Реферат: Управление персоналом

1. Функции управления персоналом. Цели,субъекты и методы управления персоналом

Механизмуправления представляет собой систему органов управления, средств и методов,направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силетребуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управлениядостигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Первоначальнымэтапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. На уровнецелей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечениеобщих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатови способов их получения), организации и регулирования (т.е. координациифактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е.обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию одостижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсовмежду звеньями и объектами).

Всеперечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют вдеятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Надоотметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовалсяпространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшееформирование оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае неявляется типичным. За основу при построении системы целей принят тот факт, чтов дальнейшем типовой вариант оргструктуры будет формироваться пофункционально-целевому признаку как наиболее распространенному.

Системацелей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны,она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников,удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны,эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели поиспользованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия онастремится для этого создать.

Очевидно,эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанныедве группы целей будут непротиворечивы.

Следуетподчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом взападных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциальногоразвития организации и позицией ее руководства.

Вразвитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежным странахпроявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последниегоды:

выделениепрактически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблемуправления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охватнаблюдается в организациях различных размеров и различных финансовыхвозможностей;

широкоеразвитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациямина договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграциямежду организациями по реализации задач управления персоналом;

делегированиеполномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналомлинейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременнойорганизацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализацияуправления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов вдеятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала,специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов,информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы»управления персоналом.

Следуетотметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развитияуправления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежныхфирм.

Отечественнаяпрактика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективнойсистемы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общуюмировую интеграцию.

Аналогичноеположение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них естьобщие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством,народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные — ибольшое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы,для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объектуправления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила,инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения),дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономическиеметоды — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работниковплодотворно трудиться на общее благо.

Социальныеметоды связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическимвоздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства,регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения,создание социально-психологического климата, моральное стимулирование,социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Методыуправление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал длядостижения целей организации.1. По стадиям процесса управления можно выделить:планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.2. По характерууправленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования,методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)3. По способамвоздействия на человека можно выделить: административные, экономические,социально-психологические.

 2.Основные методы анализа работы и его место в системе управления персоналом

Наука/>и практика выработали инструментарий изучения состояниядействующей />системы />управления />персоналом организации, построения, обоснования иреализации новой />системы. Классификация />методов />анализа и построения />системы />управления />персоналом организации.

Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования Самообследование

Системный анализ

Экономический анализ

Системный подход Интервьюирование Декомпозиция Аналогиий Активное наблюдение рабочего дня

Последовательной подстановки

Сравнений

Экспертно-аналитический

Параметрический

Блочный

Моментные наблюдения

Динамический

Структуризации целей

Нормотивный

Моделирование

Функционально-стоимостного анализа

Структуризации целей

Анкетирование

Параметрический

Моделирования

Опытный

Творческих совещаний

Изучение документов Функционально-стоимостного анализа

Коллективного блокнота

Контрольных вопросов

Функционально-стоимостного анализа

Главный компонент

Балансовый

Корреляционный регрессионный анализ

Опытный

Матричный

6-5-3

Морфологический анализ

Дляболее эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядомметодов, приведенных в таблице.

Характеристикаметодов исследования системы управления персоналом.

Методы Характеристика Системный анализ Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации. Декомпозиция Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности. Последовательной подстановки Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные. Сравнений Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Динамический Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Структуризации целей Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. Параметрический Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Функционально-стоимостного анализа Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления. Метод творческих совещаний Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Главный компонент Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один. Метод морфологического анализа Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. Балансовый Позволяет произвести балансовые сопоставления. Метод аналогий Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. Опытный Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Блочный Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. Коллективного блокнота Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Применениеметодов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на системууправления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

 3.Определение и виды компетенций. Принципы формирования профиля кандидата

Информацияо требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная,сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных)к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительноперсонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль– это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых длявыполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают какиндивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость,склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например,умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важныймомент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Дляпояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы*. Наэтапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требуетпостоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные,умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы»,когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь,поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные,склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говоритьо разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративнойкультуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чегоследует начать, это определение стратегий развития организации в целом ичеловеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Такимобразом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляетсяпрофиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценкиперсонала.

Присоставлении профиля учитываются два основных положения:

1.Особенности корпоративной культуры (команды).

2.Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть,включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративнойкультурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудникаценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя изэтого, профиль может включать в себя следующие моменты:

•предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работев команде;

•при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальнымотношениям наиболее склонен;

•какие ценности считает наиболее важными;

•каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

•предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.Общие правила составления профиля. Правило первое: каждая компетенция должнабыть сформулирована предельно конкретно. Правило второе: в профиле должны бытьчетко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степенизависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы,от личности руководителя и многих других факторов. Правило третье: каждаякомпетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно,это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделеномаксимально времени. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый иочень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем»подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами.Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующимкрупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего»персонала.

4. Управление компетенцией персонала.Прогнозирование компетенции

Управлениекомпетенцией представляет собой: 1) процесс сравнения потребностей предприятияс наличными ресурсами и 2) выбор форм воздействия для приведения их всоответствие.

Вданном случае под потребностью организации понимается необходимый количественныйи качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбраннойстратегией развития фирмы.

Подресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции,желаниями, мотивациями, устремлениями.

Результатомсравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки,передвижения, набор, обучение и т.д.

Управлениекомпетенцией должно происходить 1) на уровне фирмы,2) на уровне личности.

 Науровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

1)оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей,знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

2)оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы,выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

3)сопоставление ресурсов — потребностей.

Наоснове полученных данных определяется: 1) какое количество персоналасоответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать? 2) какое количествоперсонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы? 3)какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализациипоставленных задач?

Науровне личности управление компетенцией состоит в следующем: 1. Осознаниетребований должности — соединительная часть между ресурсами и задачами. 2.Формирование уверенности в себе (уверенность в себе так же необходима, как изнания). 3. Мобилизация внутренних резервов по знаниям. 4. Мобилизациявнутренних резервов — по навыкам. 5. Умение упорядочить свои знания, имеющуюсяинформацию под поставленную задачу.

Такаяоценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки,информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности,принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиямдолжности или необходимо дополнительное обучение.

Прогнозированиекомпетенции — это процесс определения в текущий момент времени необходимогоколичества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии сцелями ее деятельности.

 5.Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала

Любаяорганизация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимостьпривлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая быобеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационнойстратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований ккандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспективслужебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Впроцессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностейорганизация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наборперсонала — массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с цельюсоздания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.

Источникипривлечения персонала делятся внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди,до того никак не связанные с предприятием) Внутренние источники. Разумное использованиеимеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без новогонабора. Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работникахдостаточно высокого уровня и администрация организации не против, следуетпоискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников послужебной лестнице. При наборе персонала извне могут использоваться: публикацияобъявлений,организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Источникипривлечения персонала различаются по степени эффективности, как показываетпрактика, самым эффективным источником привлечения персонала являютсярекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств; Источникинабора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Отборперсонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качествработника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей наопределенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентовнаиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности,личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации иего самого.

Отборперсонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходитпоиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социальногоинститута, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск,идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известныевозможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отборкадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельнуюценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управленияперсоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себясамой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Отборперсонала — это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника,но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесссогласования интересов работодателя и работника.

Впрошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России исегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал сжелающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендациейвышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавалисьразличные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и онаосвобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатойсистемой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другиеотказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различномобъёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящеедело, требующее много времени.

Технологияотбора персонала состоит из следующих этапов: -Предварительное интервью;

— Заполнение бланка заявления и анкеты; -Тестирование; -Диагностическое интервью(собеседование); — Проверка рекомендаций и послужного списка; -Медицинскоеобследование;

-Принятиеокончательного решения.

6. Виды тестов при отборе персонала.Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала

Однимиз методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являютсятесты по найму. Тест — это средство, которое измеряет какой-либо показательчеловека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшегоиз кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этотинтерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастаетзначение правильного выбора и все дороже становятся ошибки. Применяемые приотборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портреткандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки.Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то естьидеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать,совсем не обязательно быть психологом.Тесты используются для измерения качествчеловека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретарятакими способностями могут быть умение печатать на компьютере,стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме наработу чаще всего используют тесты направленные на изучение :- профессиональныхзнаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; — наличия истепени проявления определённых личностных качеств .

Притестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатомписьменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнеевремя все популярнее становится использование автоматизированных тестов, восновном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютеробрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты ивыделяет результат.

Видытестов: -тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);

 -психомоторныетесты (ловкость пальцев рук и др.); -тесты на профессиональные знания и опыт; -графологическиетесты; — проективные методики; — личностные опросники; — тесты на интересы

Изобширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчасвсе тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты,прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которыеиспользуют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценкипсиходиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психическихсостояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило,эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования вРоссии.

Специалистампо персоналу известны тысячи различных тестов. Основные:Тестывыполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование дляпрограммистов, тест на вождение для водителей. Кандидатов просят проделатьопределённую работу на механизме с которым им придётся работать в случае принятияна работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тестытакого рода наиболее достоверны. Другой вид тестов связан с искусственным созданиемобстановки, приближенной к реальной. Например,вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности(время принятиярешения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.) Сюда же относитсябольшая группа так называемых письменных тестов, используемых для измеренияобщего уровня умственного развития и способностей. Например, тест на способности- шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросыпо словарному запасу, общей информированности, арифметике Вторая группа состоитиз заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п..

Ковторой категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых,относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов,они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек егопроходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретациейрезультатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы дляопределения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров.Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов,бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельностоят тесты способностей — методики, диагностирующие уровень развития общих испециальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональнойдеятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своейсложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов,способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно)в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компаниииспользуют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинствапроведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность.Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные,полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

Какправило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляютсяписьменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результат.В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированныхтестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. Поокончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимыерасчёты и выдаёт результат.

Интервьюпроводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этомвыясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование,внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливыезаявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и потелефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другомгороде).

Наиболееважными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительнойотборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении,оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания напредыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения поздоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членствов организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу. Различают беседы формализованные(строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из нихпроисходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практическилюбого вида беседы — знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседызначительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типапроводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного спискавопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, не позволяетполучить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможностиприспособить ход беседы к ответам претендента. При проведении беседы слабоформализованноготипа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные.Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большейквалификации от проводящего беседу.При проведении беседы по неформализованному типуу человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Собеседованиепри приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную,основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15 % времени длясоздания атмосферы взаимопонимания. Главная же цель основной части беседы — получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для даннойдолжности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам,а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итогии разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательнымрешением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

 7.Асессмент-центр как метод оценки персонала. Основные функции, цели и задачиоценки персонала

Ассессмент-центр(ассессмент, assessment) — метод оценки персонала в форме деловой игры.

Ассессмент-центр— это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использованиивзаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качествсотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствиятребованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностейспециалистов.

Составпроцедур ассессмент-центров:

*Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

Психологические,профессиональные и общие тесты.

*Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

*Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатовразыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

*Биографическое анкетирование.

*Описание профессиональных достижений.

*Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагаетсявыбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

*Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации длякаждого сотрудника.

МетодАссессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобританииего использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбораразведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и внастоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этотметод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр пришел в начале 1990-хгодов.

Аттестацияи оценка персонала — это управленческая технология, направленная на достижениецелей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективностидеятельности организации по основным функциям управления.

Сампроцесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случаеоценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, напродвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитиекарьеры сотрудников.

Аттестацияи комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленнойкадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залогее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качествауправления — важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.Правильно построенная система аттестации и оценки персонала — первый показательуровня и качества кадровой работы в компании.

Дляоткрытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

-диагностикауровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиямирабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место; -изучениепрофессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения врабочий ритм; -аттестация, оценка эффективности для ускорения процессовдолжностного роста и ротации; -широкий сбор индивидуальной информации с цельюформирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

Вситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценкеперсонала: -сбор информации о потенциальных возможностях и темпахпрофессионального роста для планирования карьеры; — использование оценки вкачестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала; — индивидуальнаядиагностика с целью профориентации.

 8.Метод оценки «360 градусов»: понятие, преимущества метода и его основныехарактеристики

Принимаярешение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналустарается составить о нем как можно более полное представление, выявить егопотребность в профессиональном росте, определить способы повышенияэффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360градусов».

Оценка«360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочихситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получаютот людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника,коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получениеинформации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делаетоценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве экспертаможет быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить своерабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использоватьэти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним планаиндивидуального развития.

Метод«360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задачсвязанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Онаприменяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявленияпотребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуальногоразвития.

Приформировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемыена новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому наоснове «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведетсебя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональныетесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналогбудущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Ванкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не простопредлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу дляоценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разнымопытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например,если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческийпотенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудникашкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4– хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили,шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значениябаллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенныхспециалистами по оценке.

Многиезападно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используютпятибалльную шкалу со следующим описанием:

5– уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях,развивать его стандарты и обучать других;

4– уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных,но и в сложных условиях;

3– уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочихситуаций;

2– уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, носотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1– качество не проявляется.

Крометого, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можемсудить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно онспособен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получимвозможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловыекачества и компетентность тестируемого.

 9.Цели и задачи аттестации персонала организации. Этапы и технология проведенияаттестации

Аттестация персонала — кадровыемероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциалаличности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — неконтроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышенияуровня отдачи работника. Аттестация персонала организаций — основного звенауправления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практическихнавыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатови установления их соответствия (не соответствия) занимаемой должности. Цельюпро ведения аттестации является рациональная расстановка кадров и ихэффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой дляпереводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработнойплаты, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена наулучшение качественного состава персонала, определение степени загрузкиработников и использования его по специальности, совершенствование стиля иметодов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов ростаповышения производительности труда и заинтересованности работника в результатахсвоего труда и всей организации, наиболее оптимальное использованиеэкономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий дляболее динамичного и всестороннего развития личности. Различают четыре видааттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очереднаяаттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация припродвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурноеподразделение.

Очередная аттестация являетсяобязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года дляруководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и другихслужащих.Аттестация по истечении испытательного срока проводится с цельювыработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника наоснове результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестацияпри продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника иуровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности сучетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Функциираспределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами поперсоналу (кадровыми службами).

Линейныеруководители: 1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки

2.Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальныеоценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых.Участвуют в работе аттестационных комиссий

Кадровыеслужбы: 1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципыоценки персонала 2. Разрабатывают нормативные и методические материалы 3.Организуют аттестационные процедуры 4. Обучают линейных менеджеров эффективнойработе в рамках аттестационных процедур и собеседований 5. Контролируютреализацию аттестационных процедур 6. Обрабатывают и анализируют данные 7. Осуществляютхранение и использование кадровой информации (в частности, для формированиярезерва и планирования карьеры)

Впроведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, нои линейные руководители.

Эффективномусбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение вкачестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация,и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Сучетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке трудаи оценке персонала.

1.Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактическоготруда с планируемым результатом труда, который представлен в технологическихкартах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможностьоценить количество, качество и интенсивность труда.

Припроведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку трудакаждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимогоим подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежныхподразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми этоподразделение взаимодействует).

2.Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнениюименно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровеньего потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализпрактики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаеводновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда иоценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Аттестацияпроводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Этапы проведения аттестации.

Аттестация проходит в четыре этапа:подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этаппроведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издаетсяприказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии,разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников,подлежащих аттестации;

подготавливаютсяотзывы-характеристики (оценочные листы) иаттестационные листы на аттестуемых;информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядкепроведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляетсяна основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем замесяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационнуюкомиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссииутверждается руководителем организации по представлению начальника службыуправления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель(руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссииявляется заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службыуправления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службыуправления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числасотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает безотрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листовзанимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — ихнепосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две неделидо начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться сдокументами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и еготрудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаютсяэкспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководительаттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этогоподразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертнаягруппа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровнязнаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестациизаключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаютсяаттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов,представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей;обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формированиизаключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетомобсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну изследующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемойдолжности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационнойкомиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника,прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Листоценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственнымруководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом.Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели доаттестации.

При неявке аттестуемого на заседаниеаттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложитьрассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительныхпричин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае навсе вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководительаттестуемого.

Результаты аттестации заносятся ваттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно послеголосования.

Заседаниеаттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем исекретарем комиссии.

10. Основные направления, виды и этапыадаптации, особенности адаптации различных категорий персонала (рабочие,специалисты, топ-менеджеры)

Адаптация- процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощьюразличных социальных средств. Основным способом адаптации является принятиенорм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации,региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социальноговзаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных исоседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности(например, способов профессионального выполнения работ, либо семейныхобязанностей).

Существуетнесколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

Поотношениям «субъект- объект»:

Активная- когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (втом числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности,которые он должен освоить);

Пассивная- когда он стремится к такому воздействию и изменению.

Повоздействию на работника:

Прогрессивная- благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная- неблагоприятно воздействующая на работника.

Поуровню:

Первичная- когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

Вторичная- при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется наадаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности.

Понаправлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Процессадаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап1. Оценка — определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеетне только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделенияхдругих компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следуетпомнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для неговарианты решения уже известных ему задач.

Посколькуорганизационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технологиядеятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает вкакой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать какзнакомство с производственными особенностями организации, так и включение вкоммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностямикоммуникации, правилами поведении и т.д.

Этап2. Ориентация — практическое знакомство нового работника с обязанностями итребованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этомобычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомствос будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу ив значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношенияс коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активнодействовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знанияоб организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержкуновому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективностидеятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуетсяпостепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом кстабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этотэтап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать,то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколькомесяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомуюфинансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количествоперсонала.

Адаптационный период рабочих самыйпродолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3мес.), т.к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу,новым производственным условиям и характеру деятельности включает двевзаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную исоциально-психологическую.

Профессиональная адаптациявыражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, впоявлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам,к руководству, коллегам. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей,к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха.

Адаптация рабочего начинается стого, что для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляютнаставника – сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку ипомощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегампредставляет руководитель того подразделения, где будет работать принятыйработник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первоезадание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможетему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Краткая информация о должности:обработка детали различной сложности и назначения. Выполнение необходимыхрасчетов, определение последовательности обработки и режимов резания, наладкаобслуживаемого оборудования. Рабочая поза – стоя, фиксированная. Вреднымфактором является высокий уровень шума.

Краткая информация об обязанностях:наладка и проверка на точность обслуживаемых станков, резка по металлу.

Впроцессе адаптации новый сотрудник офиса проходит знакомство с корпоративнойкультурой компании: миссия, направление деятельности, услуги, положение нарынке, время существования компании, история компании, организационнаяструктура компании, традиции, стандарты поведения.

Введениев должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

— знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения,организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;

— знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар; — технологияработы;

— взаимодействие с другими подразделениями; — документооборот; — традиции иправила поведения в данном подразделении

Краткая информация о должности:работник офиса, отдела документационного обеспечения.

Краткаяинформация об обязанностях: отвечает за полное, своевременноеи качественное осуществление контроля за надлежащим исполнением приказов, порученийи распоряжений руководителя предприятия, связанных с подготовкой документов, атакже за сохранность используемых в работе документов (сведений). Осуществляетпостановку на учет и контроль водящей корреспонденции.

Процессадаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятомуруководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и дляменеджеров среднего звена). Далее руководитель вводится в должность –генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника.Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление спредприятием в целом.

Дажеесли с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемойдолжности, в процессе социально-психологической адаптации, как показываетпрактика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которыезаключаются в следующем:

1.  Сподчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие ихнастороженности.

2.  Существуетопасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководительбудет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно восприниматьего требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартномподходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Еслипроисходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» – этотвариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когдапрежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3.  Принятиеколлективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественникоми отсутствием эмоциональной связи с ним.

Краткаяинформация о должности: представители высших управляющих структуркорпоративного бизнеса; руководитель, предприятия, имеющего большой финансовыйоборот.

Краткаяинформация об обязанностях: взаимодействие с партнерами, регулированиефинансовой деятельности.

11. Основные технологии подборакандидатов (скрининг, рекрутинг, хэд-хантинг). Их характеристика

Нарынке подбора персонала существует три основные технологии: скрининг- отбор поанкетных данным, рекрутинг – отбор по формальным признакам и executive search(headhunting)- поиск и подбор персонала под конкретную бизнес-задачу.

Всетри технологии имеют право на жизнь и решают разные задачи: скрининг – востребованпри подборе на стандартные, массовые рабочие места, но в этом случае без учетареального опыта кандидата и его мотивации вероятность удачного закрытиявакансии минимальна. Рекрутинг более высокая ступень скрининга. Он появился врезультате озабоченности руководителей низкой результативностью подбора толькопо резюме. При использовании технологии рекрутинга результат (вероятностьточного подбора) в зависимости от опытности агентства колеблется в интервале10–40%. Executive search- хедхантинг, «охота за головами», подбор ключевыхменеджеров и специалистов. Поиск ведется «прямым» путем – без объявлениявакансии в СМИ, под определенную задачу, с учетом особенностей компании ирабочего места, психотипов вышестоящих руководителей, с полным изучениемделовых и личных качеств кандидата. Executive search- технология, которая даетнаибольшую, практически 100%- ную вероятность поиска и подбора нужного кандидата.

Скрининг- услуга, направленная на создание потока резюме соискателей, находящихся вактивном поиске работы, и отобранных, исходя из озвученных требований;

Рекрутингполного цикла – поиск и подбор специалистов, исходя из требований Заказчика вчетко оговоренные сроки. Процесс осуществляется от получения заявки на подбордо выхода найденного специалиста на работу;

Прямойпоиск («Executive Search») – поиск и подбор руководителей высшего звена иредких специалистов;

ХэдХантинг («Head Hunting») — технология подбора персонала, направленная на переманиваниеконкретно заданного специалиста из конкурирующей компании в компанию заказчика;

Абонементноеобслуживание — экономичная технология подбора персонала, которая гарантируетпостоянный приток кадров в компанию и не ограничивает количество, принятых наработу, кандидатов;

Подборвременного персонала («Temporary Staffing») — осуществляется в случае временнойнеобходимости Заказчика в специалистах;

Массовыйподбор – поиск и подбор специалистов на однотипные позиции большой численностью.Услуга незаменима при комплектации штата магазинов, заводов, гостиниц, call–центров и т.д.;

Региональныйпоиск – поиск и подбор персонала во всех регионах.

Насегодняшний день реально существует три технологии подбора персонала.

Скрининг- «поверхностный подбор» по формальным признакам, когда агентствовыполняет роль поставщика примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляетсам заказчик.

Рекрутинг-подборс учетом реальных особенностей рабочего места и деловых качеств кандидата,осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ.

Executivesearch — «качественный поиск», учитывающий особенности бизнесазаказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый«прямым» путем, без объявления о вакансии в СМИ. При скринингевероятность закрыть вакансию качественно равна примерно 10%, при рекрутинге взависимости от его качества колеблется в интервале 10-80%. Executive search — технология, которая гарантирует наибольшую, практически 100% вероятностьнахождения и отбора нужного кандидата.

Взависимости от технологии реализации и уровня вакансии, которую нужно«закрыть», поиск делится на специальный (direct search), ответственный(executive search) и хэд-хантинг. Первая рекрутинговая технология заключается впоиске кандидата, который работает в рамках определенного заказчиком бизнеса.Зачастую прямой поиск применяют для подбора специалистов самого разного уровня,начиная от продавцов и заканчивая руководителями среднего звена.

Чтобынайти топ-менеджеров либо особо дефицитных специалистов, рекрутеры обычноиспользуют специальный поиск и хэд-хантинг. Как правило, в этом случае кадровикпредлагает потенциальному заказчику не менее трех-пяти кандидатур на вакантнуюдолжность.

Хэд-хантингявляется высшим уровнем мастерства рекрутера, так как подразумевает «охоту» законкретно указанным специалистом. И если в случае ответственного поиска заказможно выполнить даже несмотря на то, что несколько кандидатов отказалось отпредложения рекрутера, то хантер должен выполнить конкретный заказ наконкретного кандидата. Подобное мастерство предполагает высокийпрофессиональный уровень самого рекрутера, а также большие возможности агентства.

ExecutivSearch помогает найти лучшего на рынке труда, а технология отбора в рекрутингедает возможность сделать полноценный мониторинг специалистов, которые в данныймомент ищут работу – и выбрать наиболее подходящего из них.

 
12.Общее и различие в кадровых технологиях лизинга, аутстаффинга и аутсорсингаперсонала

Аутстаффингпредполагает, что сотрудники, работая в одной компании, числятся в штатедругой, которая называется провайдером. Например, в рекрутинговом агентстве,или, что предпочтительнее, в компании, которая гордо именует себя«профессиональным работодателем» (справедливости ради надо отметить — такихкомпаний у нас всего несколько). В этом случае компания-провайдер берет на себяобязательства по выплате заработной платы, работе со всей кадровойдокументацией, отчислению налогов, оформлению больничных листов и т.п. При этомпровайдеру глубоко безразлично, какие функции выполняют «их» сотрудники, апорой — даже как они выглядят. Потому что реальный работодатель просто«оформляет» у провайдера своих собственных сотрудников, а они продолжаютработать на своем предыдущем предприятии, хотя и не числятся на нем.

Понекоторым данным, родиной аутстаффинга являются США. Спрос на эту услугу появилсяв 60-70-х годах прошлого века после того как было пересмотрено трудовоезаконодательство, которое стало настолько сложным, что менеджеры небольшихкомпаний предпочли «переложить» ответственность за свой персонал на специализированныекомпании и избавиться от головной боли по решению сопутствующих кадровыхвопросов. Сейчас аутстаффинг в США представляет собой услугу с четкоопределенным механизмом реализации, закрепленным законодательно. Еепредоставлением занимаются компании, деятельность которых называют ProfessionalEmployer Organization (PEO), дословно — профессиональный работодатель». На сегодняшнийдень в США работает более 2000 таких компаний.

Аутсорсингпредполагает, что часть «непрофильных» функций может взять на себя компания,которая профессионально оказывает услуги уборки или охраны, доставки грузов илиюридического обслуживания. «Чаще всего заказывают персонал на производство,например, водителей погрузчиков, грузчиков, уборщиков, немного реже —административный. Но основные сложности возникают в привлечениинизкоквалифицированного персонала, дефицит которого мы ощущаем. Хотя за пятьлет своей работы мы накопили большой опыт решения таких проблем с помощьюсоздания кадрового резерва и других технологий», — рассказывает АлександрВеровка, менеджер по развитию бизнеса компании Acumen Outsourcing (штат — 1500чел.). Компании-клиенту может быть совершенно безразлично, кто именно изсотрудников будет заниматься решением их вопросов, лишь бы дело было сделанокачественно и в срок.

Лизингперсонала предполагает, что сотрудники одной компании привлекаются к проекту вдругой. Т.е временно «сдаются в аренду». Срок в этом случае может составлять отдвух-трех месяцев до нескольких лет. По такому принципу работают иногдаколлективы инженеров-проектировщиков, архитекторов. Еще такая формасотрудничества очень распространена в сфере ИT, так как многие иностранные иотечественные компании — разработчики ПО, выполняя грандиозные, но разовыепроекты, предпочитают привлекать к их выполнению «творческие коллективы»программистов со стороны. Активно занимаются лизингом персонала и рекламныеагентства, предоставляя, например, промоутеров и стендистов для работы навыставках.

Ноесли с лизингом персонала и аутсорсингом все достаточно просто и понятно, тосложности с применением аутстаффинга возникают, по меньшей мере, с трех сторон— со стороны налоговых органов, зачастую трактующих этот способ как «схемуухода от налогов», со стороны «несознательного» персонала, не желающегооформлять трудовые отношения «неизвестно с кем», и со стороны законодательства,неотрегулировавшего эту процедуру.

13. Понятие карьеры и карьерного роста.Построение карьерограммы. Роль менеджера по персоналу в планировании карьеры

Карьера- это субъективно осознанные собственные поведение и позиция, связанные струдовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этомнеобходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьерыкак предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера — мотивация кдостижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль иработоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д.

Любойчеловек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономическихусловиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективыслужебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, атакже условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случаемотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, нестремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, гдеможно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективнуюработу.

Карьерасотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализоватьсобственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвиженииименно этого сотрудника.

Организации,руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников,делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьеройдает возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своейорганизации.

Этапыкарьерного роста для одних являются набором случайностей, для других — это воплощениев жизнь детального долгосрочного плана, связанного с повышением уровня знаний,умений и навыков, а также последовательное восхождение по служебной лестнице.

Процесспланирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новомусотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации,возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловойкарьерой.

Второйэтап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другимисловами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать впроцессе карьерного роста.

Стоитотметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождениевверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали — из одного структурногоподразделения в другое.

Карьерограмма— перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее),фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определеннойпозиции в организации.

Карьерограмма— это формализованное представление о том, какой путь дол жен пройти специалистдля того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками дляэффективной работы на конкретном месте.

Планированиекарьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы)осуществляется менеджерами службы управления персонала через описаниедиапазонов компетентности. Количество уровней изменяется в соответствии с рядомкомпетенций, требуемых в конкретном семействе работ. По каждому диапазонуопределяются опыт и подготовка, необходимые для данного уровня компетентности,и, соответственно, для определенных должностных позиций. В построениикарьерограмма принимает участие психолог компании для правильного учета влиянияпсихологического типа личности данного сотрудника. Карьерограмма можетстроиться по двум направления: карьеры руководителя и карьеры специалиста.

Карьерыподразделяются по типам в зависимости от их направленности. Горизонтальная иликвалификационная карьера – человек приобретает новые знания, повышаетквалификацию, но остается на прежней должности или переходит на том же уровне вдругое подразделение.

Кданной карьере можно отнести усложнение задач на занимаемой должности сувеличением вознаграждения.

Вертикальнаякарьера – работник переходит на должность более высокого уровня, повышается егостатус в организации. Понятие «карьера» чаще ассоциируется именно с этим типом.

Карьерыподразделяются по типам в связи с ключевыми переменами.

Властнаякарьера – расширяется сфера влияния, увеличиваются неформальные полномочия.

Монетарнаякарьера – повышается доход работника, должность может не меняться.

Центростремительнаякарьера – движение работника к руководству компании. Например, его приглашаютна встречи и совещания неформального характера, доверительное общение с начальством.

Вчистом виде данные типы карьер встречаются редко, поэтому есть еще один тип –комбинированная карьера, при котором работник проходит разные пути на разныхэтапах работы.

Менеджерпо персоналу составляет индивидуальные рекомендации по развития и планированиюкарьеры для каждого сотрудника. Развитие и планирование карьеры персоналаповышает лояльность сотрудников к компании, образует команду, положительновлияет на результаты работы.

 
14.Понятие, цели, задачи, этапы и методы развития персонала. Система развитияперсонала в организации

Развитиеперсонала — это направленное изменение персонала для приобретения новогокачества через снятие внешних ограничений для достижения целей даннойорганизации.

Задачаразвития персонала — это создание таких условий в рамках одной организации,когда человек мог бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный,творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности ипроцветанию самой фирмы.

Развитиеявляется стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время втеории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследованнедостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрамиорганизации под развитием понимают обучение персонала. Развитие являетсяведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне собучением и воспитанием.

Развитиеперсонала можно определить через характеристику его показателей.

Характеристикапонятия «развитие» Показатель

Какобъект исследования. Представляет совокупность функционально связанных междусобой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием вовнутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально вопределенных условиях взаимодействия с «соседними системами»

Структура(механизм). Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком ихрасположения и качественными изменениями в процессе развития

Источникразвития. Возникает в результате противоречий между старым и новым

Формаразвития. Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение);революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественныххарактеристик в структуре объекта.

Направленность.Прогрессивная; регрессивная

Динамика.Времени; темпов роста

Ведущиеорганизации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организациив развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышенияпроизводительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижениеорганизационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовыерезультаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданиюблагоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и ихпреданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональноеразвитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышаяквалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособнымина рынке труда и получают дополнительные возможности для профессиональногороста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно всовременных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевыммоментом в управлении профессиональным развитием является определениепотребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлениинесоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми долженобладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), итеми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определениепотребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требуетсовместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и егоруководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемоеее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Традиционнымиметодами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитииявляются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестациисотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития.Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, которыйпередается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитиюоценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствияпотребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в негонеобходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятсяпрограммой профессионального развития персонала организации. Эта программаопределяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Впоследние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования,с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональныхнавыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом«идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы впрофессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Мероприятиямипо профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу длясотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом,изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого ворганизацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д.В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделыпрофессионального раз-вития, возглавляемые руководителем в ранге директора иливице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Оважности профессионального развития для современных организаций свидетельствуети то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которыхзависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций:президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Формыи методы развития персонала

Развитиеперсонала — проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личногопотенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельностьорганизации.

Такиемероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочемместе или специализированно, ориентированными на развитие общих илиспецифических навыков и умений.

Возможностиразвития должны быть предоставлены всем желащим, ведь оно повышает не толькоэффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчаетделегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знанияхи навыках усиливает текучесть кадров.

Реализациясовременной концепции развития предполагает повышение гибкости системыобучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитиеперсонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональноеразвитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новыхпроизводственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленныйна преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествамиреального человека.

Онотребует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно беззаинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорееосвоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность,обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания;расширить контакты, стать более независимым от работодателей иконкурентоспособным на рынке труда.

Вроссийском трудовом законодательстве предусмотрены следующие видыпрофессионального обучения работников: подготовка новых работников;переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышениеквалификации.

Существуетдве основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — вучебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы ипроч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, какученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовкановых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучениелиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии… Ученики пользуютсявсеми правами работников, и на них в полном объеме распространяютсязаконодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основнымиформами обучения новых работников на производстве согласно российскомузаконодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. Прииндивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированномуработнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другойчлен бригады — рабочий высокой квалификации.

Групповая(бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальныегруппы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсоваяформа подготовки применяется для обучения работника сложным профессиям иосуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастерапроизводственного обучения на специально созданной для этогоучебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем нарабочих места у предприятия в учебной группе под руководством не освобожденногоот основной работы квалифицированного работника — инструктора производственногообучения.

Переподготовка(переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемымиработниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям,а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребностипроизводства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже,чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того,выше.

Обучениеработников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнемквалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства,подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации трудапри необходимости совмещения профессий.

Повышениеквалификации — это обучение после получения работниками основного образования,направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональныхи экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиямиболее высокой должности), навыков. Для этого организуютсяпроизводственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевогоназначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Современныепрограммы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельномыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлятьпредпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания,выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однакоперспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которыееще не достигли своего потолка.

 15.Виды обучения персонала организации. Цели повышения квалификации.Профессиональная переподготовка персонала

Поформам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановоеобучение осуществляется по Программам повышения квалификации (ППК): -ППК управленческогоперсонала; -ППК кадрового резерва; -ППК линейных руководителей и рядовыхсотрудников Компании;

Программапервичного обучения новых сотрудников, программы адаптации.

Внеплановоеобучение производиться по производственной необходимости, по заявкам руководителейструктурных подразделений.

Поформам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное;внутреннее и внешнее.

Индивидуальноеобучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешнихКомпаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т.п.;

Корпоративное(групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных спомощью внешних компаний или внешних специалистов специально для сотрудниковКомпании.

Внешнееобучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающихорганизаций;

Внутреннееобучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Компании.

Повышениеквалификации — вид профессионального обучения работников, имеющий цельюповышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практическихнавыков и умений. Повышение квалификации рабочих — это обучение, направленноена последовательное совершенствование их профессиональных и экономическихзнаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Дляповышения квалификации рабочих организуются производственно-экономическиекурсы; курсы целевого назначения; школы передовых приемов и методов труда;курсы бригадиров. Целью повышения квалификации специалистов является обновлениеих теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимисятребованиями государственных образовательных стандартов. Повышение квалификациипроводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в 5 лет в течение всейтрудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистамиповышения квалификации устанавливается работодателем. Повышение квалификациивключает в себя виды обучения: краткосрочное (не менее 72 часов) тематическоеобучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по местуосновной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена,зачета или защитой реферата; теоретические и проблемные семинары (от 72 до 100часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другимпроблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, организации; длительное(свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательных учреждениях повышенияквалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники,технологии, социально-экономических и других проблем по профилюпрофессиональной деятельности. Одним из разделов учебного плана при повышенииквалификации может быть стажировка.

Вотличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии,и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без переменыэтими рабочими своей трудовой деятельности.

Спозиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичнымобучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо напредприятии (конечно, если есть возможность сохранить рабочих, заняв их надругих участках производства), а также силами территориальной службы занятости(если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия).

Переподготовкана предприятии широко практикуется на предприятиях, ориентированных в своейкадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызываюттакие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводскаятекучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и т.п.).

Следуетиметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, нои рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случаепереподготовка должна тесно увязываться с профессиональным продвижениемрабочих, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям.

Особенностьпереподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это восновном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное времяпо определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: инизкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Численностьработников, нуждающихся в переподготовке, зависит от: численности высвобождаемыхработников; — контингента высвобождаемых работников; — возможностей ихтрудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест надругих участках производства); — доли работников (из числа высвобождаемых),согласившихся на переподготовку.

Планированиепереподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по какимпрофессиям требуется обучить рабочих.

Подробныесведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяцадо их высвобождения.

Посколькусистема профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направленана новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессиибольшинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличиваетвероятность ошибки.

Переподготовкадолжна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной наконкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

 16.Формирование резерва. Основные уровни подготовки и структура программ

Кадровыйрезерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью куправленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностьютого или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевуюквалификационную подготовку.

Работас резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Формированиекадрового резерва основывается на следующих принципах:

•актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

•соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидатапри работе в определенной должности;

•перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования кобразованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры вцелом, состояние здоровья.

Приотборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не толькообщие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечатьруководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а такжеособенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации вподразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источникамирезерва кадров на руководящие должности могут стать:

•руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

•главные и ведущие специалисты;

•специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшиесебя в производственной деятельности;

•молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Дляпрофессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

•индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

•стажировка в должности на своем и другом предприятии;

•учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Дляподготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три видапрограмм.

1)Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнениезнаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней(базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым дляповышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдачаэкзамена (зачетов).

2)Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретныхпроизводственных задач по специальностям. Форма контроля — разработкаконкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3)Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний,навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующимнаправлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежныхпредприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планыкандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений иутверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль завыполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений иработниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

 17.Кадровая безопасность в организации. Методы нейтрализации кадровых рисков

Кадроваябезопасность — это процесс предотвращения негативных воздействий наэкономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков иугроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовымиотношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение поотношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она“работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Какое жеподразделение первично в работе с персоналом? Конечно – служба персонала(назовем это подразделение так). Таким образом, служба персонала — более важныйсубъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельностьслужб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация ит.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует массавопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любоедействие менеджера по персоналу на любом этапе — это либо усиление, либоослабление безопасности компании по главной ее составляющей – по кадрам.

Следуетразличать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия — этодействия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудниковпредприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиямотносятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

слабаяорганизация системы управления персоналом;

слабаяорганизация системы обучения;

неэффективнаясистема мотивации;

ошибкив планировании ресурсов персонала;

снижениеколичества рационализаторских предложений и инициатив;

уходквалифицированных сотрудников;

отсутствиеили “слабая” корпоративная политика;

некачественныепроверки кандидатов при приеме на работу.

Квнешним опасностям относятся:

условиямотивации у конкурентов лучше;

установкаконкурентов на переманивание;

давлениена сотрудников извне;

измененияво внешней экономической среде;

попаданиесотрудников в различные виды зависимости;

инфляционныепроцессы.

Всеэти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутрипредприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главнымигруппами критериев кадровой безопасности можно назвать:

показателичисленного состава персонала и его динамики;

показателиквалификации и интеллектуального потенциала;

показателиэффективности использования персонала;

показателикачества мотивационной системы.

Общиемеры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасностипредприятия. Данные меры заключаются:

надежномвходном контроле пристрастий и зависимостей (проверка заявленных сведений,эффективное собеседование с целью выявления внешних признаков девиантного поведенияи др.);

втщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника;

вперманентной и постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнениюработника из ГР при четком оформлении событий дисциплинарной практики в видеактов, объяснительных;

втщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника;

вперманентной и постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнениюработника из ГР при четком оформлении событий дисциплинарной практики в видеактов, объяснительных и пр. и проведении грамотного внутреннего PR передпланируемым увольнением представителя ГР6.

Такимобразом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установлениетаких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как“безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением вфункционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. Издесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, приусловии, что в компании присутствуют все этапы организации и управленияперсоналом.

 18.Кадровая политика. Ее виды и связь со стратегией предприятия. Кадроваядеятельность и кадровые реформы

Кадроваяполитика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяютнаправление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляетсяреализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядромсистемы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации,реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своихфункций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

*Правилах внутреннего распорядка

*Коллективном договоре.

Целеваязадача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативныхвариантов достаточно широк:

 увольнятьработников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

переводитьна сокращенные формы занятости;

использоватьна несвойственных работах, на других объектах;

направлятьна длительную переподготовку и т.п.

подготавливатьработников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набиратьсо стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набиратьдополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии болеерационального ее использования и т.п.

Привыборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутреннейсреде предприятия, такие как:

требованияпроизводства, стратегия развития предприятия;

финансовыевозможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек науправление персоналом;

количественныеи качественные характеристики имеющегося персонала и направленность ихизменения в перспективе и др.;

ситуацияна рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения трудапо профессиям предприятия, условия предложения);

спросна рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработнойплаты;

влиятельностьпрофсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требованиятрудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общиетребования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадроваяполитика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этомотношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этойстратегии.

Кадроваяполитика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, содной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаныопределенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться всоответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономическойситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учетинтересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Посколькуформирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержкамидля предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е.исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадроваяполитика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Такимобразом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы скадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но исоциального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадроваяработа — деятельность органов управления отдельных организаций, кадровых служби должностных лиц, направленная на реализацию кадровой политики. Направлениямикадровой работы являются:

1.формированиесистемы управления персоналом и ее стратегии;

2.планированиекадровой работы, найм, отбор и прием кадров;

3.деловаяоценка, профориентация и адаптация персонала;

4.обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

5.мотивация,организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

6.создание нормальной психологической обстановки в коллективе и другие сферыдеятельности.

Кадроваядеятельность распространяется на персонал организации. Кадры — основной (штатный)состав квалифицированных работников организаций и учреждений.

Кадроваяреформа – крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальноеизменение (обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новымицелями и задачами развития социально-экономических систем и структур.Потребность в кадровых реформах может появиться в результате резкого изменениятехнологии производства и продукции, изменений внешней среды (действияконкурентов, решения правительственных органов, развитие научно-техническогопрогресса). Для определения ее необходимости требуется постоянный сбор и анализинформации.

Кадроваяреформа всегда характеризуется наличием объективных и субъективных предпосылок.Объективные предпосылки связаны: с качественным изменением политических, социально-экономическихи технико-технологических условий и потребностей развития общества, региона,организации; с наличием необходимых ресурсов для реформы.

Субъективныепредпосылки кадровой реформы связаны: с устойчивой неспособностью действующейкадровой системы (самих кадров и управления кадрами) решать качественно новые задачиреформирования и развития общественных, производственно-хозяйственных и другихсистем; с наличием субъективных позитивных предпосылок осуществления кадровойреформы (наличием отдельных лиц и групп, способных осуществить реформу); спониманием основной массы кадров необходимости ее осуществления.

 19.Трудовые правоотношения: основания возникновения, стороны. Трудовой договор.Коллективные договоры и соглашения

Трудовыеотношения — отношения, основанные на соглашении между работником иработодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работыпо должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности суказанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы),подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспеченииработодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иныминормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективнымдоговором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Правоотношениеобладает сложной по составу элементов структурой. В нее входят субъект, объекти содержание правоотношения. Субъектами трудовых отношений являютсяработодатель, работник, их объект — выполнение трудовой функции, содержание — права и обязанности сторон.

Нормальныеправовые отношения предполагают равенство и взаимную ответственность их сторон.Разумеется, государство, вступая во взаимоотношения с множеством различных общественныхобразований и со всеми гражданами, уже поэтому обладает огромным объемом прав иобязанностей. Кроме того, государство как совокупный представитель народа имеетряд особых правомочий, которых не может быть у отдельного гражданина (издаватьобщеобязательные нормы, взимать налоги и т. д.).

Отношения,возникающие из гражданско — правовых договоров (поручения, авторского, подрядаи др.), предметом которых является предоставление определенного результататруда, не регулируются трудовым законодательством. Эти отношения регулируютсягражданским законодательством.

Общимоснованием, на основании которого возникают трудовые отношения, являетсязаключаемый в соответствии с нормами ТК РФ трудовой договор. Будучи заключаемымна основе свободного волеизъявления сторон, трудовой договор в некоторыхслучаях, обусловленных в свою очередь волей законодателя, выраженной в нормахзакона, в специальном порядке, либо уставе (положении организации) заключаетсяв результате:

избранияна должность;

избранияпо конкурсу на замещение соответствующей должности;

назначенияна должность или утверждения в должности;

направленияна работу уполномоченными в соответствии с федеральным законом органами в счетустановленной квоты;

судебногорешения о заключении трудового договора;

Трудовоезаконодательство России, исходя из практических соображений, допускаетсявозникновение трудовых правоотношений также на основании фактического допущенияработника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителяв случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен.

Дляслучаев установления трудовых отношений между работником и работодателем наосновании трудового договора в результате избрания на должность установленоправило о том, что возникают они лишь в случае, если избрание на должностьпредполагает выполнение работником определенной трудовой функции.

Трудовыеотношения на основании трудового договора в результате избрания по конкурсу назамещение соответствующей должности возникают, если трудовым законодательствоми иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, илиуставом (положением) организации определены перечень должностей, подлежащихзамещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности.

Трудовыеотношения возникают на основании трудового договора в результате назначения надолжность или утверждения в должности в случаях, предусмотренных трудовым законодательствоми иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, илиуставом (положением) организации.

Таковыосновные правила в отношении оснований возникновения трудового отношения,предусмотренные трудовым законодательством РФ.

Коллективныйдоговор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организациии заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ч. 1 ст. 40ТК РФ).Коллективный договор может заключаться в организации в целом, в филиале,представительстве и иных обособленных структурных подразделениях.Коллективныйдоговор — это не только правовой акт, но и акт социального партнерства науровне организации между работниками и работодателем. Он является такжеморально-политическим актом, так как определяет условия поведения сторонморально-политического свойства (например, привлекать трудящихся к большемуучастию в управлении организацией, развивать производственную демократию или,например, не бастовать во время действия коллективного договора, если все егоусловия выполняются и это оговорено в его содержании).Подсодержанием коллективного договора понимаются согласованные сторонами условия(положения), призванные регулировать социально-трудовые отношения в даннойорганизации.

Соглашение— правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовыхотношений и связанных с ними экономических отношений, заключаемый междуполномочными представителями работников и работодателей на федеральном,региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределахих компетенции.

Каки коллективный договор, соглашение является формой социально-партнерского регулированиятрудовых отношений.

Видысоглашений определяются в зависимости от сферы регулирования социально-трудовыхотношений. Ими являются: генеральное, региональное, отраслевое (межотраслевое),территориальное и иные соглашения. Содержание и структура любого соглашенияопределяется по договоренности между представителями сторон, которые свободны ввыборе круга вопросов для обсуждения и включения в соглашение (ст. 46 ТК РФ).При этом ТК РФ дает сторонам краткие рекомендации по содержанию соглашений.Соглашенияпо договоренности сторон могут быть двух- и трехсторонними.Соглашенияподписывают представители сторон. Подписание полномочными представителямисторон означает его заключение.

Успешнойреализации коллективных договоров, соглашений способствует, контроль заисполнением содержащихся в них обязательств и норм. Он осуществляется по двумнаправлениям:

наоснове принципов социального партнерства;

уполномоченнымигосударственными органами.

20. Сущность и понятие маркетингаперсонала. Маркетинговые исследования рынка труда

Маркетингперсонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременноеобеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегическийпотенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетингперсонала означает содержательное расширение функции производственногомаркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующиепонятийные элементы:

маркетингкак основной принцип управления, ориентированного на рынок;

маркетингкак метод систематизированного поиска решений. Через использование современныхметодов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, таки для оперативных решений;

маркетингкак средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная ицеленаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу попредоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной ипривлекательной.

Маркетингперсонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представленыследующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативногопланирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом спомощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен надостижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами(сегментами рынка).

Всуществующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержаниязадач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первыйпринцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле.Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия истратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе ипотенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентоворганизации. Целью такого маркетинга является оптимальное использованиекадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда,содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотрудникепартнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа»предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в егошироком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его оттрадиционных административных концепций управления кадрами.

Второйпринцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – какособую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена навыявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главноеотличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкоетолкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному изэлементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплексазадач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планированиепотребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узкомсмысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельностислужбы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособленаот других направлений работы кадровой службы.

Отсюдамаркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласнокоторому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкоеопределение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессепрофессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований ипотребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Маркетинговыеисследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с цельюуменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутреннийпотенциал субъекта рынка рабочей силы.

Основойисследований маркетинга служит общенаучные и аналитико-прогностические методы.Информационное обеспечение складывается из кабинетных и полевых исследований, атакже из различных источников информации. Конкретным результатом маркетинговыхисследований являются разработки, которые используются при выборе и реализациистратегии и тактики маркетинговой деятельности субъекта рынка труда.

 21.Социально-психологический климат в организации, методы его диагностики.Социометрия

Сходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими,социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывносвязаны многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Формированиеблагоприятного социально-психологического климата трудового коллектива являетсяодним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качествовыпускаемой продукции.

Социально-психологическийклимат может рассматриваться в качестве полифункционального показателя: -уровняпсихологической включенности человека в деятельность; -меры психологическойэффективности этой деятельности; -уровня психического потенциала личности иколлектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов ивозможностей; -масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализациипсихологических резервов коллектива; -тех сдвигов, которые происходят вструктуре психического потенциала личности в коллективе.

Особенностипсихологического климата в подразделениях влияют на производственные,социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и вовсей организации. Социально-психологический климат в отдельных подразделенияхво многом определяет производственные успехи организации и ее положение нарынке. Поэтому диагностика и формирование позитивногосоциально-психологического климата во всех подразделениях организации —насущная задача каждого кадровика. Есть три методики, которые позволяют исследоватьосновные показатели социально-психологического климата в подразделении. Онидостаточно просты в проведении и обработке результатов, экономны по времени,однако позволяют эффективно диагностировать особенности психологическогоклимата и предпринимать соответствующие мероприятия по его оптимизации.1.Методика выявления степени интеграции «СПСК» — социально-психологическаясамооценка коллектива.( Инструкция. Ознакомившись со списком суждений, оцените,какое количество ваших коллег проявляет отношения и формы поведения,зафиксированные в содержании этих суждений. Варианты ответов:«все» — 6баллов;«почти все» 5 баллов;«большинство» — 4 балла;«половина» — 3 балла;«меньшинство»2 балла;«почти никто» — 1 балл;«никто» — 0 баллов. Выбранные оценки записывайтев опросном листе напротив порядкового номера соответствующих суждений.) 2.Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовомколлективе. (Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» сцелью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживатьэффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат.Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников,отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства,продуктивности деятельности. Методика позволяет диагностировать три компонентапсихологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Дляизмерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности —на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы,направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основекритерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание —нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критериемкогнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностейхарактера членов коллектива».)3. Зрительно-аналоговая шкала оценкиорганизационного климата.( Результаты двух описанных выше тестов можнодополнить зрительно-аналоговым выражением различных показателей, характеризующихте или иные аспекты социально-психологического климата в подразделении. Мыпредлагаем Вам для оценки три параметра: сработанность, совместимость иуспешность выполнения задач. В зависимости от конкретных проблем в том или иномподразделении Вы по своему усмотрению можете дополнить этот перечень любымпоказателем.

Графическиеданные можно перевести в количественные показатели. Для этого перед проведениемисследования выбирается определенная длина линии (например, 20 см). Для полученных от каждого сотрудника ответов находятся численные показатели. После чегоподсчитывается среднее значение каждого показателя в подразделении.)

Социометрия— теория измерения межличностных отношений, автором которой являетсяавстрийско-американский психолог и социолог Якоб Морено. Реже, социометриейназывают методику изучения внутригрупповых связей и иерархии в малых группах.Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностикимежличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения исовершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социальногоповедения людей в условиях групповой деятельности, судить осоциально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Цель- определить социально-психологический климат в коллективе; степеньсплоченности – разобщенности группы, наличие «лидеров» и «отвергнутых». Такимобразом, социометрия позволит выявить структуру группы, кто в какой ролиоказался.

Надежностьпроцедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, чтодиктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификойгруппы

Однойиз инноваций Морено является т.наз. социограмма. Это схема, которая представляетсобой несколько концентрических кругов. Каждый из кругов соответствуетколичеству предпочтений в данной группе (чем ближе к центру — тем большепредпочтений). Предпочтения выявляются путём опросов или других исследований. Вцентр помещается наиболее популярный член группы (или несколько членов), далее— менее популярные, по мере убывания, вплоть до изгоев (крайний круг). Междуиндивидами прочерчиваются линии со стрелками, обозначающие обоюдную либоодностороннюю симпатию или антипатию. Повторные измерения, проведенные в той жегруппе, позволяют исследовать динамику отношений.

Модифицированныйвариант социометрии может применяться и для исследования более крупных групп,например, организаций или групп населения.

 22.Понятие конфликта и его функции. Структура и фазы конфликта. Причинывозникновения и развития конфликтов в социально-трудовой сфере

Внаучной литературе нет единого общепризнанного определения понятия«конфликт».

Воснове определений этого понятия достаточно часто используется понимание конфликтакак столкновения, вызванного противоречием установок, целей и способов действияпо отношению к конкретному предмету или ситуации.

Рассматриваяконфликт как сложное взаимодействие ряда объективных и субъективных факторов,исходной причиной конфликта необходимо признать всё же объективные предпосылки,которые создают потенциальную возможность его возникновения.

Иногдаконфликтную ситуацию представляют через её элементы: участников с ихнесовпадающими целями и объект конфликта. При этом анализ конфликтной ситуации- это анализ потенциального конфликта, когда противоборство ещё не началось.Представление о существующем конфликте, о самом себе и своём оппонентеназывается «ситуацией конфликта».

Ужеиз сказанного видно, что конфликт служит способом выявления и разрешения противоречий.Если противоположные силы, их интересы вызывают напряжение, переходящее воткрытое противоборство, то, естественно, этому противоборству рано или позднодолжен прийти конец. Конфликт и его последующее разрешение и является одним изпутей выхода из сложившегося тупика.

Притаком подходе к оценке функций конфликта возникает вопрос: хорошо или плохо,что происходит конфликт? Преобладающая точка зрения, можно сказать – обыденная,состоит в однозначно отрицательной оценке любых конфликтов. В самом деле, мыдостаточно натерпелись не только от бытовых ссор и неурядиц, служебныхнеприятностей, но в последнее время – и от серьезных межнациональных,территориальных, общественно-политических и прочих противостояний ипротивоборств. Поэтому конфликт оценивается общественным мнением в общем какявление нежелательное и таким он в целом, пожалуй, и является – по меньшей мередля одной из сторон. Вместе с тем есть и другая точка зрения, согласно которойконфликт не только неизбежное социальное явление, но к тому же еще и полезное.

Основныеэтапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом:

1.Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень ихвзаимопонимания.

2.Инициирующая сторона причины и характер ее действий.

3.Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормальногоразвития и разрешения конфликта изменения исходного положения дел.

4.Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны.

5.Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6.Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаиваниясвоих интересов; жертвы насилия.

7.Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливостии создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения;доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8.Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

9.Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующихсторон.

10.Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковойситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

11.Новый этап социального взаимодействия.

Возникновениеи развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:объективных, организационно-управленческих, социально-психологических иличностных. Первые две группы факторов носят объективный характер, третья ичетвертая — субъективный .

Объективнымипричинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социальноговзаимодействия людей, приводящие к столкновение их мыслей, интересов, ценностейи т.п.

Существуетразличное понимание структуры конфликта. Так, выделяются следующие понятия:стороны (участники) конфликта, условия его протекания, образы ситуации,возможные действия участников, исходы конфликтных действий.

Впсихологической структуре конфликтов выделяют несколько компонентов.1.Познавательные компоненты. Взаимное восприятие особенностей каждой изконфликтующих сторон; интеллектуальные способности переработки информации ипринятия решения; степень включённости личности в конфликтную ситуацию наразличных этапах её развития; уровень самоконтроля участников конфликта; опытработы с людьми и профессиональная подготовленность; самосознание,самопонимание и объективность в оценке своих возможностей.

2.Эмоциональные компоненты конфликта представляют собой совокупность переживанийего участников. 3. Волевые компоненты проявляются как совокупность усилий,направленных на преодоление разногласий и иных трудностей, возникающих врезультате противоборства сторон, и на достижение целей, преследуемыхучастниками конфликта. 4. Мотивационные компоненты конфликта образуют его ядрои характеризуют сущность несовпадения позиций участников противоборства.

Крометого, в структуру конфликта включают и предмет конфликта, под которымпонимается всё то, по поводу чего возникло противоборство. Предмет конфликтахарактеризуется следующими особенностями. Во-первых, он может быть какматериальным, так и психологическим. Во-вторых, он всегда достаточно значим дляучастников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной.В-третьих, с практической точки зрения преодоление значительных трудностей приопределения предмета в реальном конфликте обычно оправдывается и компенсируетсявозможностью относительно точно спрогнозировать поведение противоборствующейстороны, так как предмет конфликта является одним из факторов, определяющих этоповедение.

Динамикаконфликта. В общей схеме динамики конфликта выделяют семь стадий его развития:1) предконфликтная стадия; 2) стадия, связанная с возникновением объективной конфликтнойситуации; 3) интеллектуальный этап развития; 4) критический этап развития; 5)спад напряжённости в противодействии; 6) сопоставление официальных инеофициальных оценок поведения; 7) разрешение конфликта либо выход из негоодной из сторон.

Функцииконфликта. Обычно выделяются две функции конфликтов: деструктивную и конструктивную.При определении функций реального конфликта необходим конкретный подход,поскольку один и тот же конфликт может быть деструктивным в одном отношении иконструктивным в другом, играть негативную роль на одном этапе развития, водних конкретных обстоятельствах и позитивную — на другом этапе, в другойситуации.

Конструктивнымконфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм,деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит кразвитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с одним иззаконов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источникразвития).

Деструктивныйконфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстконастаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы,стремится психологически подавит партнёра, дискредитируя и унижая его.

Причиныконструктивных конфликтов: — неблагоприятные условия работы; — несовершеннаясистема оплаты труда; — недостатки в организации труда; — неритмичность работы;- сверхурочные работы; — упущения в технологии (особенно те, от которыхстрадает заработок работника, причём не по его вине); — несоответствие прав иобязанностей; — отсутствие чёткости в распределении обязанностей, в частности,неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции; — низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины; — конфликтогенные (т.е.способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительноеразрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков,причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные. отражающие несовершенствоорганизаций управления, то устранение их означает усовершенствование самойорганизации.

Деструктивныеконфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятнеправильные действия руководителя и подчинённых, а также психологическая несовместимостьотдельных людей.

23. Типы конфликтов в организации. Рольменеджера по персоналу в их преодолении

Основаниемдля типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие ихдействий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия ивлияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияниявыделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные,стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены наустранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционированияорганизации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций иструктуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуютразрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублениюпроблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергиюна то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другупротиводействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (ихучастники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которыхучастники добиваются престижа или власти). И в том, и в другом случаестремления участников противоречат общим интересам организации.

Существуютнесколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можноразделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителямне следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах.Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретномслучае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт.Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использоватьсоответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяяметодики разрешения конфликта.

Службапо управлению персоналом должна помогать администрации в разрешении конфликтныхситуаций, предпринимая для этого осознанные действия по профилактике конфликтови разрешению уже возникших. Например, правильно выстроенная система кадровогорезерва может предотвратить возникновение многих конфликтов, связанных с уходомруководителя.

Вразборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуацияхисключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, чторуководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своегослужебного положения заинтересована в поддержании конфликтовфункционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу,так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов,наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителяобычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемомвласти. А следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в томчисле влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководительв условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участникомконфликта, или посредником, арбитром, который выступает примирником участниковконфронтации.

Руководителькак субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, которыйотстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях сподчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастуюнепосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становитсяв случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудовогозаконодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведенияподчиненных.

Разрешениемвозникающих конфликтов менеджеры по персоналу и руководители могут заниматьсясамостоятельно или с привлечением специалистов-конфликтологов со стороны.Значительную часть личных и профессиональных конфликтов на предприятии можнорешить своими силами. Для этого HR-менеджеру надо постоянно быть в курсевзаимоотношений своих сотрудников и обладать знаниями в области конфликтологии.Правда, иногда конфликты могут носить скрытый характер, и их бывает трудновыявить. Тем не менее, внимательное отношение службы персонала к межличностнымконфликтам на начальной стадии их возникновения позволяют избежать болеесерьезных обострений.

 24.Сущность, задачи, принципы и значение научной организации труда. Организациярабочих мест и создание благоприятных условий труда

Научнаяорганизация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основедостижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшениеорганизационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятоготрудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем при социализменаучный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества.

Задачи,которые решаются в рамках НОТ:1. Совершенствование форм разделения труда;

2.Улучшение организации рабочих мест; 3. Рационализация методов труда; 4.Оптимизация нормирования труда; 5. Подготовка рабочих кадров.

Внастоящее время работа по организации, нормированию и оплате труда законодательноотнесена к компетенции предприятий, что является фактом в целом положительным.Однако все более становится очевидным, что ряд функций управления трудом нагосударственном уровне, таких, например, как координация научных исследованийпроблем организации труда, организация разработки межотраслевых норм инормативов по труду, методическое руководство системой проектированияорганизации труда на стадии разработки проектов новых предприятий, организацияподготовки специалистов по организации и нормированию труда, нужновосстанавливать в адекватной рыночным преобразованиям форме. К пониманию этогоприходят руководители разного уровня, о чем свидетельствуют материалы «круглыхстолов» и обсуждений проблем производительности, организации и нормированиятруда, проведенных в 2000 г. в Министерстве трудаи социального развития Российской Федерации.

Современнаянаучная организация труда включает в себя как организационно-технические и технико-экономические,так и психофизиологические аспекты организации труда и управления.Совершенствование организации труда и управления персоналом в индустриальноразвитых странах является объектом специального изучения многочисленныминаучно-исследовательскими учреждениями, государственными и частнымиконсультативными фирмами.

ОсуществлениеНОТ в народном хозяйстве предполагает совершенствование форм разделения икооперации труда в коллективе; улучшение организации и обслуживания рабочихмест; проектирование и внедрение рациональных приёмов и методов труда,распространение передового опыта; совершенствование нормирования труда;улучшение практики материального и морального стимулирования труда;рационализацию условий труда; улучшение подготовки и повышение квалификациикадров; укрепление дисциплины труда и повышение творческой активноститрудящихся. Перечисленные направления НОТ являются общими для всех категорийтрудящихся во всех отраслях и сферах народного хозяйства, хотя по отношению ккаждой категории работников эти общие направления реализуются в специфическойформе.

Задачи,решаемые при внедрении НОТ, можно условно разделить на три основные группы:экономические, направленные на достижение высокого уровня производительноститруда за счёт улучшения использования рабочей силы и вещественных элементовпроизводства; психофизиологические, состоящие в обеспечении наиболееблагоприятных условий для нормального функционирования и воспроизводстварабочей силы; социальные, заключающиеся в обеспечении условий для всестороннегои гармоничного развития личности работников, повышении степени содержательностии привлекательности их труда. Подобного рода задачи определяют коренное,принципиальное отличие НОТ в условиях социализма от буржуазной рационализациитрудовых процессов.

ЗначениеНОТ непосредственно вытекает из характера её задач. В плане экономическом НОТ —средство предотвращения возможных диспропорций между уровнем развития техники итехнологии производства и уровнем организации живого труда. Внедрение НОТ обеспечиваетэкономию времени, представляет собой важный фактор роста производительностиживого труда. Значение НОТ состоит также и в том, что она позволяет в большоймере экономить и овеществленный труд в результате лучшего использованиявещественных элементов производства. И, наконец, совершенствование организациитруда даёт возможность экономить будущий труд в результате учёта требований НОТна стадии проектирования предприятий, оборудования и технологических процессов.Эта экономия будущего труда выступает впоследствии как экономия живого трудаработников, занятых обслуживанием оборудования, осуществлением технологическихпроцессов, спроектированных и созданных с учётом требований НОТ.

Вкомплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важнаяроль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условийтруда. Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона еготрудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда.

Понятие«организация рабочих мест» охватывает: 1. устройство и планировку служебныхпомещений и размещение в них рабочих мест; 2. планировку рабочих местсотрудников; 3. оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современнымитехническими средствами переработки информации.

Общимтребованием рациональной организации рабочих мест является:

Устройствослужебных помещений предполагает выбор для руководителей отдельных структурныхподразделений и уровней помещений рациональных форм, габаритов и размеров, атакже планировку этих помещений и рабочих мест в них.

Планировкаслужебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений покомнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращаетпотери времени на лишние перемещения, обеспечивают экономное использованиеплощади и сохранение здоровья работающих. Планировка служебных помещений определяетсяпроцессом работы, осуществляемой в них. При этом учитываются функциональная значимостьструктурного подразделения, содержание и технология выполнения работ,взаимосвязи работников в процессе труда.

 25.Основные задачи нормирования труда. Виды и классификация норм труда

Нормированиетруда призвано решать задачи:

1)эффективного потенциала работника. Это достигается распространением сферынормирования на все категории работников, обеспечения выполнения работы соптимальной численностью персонала, минимальными затратами рабочего времени привысоком качестве работы (продукции, оборота, услуг);

2)повышения значимости экономического аспекта в трудовых отношениях. Обе стороны- и работодатель, и наемный работник — экономически заинтересованы в примененииобоснованных норм трудозатрат и рациональном использовании рабочего времени;

3)отражение в мере трудозатрат изменений технологических процессов, оборудованияи оснастки. Для этого необходима связь нормирования труда с планированием иорганизацией производства, что наиболее эффективно достигается примикроэлементном нормировании труда, участвующем в комплексе автоматизированныхсистем производства;

4)установления нормального уровня интенсивности труда. Для обеих сторон трудовыхотношений важно, чтобы заложенная в нормировании интенсивность трудаобеспечивала долговременный рост производительности труда и прибыли прирациональных затратах на персонал. Для этого нормирование труда должноучитывать интенсивность труда, а также уровень нервно-психологических иинтеллектуальных нагрузок, существенно возрастающих при использовании новейшейтехники, технологии и прогрессивных производственных процессов;

5)социальной защиты работников от чрезмерной интенсивности труда, необходимой длясохранения нормальной работоспособности на протяжении всего трудового периода.Задача социальной защиты в нормировании труда призвана обеспечиватьблагоприятные возможности для роста удовлетворения работника содержанием иусловиями труда, наиболее полного использования его интеллектуальногопотенциала. Гарантом выполнения этой задачи выступает профсоюзная организация,отразившая ее в коллективном договоре;

6)взаимосвязи нормирования и стимулирования труда. Норма труда может рассматриватьсякак средство стимулирования персонала, так как стимулирует эффективноеиспользование материальных и трудовых ресурсов, высокое качество работы(продукции, оборота, услуг). Хорошо устанавливается связь нормирования труда спремиальными системами, когда размер премий зависит от величины нормтрудозатрат, степени их напряженности и выполнения.

Поднормой понимается количество времени, необходимого для выполнения определенногообъема работ, под нормативом — количество времени, необходимого для выполненияотдельных элементов производственного или трудового процесса.

Статья160 ТК РФ выделяет такие нормы труда, как нормы выработки, времени, обслуживания.

Положениепо нормированию труда среди норм и нормативов выделяет норму времени, нормувыработки, норму обслуживания, норму численности, норматив численности.

Нормавремени — это величина затрат рабочего времени, установленная для выполненияединицы работы работником или группой работников (в частности, бригадой)соответствующей квалификации в определенных организационно-техническихусловиях. Норма состоит из нормы подготовительно-заключительного времени инормы штучного времени, состоящей из оперативного времени, времени обслуживаниярабочего места и времени на отдых и личные надобности.

Нормавыработки — это установленный объем работы (количество единиц продукции),который работник или группа работников (в частности, бригада) соответствующейквалификации обязаны выполнить (изготовить, перевезти и т.д.) в единицурабочего времени в определенных организационно-технических условиях.

Нормавыработки является величиной производной от нормы времени и определяетсяделением рабочего времени исполнителей нормируемой работы за учетный период(час, рабочий день, смену, месяц) на норму времени.

Нормаобслуживания — это количество производственных объектов (единиц оборудования,рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников (в частности,бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицырабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Эти нормыпредназначаются для нормирования труда работников, занятых обслуживаниемоборудования, производственных площадей, рабочих мест, для лиц, обслуживающихЭВМ, и для уборщиц. Кроме того, нормы обслуживания разрабатываются дляустановления норм времени (выработки) при многостаночной работе, а также в техслучаях, когда нецелесообразно нормирование труда работников на основе нормвремени (выработки), то есть при полной автоматизации работы.

Разновидностьюнормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численностьработников, которыми должен управлять один руководитель.

Снормой обслуживания связано понятие нормы времени обслуживания, под которой понимаетсявеличина затрат рабочего времени, установленная для обслуживания единицы оборудования,производственных площадей или других производственных единиц в определенныхорганизационно-технических условиях.

Нормачисленности — это установленная численность работников определенногопрофессионально-квалификационного состава, необходимая для выполненияконкретных производственных, управленческих функций или объемов работ вопределенных организационно-технических условиях. По нормам численностиопределяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видамработ, отдельным функциям, в целом по предприятию или цеху, их структурнымподразделениям.

Нормативчисленности — заранее установленная расчетная величина, представляющая собойколичество работников, которых можно содержать для обслуживания того или иногообъекта или выполнения определенного объема работ (то есть устанавливается наоснове норм обслуживания).

Нормытруда могут устанавливаться на отдельную операцию (операционная норма) ивзаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная,комплексная норма). Последние устанавливаются из расчета на планово-учетную(учетную) единицу продукции (работ), как правило, на законченное изделие, узел,объем работ, этап или объект строительства.

Единыенормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по одинаковой технологии ваналогичных условиях производства в одной или в ряде отраслей, и являютсяобязательными к применению на всех предприятиях при нормировании трудаработников на соответствующих видах работ. Единые нормы утверждаются наопределенный срок.

Нормытруда определяются по нормативным материалам, к которым относятся нормативы потруду.

Нормативыпо труду — это регламентированные значения (величины) затрат труда (времени) навыполнение отдельных элементов (комплексов) работ, обслуживание единицыоборудования, рабочего места, бригады, структурного подразделения и т.д., атакже численности работников, необходимых для выполнения производственных,управленческих функций или объема работ, принятого за единицу измерения, взависимости от конкретных организационно-технических условий и факторовпроизводства. К нормативам по труду относятся также нормативы режимов работытехнических средств, оборудования, по которым устанавливаются оптимальныережимы протекания процесса и определяется основное (технологическое) машинное имашинно-ручное время.

26. Удовлетворенность работой. Влияниеудовлетворенности работой на организационное поведение. Методы измеренияудовлетворенности трудом

Удовлетворенностьработой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своейорганизации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ееценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанностиперсонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, тотакая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны,если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собираетсяувольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компаниисозданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективныхработников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация окадровых рисках компании».

Можновыделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

*содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

*условия работы;

*оплата труда, материальное вознаграждение;

*степень престижности работы;

*руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, системаотбора и расстановка кадров);

*карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т.п.;

*окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенностьсодержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессудеятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностейдеятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называютпроцессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивныймотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела». О высокойпроцессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когдачеловек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большоевознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того,что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучаялюдей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующиепоказатели процессуально-содержательной мотивации:

*ощущение полной включенности в деятельность;

*полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

*ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент,четкое осознание целей;

*отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

*потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение»в своем деле.

Ориентируясьна эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как своиуправленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Степеньудовлетворенности работников своим трудом может быть измерена на основесубъективных оценок удовлетворенности трудом. Метод опроса, дающий ранговыйуровень измерения, остается практически единственным методом измерения субъективныхоценок удовлетворенности трудом.

Применяемыев настоящее время способы измерения удовлетворенности трудом можно разбить начетыре группы:

1.Самый распространённый метод — прямой вопрос респонденту о егоудовлетворенности трудом. Как правило, это вербальная альтернативная шкала.Строится она по следующему принципу: берется какое-либо понятие, отражающее вкакой-то мере удовлетворенность, и по степени интенсивности его выраженности«растягивается» на несколько альтернатив, число которых в основном достигаетпяти — шести. Иногда альтернативы строятся из нескольких понятий. Лексическиконструкция этих вопросов основана на употреблении следующих ключевых слов:удовольствие, нравится, доволен, удовлетворен, устраивает. Применяются такжеграфические конструкции вопросов с цифровым описанием градаций, где крайнимделаниям шкалы дается вербальное определение.

2.Индексы. Конструкция индекса находится в определенной связи сисследовательскими представлениями об удовлетворенности трудом и структуреудовлетворенности.

Вслучае использования индекса в нашей стране применяется индексудовлетворённости трудом, разработанный авторами монографии «Человек и егоработа», который строится из логического соотношения ответов на один прямой идва косвенных вопроса:

—«В какой степени в целом Вы удовлетворены работой» (вербальная 5-чпеннаяшкала);

—«Хотели бы Вы перейти на другую работу?» (вербальная 3-членная шала);

—«Предположим, что по каким-то причинам Вы временно не работаете, вернулись быВы на своё прежнее место работы?» (вербальная 3-членная шкала)Одним изпризнанных в западной литературе является упоминавшийся выше Корнельскийтрудовой дискрептивный индекс (JDI), этот индекс составлен из пяти признаков(оплата труда, карьера, психологический климат, отношение с руководством, самаработа), каждый из которых определяется через ряд вопросов.

3.В отдельную группу можно выделить метод семантического дифференциала. Вотечественных исследованиях он использовался нешироко и в основном применялсяза рубежом.

4.Помимо опросных методик существуют попытки строить шкалы удовлетворенноститрудом на основе объективного, наблюдаемого поведения. Так, В.Г. Асеевымпредпринята попытка построить обьективированную шкалу удовлетворенности,используя в качестве основы для этой шкалы интенсивность увольнений пособственному желанию

 27.Структура, функции и механизм трудовой мотивации. Основные концепции мотивациикак вида управленческой деятельности

Кструктурным элементам процесса мотивации относят потребности, интересы, желания,стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Процессформирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимаюткак мотивацию трудового поведения.

Сущностьмотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

Объяснительнообосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

Регулятивная,блокирующая одни действия и разрешающие другие.

Коммуникативная,объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда.

Социализации,путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовомколлективе.

Корректирующая,как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностныхориентаций.

Научноеобъяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются,исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Всвязи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такиефакторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии,используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов,то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовойдеятельности.

Технологическуюконцепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этойконцепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а тольковыполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкиеотдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остаетсятолько подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, которыйбудет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определеннымкачеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепциимотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, которыйиспользовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, вклассической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуацияперевыполнения нормы.

Дефицитнаяконцепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановойэкономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которыебыли в той или иной степени отражением дефицитного характера плановойэкономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансированиясоциальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления.Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановойэкономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, чтонаиболее выгодными в экономическом и социальном отношении являются вложения вчеловека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, посуществу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об ихнеисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Программнаяконцепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, посуществу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении опреимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой.

Ментальнаяконцепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века,когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когдаинтернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основыуправления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход кмотивации и стимулированию сохранялся весь XX век и был характерен в основномдля стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских страни сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая формаэтой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятсяЯпония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.

Патриархальнаяконцепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепцияпо-разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенныхносителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляетсяпо линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищипо работе.

Корпоративнаяконцепция мотивации и стимулирования позволяет преодолеть недостаткивышеупомянутых концепций и в наибольшей степени отвечает современным требованиямразвивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий.

28. Система компенсаций за труд.Современные формы и системы оплаты труда

Компенсации– денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат,связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральнымзаконом обязанностей (статья 164 ТК РФ)[1].Компенсационными называются выплаты, возмещающие затраты работника,произведенные в связи с выполнением им своих трудовых обязанностей:командировкой, переездом на работу в другую местность или за невыданнуюполагающуюся спецодежду, инструмент, когда он использовал свой, и заиспользование с согласия или с ведома работодателя в его интересах другоголичного имущества.

Именнополитика определяет базовые принципы системы компенсаций и льгот. Политикидолжно быть несколько, например Политика по компенсации затрат на ГСМ, поиспользованию мобильной связи и т.д. При этом нужно четко прописать, кому,почему, за что или в связи с чем полагается конкретная компенсация. Вобобщенном виде она может выглядеть так.

Компенсации Категория 1 Категория 2 Категория 3 страхование здоровья добровольное мед. страхование — амбулаторное/ стационарное лечение с начала работы (страховки VIP) компания оплачивает 100% стоимости полиса с начала работы (компания оплачивает 60% стоимости полиса) с начала работы (компания оплачивает 40% стоимости полиса) питание питание Бесплатное питание Компенсация питания в размере 150 руб. Организация питания в магазине обучение оплата обучения, связанного с технологическими процессами компании в соответствии с производственной необходимостью в соответствии с производственной необходимостью в соответствии с производственной необходимостью предоставление ссуды или оплата обучения по развернутым программам проф. обучения при утверждении договора на обучение финансовым директором,

/>

использование личного а/м компенсация за использование личного а/м в служебных целях компенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях компенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях компенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях мобильная связь оплата телефонных переговоров по мобильному телефону оплата телефонных переговоров по безлимитному тарифу оплата телефонных переговоров в установленных пределах

/>

Форма оплаты Основная характеристика Документы, используемые при начислении заработной платы Повременная Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически отработанное время

Тарифные ставки

Документы по учету рабочего времени

Простая повременная Часовая тарифная ставка умножается на количество отработанных часов

Личная карточка работника (для определения тариф, ставки)

Табель учета рабочего времени

Повременно-премиальная Условия коллективного договора (контракта, положения о премировании предприятия) устанавливают процентную надбавку (месячную или квартальную премию) к месячной или квартальной заработной плате

Личная карточка работника

Табель учета рабочего времени

Коллективный договор

Трудовой договор (контракт)

Положение о премировании

Сдельная Заработная плата рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции Сдельные расценки (отношение часовой (дневной) тариф, ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, к часовой (дневной) норме выработки Прямая сдельная Заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества

Наряд на сдельную работу (указывается норма выработки и факт, выполненная работа)

Сдельные расценки

Сдельно-прогрессивная Выработка работника в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным (неизменным) расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы — по повышенным сдельным расценкам

Наряд на сдельную работу

Сдельные расценки на продукцию, произведенную в пределах нормы и сверх нормы

Сдельно-премиальная Заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда

Наряд на сдельную работу

Распоряжение (приказ) о премировании

Аккордная Размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ

Аккордное задание

Табель учета.рабочего времени за расчетный период

Косвенно-сдельная Размер заработка (обычно вспомогательных работников) ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных работников

Цеховой наряд (наряд подразделения) на выполнение задания

Тариф, ставка (оклад) основного работника

Табель учета рабочего времени

29. Основные направления кадровогоаудита в организации. Кадровый контроллинг

Аудитсистемы управления персоналом — комплексное всестороннее исследование системыуправления персоналом на уровне высшего руководства, службы управленияперсоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадровогопотенциала, функций управления персоналом, организационной структуры ифункционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом,а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Какпоказывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различнымипричинами. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, чтодействительно в нем нуждаются. Чтобы наладить полноценную систему работы сперсоналом, руководитель компании должен знать, как и в каком направлении еенужно перестраивать. Анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях,когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация ит.д.), и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числекадровые.

Чтобыпровести подобную комплексную оценку, нужны квалифицированные специалисты. Всвязи с тем, что понятие «кадровый аудит» появилось недавно, единыхстандартов подобной оценки пока нет, как нет и аттестованных «кадровыхаудиторов». В связи с этим возникает проблема — кому следует проводить этупроцедуру. Существуют три способа. Во-первых, кадровый аудит могут осуществитьте кадровики, что уже имеются. Во-вторых, может прийти новый менеджер поперсоналу — HR-директор, который сторонним взглядом оценит существующиенедостатки и недочеты. В-третьих, компания может пригласить внешних аудиторов.

Недостатокпервого метода заключается в том, что анализировать систему, находясь в ней,довольно сложно. Предприниматели, нанимая нового кадрового специалиста илиHR-директора, в качестве основной задачи поручают ему оценку существующейсистемы управления персоналом, а также разработку дальнейшей стратегии работы сперсоналом. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированногоспециалиста непросто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентенво всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретныхфункциях управления персоналом: подбор, обучение людей, ведение кадровойдокументации и т.д. Наем универсального профессионала обойдется компаниинедешево. Такой человек способен провести кадровый аудит в конкретной фирме иразработать рекомендации на будущее и следить за тем, чтобы кадровая системаработала эффективно и бесперебойно. Преимущества третьего подхода к проведениюкадрового аудита очевидны. Многие из внешних аудиторов обладаютпрофессиональным образованием и достаточным опытом и в то же время непринадлежат к внутрифирменным группировкам. Они могут объективно смотреть напроцессы внутри организации. Сторонний аудит стоит недешево, но многие российскиепредприниматели на эти расходы идут.

Цельаудита управления персоналом — это получение оперативной информации о состояниисистемы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организациии разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Основныезадачи кадрового аудита: определение соответствия стратегии управленияперсоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка текущейполитики и стратегии организации, положения на рынке труда, целостности исистемности поставленных целей, понимания их службой управления персоналом ируководителями; оценка технологий управления персоналом, включая анализ отбораи найма, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения ипрофессионального продвижения; обеспечение соответствия результатов управленияперсоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, согласованностидействий на стратегическом, линейном и функциональных уровнях управленияперсоналом друг другу; формирование эффективной системы стратегического и оперативногопланирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала,проведения кадровой политики; оптимизация кадрового состава и реорганизацияструктуры управления посредством внедрения более эффективных методов ипроцедур, создания оптимальной организационной среды восприятия изменений нафункциональном и административном уровнях подчинения и функциональноговзаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровойсистемы; оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей иответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегииуправления персоналом, улучшения формирования и использования кадров.

Кадровыйконтроллинг — это система информационно-аналитической и методической поддержкипринятия управленческих решений в системе управления персоналом с цельюповышения эффективности организации. Кадровый контроллинг — инструментподдержки принятия управленческих решений, направленный на достижениеорганизацией поставленных целей и задач. Можно сказать, что это комплекснаясистема индикаторов, которая своевременно сигнализируют о том, что ворганизации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи небудут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент,который предлагает рекомендации. Цель кадрового контроллинга — создание системысвоевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достовернойинформацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющейповысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамикиизменений внешних и внутренних условий.

 30.Разработка оперативного плана работы с персоналом. Сущность и структура затратна персонал

Важнейшейсоставляющей кадрового планирования является оперативный план работы сперсоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в областиуправления персоналом организации.

Словарьуправления персоналом. Оперативный план работы с персоналом — это детализированныйпо временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация,функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность,привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовкаи повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональноепродвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкойоперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планированиепривлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала сцелью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счетвнутренних и внешних источников.

Дляразработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специальноразработанных анкет собрать следующие данные:

— о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства,возраст, время поступления на работу и т.д.);

— о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры;удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированныхрабочих и т.д.);

— о текучести кадров;

— о потере времени в результате простоев, по болезни;

— о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

— о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработнаяплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

— об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями(расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифнымидоговорами, добровольно).

Анкетыследует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они моглислужить и кадровому планированию.

Неотъемлемойзадачей кадровой политики является определение издержек на приобретениеквалифицированной рабочей силы.

Общиерасходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенныхзатрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени иливыполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостьювозмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальныефонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременнымвыходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанноговремени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплатедополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатойзарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовкиработников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жильедля работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена сповышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условийтруда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровойполитики.

Составныеэлементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Ихсопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупныхрасходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника илиза один отработанный человеко-час.

 31.Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом

Оценкаэффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом ростарезультативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как онадолжна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапамиуправленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Оценкафункционирования службы управления кадрами требует систематического опыта,измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ееэффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи сэтим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать самуаналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и ктодолжен вести эту работу.

Эффективностьфункционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом вдостижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько,насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализациистоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельностируководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ейхарактеристиках.

Методыоценки управленческого труда можно разделить на три группы: количественные,качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). Кколичественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, методрангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод“эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся системаустных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографическийметоды, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являютсяметоды стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшеераспространение получили количественные методы оценки управленческого труда,особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществамиявляются объективность, независимость от личного отношения экспертов кспециалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров,использование математических методов.

Эффективностьуправления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества исвоевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степениэффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии ипоказатели.

Привыборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретныхзадач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категорииработников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироватьсяв зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

Вкачестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступатьвыполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качествеработы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала,необоснованных простоев и др.

Приэтом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов:экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путемиспользования персонала на основании принципа экономичного расходованияимеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степеньожидания потребностей и интересов наемных работников.

Вкачестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторыеэкономисты предлагают рассматривать:

соотношениерезультатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зренияпоставленных организационных целей;

компоненты,отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.К ним относятся:

стабильность,которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполненияработниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость,которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активносодействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если этонеобходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективностьуправления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полноотражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям: -полнотаи достоверность производимой оценки; -учет результатов управленческих решений,как в количественных, так и качественных характеристиках; -учет показателей, накоторые управленческие решения оказывают прямое влияние; -соответствие целямоценки;

-соизмеримостьрезультатов управления с затратами на их получение.

Системупоказателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теориифакторов производства. Производительность труда является основным показателем использованияперсонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого.Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия ксреднегодовому числу работников.

 32.Менеджер по персоналу как профессия. Основные компетенции менеджера поперсоналу. Проблемы и противоречия в деятельности менеджера

НаЗападе их называют HR manager (HR расшифровывается как human resourses, «человеческиересурсы»), от чего пошло сленговое словцо «ейчар». И хотяменеджеров по персоналу принято считать игроками второго плана, именно от нихво многом зависит атмосфера в коллективе — а это, согласитесь, немаловажнаясоставляющая успеха любой компании.

Сегодняшниеменеджеры по персоналу, или HR-менеджеры, прототип тех, кого в советскиевремена называли кадровиками. Они вели личные дела, писали должностныеинструкции, выдавали пропуска.

HR-отделесть практически в каждой уважающей себя организации. Здесь работают менеджерыпо персоналу различной специализации: те, кто набирает сотрудников в компанию,обучают их, мотивируют и развивают профессиональный потенциал.

Менеджерпо персоналу — это стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудникработал максимально эффективно. Главное результат, а чтобы его получить, нужнасерьезная мотивация. Как ее добиться и объяснить работникам, чего от них ждутзадача менеджера по персоналу. Для этого он сам должен вникнуть в сутьинновации и стратегию своей компании. Существует ряд качеств, определяющихуспешность практически любого сотрудника отдела персонала. Это адаптивность,работоспособность, стрессоустойчивость, ориентация на клиента, нацеленность нарезультат. Хороший HR-менеджер обладает профессиональным чутьем при первичномотборе кандидатов на основании резюме, а также во время интервью: в некоторыхслучаях ему достаточно одной-двух минут общения с соискателем, чтобы понять,соответствуют ли его компетенции конкретной вакансии.

Кромеэтого, HR-специалисты следят за уровнем квалификации штатных работниковкомпании и способствуют росту их профессионализма. Для чего применяютсяразличные тесты, тренинги и учебные программы.

Плюсыпрофессии: * К службе персонала постепенно стали относиться как к важной: в крупнейшихкомпаниях появляются HR-директора в ранге вице-президентов и членов совета директоров,* 80% успеха компании зависит от деятельности HR-менеджеров, * Достаточноразнообразная и разноплановая работа, * У людей этой профессии всегда естьработа.

Минусыпрофессии: * Необходимость сообщать кандидату, что его кандидатура не прошлаконкурсный отбор или, что компания больше не нуждается в его услугах, * Высокаястепень ответственности за работу с человеческим ресурсом, потому, что именноот правильности выбора HR-менеджера зависит дальнейший успех компании, *Отсутствие математической и бизнес-подготовки для создания процедур в области оплатыи аттестации персонала.

Дляпрофессионального менеджера по персоналу важны такие качества, как работоспособностьи уверенность в себе. Часто им приходится принимать решения, ответственность закоторые они несут в одиночестве. HR-менеджер должен быть человекомкоммуникабельным и позитивно настроенным по отношению к собеседнику.

Какимдолжен быть менеджер по персоналу? Во-первых, ему должно быть легко с людьми.Людям, в свою очередь, должно быть легко с ним. Общение не должно быть втягость, поскольку разговаривать придется много. Сотрудников нужно уметьвыслушать, оценить особенности их поведения, суметь спрогнозировать профессиональнуюуспешность, иногда посоветовать что-то. Как говорит руководитель департаментапо работе с персоналом холдинга Vesso-Link Михаил Калашников, «успешныйHR-менеджер — это прежде всего коммуникабельный и проницательный человек,который умеет строить конструктивные отношения с людьми и понимать их».

Втоже время эти специалисты должны быть и хорошими управленцами. По мнению г-жиГолубиной, менеджера компании Manpower, для того чтобы выполнить поставленныеперед компанией бизнес-задачи, менеджеры по персоналу должны быть жесткимилюдьми. Возможно, поэтому среди менеджеров по персоналу встречается немало…бывших военных.

Видеале менеджер по персоналу должен выйти из того бизнеса, в котором«варится» его компания. Как вы оцените знания бухгалтера, если самини черта не смыслите в бухгалтерских проводках?

Вконце концов, все определяется предпочтениями главы компании. Если он«технарь», то психологам (ведь они гуманитарии!) он не слишкомдоверяет. Ну а если вдобавок и фирма занимается техникой, то он возьмет«технаря» — потому что тот «разбирается в нашей специфике».Руководитель западной фирмы всегда точно знает и может объяснить своемуменеджеру по персоналу, какой именно профессиональный опыт кандидата на местодля него важен. Наши директора ставят задачу в терминах «типа того».В свою очередь менеджер тоже ищет кандидата «на глазок»,руководствуясь своими соображениями о том, какой претендент понравится заказчику.

 33.Место кадровой службы в структуре управления организацией. Роль и задачикадровой службы, регламентация ее деятельности

Конкретноеместо и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общейсистеме управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированногоподразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственногоруководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий иответственности, определяемых позицией первого руководителя организации поотношению к кадровой службе).

Взависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположениекадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию,то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабногоподразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Структурнаяподчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Вариант2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабногоотдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольшихорганизациях на начальных этапах развития, когда руководство четко неопределило статус кадровой службы.

Структурноеподчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общемуруководству организации

Вариант3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшемуруководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководительпытается поднять статус кадровой службы.

Структурнаяподчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Вариант4. Организационное включение службы управления персоналом в руководствоорганизацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций.Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в рядуостальных подсистем управления.

Службыуправления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущихструктурных подразделений организации.

Функциональныеобязанности кадровой службы заключаются в следующем: — разработка плановкомплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовымзаконодательством Российской Федерации;- учет личного состава; — хранение изаполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству; — контрольисполнения руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе сличным составом; — изучение движения кадров, анализ текучести кадров,разработка мероприятий по ее устранению; -анализ состава специалистоворганизации, деловых качеств работников с целью их рационального использования;-создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;-работа по созданию резерва на выдвижение; -подготовка предложений по улучшениюрасстановки и использованию работников; -подготовка и систематизация материаловдля аттестационной комиссии; -подготовка материалов для представления работниковк поощрению и награждению; -принятие мер по трудоустройству высвобождаемыхработников; -организация контроля состояния трудовой дисциплины и правилвнутреннего трудового распорядка; -ведение всей отчетности по кадровымвопросам.

Входе взаимодействия с другими подразделениями организации, кадровая службаполучает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления опоощрении, графики отпусков и т.п.

Изкадровой службы в подразделения направляются:1) сведения о нарушителях трудовойдисциплины;2) копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутриорганизации, увольнении работников;3) копии приказов об утверждении (изменении)Правил внутреннего трудового распорядка; 4) сведения, относящиеся к вопросамсоблюдения трудовой дисциплины.

Отбухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности врабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, поинвалидности, по случаю потери кормильца и т.п. В свою очередь, кадровая службапредставляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников,прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме,переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведенияоб очередных отпусках работников и т.п. Кадровая служба, как правило, наделенаследующими полномочиями: — требовать от всех подразделений организации представлениянеобходимых для ее работы материалов; — принимать работников, организации повопросам перемещения и увольнения; — взаимодействовать с другими организациямипо вопросу подбора кадров; — требовать от других подразделений обязательноговыполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника отделакадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работниковотдела, которая устанавливается должностными инструкциями. Основные задачикадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям:

1.Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основныхзадач: — прием работников на предприятие;

— учет работников; — увольнение работников; -работа с временно отсутствующимиработниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни,убывших в командировки и т. п.).

2.Планово-регулятивное направление: -подбор (поиск и отбор) работников дляпредприятия; -расстановка работников предприятия; -перемещение работниковпредприятия; -становление в должности и адаптация работников.

3.Отчетно-аналитическое направление кадровой работы: -изучение работников; -оценкаработы работников; -аналитическая работа; -подготовка отчетов.

4.Координационно-информационное направление:

— профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

— организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

— работа с письменными обращениями работников предприятия;

— архивная и справочная работа.

5.Организационно-методическое направление: — документирование деятельностиработников предприятия; — кадровая работа в подразделениях предприятия; — планирование кадровой работы; — руководство кадровой работой.

Всезадачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этомучитываются: — размеры организации; — направление бизнеса (производство,торговля, сфера оказания услуг населению);

— стратегические цели организации; — стадия развития организации;

— численность персонала; — приоритетные задачи работы с персоналом.

Обязанностии структура отдела кадров может быть различной в зависимости от видадеятельности организации. Принципами построения современной системы управленияперсоналом считаются: — эффективность подбора и расстановки сотрудников; — справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только заиндивидуальные, но и коллективные достижения; — продвижение работников всоответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личнымиинтересами, потребностями организации; — быстрое и эффективное решение личныхпроблем. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое истратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадроваяработа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработкаштатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала;тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущийучет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации,формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитаниеперсонала в их духе.

Главнымнаправлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовыхресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятийпо набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.Сутькадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощьючего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом.Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.Стратегическоенаправление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровойполитики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований,практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм иметодов.Такимобразом, задачи работы кадровой службы зависят от направлений деятельности. 34.Требования к разработке и оформлению нормативных документов кадровой службыорганизации (положение о подразделении, инструкция по кадровомуделопроизводству, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание идр)

Известно,что структура, функции, задачи структурного подразделения (службы, управления,отдела) закрепляются целым рядом внутренних организационных документов, разрабатываемыхдля этих целей: положением, регламентом, инструкцией, правилами внутреннеготрудового распорядка (положением о персонале), структурой и штатнойчисленностью, штатным расписанием, приказами о распределении обязанностей.Среди перечисленных документов наиболее важными, с точки зрения нормативногоустановления правового статуса и объемов деятельности, являются положения идолжностные инструкции. Они входят в категорию нормативных актов длительногодействия и предназначены для регламентации всех сторон и направленийдеятельности структурных подразделений (или должностных лиц). Система (комплекс)положений о структурных подразделениях организации обеспечивает их взаимодействие,определяет компетенцию, закрепляет функции.

Кадроваяслужба, как правило, создается как самостоятельное структурное подразделение.Самостоятельным традиционно считается структурное подразделение, котороеподчиняется руководителю организации (предприятия) или его заместителю. Внебольших организациях с численностью персонала около 300 чел. функции кадровойслужбы осуществляет обычно специально выделенный сотрудник (инспектор,менеджер). При небольшой штатной численности возможно выполнение функцийкадровой службы бухгалтером, секретарем, непосредственно руководителем, т. е.их совмещение с другими обязанностями.

Извсех рассмотренных организационных форм разработка положения является обязательнойв тех случаях, когда кадровая служба создана как структурное подразделение.

Разработканормативных и организационных документов – достаточно сложная и ответственнаязадача. При этом важнейшее значение имеет соблюдение в них общепринятых юридическихнорм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Можно назватьнесколько источников, которые помогут решить перечисленные задачи.

Основополагающимидокументами при разработке положений являются действующее законодательство исовременные государственные нормативно-методические документы, например ГОСТОсновные требования к оформлению документов. Другим источником являются типовыеположения, однако следует помнить, что они не могут заменить индивидуальное,так как содержат, как правило, типовой набор функций кадровой службы. Вконкретных условиях деятельности той или иной организации могут существовать важныеотличия и в структуре, и в правах, и в обязанностях службы.

Индивидуальныеположения разрабатывают, прежде всего для закрепления определенных задач ифункций кадровой службы исходя из особенностей документирования трудовыхотношений, специфики деятельности организации, состава работающих. Приразработке положения, кроме перечисленных, обычно используют также документы,определяющие деятельность и структуру конкретной организации, прежде всегоустав и учредительный договор. В этих документах установлены основные положенияуправления: внутренняя организационная структура, распределение функций иобязанностей руководителей.

Требованияк оформлению положения совпадают с обычными правилами оформленияорганизационно-распорядительных документов, так как этот документ унифицирован.Положение в заголовочной части должно содержать те же реквизиты, которые размещаютна бланках, используемых для подготовки внутренних документов организации:наименование организации, наименование документа, дату и место его подготовки.Заголовок к тексту (как и в других управленческих документах) согласуется впадеже с наименованием документа.

Обязательныедокументы кадровой службы:

*локальные нормативные акты — документы, разрабатываемые для регламентации трудовыхотношений в данной организации и установления работодателем условий труда впределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативнымиправовыми актами, коллективным договором и соглашениями;

*документация по личному составу — документы, создаваемые в процессе выполнениякадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом.

Дляправильной организации работы с кадрами на любом предприятии изначально должныбыть составлены и утверждены в установленном порядке:

— коллективный договор;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— штатное расписание;( Документ, в котором закрепляется перечень структурныхподразделений, должностей (в указанном выше порядке), а также количествоштатных единиц по каждой должности, должностной оклад, надбавка, месячный фондзаработной платы, как по отдельным должностям, так и по организации в целом.)

— должностные инструкции; (Внутренний локальный нормативный акт, которым регламентируютсяосновные задачи и функции, права и обязанности, ответственность работника в соответствиис занимаемой им должностью. Основанием для составления и оформления должностныхинструкций служит «Квалификационный справочник должностей руководителей,специалистов и других служащих», утвержденный Постановлением МинтрудаРоссии от 21.08.98 № 37.)

— положения об отделах и службах предприятия и другие документы. (Локальный нормативныйакт, в котором регламентируются основные задачи и функции, права и обязанности,ответственность структурного подразделения. Работа отдела кадроврегламентируется положением об отделе кадров предприятия.)

Правиламивнутреннего трудового распорядка (или положения о персонале) является внутренний(локальный) нормативный документ предприятия, предусматривающий организацию работыпредприятия, внутриобъектный режим работы (режим рабочего дня, например, с 8-00до 17-00, с перерывом на обед с 12-00 до 13-00 и т. п.), взаимные обязанностипредприятия и работников, порядок направления работников в командировки,предоставления отпусков и т. д. Необходимость этого документа на предприятиипредусмотрена ст. 21, 29, 52 и 66 КЗоТ.

Дляправильной организации работы каждому предприятию необходимо разработать своиправила внутреннего трудового распорядка, которые должны быть утверждены попредставлению директора предприятия трудовым коллективом на общем собрании.Каждого вновь принятого работника необходимо ознакомить с этими правилами подроспись в отделе кадров (или службе управления персоналом).

Всоответствии с уставом предприятия, исходя из целей и предмета егодеятельности, владельцем предприятия устанавливается (определяется) егоструктура и штатная численность, оформляемые специальным документом, наосновании которого составляется штатное расписание предприятия,предусматривающее его должностной и численный состав.

Штатнымрасписанием является документ, определяющий состав работников предприятия суказанием их должностей и должностных окладов.

Длярегламентации организационно-правового положения работника на предприятии, егообязанностей, прав и ответственности по поручению руководителя предприятия (очем издается соответствующий приказ) отделом кадров (службой управления персоналом)или руководителями структурных подразделений (начальниками отделов, заведующимилабораториями и т. д.) разрабатываются должностные инструкции, которыесогласовываются с юридической службой и утверждаются руководителем предприятия.

Должностныеинструкции должны разрабатываться и утверждаться по каждой должности,предусмотренной штатным расписанием При разработке должностных инструкцийучитываются конкретные задания и обязанности, функции, полномочия, права,ответственность работников. Для рабочих и технических служащих разрабатываютсярабочие инструкции. При приеме на работу и заключении трудового договора каждыйсотрудник должен быть ознакомлен со своей должностной инструкцией под роспись.

Положениемоб отделе (службе) предприятия является документ, регламентирующий деятельностькаждого отдела, в котором отражается его внутренняя организация (структура),место и роль в системе (организационной структуре предприятия) работыпредприятия. На основании Положения об отделе (службе) предприятия организуетсяего деятельность, оцениваются результаты деятельности, а также составляетсяштатное расписание данного отдела (службы), должностные инструкции и др.

Положениеоб отделе (службе) разрабатывается руководителем отдела (службы). При этомучитывается специфика данного предприятия, особенности организации труда иуправления на данном предприятии, содержание и функции, выполняемые отделом(службой).

1.В соответствии с действующим законодательством в Обществе создаются следующиекадровые документы: -приказы (распоряжения); — инструкции; — договоры(контракты); — акты;

— протоколы; — письма; — должностные инструкции; — документы по личному составу идр.

2.Кадровые документы Общества должны быть предельно краткими и ясными по содержанию,всесторонне обоснованные, не допускающие различных толкований, отредактированы.

Ответственностьза качество подготовки документов и достоверность содержащихся в них сведенийвозлагается на лиц, подготовивших, завизировавших и подписавших такиедокументы.

3.Бланки организационно — распорядительных кадровых документов.

Всевиды организационно- распорядительных документов в Обществе печатаются набланках установленного образца: — бланк приказа; — общий бланк Общества; — бланк распоряжения.

4.Дата документа. Датой документа является дата его подписания; для документа,принимаемого коллегиальным органом Общества, — дата его принятия; дляутверждаемого документа Общества — дата утверждения. Для документов,составленных совместно с несколькими организациями, датой документа являетсядата подписания его последней организацией (договор, акт, отчет и т.п.).

5.Согласование кадрового документа Общества. Для оценки кадрового документа, егосоответствия действующему законодательству и правовым актам проводитсясогласование такого документа. Кадровый документ обязательно согласовывается сдиректором по правовым вопросам, при необходимости – с другими структурнымиподразделениями.

Согласованиекадрового документа Общества оформляется путем визирования проекта документадолжностным лицом. Виза включает в себя личную подпись, ее расшифровку и дату визирования.Виза проставляется на экземплярах кадровых документов, остающихся в кадровойслужбе Общества, на левой стороне последнего листа кадрового документа. Проектыраспоряжений, приказы визируются на первом экземпляре на оборотной сторонепоследнего листа документа.

6.Подписание кадровых документов Общества. Кадровые документы подписываются руководителемОбщества или лицом, исполняющим его обязанности, в структурных подразделенияхОбщества (далее – СП) подписываются руководителем СП, при наличии доверенности,выданной генеральным директором, или лицом, исполняющим его обязанности.

7.Удостоверение печатью. На документах, требующих особого удостоверения ихподлинности, ставится печать.

 35.Документирование кадровой деятельности: установление трудовых отношений,движение кадров, наложение взысканий, награждение, аттестация персонала

Руководительорганизации, нанимая сотрудников для выполнения определенных должностныхобязанностей, должен знать, что все действия, связанные с их приемом,переводом, увольнением, поощрением и прочим, фиксируются в специальныхдокументах, называемых кадровой документацией, иначе будет нарушено российскоезаконодательство — Трудовой кодекс Российской Федерации.

Документированиепроцесса трудовой деятельности сотрудников организации любойорганизационно-правовой формы собственности — важная часть деятельностиорганизации, так как кадровая документация является основанием для начислениязаработной платы, премий и прочих выплат, которые в свою очередь влияют назатраты организации, уменьшающие налогооблагаемую базу. Поэтому все кадровыедокументы должны обладать юридической силой и по своему составу, правиламсоставления, оформления, хранения и соответствовать законодательным нормам,существующим в РФ.

Руководителюорганизации необходимо помнить, что в соответствии со ст. 11 ТК РФ, все законыи иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, обязательныдля применения на всей территории РФ, для всех работодателей (юридических и физическихлиц), независимо от организационно-правовых форм и форм собственности.

Обязательныедокументы кадровой службы:

*локальные нормативные акты — документы, разрабатываемые для регламентации трудовыхотношений в данной организации и установления работодателем условий труда впределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативнымиправовыми актами, коллективным договором и соглашениями

*документация по личному составу — документы, создаваемые в процессе выполнениякадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальныенормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда,характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работниковпредприятия. Документация по личному составу всегдапривязана"к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условийприема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальныенормативные акты следует разработать до «встречи» с желающимпоступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этойвстрече"путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадуторганизационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Специалистамкадровых служб следует, прежде всего, определить, какие виды локальныхнормативных актов и документов по личному составу должны создаваться в даннойорганизации в соответствии с требованиями трудового законодательства иособенностями работы самой организации.

Следующимэтапом построения «идеальной» системы кадрового делопроизводства являетсяпоиск и применение действующих унифицированных форм документов, позволяющихизбежать ошибки, как при разработке содержательной части документа, так и приего оформлении. Документы, обрабатываемые в кадровой службе, включают немаловидов и разновидностей, относящихся к различным унифицированным системамуправленческой документации (УСД). От принадлежности к той или иной УСД зависятформа и особенности подготовки текста или таблицы, составляющих содержаниедокумента.

Документированиедеятельности службы кадров охватывает все процессы, относящиеся к оформлению иобработке кадровой документации по установленным правилам, и решает следующиекадровые управленческие задачи: — организация труда работников; — заключениетрудового договора и прием на работу; — перевод на другую работу;-предоставление работникам отпусков; — поощрение работников; — наложение наработников дисциплинарных взысканий; аттестацияработников; — ведение штатного расписания; — учет использования рабочего времени;- привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни; — оформление служебных командировок; — прекращение трудового договора иувольнение с работы.

1.Основанием для приема на работу является трудовой договор, заключенный вписьменной форме, составляемый в двух экземплярах, каждый из которыхподписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передаетсяработнику, другой хранится у работодателя (в Управлении по работе сперсоналом).

Трудовыедоговоры могут заключаться: — на неопределенный срок; — на определенный срок неболее пяти лет (срочный трудовой договор).

Трудовойдоговор является основанием для издания приказа(распоряжения) о приеме работникана работу. 2. Личное заявление работника Общества о приеме на работу, какправило, пишется от руки в произвольной форме.На заявлении оформляется визаруководителя структурного подразделения Общества, начальника УправленияОбщества, начальника Отдела труда и заработной платы Общества и накладывается резолюцияруководителя Общества.

3.Личный листок по учету кадров является документом, содержащим сведенияанкетно-биографического характера о работнике. 4. Автобиография являетсядокументом для получения дополнительных (по сравнению с личным листком по учетукадров) данных о работнике. 5. Приказ (распоряжение) о приеме на работуоформляется в соответствии с унифицированной формой Т-1. Подлинник приказа оприеме на работу остается на хранение в Управлении Общества, копия передается вбухгалтерию для оформления лицевого счета и начисления заработной платы.Унифицированная форма приказа Т-1 является основанием для заполнения службойкадров учетной формы «Личная карточка работника Т-2», внесения в трудовую книжкуотметки о зачислении на работу или ее выдачи (для поступающих на работувпервые).

6.Приказ (распоряжение) о перемещении, переводе оформляется унифицированнойформой Т-5.Форма Т-5 предназначена для документирования перевода на другуюработу. Приказ о переводе объявляется работнику Общества под расписку. Подлинникприказа остается на хранение в Управлении Общества, копия передается вбухгалтерию. 7. Увольнение работника Общества, т.е. прекращение трудовогодоговора, документируют формой Т-8 «Приказ (распоряжение) о прекращениидействия трудового договора с работником».

8.Заявление об увольнении является письменной формой предупреждения работодателяо расторжении трудового договора по инициативе работника. Заявление пишется отруки, адресуется руководителю, в тексте излагается просьба работника обувольнении, причина и дата увольнения. В документе обязательно должнасодержаться дата подачи заявления. Заявление помещается в личное дело вместе скопией приказа об увольнении. Первый экземпляр приказа (распоряжения) остаетсяв Управлении, второй передается в бухгалтерию для расчета с работником.

9.Приказ(распоряжение) о предоставлении отпуска работнику оформляется унифицированнойформой Т-6. 10. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяетсяежегодно в соответствии с графиком отпусков (форма Т-10а), утверждаемымгенеральным директором Общества или лицом, им уполномоченным, или директоромСП, при наличии доверенности, выданной генеральным директором, не позднее чемза 2 недели до наступления календарного года. График отпусков применяется дляотражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусковработников всех структурных подразделений Общества на календарный год помесяцам. При его составлении учитываются действующее законодательство, спецификадеятельности Общества и пожелание работников. 11.Приказ (распоряжение) о поощренииработника Общества оформляется унифицированной формой Т-11. В соответствии с Трудовымкодексом РФ (статья 191) работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющихтрудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценнымподарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). 12.Приказ о наложении дисциплинарного взыскания составляется в текстовой форме набланке приказов на основании резолюции генерального директора Общества илилица, им уполномоченного, объяснительной и докладной записок. Дисциплинарноевзыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, несчитая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимогона учет мнения представительного органа работников. За совершениедисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение повине работника Общества возложенных на него трудовых обязанностей, работодательимеет право применить следующие виды дисциплинарных взысканий: — замечание; — выговор;-увольнениепо соответствующим основаниям.

Взысканиене может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а порезультатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности – непозднее двух лет со дня его совершения. За каждый проступок может бытьприменено только одно дисциплинарное взыскание. Приказ о наложениидисциплинарного взыскания с указанием мотивов его издания объявляется(сообщается) работнику, подвергнутому взысканию, под расписку в течении трехрабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать приказ составляетсясоответствующий акт.

Аттестациябазируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам егодеятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочегоместа. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов идругих служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательногосрока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другоеструктурное подразделение.

Очереднаяаттестация является обязательной для всех и производится не реже одного раза вдва года для руководящего состава и реже одного раза в три года дляспециалистов и других служащих аттестация по истечении испытательного срокапроводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованиюаттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новомрабочем месте. Аттестация проводится во всех подразделениях организации.Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаютсяруководителем организации. Четыре этапа: подготовительный этап, этап оценкиработника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этаппринятия решения по результатам аттестации.

Наподготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждениисостава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации;составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаютсяотзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых;трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядкепроведения аттестации.

Проведениеаттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведенияаттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы нааттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до началааттестации.

Составаттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлениюначальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссиюпредседатель (руководитель подразделения или организации). Заместителемпредседателя комиссии является заместитель руководителя организации поперсоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссииявляется ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационнойкомиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностныхобязанностей, по совместительству.

Подготовкойаттестационных листов занимается секретарь комиссии, аотзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники.Подготовительныйэтап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссиисмогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

Наэтапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, гдеработают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группывходят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель,один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службыуправления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методикеосуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатовтруда работника. Этап непосредственной аттестации заключается в: заседанииаттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и ихнепосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных нааттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждении материаловаттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендацийпо аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений вотсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: •соответствует занимаемой должности; • соответствует занимаемой должности приусловии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии иповторной аттестации через год; • не соответствует занимаемой должности.

Оценкадеятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, рекомендации комиссии заносятсяв оценочный лист, который заполняется непосредственным руководителематтестуемого и представитель службы управления персоналом. Аттестуемыйзнакомится с содержанием листа не позднее за две недели до начала аттестации.При не явке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительнымпричинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до егоприбытия на заседание комиссии. При не явке аттестуемого на заседаниеаттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестациюв его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечатьнепосредственный руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся ваттестационный лист и собщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседаниеаттестационной комиссии оформляется протоколом подписываемым председателем исекретарем комиссии. Проток заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых,которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшиеаттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются длякаждого подразделения отдельно.

36. Участие персонала в управлении

Коммуникациярассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации,которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации.Коммуникации — это составная часть процесса управления человеческими ресурсамив любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность,при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Выуправляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров спредставителями сотрудников и т.д.

Длятого чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: — знать, чтоони должны делать и почему; — понимать цели выполняемой ими работы и конечныйрезультат их усилий; — знать, как их личные усилия согласуются с деятельностьювсей организации; — понимать, на что тратятся средства организации.

Однаиз функций менеджера или руководителя — сообщать своим подчиненным всюинформацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходяиз их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом,а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.

Брифинговыегруппы являются средством распространения информации и обсуждения ее покаскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своиминепосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затемони, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своимиподчиненными и т.д. — до руководителей самого низшего уровня, только тогдасчитается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией. Этотподход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по такимвопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние наорганизацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционированияорганизации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которыемогут быть полезными в будущем, и т.д.

Вто время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультациипредполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективныйдоговор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагаетобщие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Совместноеконсультирование — это не совсем новый подход, он уже был известен в периодвторой мировой войны.

Одиниз способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, которыйстал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является такназываемый японский подход «кружки качества». Если Ваша организация внастоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данномподходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управленияперсоналом.

Задачамикружков качества являются: -улучшение качества, — уменьшение затрат, — повышениепроизводительности, — улучшение безопасности труда, — усиление степенивовлеченности сотрудников в дела организации.

Другиеформы вовлечения персонала: — распределение прибыли и долевое владение предприятием;- схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надоделать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, топодобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки ираспространения идей; — исследование установок — схема опроса мненийсотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников оборганизации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бывнести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования,является ли «климат» в организации благоприятным для проведенияизменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это можетявиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутриорганизации и может помочь формированию установок сотрудников или дажеизменению их восприятия.

Вцелом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия оченьважно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими.Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимсяусловиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций,то сопротивление практически неизбежно.

Успехучастия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство приверженоэтой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ болеелегкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразнопроводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации — это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления привзаимодействии с сотрудниками.

 37.Гендерные аспекты в управлении персоналом. Типы поведения мужчин-руководителейи женщин-руководителей

Впсихологии сравнение женского и мужского стиля, поведения описывается втерминах гендерных различий. Под словом «гендер»понимается психологический пол человека – специфически свойственные мужчинелибо женщине поведение, ценности, идеалы, с которым они себя соотносят.

Однакоесли проанализировать оргструктуру практически любой крупной российской фирмыможно увидеть, что:

а)в большинстве случаев, президентом является мужчина

б)женщин на высших и средних менеджерских позициях меньше чем мужчин.

Чащевсего женщина занимает позицию одного из вице-президентов. Мало кто сейчасоспорит, что при прочих равных, при назначении на руководящие посты,предпочтение в подавляющем большинстве случаев отдается мужчине. Чемруководствуются мужчины-руководители, делая при назначении на руководящуюдолжность выбор в пользу представителя своего же пола?

Причина,по-видимому, кроется в том, что мужчина воспринимается в качестве руководителякак нечто само собой разумеющееся. Женщине же надо доказать, что онакомпетентна и справится с руководством.

Сопоставляяданные, полученные при анализе эффективности руководства мужчин и женщин, вырисовываетсялюбопытная картина.

Присравнении успешности по шести позициям, мужчина более «эффективен» чем женщинапри постановке целей организации и по параметру лидерских качеств («зажигает»персонал на достижение целей). А женщина «эффективнее» в сфере мотивацииперсонала, коммуникации и при принятии решений – она с большей эффективностьюиспользует знания и потенциал сотрудников для анализа альтернатив.

Чтокасается контроля, то мужчины и женщины реализуют его одинаково успешно.

Выводнапрашивается весьма интересный: потенциал преимущества мужчин иженщин-руководителей дополняет друг друга как ключ и замок. Оптимальная, сточки зрения эффективности, демография организации предусматривает одинаковоеколичество женщин и мужчин на всех уровнях управления. Это факт находиткосвенное подтверждение в анализе успешности работы компаний на новых бурноразвивающихся рынках, где еще не сформированы правила игры и не поделенацелевая аудитория. В частности, при освоении транснациональными корпорациямирынков в Центральной Азии, более успешными оказались компании, активно использующиесвой гендерный потенциал.

Вуправленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различныхподходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностныхотношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта.Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины имужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенныеотличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждениянекоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях кобучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов. Врезультате были обоснованы выводы, что женщины обладают качествами, которыеопределяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческойдеятельности.

Анализданных показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не«благоприятными возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществленияфункций управления.

Вместес тем существуют попытки представить деятельность женщины-руководителя вупрощенном виде как использование одной из двух противоположных друг другумоделей управления — «железная леди» и «старшая сестра».

«Железнаяледи» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она всовершенстве владеет закулисными приемами, отвергает дискуссии и обмен мнениямикак неэффективное средство. Она строга и требовательна к подчиненным, в системемотивации опирается на наказания, от подчиненных ожидает дисциплины иуступчивости, ценит в них главным образом, профессиональные способности.

Напротив,«старшая сестра» опирается на коллективные формы принятия решений, поощряетдискуссии и полемику. Будучи сама неординарной личностью, предпочитает, чтобы рядомс ней работали такие же сильные коллеги. Благосклонна к подчиненным, ожидает отних полной отдачи. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для«старшей сестры» важны не только профессиональные, но и моральные, психологическиекачества работников. Не приемлет интриг, развивает гласность, конструктивнуюкритику. В системе мотивации делает упор на вознаграждения, поощряетноваторство и творческий подход к делу.

Безусловно,эти два типа женщины-руководителя являются весьма полярными и в практикеуправления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразиии специфике подходов к управлению в поле «женщина-менеджер».

 38.Инновационный подход в управлении персоналом. Основные принципы и правила привнедрении нововведений

Рассмотрим,что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент.Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому.Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видятиндивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службыуправления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают вэтом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видениекаждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работеменеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестацииперсонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьеройсотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационнойатмосферы в компании.

Длявсех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимостьперестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемыхрынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управленияперсоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, восновном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялосьнедостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала,продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно,нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достиглоидеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметноизменился.

Рассматриваясистему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что онаобладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых,изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенныхпроблем, в соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых,невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих,изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации,связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И,наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационныйэффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации,благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации — еесотрудников.

Такимобразом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит всестадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существуетунифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая системав отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии иособенности системы управления персоналом как инновации.

Длятого чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемыйхарактер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить наоснове научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управленияперсоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управленияперсоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политикиуправления персоналом.

Модельуправления персоналом можно представить как научно-обоснованное описаниеуправления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающеезаданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детальноописывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегияуправления персоналом представляет собой установленную в соответствии с модельюна определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений,сфер, способов и правил деятельности в области управления, это — своеобразный«мостик» между теорией и ее практической реализацией.

Политикауправления персоналом — это система целей, принципов и вытекающих из них форм,методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется спомощью политики управления персоналом (кадровой политики).

Доопределения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность внововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации исуществующей системы управления персоналом и определить главное направлениеизменений (наиболее оптимальное из альтернативных). Концепция управленияперсоналом отражает видение генерального руководства организации, а системауправления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие иэффективные механизмы управления.

 39.Прекращение трудовых отношений: основание, процедура и оформление.Взаимоотношение с работником после увольнения

Увольнение- это прекращение трудовых отношений между работодателем и работником. Припрекращении трудовых отношений трудовой договор подлежит расторжению.

Увольнениедопустимо лишь по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством. Встатье 77 ТК РФ приведен перечень общих оснований прекращения трудового договора.Трудовой договор может быть прекращен в следующих случаях:

1.по взаимному согласию сторон (соглашение сторон) (статья 78 ТК РФ);

2.истечение срока трудового договора (статья 79 ТК РФ), за исключением случаев,когда трудовые отношения фактически продолжаются, и ни одна из сторон непотребовала их прекращения;

3.расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 ТК РФ);

4.расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 ТКРФ);

5.перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другомуработодателю или переход на выборную работу (должность);

6.отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имуществаорганизации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либоее реорганизацией (статья 75 ТК РФ);

7.отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонамиусловий трудового договора (часть четвертая статьи 74 ТК РФ);

8.отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии смедицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральнымизаконами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либоотсутствие у работодателя соответствующей работы (части 3 и 4 статьи 73 ТК РФ);

9.отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем(часть 1 статьи 72.1 ТК РФ);

10.обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83 ТК РФ);

11.нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключениятрудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы(статья 84 ТК РФ).

Кромеобщих оснований трудовой договор может быть прекращен и по другим, дополнительнымоснованиям, которые предусмотрены ТК РФ (например, статьи 278, 288, 307, 312,336 ТК РФ) и иными федеральными законами.

Порядокувольнения и набор подготавливаемых документов значительно отличаются взависимости от основания прекращения трудового договора. Но можно выделить рядобщих для всех случаев моментов:

— прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя- по унифицированной форме Т-8 (Т-8а), утвержденной Постановлением ГоскомстатаРоссии от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичнойучетной документации по учету труда и его оплаты», или составленным всвободной форме (с указанием всех необходимых реквизитов);

— табель учета рабочего времени должен быть «закрыт» датой, указанной вприказе (днем прекращения трудового договора во всех случаях является последнийдень работы сотрудника, за исключением случаев, когда он фактически не работал,но за ним сохранялось место работы (должность));

— в день увольнения работник должен получить трудовую книжку и расписаться вкниге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

— запись, внесенную в трудовую книжку, повторяют в личной карточке работника(форма Т-2 или Т-2ГС(МС)) и знакомят с нею сотрудника под роспись;

— в день увольнения работника работодатель должен произвести с ним расчет,работник должен расписаться в ведомости или расходном кассовом ордереРаботодательобязан при увольнении выплатить работнику: 1) заработную плату за время,фактически отработанное в месяце увольнения (в порядке, установленном в статье140 ТК РФ); 2) компенсацию за все неиспользованные отпуска (статья 127 ТК РФ);3) выходное пособие (в определенных законодательством случаях).

Приконфликтном увольнении, когда работник отказывается расписываться в документах,необходимо составить соответствующие акты за подписью нескольких свидетелей — сотрудников организации. К составлению актов рекомендуется привлекатьпредставителей первичной профсоюзной организации.

Еслиработодатель увольняет работника без достаточных на то причин либо его действияне соответствуют законодательно установленному порядку, он не выплатил суммы,предусмотренные трудовым законодательством, это является нарушением порядкаувольнения. В такой ситуации работник вправе обратиться в суд за защитой своихтрудовых прав.

Нарушениепроцедуры увольнения может служить основанием для восстановления работника наработе даже в том случае, если у работодателя имелись основания для увольненияработника. Поэтому специалистам кадровых служб следует особенно ответственноотноситься к соблюдению процедуры увольнения работников, в том числе еедокументального оформления.

 40.Система и механизм управления социальным развитием организации

Управлениесоциальным развитием организации является специфическим видом менеджмента ивместе с тем составной частью управления персоналом, имеет свою область проявленияи свой объект управленческого воздействия. Социальный менеджмент предусматриваетсоздание благоприятных условий труда и отдыха работников организации,вознаграждение и социальную защиту персонала, поддержание оптимальнойморально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социальногопартнерства и делового сотрудничества. Ему присуши соответствующие формы иметоды, приемы, способы и правила, позволяющие решать социальные проблемы наоснове преимущественно научного подхода к регулированию социальных процессов ворганизации.

Субъектсоциального менеджмента — управленческие подразделения и круг должностных лиц,призванные заниматься вопросами социального развития организации и социальным обслуживаниемее персонала, наделенные надлежащими полномочиями и несущие определеннуюответственность за решение социальных проблем. Наличие социальной службы ворганизации тем более необходимо, что перемены в жизни общества, вызываемыеускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастаниюроли человеческого фактора в трудовой деятельности и значения личностныхкачеств работников, усиливают потребность в социальном партнерстве.

Фактическина каждом крупном предприятии зарубежных стран, особенно тех, которые следуютсоциальной ориентированности национальной экономики, управление социальнымипроцессами обособленно и специализированно. Имеются управленческие звенья,которые занимаются работой с кадрами (человеческим ресурсом), регулированиемсоциально-трудовых отношений и связей с профсоюзами, предоставлением социальныхуслуг персоналу, расходованием средств на благотворительные цели.

Взависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляетсялибо самой дирекцией организации, либо специально уполномоченными на то лицами,либо автономными подразделениями, которые являются элементами структурыуправления персоналом, службами социального назначения. Типовой варианторганизованной структуры предусматривает должность заместителя директора поперсоналу с подчинением ему подразделений (отделов, секторов или групп) иотдельных специалистов, ведающих, в частности, вопросами регулирования трудовыхотношений, безопасности и охраны труда, трудовой мотивации, социальной зашиты,функционирования объектов социальной инфраструктуры.

Приналичии в организации разветвленной сети собственной социальной инфраструктурыуправление ею осуществляется, как правило, отдельно. В этом случае возможенвариант структуры, предусматривающий должность заместителя директора посоциально-бытовым вопросам с приданием ему в подчинение управленческих звеньеви должностных лиц, ведающих жилищно-коммунальным хозяйством, учреждениямилечебно-профилактического профиля, образования и культуры, общественногопитания и бытового обслуживания, другими объектами социального назначения.

Важнейшаязадача управления социальным развитием — использование различных видовсоциальных, гуманитарных технологий как совокупности средств упорядочения,воспроизводства и обновления социальной среды организации, как своеобразногоалгоритма получения желаемых в этом деле результатов. Такие технологии,основанные на знаниях о человеке, о содержании и формах социальных связей,применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, созданияусловий, благоприятствующих совместной работе, свободному и всестороннемуразвитию личности.

Гуманитарныетехнологии в работе с персоналом обычно рассчитаны на то, чтобы дать просторпроявлению индивидуально-личностных качеств сотрудников, оптимизировать межличностныеотношения и морально-психологическую атмосферу в коллективе, стимулироватьпрофессиональный рост, творческую инициативу и деловое партнерство. При этомучитываются реальные возможности организации, отраслевая специфика еефункционирования, социально-демографические особенности города или района, гдеона располагается.

Непременнымкомпонентом и, следовательно, задачей современного, основанного на научномпоходе управления социальным развитием является соблюдение социальных норм — установленных обществом, государством, отдельной организацией правил, приемов,образцов поведение, принципов деятельности, соответствующих общепринятымценностям и нравственным идеалам. Именно они позволяют в выверенной и доступнойформе выразить как основные цели перемен в социальной среде, так и требования,которые предъявляются к персоналу.

Управлениесоциальным развитием — деятельность, являющаяся специфическим видом менеджментаи составной частью управления персоналом. Функции управления социальнымразвитием выполняют структурные подразделения службы управления персоналом.Особенность этих функций в том, что они реализуются в соответствии состратегическими планами социального развития организации. Главными социальнымиориентирами управления социального развития являются: — создание благоприятныхусловий труда и отдыха работников организации; — вознаграждение за труд; — социальная защита персонала; — поддержание оптимальной морально-психологическойатмосферы в коллективе; -обеспечение социального партнерства и деловогосотрудничества.

Миссиясоциальной службы организации — управление социальными процессами в организациис целью обеспечения условий формирования гуманизации труда и качества трудовойжизни с использованием адекватных форм, методов, приемов, способов и правил наоснове преимущественно научного подхода.

Управляютсоциальным развитием организации структурные подразделения, объединяющие кругдолжностных лиц, в сферу компетенции которых входят вопросы социальногоразвития организации и социального обслуживания ее персонала, надлежащие полномочияи определенная ответственность за решение социальных проблем.

Управлениесоциальным развитием в организации тем более необходимо, что перемены в жизниобщества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса,ведут к возрастанию роли человеческих ресурсов в трудовой деятельности изначения личностных качеств работников, усиливают потребность в социальномпартнерстве.