Реферат: Эффективность менеджмента

Содержание

1. Основные понятия. Критерии эффективности.Целевая функция

2. В поисках эффективного менеджмента

3. Расчеты эффективного менеджмента

Библиографический список


1.Основные понятия. Критерии эффективности. Целевая функция

 

Подэффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организациидостижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджментаопределяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

Различаютвнутреннюю и внешнюю эффективность.

Внутренняяэффективность –это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образомраспределять и использовать имеющиеся ресурсы.

Внешняяэффективность –результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достиженияорганизацией ее цели.

Далее будутраскрываться оба указанных аспекта эффективности менеджмента.

Центральнымпонятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности)менеджмента.

Критерииэффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие егорезультативность и экономичность.

В качествекритериев эффективности должны избираться такие показатели, которые даютвозможность:

– прогнозироватьожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оцениватьфактическую степень достижения цели;

– сравниватьразличные варианты достижения цели между собой.

Для этогокритерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи,определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Примерамикритериев эффективности менеджмента могут служить доход, прибыль (убытки),

издержки,рентабельность, ликвидность, стабильность, рост и т. д.

Критерийэффективности менеджмента должен отвечать следующим требованиям:

1. Соответствоватьцелям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организацииявляется извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ееуспешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решениеопределенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), топоказатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может бытьколичество безработных на определенный день).

2. Бытьсвязанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает своизадачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использоватьв качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п.Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, какрентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладатьполнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широкоизвестный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чегодостигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счеткилометров (далеко возили?).

4. Бытьпригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) ивыраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценнымикритериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар»,«высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Бытьдоступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющиестатистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели),безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящихэкспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принципвыбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н.Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью,которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятымпоказателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерийэффективности) называют целевой функцией.

Как из многихвариантов решения задачи определить наилучший, правильный, самый хороший или,как часто говорят, оптимальный? Какой смысл вкладывают в понятия «правильное»,«оптимальное» решение экономической задачи?

Начнем с ПРИМЕРА.

Маркетинговоеисследование показано, что в требуемый срок партия однотипного товара можетбыть продана по цене:

30 у. д. ед.за штуку – в количестве 100 штук;

40 у. д. ед.за штуку – в количестве 80 штук;

50 у. д. ед.за штуку в количестве 60 штук.

По какой изэтих цен следует продавать товар? Иными словами, какое из трех возможныхценовых решений лучше? Не торопитесь с ответом. Ибо лучшего решения как таковогона все случаи жизни не бывает. О качестве решения можно судить, лишь зная цельоперации. Таких целей здесь может быть несколько:

– продатьтовар по максимальной цене;

– продатьмаксимальное количество товара;

– продатьтовар по цене, обеспечивающей максимальную выручку.

Зная цель,можно сказать, какое, отвечающее ей решение, лучше:

если цель –продать товар по максимальной цене – лучшее решение «продавать по 50 у. д. ед»;

если цель –продать максимальное количество товара – лучшее решение «продавать по 30 у. д.ед.»;

если цель –продать товар по цене, обеспечивающей максимальную выручку, — лучшее решение«продавать по 40 у. д. ед.».

Такимобразом, качество решения определяется степенью его соответствия цели: чем сменьшими затратами ресурсов и времени может быть достигнута цель при данномрешении, тем оно лучше и правильнее.

Непониманиецели предстоящей экономической операции лишает решение смысла: ведь чтобыполучить правильный ответ, нужно задать правильный вопрос. Весьма образносказал по этому поводу немецкий философ И. Кант: «Если вопрос сам по себебессмыслен и требует бесполезных ответов, то кроме стыда для вопрошающего онимеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного слушателя кнелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по выражению древних) доиткозла, а другой держит под ним решето».

Примеромнеправильно сформулированного оптимального решения может служить расхожаяфраза: «Получение максимума доходов и минимума расходов» (ее первоисточник:«Максимум надоев при минимуме кормов»). Вдумаемся. Поскольку, как известно,увеличение доходов до максимума отнюдь не ведет к снижению расходов доминимума, совершенно не ясно, какое решение принимать. То ли добиваться, чтобыдоходов стало как можно больше, то ли чтобы расходов – как можно меньше.Правильным было бы сформулировать оптимальное решение как «получениемаксимума доходов при данных расходах» или «получение данных доходов приминимуме расходов».

Из всегосказанного ясно, что исследование операций и экономико-математические методы неограничиваются лишь словесным формулированием цели, а речь идет околичественном обосновании решений. Мало сказать «хорошее» или «оптимальное»решение, нужно уметь оценить его с помощью конкретной цифры. Как же связатьцель, к которой мы стремимся, с определенным числом?

В самом общемвиде выбор наилучшего варианта решения задачи достижения цели организациейможно представить математически как отыскание максимума целевой функции ( W):

/>

где ai – заданные параметры(показатели) решения задачи, например количество выделенных ресурсов;

bj – управляемые параметры решения задачи, т. е. такие, которые мыможем изменять, например цены, сроки;

xk– неизвестные параметрырешения задачи, например рыночная конъюнктура, курс рубля, индекс инфляции.

Задача выборанаилучшего варианта решения при этом может быть сформулирована следующимобразом: найти такие значения управляемых параметров b1, b2, ..., которые призаданных параметрах a1 a2, ..., с учетом неизвестных параметров x1, x2,..., обеспечивают максимумцелевой функции – критерия эффективности.

Столь простойна первый взгляд путь выбора наилучшего варианта на практике наталкивается наряд существенных трудностей. Главная из них та, что выбор одного из многихвариантов требует перебора столь огромного числа параметров, что это вприемлемые сроки не под силу даже электронно-вычислительной машине (общее числорасчетных операций может исчисляться миллиардами). Поэтому для решения подобныхзадач созданы специальные методы (см. главу 7 – методы исследования операций),которые вместо сплошного «слепого» перебора применяют направленный перебор.Важнейшим из этих методов является линейное программирование, пример применениякоторого будет рассмотрен в настоящей главе.

Обоснованиеэффективного менеджмента, помимо количественных методов, должно основыватьсятакже и на методах описательных, которые построены на анализе достижений вуправлении, полученных современными предприятиями. В этом смысле подлиннымкладезем управленческой мудрости является книга известных американских специалистовТ. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления (опыт лучшихкомпаний)».

 

/>2. В поисках эффективного менеджмента

В названнойвыше книге Т. Питерса и Р. Уотермена, которая пользуется огромным спросом во всеммире, обобщен и проанализирован опыт лучших североамериканских компаний,работающих в разных отраслях промышленности и сферы обслуживания. Сделано этоавторами с единственной целью – разобраться, как компании сумели добитьсяуспеха.

Отбор лучшихиз лучших проводился в три тура. В первом в разряд хороших были включеныкомпании, рекомендованные экспертами. Ко второму туру были допущеныпредприятия, выделяющиеся по важнейшим экономическим показателям роста иприбыли при возрасте предприятий не менее 20 лет. Третий тур отбиралпретендентов по признаку обновления: новизна товаров и услуг, быстротареагирования на изменения спроса и т. п. В итоге остались 43 образцовыекомпании, которые подверглись основательнейшей проверке и анализу. В результатеэтой большой аналитической работы было выделено восемь главных признаков,которые делают предприятие самым лучшим. Вот эти признаки.

Первый – «лицом к потребителю». Это ключевое качество.«Другие компании об этом говорят, образцовые делают это». Что же это означает?Вот как об этом говорят авторы. «Производят ли они металлоизделия, жарят ликотлеты или сдают комнаты, практически все успешно работающие компании,по-видимому, фактически считают себя предприятиями обслуживания. Потребительдля них – это царь и бог. Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную понеотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой. Он – получательнадежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых безотлагательно».Центральная фигура здесь – агент по сбыту. Об их самоотверженности ходятлегенды. В одной из компаний («Фритолэй», производящей картофельные хлопья)сбытом занято 10 тысяч агентов из 25 тысяч работников предприятия.

Компания ИБМнабирает из числа агентов по сбыту специальных помощников управляющего фирмой.Их главная задача – в течение суток отреагировать на любую жалобу, принятьсамые чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или техники повоздуху из любой точки земного шара.

В некоторыхфирмах (например, «Дисней») из персонала создают так называемую труппу, котораяработает с публикой «на сцене». Публика именуется «гостями». Проводитсянеобходимое обучение персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается какцелое представление, шоу. Отрабатываются формы поведения на все возможныеварианты обстановки. Главное – гости должны получить удовольствие.

Руководителифирм наносят регулярные визиты к основным клиентам. Принято, что всеруководители периодически выполняют обязанности агентов по сбыту, вступая внепосредственный контакт с потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмырассматривается как чрезвычайное событие.

В лучшихфирмах существует культ качества, доходящий до одержимости. Срыв качествавлечет за собой экономические санкции всему персоналу компании. В интересахкачества фирма готова нести огромные расходы, материальные потери, но зато онаможет потом с гордостью заявить: «Моими товарами торгуют мои товары».

В историиамериканского бизнеса нередки случаи, когда основные идеи и даже сами прототипытоваров фирмы брали у своих клиентов. Так было, например, со знаменитымиджинсами «Леви Страус». Стальные заклепки для них предложил один из клиентовфирмы. Покупателям принадлежит и идея использования клейкой декоративной лентыдля внешней отделки автомобилей, на которой потом были заработаны миллионы, атакже упаковочной липкой ленты «скотч».

Втораяотличительная черта образцовых компаний названа «производительность – от человека». Онапредусматривает демократический стиль управления, уважение руководителей ксвоему персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные рекомендациина этот счет: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним, как кпартнерам: уважайте их достоинство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них,а не на капиталовложения и не на автомашину – как на главный источник ростапроизводительности». Практически эти принципы реализуются в том, что всеработники имеют право на информацию о делах предприятия и на участие в этихделах. Им гарантируется определенный социально-экономический статус. Работникиобращаются друг к другу по имени, независимо от занимаемого положения (втелефонном справочнике компании алфавит сделан не по фамилиям, а по именам).Помещения делаются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельныхкабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с интересомвыслушивать подчиненных. Вот потрясающий пример единения персонала: во времяпромышленного спада семидесятых годов, чтобы избежать увольнения частиработников, служащие компании «Хьюлетт – Паккард», включая высших руководителейфирмы, решили сократить свою зарплату на 20 % (сократив, правда, соответственнои рабочее время). Интересен и такой, основанный на доверии, прием активизацииперсонала указанной фирмы. Работники получают открытый доступ на склад сэлектронными элементами, используемыми для производства. При этом поощряетсяиспользование этих деталей в личных целях для домашнего творчества. Фирмарассчитывает, что активная изобретательская самодеятельность послужит хорошимимпульсом для развития новаторства и на производстве, повысит компетентностьработников, их творческий потенциал.

Показателемдоверия к персоналу и демократичности отношений служит и доска почета фирмы ИБМв Нью-Йорке, на которую помещены все до одного служащие компании. В подобнойатмосфере неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работыкаждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных предприятий, центрэтой требовательности перемещается от начальников к рядовым членам коллектива:все на равных требуют друг от друга хорошей работы.

Третийпризнак лучших компаний – «пристрастие к действию». Суть этого признака втом, что здесь ставят «действие выше планирования, дело – выше размышлений,конкретное – выше абстрактного». Эти требования направлены против бюрократизма,канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто административныеметоды руководства оказываются бессильными при появлении нестандартных,уникальных ситуаций, столь характерных для современного динамичногопроизводства. Большое значение приобретают временные рабочие группы,создаваемые для оперативного, неформального решения творческих задач. Размерэтих групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входитьруководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие группы быстро(крупнейшая авиастроительная компания «Боинг» создает подобные подразделения задве недели) и существуют, как правило, недолго – не более полугода. Составгрупп подбирается на добровольной неформальной основе, действует без каких-либоинструкций, при минимуме документации.

Особоезначение придается столь нелюбимым бюрократами смелым экспериментам. Например,гостиничная фирма «Холидей иннз» имеет двести экспериментальных отелей, гдеиспытываются новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню. Фирма«Макдональд» постоянно экспериментирует с разновидностями кафе-закусочных,меню, ценами, видами блюд. При этом принято не увлекаться детальнымитеоретическими разработками, а смело идти на ощупь, так за шагом, все времяоценивая последствия каждого из них.

Отчетность в лучшихкомпаниях сокращена до минимума. Крупная фирма может удовлетворяться вежедневном отчете своих отделений всего двумя показателями: количествомотгруженной продукции и приблизительной оценкой прибыли. Количество целейдеятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм: «Больше двух целей– это отсутствие целей».

Четвертыйважный принцип успеха – это «самостоятельность и предприимчивость». Этотпринцип особенно важен в случае применения всевозможных новаций, стольхарактерных для образцовых предприятий. Основа любой новации – человек,приверженный новому делу, одержимый им. Авторы называют его «энтузиастом илипоборником продукта». Были проанализированы 24 важнейшие деловые инициативы вфирмах США и Японии. Из них успешными оказались пятнадцать. Так вотзнаменательно, что в четырнадцати из этих пятнадцати легко было обнаружитьяркую фигуру «энтузиаста продукта». В девяти же неудачных начинаниях подвижникбыл выявлен всего в трех случаях. Особо интересно здесь то, что данное правилооказалось верным и для японцев, успехи которых обычно связывают не сэнтузиазмом отдельных личностей, а с целеустремленностью коллективов.

Посколькуданный признак успеха компании связан с личностью человека, лучшие фирмыпридают большое значение индивидуальным свойствам работника и прежде всего егоэмоциям, чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования появленияу людей необходимых полезных личных качеств не следует жалеть усилий.

Роль личностив успехе фирмы подтверждает и то странное на первый взгляд обстоятельство, чточаще всего новации появляются не на крупных, а на малых и средних предприятиях.Именно в небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдающиесяспособности и энтузиазм отдельных работников. На крупных предприятияхсамостоятельность и предприимчивость встречаются много реже, чем на мелких.

Рассматриваемыйпризнак, казалось бы, противоречит сделанному Т. Питерсом и Р. Уотерменомвыбору: ведь все без исключения выделенные ими образцовые компании – крупные.На самом деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний наповерку состоит из многих десятков частей – отделений, работающих вполнесамостоятельно. Количество персонала отделения всегда меньше тысячи человек(некоторые компании специально строят для стимулирования такого дробления малыездания). Но и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения создаютеще более мелкие самостоятельные подразделения – бригады. Именно бригадыформируются около упомянутого энтузиаста-подвижника, становясь основным звеном большогопредприятия.

Но и бригада– не последний рубеж самостоятельности. Многие компании создают и культивируюттак называемых «вольных сотрудников». Это специалисты, получающие полнуюсвободу действий сроком на несколько лет. Их роль – генерация новых, «безумных»идей, способных перевернуть сложившийся на предприятии порядок вещей в сферепроизводства, организации труда и т. д. Именно таким «вольным стрелкам» вомногом обязана своими успехами знаменитая фирма по производствуэлектронно-вычислительной техники ИБМ.

Компаниипоощряют конкуренцию между своими подразделениями, не связывают новаций сопределенными сложившимися организационными формами. Управляющие всех уровнейполучают значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими кразработке, независимо от их авторства.

Проведениерассматриваемого принципа в жизнь приводит порой к организационной неразберихе,дублированию функций, создает впечатление стихийности, Но это не останавливаетлучшие фирмы. Ведь цель их не во внешней «прилизанности» и благопристойности, асовсем в другом – экономическом, рыночном эффекте.

Образцовыекомпании, стремясь добиться нужного эффекта, прилагают огромные усилия длясоздания благоприятных возможностей неформального общения персонала. Одна изфирм, например, заменила для этого лифты эскалаторами, в другой – персонал,начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в третьей – встоловой сделан общий стол, в четвертой – на всех этажах устроены небольшиеконференц-залы с учебными креслами и грифельными досками.

Оченьинтересен и культивируемый на лучших фирмах подход к критике новшеств: есликто-то собирается опровергнуть проект, то не автор доказывает плодотворностьсвоей идеи, а опровергатель – ее несостоятельность (так называемый принцип«презумпции невиновности автора»).

Важнейшимпринципом творчества становится терпимое отношение к неудачам, право новаторана риск, осознание того факта, что предпринимательский риск в отдельных случаяхпредполагает возможность неудачи.

Пятыйпризнак образцовости связан с управлением персоналом предприятия. Он формулируется как «побуждениечерез ценности, активная включенность руководителя в дела персонала». Сутьданного признака проявляется в особом стиле и методах руководства, характерныхдля менеджеров лучших компаний. Их отличительная особенность – неприятиекомандных, силовых приемов, пренебрежение подробными мелочными указаниями,детальными инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективностьуправления, ясность руководства, взаимопонимание работников на всех уровняхдостигаются внутренним единством персонала, исходящего из общих целей,одинакового представления о путях их согласованного достижения.

Этопредполагает формирование у всех членов коллектива общей системы ценностей. Вотее основные элементы, носящие характер веры:

– вера в своепревосходство;

– вера вважность мелких частностей, всех деталей дела;

– вера взначимость человека – личности;

– вера ввысшее качество продукции и обслуживания;

– вера впоявление новаторов, в необходимость поддержки тех из них, кто потерпелнеудачу;

– вера вважность неформального общения и форм работы;

– вера вэкономический эффект высокого конечного результата, оптимальные решения имаксимальную прибыль.

Эти символыверы должны настойчиво и ненасильственно, личным примером руководителейвнедряться в сознание коллектива компании, что требует от менеджеров всехуровней особого энтузиазма, желания и умения работать в гуще людей, «управлятьпутем хождения повсюду».

Шестойпризнак благополучия фирмы – «приверженность своему неповторимому делу». Это предполагает самобытность– способность компании сохранить свое лицо при любом изменении обстановки и прилюбом развитии дела (подобно тому как для отдельного человека самобытность –признак высокого качества личности).

Отступлениеот этого принципа ведет к потере фирмой своей марки и как следствие – нажитогоавторитета, доверия потребителей. Особенно часто это случается после поглощенияфирмы или ее слияния с другими компаниями.

Требованиесамобытности не исключает возможности освоения фирмой новых видов продукции,новых форм деятельности, дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело втом, чтобы не потерять своего главного умения – той изюминки, которая делаетфирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит, нужной людям. Фирмаможет ветвиться, проникать в смежные области, но ни в коем случае не должнараспыляться по многим направлениям, теряя свое лицо.

Седьмойважнейший признак лучших компаний – «простая форма, скромный штат управления». Это непросто осуществить,особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее хозяйственныйорганизм, тем сложнее управление им. В том-то и смысл, что требуется сделатьсложное дело понятным для многих тысяч людей. А понятное многим – значитпростое.

Длясоблюдения данного принципа необходимо добиться такого формирования ифункционирования организационной структуры управления, которые позволили бысовместить необходимую стабильность (консерватизм) этих структур и гибкостьсистемы. Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместотрадиционных линейно-функциональных структур управления широко используютсяцелевые, построенные по проблемному признаку структуры. Это дает возможностьзначительно сократить бюрократический аппарат. Центром приложенияуправленческих усилий становится отделение, специализирующееся на конкретнойпродукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необходимымреорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда эти изменения несказываются на благополучии персонала, сопровождаются чувством его уверенностив своем будущем.

Аппаратуправления образцовых фирм обычно невелик. При этом действует так называемое«правило 100» – не более ста человек на десять тысяч работников, даже примиллиардных оборотах. Такое становится возможным лишь при делегированиибольшинства полномочий отделениям.

Обязательнойявляется ротация управленческих кадров с производства в управление и обратно.Так, фирма ИБМ установила у себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условияхнет смысла «держаться за кресло», невыгодно плодить около себя бюрократов,зная, что это потом обернется против тебя, придется «на твою шею».

Авторы книгирезко критикуют распространенную в США (да, кстати, и у нас) системууправления, исходящую из принципа, что на одного руководителя должно приходитьсяне более 5–7 человек. Для того чтобы управлять многотысячным коллективом, нужносоздать множество уровней между первым руководителем и рядовыми исполнителями.Действительно, у Форда таких уровней оказывалось пятнадцать. Современнаяяпонская система управления предполагает возможность управления из одногоцентра даже несколькими сотнями людей. Поэтому в «Тойоте» между председателемправления и руководителем нижнего звена всего пять уровней. Образцовыеамериканские компании все больше приближаются к этой японской модели.

Восьмой, последний признаклучших компаний – «свобода действий и жесткость одновременно». Смыслего в сочетании свободы, неформализованности управления со строжайшим порядкоми дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что со многими мягкими«можно» соседствуют и железные «нельзя». Такими «табу» являются вопросы,связанные с конечными целями деятельности компании, прежде всего снижениекачества продукции и обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушениепринципа «ИБМ означает обслуживание» влечет безоговорочное увольнение.Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим и эффективным контролем.Особенно результативным и неотвратимым является контроль неформальный,осуществляемый самим персоналом. Контролю способствует и ограниченное числопоказателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая квалификациявсех работников. Не последнее место занимает и самоконтроль, основанный наострой заинтересованности всего персонала в конечном результате работы, и постоянныеэксперименты, показывающие наглядные плоды деятельности.

Разговор орецептах эффективного менеджмента будет неполным, если не упомянуть еще ободном замечательном достижении рыночной экономики – современном японскомопыте.

Средимногочисленных достижений японского бизнеса и менеджмента особого вниманиязаслуживает принцип, получивший название «точно вовремя». Он предельнопрост и не требует для своей реализации больших материальных средств и сложной(например, компьютерной) техники.

Идея методавообще-то не нова. Требуется производить и поставлять все товары и их составныеэлементы ко времени: сырье и материалы – к моменту сборки деталей, отдельныедетали – к моменту сборки узлов, комплектующие узлы – к моменту сборки из нихготовых изделий, готовые изделия – к моменту их реализации.

В западномделовом мире существует шутка о том, что японцы производят малые партии товаров«точно в срок», а американцы – огромные партии «на всякий случай». Сами японцыуказывают, что термин «точно в срок» не следует понимать буквально. Полноеосуществление его нереально даже для Японии. Однако к выполнению этого принципаследует стремиться, принимать для этого все необходимые усилия, и это дастпотрясающие результаты. Тут есть следующая аналогия: высочайшее качество изделий,работа без брака ведь тоже есть нечто идеальное и полностью недостижимое,однако стремление к такому качеству, управление им вполне возможно ирезультативно.

Принцип«точно вовремя» заключается в активном, регулируемом использовании всехматериалов и комплектующих в производственном процессе, в резком сокращении ихзапасов (японцы называют это «из ложки прямо в рот»). При этом основойпроизводственного процесса является подетальное производство и продвижениеизделий. Главной в принципе становится система постоянного контроляпроизводственных запасов. Поэтому иногда принцип «точно вовремя» называютпроизводством без запасов, или «канбан» (в переводе буквально «карточка»,«зрительная система записи»).

В качествемер, предпринимаемых при реализации принципа, можно назвать выпуск изделиймелкими партиями (так легче управлять временем), сокращение времени наладкиоборудования (это делает более точным выполнение производственных задач),усиление мероприятий по сокращению брака и повышению качества изделий, оптимизациюразмеров заказов, отказ от резерва запасов, создание групп борьбы(добровольных!) за улучшение работы и т. д.

Применениепринципа «точно вовремя» повышает производительность труда и улучшает качествопродукции. Результаты работы делаются более наглядными на каждом рабочем месте,что повышает ответственность работников и их заинтересованность в конечномрезультате.

Принцип«точно вовремя» наряду с производственной сферой применяется также в областиторговли, организации сбыта продукции, снабжения предприятий, особенно закупоксырья и материалов.

Важноотметить, что принцип «точно вовремя», как и многие другие японские достижения,может быть применен не только в Японии (как пытаются представить некоторые наши«теоретики»), но в любой стране с развитой промышленностью. Об этом, вчастности, свидетельствует опыт США – страны, активно и целеустремленноиспользующей японские нововведения.

 

3.Расчеты эффективного менеджмента

менеджмент эффективностьрасчет

Здесь вкачестве примеров расчетов эффективного менеджмента будут рассмотрены:

расчетыдохода, прибыли и рентабельности;

расчетыкоэффициентов эффективности деятельности фирмы;

расчетыоптимального использования ресурсов.

Расчетыдохода, прибыльности и рентабельности

Доход предприятия – этофинансовые поступления от всех видов его деятельности: выручка от операций пореализации продукции, работ и услуг, средства от реализации основных фондов(помещений, оборудования) и иного имущества предприятия, средства отвнереализационных операций (доходы от долевого участия в деятельности другихпредприятий, сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям).

Прибыль (или чистый доход) предприятия– это разница между доходом (соответствующими финансовыми поступлениями) изатратами (расходами) на их получение:

ПР = Д – З                             (1)

Прибыльпредприятия облагается одним из главных налогов – налогом на прибыль. Разностьмежду прибылью и налогом на прибыль называют чистой прибылью:

ЧПР = ПР-НПР                      (2)

Прибыль,соответствующая бухгалтерским расчетам на определенную дату, называется балансовойприбылью.

Суммарныйдоход (суммарная прибыль) от операций по реализации продукции, работ или услуг(Дри), реализации основных фондов и иного имущества (Доф)и внереализационных операций (Двро) называется валовым доходом(валовой прибылью):

ВД = Дри+ Доф + Двро;          (3а)

ВПР = ПРри+ ПРоф + ПРвро   (3б)

Прибыль отреализации продукции, работ или услуг рассчитывается как разность междусоответствующей выручкой и затратами (расходами) на производство и реализациюпродукции (работ, услуг):

ПРри =Ври — Зри.                       (4)


Переченьзатрат, включаемых в себестоимость продукции (себестоимость услуг),определяется правительством и включает расходы на использование в процессепроизводства природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основныхфондов, трудовых ресурсов, а также дополнительные расходы на подготовку иосвоение новых видов продукции, работ или услуг.

Прибыль отреализации основных фондов и иного имущества предприятия представляет собой разностьмежду их продажной ценой (ПЦ) и первоначальной (ПС) либо остаточной (ОС)стоимостью, с учетом инфляции

Прибыль отвнереализационных операций представляет собой разность между доходами от долевогоучастия в деятельности других предприятий, сдачи имущества в аренду, дивидендовпо акциям, а также другими доходами, не связанными с производством продукции иее реализацией, и затратами (расходами) по этим операциям:

ПРвро= Двро — Звро                   (5)

Важнейшимпоказателем эффективности единовременных и текущих затрат предприятия является рентабельность(процентный капитал). Рентабельность представляет собой отношение прибыли кединовременным либо текущим затратам, благодаря которым она была получена.

Различаютрентабельность производства и рентабельность продукции (работ или услуг).

Рентабельностьпроизводства характеризует результативность использования имуществапредприятия. Она представляет собой процентное отношение годовой прибыли (иличистой прибыли) к авансируемому капиталу. Авансированный капитал (АК) – этосумма среднегодовой стоимости основных фондов (ОФ) и оборотных средств (ОС).

С помощьюданного показателя можно определить срок, в течение которого авансированныйкапитал будет возвращен полностью. Так, если Рпроизв = 25 %, то этоозначает, что полный оборот капитала произойдет через 4 года

/>

 

Рентабельностьпродукции, работ или услуг характеризует результативность текущих затратпредприятия. Она представляет собой процентное отношение прибыли к себестоимостипродукции (работ или услуг) – затраты на ее производство и реализацию.

Данный показатель дает возможность определить целесообразностьпроизводства отдельных видов продукции, работ или услуг.

ПРИМЕРЫ НА РАСЧЕТЫ ДОХОДА, ПРИБЫЛИ ИРЕНТАБЕЛЬНОСТИ

1. Выручка(доход) от реализации продукции составила 100 000 д. ед. Материальные затраты — 50 000 д. ед., накладные расходы – 10 000 д. ед., затраты на заработную плату — 10 000 д. ед.

Необходиморассчитать: 1) прибыль, 2) налог на прибыль (35 %), 3) чистую прибыль.

Решение

1. Общиезатраты составляют:

З = 50 000 +10 000 + 10 000 = 70 000 д. ед.

По формуле(5):

ПР = 100 000- 70 000 д. ед. = 30 000 д. ед.

2. Налог наприбыль составляет:

НПР = 35 % от30 000 = 10 500 д. ед.

3. По формуле(2):

ЧПР = 30 000- 10 500 = 19 500 д. ед.

2. Продажная ценаосновных фондов равна 100 000 д. ед. Первоначальная стоимость основных фондов –10 000 д. ед. Процент износа основных фондов за год – 10 %.Срокиспользования основных фондов — 4 года. Индекс инфляции — 10.

Необходиморассчитать: 1) прибыль от реализации основных фондов, 2) налог на прибыль (35%), 3) чистую прибыль.

Решение

1. По формуле(5):

/>

По формуле(16.56):

ПРоф= 100 000 — 6000 х 10 = 40 000 д. ед.

2. Налог наприбыль составляет:

/>

3. По формуле(2):

ЧПР = 40 000- 14 000 = 26 000 д. ед.

3. Выручка отпродажи продукции составила 100 млн руб. Торговые издержки — 20 млн руб.,оплата труда рабочих предприятия 25 млн руб., материальные затраты – 10 млнруб., накладные расходы – 5 млн руб.

Необходиморассчитать: 1) прибыль, 2) рентабельность продукции.

Решение

1. Общиезатраты составляют:

З = 20 + 25 +10 + 5 = 60 млн руб.

По формуле(16.4):

ПР= 100 — 60= 40 млн руб.

2. По формуле(4):

/>

Расчетыкоэффициентов эффективности деятельности фирмы

В качествепримеров коэффициентов (показателей) эффективности деятельности фирмырассмотрим следующие:

1. Сроквыплат по счетам.

2. Запасы вдневной стоимости реализованных товаров.

3. Сроксчетов кредиторов в днях закупки.

4. Основнойкапитал как процент продажи.

Три первыхкоэффициента рассчитываются в днях, четвертый – в процентах.

Расчетыкоэффициентов эффективности

за 1-й годдеятельности предприятия

</>

Аналогичным путем рассчитываются коэффициенты эффективности за 2-йи 3-й годы деятельности предприятия (табл. 1).

Таблица 1Коэффициенты эффективности l-й год 2-й год 3-й год 1. Срок выплат по счетам (в днях) 33,3 30,9 26,9 2. Запасы в дневной стоимости реализованных товаров (в днях) 83,2 94,6 86,7 3. Срок счетов кредиторов в днях закупки (в днях) 36,6 35,3 27,0 4. Основной капитал как процент продажи (в %) 5,5 4,0 2,9

 

Анализкоэффициентов эффективности позволяет сделать следующие выводы:

1. Сроквыплат по счетам показывает, какое число дней в году фирма за свою работу неполучала денег, торгуя в кредит (выплаты по счетам соответствуют продаже вкредит). Это соответствует времени ожидания оплаты с момента продажи.Соотнесение данного показателя со сроками продажи показывает, выдерживаются лиустановленные сроки кредита. Это дает основание к регулированию кредитныхотношений с покупателями. Следует помнить, что чем больше этот показатель, тембольше требуется фирме денег и тем большую выгоду получает покупатель,использующий за это время деньги фирмы. С другой стороны, лишая покупателякредита, мы рискуем сократить число желающих купить товар. Поэтому нужнонаходить для данного коэффициента оптимальное значение.

2. Запасы вдневной стоимости реализованных товаров характеризуют возможность их реализациив будущем. Поэтому их соотносят со стоимостью реализованных товаров. Этоткоэффициент показывает, как быстро товар проходит через фирму – от дняполучения до дня продажи. Рост данного показателя свидетельствует обизбыточности запасов, а также их устаревании. Чем выше этот показатель, тембольше сумма замороженных в запасах средств, тем больше расходы на хранение иобновление товаров. Вместе с тем определенное количество запасов требуется длятого, чтобы быть готовым удовлетворить покупателя. Следовательно, данныйпоказатель должен носить оптимальный характер.

Иногда дляопределения скорости прохождения товаров через фирму используют еще одиндополнительный показатель – коэффициент оборачиваемости товаров, который равен:

/>

Этотпоказатель для 1, 2 и 3-го годов деятельности предприятия равен соответственно4,4 раза, 3,8 раза, 4,2 раза. Результаты сделанного с его помощью анализаскорости прохождения товара через фирму совпадают с теми, которые даеткоэффициент «Запасы в дневной стоимости товара».

3. Сроксчетов кредиторов в днях закупки характеризует покупку товаров в кредит. Онпоказывает, сколько дней требовалось фирме, чтобы оплатить товар, купленный вдолг. Это дает возможность сделать выводы о степени зависимости предприятия отторгового кредита. Если данный показатель больше определенной величины (онадается практикой), это может означать, что кредитор вот-вот прекратит поставкиили потребует немедленной выплаты долгов. Пострадает и репутация фирмы. Сдругой стороны, выплачивая кредиты раньше этого срока, фирма также сокращаетсвои возможности.

Для контроляи регулирования платежей удобен следующий порядок соглашений об оплатепоставок, действующий во многих странах. Поставщик предлагает срок поставок иих оплаты в следующей форме: «1/7, чистый 30», что означает скидку в 1 % приоплате в течение недели при конечном сроке оплаты в 30 дней. Поскольку ставкапроцентов торгового кредита значительно выше, чем 1 % (она может быть и 15–20%), то подобная скидка всегда выгодна фирме. Рассматриваемый коэффициент можетоказаться весьма полезным для подобных расчетов. Он позволит сопоставитьсостояние кредитных расчетов на предприятии с предложениями поставщиков оскидке, учитывая при этом и действующий банковский процент (возможностипредприятия получить ссуду в банке для расчетов с поставщиками).

4. Основнойкапитал как процент продажи свидетельствует о том, сколь успешно используютсяосновные фонды предприятия (рентабельность).

Расчетыоптимального использования ресурсов. Успешность решенияподавляющего большинства экономических задач зависит от наилучшего,наивыгоднейшего способа использования ресурсов. В процессе экономическойдеятельности приходится распределять такие важные ресурсы, как деньги, товары,сырье, оборудование, рабочую силу и др. И от того, как будут распределятьсяэти, как правило ограниченные, ресурсы, зависит конечный результат деятельности,бизнеса.

Суть методовоптимизации заключается в том, что исходя из наличия определенных ресурсоввыбирается такой способ их использования (распределения), при которомобеспечивается максимум (или минимум) интересующего нас показателя. При этомучитываются определенные ограничения, налагаемые на использование ресурсовусловиями экономической ситуации.

В качествеметодов оптимизации в экономике находят применение все основные разделыматематического программирования (планирования): линейное, нелинейное идинамическое.

Линейноепрограммирование (планирование) – математический метод отыскивания максимума илиминимума линейной функции при наличии ограничений в виде линейных неравенствили уравнений. (Линейное здесь означает, что на графике функции изображаются ввиде прямых линий, обозначающих 1-е степени соответствующих величин.)

Максимизируемая(минимизируемая) функция представляет собой принятый критерий эффективностирешения задачи, соответствующий поставленной цели. Она носит название целевойфункции.

Ограниченияхарактеризуютимеющиеся возможности решения задачи.

Существорешения задач линейного программирования заключается в нахождении условий,обращающих целевую функцию в минимум или максимум.

Решение,удовлетворяющее условиям задачи и соответствующее намеченной цели, называется оптимальнымпланом.

Линейноепрограммирование (планирование) служит для выбора наилучшего планараспределения ограниченных однородных ресурсов в целях решения поставленнойзадачи.

В общем видепостановка задачи линейного программирования заключается в следующем.

Условиязадачи представляются с помощью системы линейных уравнений или неравенств,выражающих ограничения, налагаемые на использование имеющихся ресурсов.

где Xjискомые величины,содержащие решение поставленной задачи;

aijи biизвестные постоянныевеличины, характеризующие условия задачи.

Условиязадачи (ограничения) могут быть заданы также в виде неравенств. В этих случаяхможно привести систему линейных ограничений к виду (16.10), вводя в каждоелинейное ограничение дополнительные неотрицательные неизвестные:

/>

Целеваяустановка оптимизации заключается в том, чтобы свести ожидаемые при решенииданной задачи издержки предприятий к минимуму.

Требуетсяобратить в минимум величину

/>

где сjпоказатель,характеризующий издержки предприятий.

Пусть т – общеечисло различных видов ресурсов, которыми располагает собственник, а п – числотипов предприятий, между которыми эти ресурсы должны быть распределены. Приэтом известно, какое количество однородных ресурсов различного вида (i = 1, 2,… т) можетбыть реализовано на каждом из предприятий данного типа (j = 1, 2,… п), атакже общее количество ресурсов данного вида (bi). Известно такжеотносительное значение издержек на каждом из предприятий (cj).

Задача заключается в том, чтобы наилучшим (оптимальным) образомраспределить имеющиеся ресурсы по предприятиям, т. е. найти неизвестные величиныxj, требуемые для этогоколичества предприятий данного типа.

ПРИМЕР. Собственникрасполагает четырьмя видами ресурсов (m = 4).Это, например, денежные средства, производственные помещения, оборудование,сырье. Ресурсы необходимо распределить между шестью предприятиями (п = 6).Предприятия различаются по экономическим условиям деятельности: местурасположения, системе налогообложения, стоимости энергии, оплате труда и т. д.,в связи с чем имеют разные издержки производства. Относительные уровни издержекзаданы табл. 2.

 

Таблица 2

Относительные уровнииздержек на предприятиях

Предприятия 1 2 3 4 5 6 Издержки 0,4 0,5 0,2 0,8 0,6 0,3

Распределениересурсов по предприятиям сопряжено с необходимостью учета ряда ограничений,которые могут быть описаны системой четырех уравнений с шестью неизвестными,аналогичной системе:

Смысл первого уравнения в нашем примере в том, что ресурс вида 1,общий ресурс которого составляет 16 единиц, может размещаться в количествечетырех единиц на предприятии первого типа и одной единицы – на предприятиичетвертого типа. Аналогично раскрывается смысл второго и последующих уравнений.Последнее условие говорит о том, что число предприятий не может бытьотрицательным.

Необходимоопределить, какое количество предприятий каждого типа следует иметь, чтобыобщие издержки были минимальными.


/>

Рис. 1. График оптимальногораспределения ресурсов

В нашемпримере, когда п — т = 2, каждое из ограничительных линейных уравнений,а также линейная функция могут быть представлены геометрически в двухмерномпространстве (на плоскости).

Чтобыпредставить ограничения и целевую функцию на графике, необходимо выразить всеизвестные через независимые величины. Например, x1и х2, соответствующиекоординатным осям, относительно которых будет производиться построение (рис.1).

Каждому изнеравенств на графике рис. 1 соответствует полуплоскость, в пределах которойнаходятся все допускаемые данным неравенством значения переменной величины xj(j= 1, 2,..., 6). Так,неравенству x1<sub/>³ 0 соответствует полуплоскостьвправо от оси х2 (граница ее заштрихована). Неравенству x3<sub/>= 8x1 + 12х2 — 16 ³ 0 соответствует полуплоскость вправо и вверх отлинии граничного значения данного неравенства (при х3 = 0).Уравнение этой линии:

/>

Таким жеобразом можно построить границы, определяемые другими уравнениями.

Неравенствамсоответствует некоторая область – шестиугольник ABCDEF, образованный границамиупомянутых выше полуплоскостей. Эта область может быть названа областьюдопустимых планов, поскольку любая точка в ее пределах отвечает требованиямналоженных ограничений.

Из всехдопустимых планов нас интересует оптимальный план, при котором функция цели удостигает минимума.

Целевойфункции соответствует семейство параллельных прямых. Рассмотрим одну из них,проходящую через начало координат, что будет иметь место при у = 22,8.При этом x2= 3x1.

Интересующаянас прямая у = 22,8, как видно на рис. 16.1, имеет наклон вправо от оси х2.Задаваясь различными значениями у, получим семейство прямых линий,параллельных прямой у = 22,8, проходящей через точку 0. При этом чемменьше будет значение у, тем, очевидно, правее будет располагатьсясоответствующая прямая.

Поскольку мыдобиваемся минимального значения у, то нас будет интересовать прямая,расположенная в наибольшем удалении вправо от прямой у = 22,8 ипроходящая через многоугольник ABCDEF, – прямая ymin.

Единственнойточкой, соответствующей оптимальному плану, будет та вершина многоугольника ABCDEF, которая одновременнопринадлежит области допустимых планов и отвечает требованию минимизации целевойфункции у, — вершина С. Из уравнения прямой ЕС, проходящейчерез точку С, следует, что х1= 4. Из уравненияпрямой DC, проходящей через ту же точку, следует, что x2= 0.

Подставляяполученные значения x1 = 4 и x2 = 0 в уравнения,определим величины остальных переменных, составляющих оптимальный план:

/>

Такимобразом, оптимальный план будет следующим:

/>

 

Линейнаяформа (величина издержек) при этом будет минимальной:

/>

На практикевстречается ряд задач, аналогичных рассмотренному примеру, но требующихмаксимизации целевой функции (например, величины дохода или прибыли).

При решении этих задач целевая функция рассчитывается по формуле:

/>


где у* – целеваяфункция, подлежащая максимизации. Отличие заключается в том, что знаки передвсеми постоянными коэффициентами меняются на обратные

/>


Библиографический список

 

1. Управление в гибком производстве (в соавт.).–М.: Радио и связь, 2010.-126 с.

2. Основы математического программирования. – М.:ВОК, 2006.-89 с.

3. Автоматизация управления (в соавт.). – М.:Радио и связь, 2009. – 262 с.

4. Основы исследования операций. – М.: ВОК,2007.-316 с.

5. Разработка систем управления (в соавт.). – М.:ЛИМТУ, 2009.-83 с.

6. Введение в теорию выработки решений (всоавт.). — М: В-дат, 2008.- 39 с.

7. Основы теории игр и статистических решений (всб.). — М.: ВОК, 2006. — 91 с.

8. Справочник по исследованию операций (всоавт.). — М.: В-дат, 2008. — 361 с.

9. Уроки бизнеса. – СПб.: Образование, 2008. –190 с.

10. Принятие решений в услових неполнойинформации. — М.: ЛИМТУ 2007.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту