Реферат: Разработка организационной структуры службы управления персоналом
Тема
Разработка организационной структуры службы управления персоналом
Введение
Разработкаи реализация кадровой политики одна из актуальных проблем развития современногороссийского общества, подверженного глубоким политическим, социальным иэкономическим изменениям. Управление персоналом признается одной из наиболееважных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ееэффективность.
Посвоему статусу руководитель подразделения должен уметь смешивать материальныефакторы производства с живым трудом. Для него люди — основной объектдеятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации ивдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственнойжизни.
Сущностьуправления персоналом, включая наемных работников, работодателей и другихвладельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических,социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Воснове этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы,поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Курсоваяработа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованныхисточников и литературы. Я рассмотрела такие вопросы, как: понятие, сущность,функции и основные особенности процесса управления персоналом. Целью курсовойработы является комплексное изучение организационной структуры службыуправления персоналом.
Основнымизадачами работы являются:
1.изучение теоретических основ деятельности службы управления персоналом;
2.исследование функций и структурной организации службы управления персоналом;
3.разработка структуры службы управления персоналом.
Глава 1. Службаперсонала в системе управления
Нечеткиетребования в области задач подрывают качество общения и снижают уровеньдоверия.
СтивенКови[1]
1.1. Системауправления персоналом (сущность, понятия) и её значимость на предприятии
Службауправления персоналом — совокупность подразделений организации, выполняющихфункций системы управления персоналом.[2]
Специфическийвид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников- персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
На данный момент существуеттерминология, свойственная различным школам управления. Наиболее частовстречаются такие термины, как:
personnel administration — управлениекадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людскихресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными,человеческие отношения в промышленности;
personnel management — руководствокадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техникибезопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации синдивидуальными работниками;
personnel relations — управлениекадрами и т.д.
Понятие «управление персоналом(кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческимиресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействияодин и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силекак ресурсу.
Ориентация на управлениечеловеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структурусоответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функцийуправления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора всовременном производстве становится развитие персонала, а не просто приведениеего численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала,необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственнуюрабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческихрешений.
Это стало аргументом для некоторыхученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направлениеменеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решенияпроблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в товремя как «управление персоналом» рассматривается ими как текущаяоперативная работа с кадрами .
Огромныенадежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются насобственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно –на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать сучетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка.
Вбольшинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость вспециалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия вобласти подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достиженияцелей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службыперсонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство кформированию HR-отдела компании.
Задачи,стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. Аименно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияютна перечень задач, решаемых службой персонала.
«Формирование.Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшимколичеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могутзаменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет — всерешает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечеткоопределенные обязанности часто приводят к конфликтам.
Рост.Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании,разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первоеместо выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений,возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурныйкарьерный рост сотрудников.
Стабилизация.Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающиебизнес — отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персоналарешаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки,формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентацияпроцедур и политик.
Спад.Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансированияприводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемаммотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменныхкоммуникаций по сопровождению изменений в компании».[3]
Такимобразом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управленияперсоналом от стадии жизненного цикла организации.
1.2. Организационнаяструктура службы управления персоналом
Организационнаяструктура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач,стоящих перед компанией и HR-отделом.[4]
Структурауправления организацией или организационная структура — одно из ключевыхпонятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями,функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими ворганизации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движениепотоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весьперсонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессыосуществлялись своевременно и качественно.[5]
Существуютразные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная,функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.
Элементарнаялинейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях.Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель инижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означаетвыделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отделакадров, руководитель сектора подготовки персонала.
Прифункциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческоготруда, функций управления, специализация, подчинение функциональнымруководителям нижестоящих подразделений.
Линейно-функциональнаяструктура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первымруководителем, который несет ответственность за выполнение решения.
Приматричной системе создаются временные группы специалистов. Специалистынаходятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы ифункциональное подчинение руководителю подразделения.
Взависимости от степени развития и особенностей организации структурноеместоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько такихвариантов
Вариант1 – рис. 1(см. Приложение). Структурнаяподчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то естьвыполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабногоподразделения функциональной подсистемы (администрирование).
Вариант2 – рис. 2(см. Приложение). Структурное подчинение службы управления персоналомв качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структураприемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когдаруководство четко не определило статус кадровой службы.
Вариант3 – рис. 3 (см. Приложение). Структурная подчиненность кадровой службы вкачестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлемв тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
Вариант4 – рис. 4 (см. Приложение). Организационное включение службы управленияперсоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичнымдля развитых организаций. Подсистема управления персоналом являетсяравнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.
Взависимости от структуры предприятия HR-службаможет быть единой и разрозненной.
Единаяслужба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своейчастью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является однимиз многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости отсвоей текущей роли.
Ситуация(разрозненный офис), когда подразделения компании территориально находятся вразных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуруслужбы персонала.
Задачи, стоящие передслужбой персонала, определяют численность и должности сотрудников службыперсонала».
Место и структураслужбы управления персоналом в общей структуре организации также различно взависимости от масштабов предприятия.
Глава2. Разработка организационной структуры службы управления персоналом
2.1Функции и структурная организация службы управления персоналом
Службыуправления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ,связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяетцентрализацию функций по управлению персоналом.
Перечислимфункции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:
•определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;
•разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление»,их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
•разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их посрокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
•организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест иразработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места кработнику;
•разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентовна занятие вакантных рабочих мест;
•анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений поих совершенствованию;
•разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии:коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положенийо подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающихкультуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение ихсогласования и утверждения;
•организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностныхинструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных иличностных тестов и испытаний;
•планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системыкадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентовтребованиям рабочего места;
•организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификациии переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, таки сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;
•проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработкамероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
•разработка систем группового и индивидуального материального и моральногостимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрениесовременных систем оплаты труда;
•проведение исследований социально-психологического климата в коллективах,качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников круководителям;
•проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитиюинновационного поведения;
•проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
•разработка системы сквозных показателей и оценки результатов трудаподразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
•проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
•организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч ипереговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
•анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
•организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведениеаналитической работы по результатам управления персоналом.
Наотечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналомзачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, аостальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем вмеру его компетентности.
Вштате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнятьвсе перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты потруду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм странс развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» повербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящиесобеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы,консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационномупланированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
Особыйи достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службыуправления персоналом.
Во-первых,он — всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмыпо персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителяфирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителясовременные взгляды на персонал.
Во-вторых,руководитель службы управления персоналом — это лидер, в подчинении которого накрупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он долженобеспечить их эффективную работу, используя современные методы, исоответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих,он — широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей.Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которыевыполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотнойпостановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для еерешения.
В-четвертых,он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых наслужбу управления персоналом, и является в глазах руководства главнымспециалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых,кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом,психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работусвоих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложнозавоевать и удержать авторитет.
В-шестых,его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особеннонравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать спомощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познанияособенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимыеще и такие качества, как приверженность подходу персонал — главное достояниефирмы и системному подходу.
Организационнаяструктура службы управления персоналом определяется как объективными факторами(размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качествомперсонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением кперсоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целейорганизации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как ужеговорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуетсялишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий этудеятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современногопредприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходяиз практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающейпромышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых напредприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях счисленностью свыше 5 тыс. человек.
Вслучае понимания руководством предприятия необходимости и эффективностиполноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительнымэлементом производства и при наличии возможностей организовать полноценнуюслужбу управления персоналом, ее структура может быть такова:
•бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
•бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и ихурегулирования;
•бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
•бюро планирования карьеры;
•бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
•бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
•бюро организации труда;
•бюро подбора персонала;
•бюро охраны и безопасности труда;
•бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
2.2Учет персонала организации
Накаждого работника предприятия ведется личное дело, содержание которого обычнотаково:
•внутренняя опись документов;
•личный листок по учету кадров (анкета);
•дополнения к нему (к анкете);
•автобиография;
•копии документов об образовании;
•копии документов (или выписок из них) об утверждении в должностях;
•характеристики или рекомендательные письма;
•копии приказов о назначении на должность.
Внеобходимых случаях, например, предусмотренных законодательством, в личное деловключается: список научных трудов и изобретений, выписки из протоколов собранийучредителей или трудовых коллективов (для руководителей, которые избирались надолжность) и др.
Вдальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетныхи биографических данных работника (например, копия свидетельства о браке) ихарактеризующие его профессиональные, деловые и личные качества, например,аттестационные листы, отзывы, представления на назначение на должность, копииактов ревизий, различные справки (биографические, содержащие анкетные данныеработника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии).
Правомерновключение в состав личного дела результатов тестирования профессиональных иличностных качеств работника. В личных делах работников зарубежных фирмнакапливается от 400 до 4000 единиц информации, позволяющей достаточно точноопределить перспективы, потенциал работника и его пригодность к работе на томили ином рабочем месте. Согласно «Положению об Архивном фонде РФ»[6],личные дела работников должны находиться на временном хранении в данномпредприятии в течении 75 лет, после чего направляться на хранение в органыРосархива. Личные дела работников частных предприятий хранятся на этих предприятияхвечно.
Рассмотримосновные положения «Инструкции по заполнению организациями сведений очисленности работников и использовании рабочего времени в формах федеральногогосударственного статистического наблюдения».[7]
НастоящаяИнструкция применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленнымиподразделениями (филиалами и представительствами) в формах федеральногогосударственного статистического наблюдения сведений о списочной,среднесписочной численности работников, средней численности внешнихсовместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера,использовании рабочего времени, движении работников, категориях персонала иперсонале, занятом в основной и не основной деятельности.
Списочнаячисленность работников приводится на определенную дату, например, на первое илипоследнее число месяца.
Внее включаются наемные работники, работавшие по трудовому договору (контракту)и выполнявшие постоянную, временную или сезонную работу один день и более, атакже работавшие собственники организаций, получавшие заработную плату.
Всписочной численности работников за каждый календарный день учитываются какфактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.
Средняячисленность работников организации за какой-либо период (месяц, квартал, сначала года, год) включает:
•среднюю численность работников;
•среднюю численность внешних совместителей;
•среднюю численность работников, выполнявших работы по договорамгражданско-правового характера.
Средняячисленность работников показывается в целых единицах. Среднесписочноеколичество работников за месяц исчисляется путем суммирования списочной численностиработников за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходныедни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Численностьработников списочного состава за выходной (нерабочий) день принимается равнойсписочной численности работников за предшествующий рабочий день.
Численностьработников списочного состава за каждый день должна соответствовать даннымтабеля учета использования рабочего времени, на основании которогоустанавливается численность людей, явившихся и не явившихся на работу.
Основнымиунифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплатыявляются: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу,предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф.№Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка (ф.№Т-2), табель учета использованиярабочего времени и расчета заработной платы (ф.№ Т-12), табель учетаиспользования рабочего времени (ф. № Т-13), расчетно-платежная ведомость (ф. №Т-49) и другие документы, утвержденные постановлением Госкомстата России от30.10.97 г. № 71а.
Среднесписочнаячисленность работников за квартал определяется путем суммированиясреднесписочной численности работников за все месяцы работы организации вквартале и деления полученной суммы на три.
Среднесписочнаячисленность работников за период с начала года по отчетный месяц включительноопределяется путем суммирования среднесписочной численности работников за всемесяцы, истекшие за период с начала года по отчетный месяц включительно, иделения полученной суммы на число месяцев работы организации за периоде началагода, т. е. соответственно на 2, 3,4 и т. д.
Использованиерабочего времени: под рабочим понимается продолжительность времени, в течениекоторого работник фактически выполнял работу. Показатели использования рабочеговремени заполняются на основании учета:
•количества отработанных человеко-часов;
•количества отработанных сверхурочных часов;
•количества оплаченных человеко-часов;
•количества человеко-часов, не отработанных работниками (по сравнению сустановленной продолжительностью рабочей недели) в связи с переводом их наработу с неполным рабочим днем по инициативе администрации;
•количества человеко-дней отпусков по инициативе администрации;
•коэффициента сменности рабочих.
Движениеработников списочного состава характеризуется изменением списочной численностиработников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам:
•численность принятых;
•численность выбывших;
•численность выбывших по собственному желанию.
Движениеработников характеризуется показателями оборота кадров и показателемпостоянства кадров:
•оборот кадров — совокупность принятых на работу и выбывших, рассматриваемая всоотношении со среднесписочной численностью работников за определенный(отчетный) период. Интенсивность оборота характеризуется следующимикоэффициентами: общий оборот, оборот по приему, оборот по выбытию;
•коэффициент восполнения работников (деление численности принятых на численностьвыбывших);
•коэффициент постоянства кадров — отношение численности работников, состоящих всписочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работниковза отчетный год.
Движениерабочих мест характеризуется изменением их числа в организации в результатесоздания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочихмест выражается фактической численностью работников и числом вакансий.
Категорииперсонала (согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих,должностей служащих и тарифных разрядов ОКПДТР, введенному в действиепостановлением Госстандарта России от 26.12.94 г. № 367 с 01.01.96 г.):рабочие, руководители (код категории — 1), специалисты (код категории — 2),другие служащие (код категории — 3).
Персонал,занятый в основной и не основной деятельности: в статистической практикеосуществляется разработка сведений по труду по основному и не основным видамдеятельности. Основной вид деятельности коммерческой и некоммерческойорганизации определяется в соответствии с принятыми методиками.
Государственныйкомитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением № 23утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения № 1 — мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовойсфере» и краткие указания по ее заполнению и ввел их в действие с отчетаза январь — март 1998 года. В составе мониторинга имеются такие формыдокументов:
1.Экономические показатели.
2.Заработная плата (по категориям работающих).
3.Распределение численности работников по размерам начисленной заработной платыза февраль, май, август, ноябрь.
4.Движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категориямработников).
5.Подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обучение,переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти мероприятия).
6.Финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплатетруда, по социальному страхованию и обеспечению, краткосрочная дебиторскаязадолженность).
7.Производственный травматизм (численность пострадавших, в том числе сосмертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам).
2.3Результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом
Повторимв общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание какна потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе,так и социальную эффективность, полезную для персонала, создающую поле дляпартнерства. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики втерминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедитьбизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматическихсоображений) ценить и достойно относиться к персоналу.
Итак,вот элементы политики в области управления персоналом через призму социальной иэкономической эффективности:
•анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающийполучение научно-методической базы для реализации всех остальных элементовсистемы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованныхтребований рабочего места к работнику.
•планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источниковее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективамиразвития организации, поскольку процесс привлечения качественных работниковдлительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализомвнутреннего и внешнего рынка труда.
•подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программприемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных нанаучно обоснованных требованиях.
•адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный.Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной,психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроковвыхода новичка на уровень полноценного работника.
•профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии,уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствиюмежду возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых имирабочих мест.
•планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требованийрабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальныепрограммы развития потенциала работников и организация повышения уровня ихпрофессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности,творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества.
•анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий испоров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельностьсвязана с мониторингом социально-психологического климата коллектива,исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности группи отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой оформировании и воспроизводстве культуры организации;
•мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду,развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозициймотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие кнаибольшей отдачи.
•обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровняобщего образования как залог развития личности, роста потенциала.
•разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов иотдельных работников, нацеливающих, их на достижение конечных целейорганизации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников иадминистрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организациии полная отдача.
•оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе,аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основойдля оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определенияперспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала иличности, лучшего использования его потенциала;
•организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияетна отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности вколлективе, а через них — на производительность труда и его результаты;
•аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяетполучить объективную оценку материальных факторов производства, определитьуровень их морального и физического износа, определить «узкие места»в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальныерезервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какиепомещения сдать в аренду и т. п.);
•охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельностьрассматривается работниками как забота организации об их здоровье.
•деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальнойзащиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения.Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации,разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогомспокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересовбизнеса и согласия с ними;
•учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органамитрудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку ипланирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижениянегативных последствий от увольнения работников.
•контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется вотношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмахперсонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-топосторонним или бездельничать;
•участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностныхкачеств и обстоятельств жизни работников, способных подвигнуть его на совершениедействий в ущерб организации.
Значительноевнимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиесяпроблемами исследования различных аспектов управления и деятельности фирм ивыработкой рекомендаций по совершенствованию и развитию. Сейчас управленческоеконсультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную областьдеятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаютсявесьма престижными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным извидов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются тольконаправления финансового консультирования, консультирования в областибухгалтерского учета и права.
Глава3. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службыуправления персоналом
Проблемыперсонала, обеспеченности рабочей силой рассматриваются и как самостоятельные,и в качестве неотъемлемых элементов других сфер деятельности. В частности, покаждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях,элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такойпредметной области, как исследования и разработка, анализируются личностныехарактеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достиженияи мотивация персонала.
Критическиммоментом в области людских ресурсов считается влияние кадровой политики надеятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаютсякритерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению иопределению вознаграждения персонала.
Втакой предметной деятельности, как «Управленческие системы и практическаядеятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевыесотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам,мотивацией) и элементы организационной культуры типа ценностей и традиций,привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в немсотрудников. В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включенпоказатель «обеспечение занятости».
Всепоказатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по большому счетуявляются показателями результатов деятельности службы управления персоналом.
Качествоперсонала — основной фактор достижений организации ее неудач, а как раз этимипроблемами должна заниматься служба управления персоналом.
Показателитекучести, уровня абсентеизма, стажа работы на предприятии позволяют судить обудовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также наосновании специальных исследований, методология которых разработана в рамкахнаук — психологии, социологии, социальной психологии.
Вдеятельности службы Управления персоналом имеется не только значительный объемработ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но ипоявляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этойдеятельности.
Ихвыявление связано с применением методов социально-психологическогоисследования, а перечень — достаточно обширен: отношение к труду или степеньудовлетворенности им, преобладающие формы трудового поведения, преимущественныйстиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологическийклимат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд,уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп.
Многиепоказатели правомерно рассматривать как интегративные, многие — как частные,дополняющие; они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъектаорганизации — личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можноотнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низкомкачестве трудовой жизни работники используют малейшее недомогание как повод,чтобы не ходить на работу).
Показательотношения к труду может рассматриваться как интегративный, поскольку онозависит от многих элементов трудовой жизни: особенностей производственной среды(содержание и условия труда всех видов, оплата и стимулирование, обогащениетруда, стиль руководства и методы принятия решений, причастность работников,целевое управление), особенностей жизни работника вне предприятия, егосоциального статуса, уровня притязаний, диспозиции мотивов трудового поведения,ценностных ориентации и т. п.
Отношениек труду как явление, кроме зависимости от целого ряда условий, представляетсобой еще и единство трех компонентов:
1)мотивационного, связанного с мотивационным ядром личности работника;
2)реального трудового поведения, определяемого трудовыми достижениями иотношением к средствам производства, к коллегам;
3)оценочного, отражающего субъективные переживания работника по поводу тех илииных сторон трудовой жизни. Зная о всех этих сложностях и владея методамисоциально-психологического исследования, можно выявить не только уровень этихпоказателей, но и факторы, максимально влияющие на качество трудовой жизни.
Заключение
Взаключении хотелось бы отметить, что в современных условиях, на рынке трудапроисходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив втаких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание имотивация.
Такимобразом, можно сделать вывод, что службы управления персоналом выполняютобширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Также выделение«управления персоналом» в особую функцию помогает организации в достижении еецелей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
Определенно,службауправления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализомсодержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала,стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтныхситуаций в коллективе организации и поэтому, в штате службы управленияперсоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленныефункции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системныеаналитики.
Входе теоретических исследований я выявила современные особенности работы сперсоналом предприятия, проанализировала особенности отбора сотрудников длякадровой службы, функции её деятельности и эффективность работы службыуправления персоналом.
Следовательно,организационная структура службы управления персоналом определяется какобъективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы покаждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так исубъективными (отношением к персоналу руководителя организации, егоподготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).
Список использованныхисточников и литературы
Литература:
1. Бакирова,Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие / Г.Х.Бакирова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 439 с.
2. Оценкаперсонала: Методическое пособие Приложение к журналу «Справочник по управлениюперсоналом». — 2006. — 63 с.
3. РогожинМ.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,2008. — 320 с.
4. Службауправления персоналом: учебное пособие А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В.Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: КНОРУС,2010. 416 с.
5. Соломанидина,Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О.Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2009. – 312 с.
6. Управлениеперсоналом: сборник статей / пер. с англ. А. Сатунина. – 2-е изд. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272 с.
7. Шапиро,С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие/ С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 400 с.
Источники:
1. АрхивыРоссии. Архивный фонд РФ. Росархив 2009-2010 [http://archives.ru/af.shtml](14.11.2010).
2. Глоссарий.ru.Библиография/webadmin@glossary.ru(2000-2010).
[http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RRrzmh:!zvwgirlto9!vlwxutgrus(13.11.2010)].
3. Т.И.Овчинникова.Кадры предприятия (2000-2010)/Место службы управления персоналом в структуреорганизации.
Приложение
Руководитель
организации
Рис.1.Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отделаобщему руководству организации/>
Руководитель
организации
Рис.2.Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшемуруководству/>
Рис. 3.Организационное включение службы управления персоналом в руководствоорганизацией
/>
Генеральный директор
Рис.4.HR-служба в компаниях малого бизнеса/>