент»

www.new-management.info/issues/2008/11/318/

2. Статья HR-студии «Время людей»,         « Мало достичьвершины, главное — не переставать быть на высоте!»\Л. Сухоруков

3. Отбор и найм персонала технологии тестирования и оценки (автор — Купер Доминик)

4. Управление персоналом (автор — Еремина Е.В.)

 

еще рефераты
Еще работы по менеджменту