Реферат: Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОПУВПО «АмГУ»)

Факультет социальных наук

Специальность: 020400 «психология»

Кафедра психологии и педагогики

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Исполнитель

Студентка группы 567 СБ Л.В.Гариева

Руководитель

Н.Н. Паранчер

Рецензент

дата подпись А.Ю. Михеев

Нормоконтроль О.Е.Андреева

Биробиджан 2009

АННОТАЦИЯ

Работа 79с., 8 рисунков, 5 таблиц, 49 источников, 20 приложений.

В дипломной работе используются термины:

Межличностное взаимодействие, социальные ситуации, совместимость, сработанность, статусно-ролевые позиции, взаимопонимание, согласование, способности, управленческие способности, профессиональные способности, стиль руководства, социально-психологический климат, макросреда, микросреда, социальное пространство, структура подразделений.

Данная дипломная работа посвящена исследованию и изучению феномена межличностного взаимодействия – описанию определенных моделей поведения, взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата в организации. Теоретическая часть освещает: способности к управленческой деятельности, стили руководства, лидерство в современном управлении организациями, структура межличностного взаимодействия, социально-психологический климат в организации, особенности взаимоотношений в коммерческой организации.

В разделе экспериментального исследования мы исследуем у руководителя и его непосредственных заместителей лидерские и управленческие способности и их взаимосвязь с социально-психологическим климатом в организации путем сравнительного анализа результатов исследования.

В настоящей дипломной работе использованы ссылки на следующие стандарты:

1.ГОСТ 2.104-68ЕСКД.	Основные надписи.
2.ГОСТ 2.105-95ЕСКД	Общие требования к текстовым документам.
3.ГОСТ 2.106-96ЕСКД.	Текстовые документы.
4.ГОСТ 2.111-68 ЕСКД	Нормоконтроль.
5.ГОСТ 3.1130-93ЕСКД	Основные требования к формам и бланкам документов
6.ГОСТ 3.1105-84 ЕСКД.	Правила оформления документов общего назначения.
7.ГОСТ 7.1-84СИБИД.	Библиографическое оформление произведений печати
8. ГОСТ 7.1.	Стандарт составления библиографического списка
9. ГОСТ 7.1-76.	Стандарт библиографического описания.
10.ГОСТ 7.1-84.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления.
11.ГОСТ 7.32-91.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления.
12.ГОСТ79-77(СТСЭР).	Стандарт составления реферата и аннотации.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретическое исследование подходов к изучению проблемы межличностного взаимодействия в сфере управления

1.1 Способности к управленческой деятельности

1.2 Стили руководства

1.3 Лидерство в современном управлении организациями

1.4 Структура межличностного взаимодействия

1.5 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в коллективе

2 Экспериментальное исследование особенностей межличностного взаимодействия руководства коммерческой структуры

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой организации

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

2.3 Характеристика выборки

2.4 Обработка результатов исследования

Заключение

Библиографический список

Приложение А. Психологическая структура управления способностями

Приложение Б. Сравнительная характеристика трех стилей управления

Приложение В. Основные параметры трех стилей управления

Приложение Г. Формы власти

Приложение Д. Структура социально-психологического климата

Приложение Е. Факторы, влияющие на социально-психологический климат

Приложение Ж. График исследования лидерских качеств

Приложение З. График исследования способности к руководству

Приложение И. График исследования стилей руководства

Приложение К.Графики исследования коммуникативно-организаторских способностей

Приложение Л. Таблица результатов исследования по методике «Коммуникативно-организаторские способности»

Приложение М. График к методике «Руководитель глазами подчиненных»

Приложение Н. Таблица результатов исследования по методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Приложение О. График к методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Приложение П. Таблица результатов исследования к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение Р. График к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение С. График экспертных оценок социально-психологического климата группы

Приложение Т. Сводная таблица результатов испытуемых

Приложение У График выявленных стилей управления по степени выраженности

ВВЕДЕНИЕ

Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества личности.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между управленческими способностями и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Опираясь на подобный вывод, учитывая формирующуюся в нашей стране культуру управления производством и трудовым коллективом отчетливо видна актуальность нашего исследования, так как основным вопросом будет являться изучение этой проблемы на примере еще мало изученной сферы – управление в коммерческой организации.

Цель данной работы: Изучение и исследование межличностного взаимодействия на примере руководящего состава коммерческой организации, и взаимосвязь управленческих и лидерских способностей с социально-психологическим климатом в этой организации.

Объект исследования: личность руководителей различных уровней.

Предмет: взаимосвязь управленческих и лидерских способностей руководителей и и социально-психологического климата в коллективе.

Гипотеза: мы предполагаем, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе

Задачи исследования:

1 Исследовать различные теоретические подходы к изучению управленческих и лидерских способностей и их взаимосвязь с социально-психологический климатом.

2 Изучить различные теоретические подходы к изучению межличностного взаимодействия и социально-психологического климата организации.

3 Экспериментально исследовать особенности межличностного взаимодействия руководства коммерческой организации на примере компании, занимающейся поставкой и реализацией дистрибуции в ЕАО

4 Подобрать методы исследования по определению управленческих и лидерских способностей, которые могут влиять на социально-психологический климат в организации и методы изучения социально-психологического климата.

5 Провести исследование и сделать анализ полученных результатов.

Методы исследования:

1 Теоретические – анализ психологической литературы.

2 Эмпирические – в практической части провести тестовые исследования по методикам, сделать количественный и качественный анализ. Включить опросники по изучению социально-психологического климата (метод экспертных оценок), для получения качественного анализа данных использовать метод математической статистики и метод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:

— на выявление лидерских качеств: методика «Лидер» (Р.С. Немов); методика «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов)

— способности к руководству: Тестовая методика «Какой вы руководитель» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом); тестовая методика «Оценка стиля управления» (Л.Д. Столяренко); тестовая методика «Способны ли вы стать руководителем?»:

— оценка подчиненными своего руководителя: методика «Руководитель глазами подчиненных»;

— вопросник КОС (коммуникативные и организаторские способности);

— изучение психологического климата коллектива: «Оценка социально-психологического климата»; «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива»

Методологическая основа:

Теоретической основой данной методологии является комплексный подход к изучению: концепции лидерства К. Левина, труды P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера; отечественных концепций о стилях руководства А.А. Русалиновой (1980), А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976); концепция психологического воздействия Л. Фестингера.

Научная новизна данного исследования состоит в выявлении влияния лидерских и управленческих способностей на социально-психологический климат на коммерческом предприятии, являющимся на рынке ЕАО лидером по поставке дистрибьюторской группы товаров (продукты питания). Так как межличностное взаимодействие руководителя и подчиненных в коммерческой организации, взаимосвязь личностных особенностей руководителя и психологическим климатом организации на сегодняшний день является активно изучающимся феноменом в психологии управления.

Практическая значимость работы заключается в разработке методических рекомендаций по развитию лидерских и управленческих способностей, правильность их влияния на социально-психологический климат в коммерческой структуре

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Способности к управленческой деятельности

Управленческая деятельность может выполняться более или менее эффективно. И это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств руководителя. Иными словами, главным фактором эффективной управленческой деятельности выступают управленческие способности. В изучении управленческих способностей есть ряд трудностей. В психологии сложилась определенная характеристика способностей /31, с. 326/.

Способности – это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют обычно три признака, отличающие способности от всех других психических явлений: 1) способности – это индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого; 2) это только те особенности, которые имеют отношение к успешности выполнения деятельности или несколько видов деятельности; 3) способности не сводятся только к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту их приобретения.

Различают обычно общие умственные и специальные способности.

Общие способности необходимы для всех видов деятельности. Они подразделяются на элементарные — способности к психическому отражению действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления, воображения, воли и сложные — способности к обучению, наблюдательность, общий уровень интеллектуального развития. Без соответствующего уровня развития элементарных и сложных способностей человек не может включаться ни в один из видов человеческой деятельности.

В соответствии с видами деятельности различаются специальные способности — графические, художественно-литературные, конкретно-научные, практически-организационные, практически-созидательные и др.Способности не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям и навыкам. Они проявляются в скорости и прочности овладения способами определенной деятельности, выступают как регуляционные особенности психической деятельности индивида.

От рождения человек не имеет способностей. Но у него имеются определенные природные предпосылки — задатки для последующего их развития в определенных условиях.

Задатками способностей являются особенности нервной системы, обусловливающие работу различных анализаторов, отдельных корковых зон и полушарий мозга. Врожденные задатки определяют скорость образования временных нервных связей, их устойчивость, соотношение первой и второй сигнальных систем.

Исходные природные различия между людьми являются различиями не в готовых способностях, а именно в задатках.

Между задатками и способностями очень большая дистанция; между одними и другими — весь путь развития личности. Задатки многозначны; они могут развиваться в различных направлениях. Задатки — лишь предпосылки развития способностей. Развиваясь на основе задатков, способности являются все же функцией не задатков самих по себе, а развития, в которое задатки входят как исходный момент, как предпосылка. Включаясь в развитие индивида, они сами развиваются, т. е. преобразуются и изменяются.

Способность исходит из требований деятельности и в деятельности и формируется.

Способность сохраняется за личностью как потенция и в тот момент, когда она не действует. В итоге способность — это сложная синтетическая особенность личности, которая определяет ее пригодность к деятельности.

Реализуясь в тех или иных достижениях, способности человека не только проявляются, но также формируются и развиваются.

С расширением сфер трудовой деятельности и появлением новых видов ее у человека формировались и новые способности. Человеческие способности и их структура зависят от исторически изменяющихся форм разделения труда.

В ходе исторического развития у человечества вырабатываются различные специализированные способности. Все они представляются разнообразными проявлениями способности человека к самостоятельной трудовой деятельности и к освоению в процессе обучения того, что было создано человечеством в его историческом развитии. В результате дифференцируются специальные способности к различным видам деятельности и общая способность.

Умение добиться больших достижений при внешне трудных условиях свидетельствует, конечно, об особенно больших способностях. Так, нужно, конечно, иметь совершенно исключительное дарование, чтобы, начав жизнь в тех условиях, в каких ее начинали, например, М.В. Ломоносов или А.М. Горький, овладеть теми вершинами культуры и творчества, какими овладели они. Нужно, однако, учесть, что сила сопротивляемости неблагоприятным условиям и способность пробиться сквозь них зависит не только от способностей, но и от волевых качеств личности. Не подлежит сомнению, что некоторые люди, которые при благоприятных условиях могли бы широко развернуть свои способности и очень многое создать, оказываются не в силах преодолеть те внешние препятствия, которые создают неблагоприятные условия для их развития. Поэтому развитие способностей существенно зависит от общественных условий /32, с. 125/.

Определение управленческих способностей – дело сложное. Ведь любая управленческая деятельность имеет как бы три основных измерения:

1 Собственно деятельное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой.

2 Кадровое – «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией личного взаимодействия.

3 Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить между собой эти три разных измерения.

Первое – деятельное, организаторско-административное требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективно организовать совместную деятельность людей.

Второе – личностное измерение требует наличия таких способностей, как основные личностные качества, черты характера и другие.

Третье – предполагает собственно профессиональных качеств руководителя – его специальных способностей. Кроме того, важным являются и такие способности личности, как: умение организовать; скоординировать свою деятельность под определенную цель, задачу.

Лучше всего управленческие способности личности анализировать через ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можно схематично представить как в Приложении А.

Управленческие способности можно рассматривать по трем критериям.

Во-первых, это критерии основных характеристик личности управленца, которые обозначаются понятием управленческие характеристики. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Эти характеристики делятся на две крупные подгруппы: 1) это общесоциальные, биографические характеристики, свойственнее эффективному руководителю; 2) это собственно личностные качества эффективного управленца.

Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность. Определяют ее содержанием и требованиями. Они также делятся на две подгруппы: 1) это общеуправленческие или общеорганизационные способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь одной функции. 2) Это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных задач управления.

Две указанные категории выделяются по так называемому деятельностно-функциональному критерию – по тому, какие свойства психики и качества личности требуются для деятельности.

Вместе с тем в психологии управления существует и еще один критерий выделения способностей – структурно-психологический. Согласно ему, в основу выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, а структура психики. В соответствии с этим критерием, различают:

Во-первых, проявление в управленческой деятельности общих и специальных способностей;

Во-вторых, способности структурируются по основным классам психических процессов – когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным, волевым.

Как мы видим, каждая профессия и специальность требует определенных способностей для овладения ею и успешной производственной деятельности. Профессиональные способности – это совокупность (структура) достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненных факторов (воспитания, обучения, опыта), индивидуально-психологических качеств личности, которая на основе компенсации одних свойств личности другими определяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.

Таким образом, общая структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании трех критериев: менеджерские характеристики; функционально-деятельные; структурно-психологические. В зависимости от меры их сформированности следует говорить и о различном уровне коммуникативных способностей /28, с. 243/.

1.2 Стили руководства

С точки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля; установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в связи, с чем и говорят о стилях руководства.

По А.А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность —пассивность, единоначалие — коллегиальность в принятии решений, директивный — попустительский характер воздействий, ориентация на позитивную — негативную стимуляцию, дистантные — контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация информационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций /11, с. 58/.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности (Н.В. Ревенко, 1980).

Разные авторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:

1 Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П. Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова);

2 Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных — стиль общения;

3 Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д.П. Кайдалов, Е.И. Сулименко, 1979; Д.М. Каунд ,1987);

4 Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл 1987);

5 Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер 1967).

6 Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А. Алексеев, Л.А. Громова, 1993).

Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной является классификация, выделяющая автократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность. В Приложении Б показана сравнительная характеристика трех основных стилей управления.

Польский психолог Е.М. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1 Жесткий: руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2 Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы». В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3 Непоследовательный: это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике членов группы.

Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель должен компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого стиля руководства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руководителями с таким стилем делаются редко. В Приложении В отражены основные параметры трех стилей управления.

Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых, так или иначе, находят себе место и вышеприведенные стили /11, с. 57/.

Эффективность различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.

Р.С. Немов (1984), А.В. Петровский и В.В. Шпалинский (1978) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименее подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руководства.

Дж. Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный» стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

По мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руководителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как считает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт руководителя. По мнению Р.Л. Кричевского, М.М. Рыжака, Р.С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой — лучше менять стиль. Но изменение стиля, обусловленного личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, — дело непростое, требующее времени и определенного усилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, менять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, наличия у него организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руководства, которое, естественно, может быть разным /28, с. 238/.

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н.Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда: условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными; в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений; имеется лимит времени для принятия решения; группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»; группа выполняет простые задания; численный состав группы небольшой; члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.

1.3 Лидерство в современном управлении организациями

Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым P.M. Стогдиллом к 1974 году было проработано больше трех тысяч работ, посвященных этой проблематике. Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры.

Наиболее известной теорией лидерства стала теория «великого человека», согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О'Доннелл.

P.M. Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умениям быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в ровном преобладал бихевиористский подход.

Следующим этапом в развитии теорий лидерства стала ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, что послужило основой признания того, что в разных ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

С позиций понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только в силу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подхода к изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существовании одного эффективного стиля лидерства.

Теория Ф. Фидлера была неоднократно проверена на практике, в результате чего ученые пришли к заключению о том, что там, где создались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от ситуации /35, с. 37/.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностные качества самого лидера, характера отношений с подчиненными, а также цели и психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты деятельности персонала.

Говоря о стилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них

1 Ориентированность на задание.

2 Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения.

Характеризуя ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О. Доннел отметили, что эта модель (теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по отношению к лидеру, то есть в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру влиять на членов его группы».

В психологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с моделью Ф. Филлера. Она принадлежит двум ученым — Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другое название этой модели — «Путь — цель». В соответствии с этой моделью лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель дает возможность понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, а также на удовлетворенность и производительность их труда.

Продолжением ситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В. Вруум и Ф. Йеттон. Согласно авторам этой модели, в ней основное внимание уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при использовании возможности участвовать в процессе принятия решений.

Несмотря на отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них тем, что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных. В. Вруум и Ф. Йеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Независимо от отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидерства следует отметить еще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство — это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (по Б. Калофу и С. Седербергу).

Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: ассоциация с человеческими качествами, процессом, в котором «ведут ведомых», результатом деятельности человека.

Следует в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты в их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым в организации целям; постоянное общение с людьми, объединенными в группы; воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей; положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социального влияния на рабочие группы /26, с. 75/.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что не редко является вполне оправданным. Неформальное лидерство — это только часть рассмотрения проблемы лидерства.

В основе деятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей, б) личное влияние и власть (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису). Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы, законодательство.

В ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так же отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль управления применяется в основном при руководстве квалифицированными работниками.

Обычно лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления. Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не обязало, постоянно закреплена за одним человеком… Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решение».

Чтобы влиять на людей, каждому лидеру требуется определенная власть по той причине, что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние на людей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то они могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения своих начальников. Поэтому можно себе представить, что бы, если бы руководители не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.

Bлacть полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им.

Американский современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства, отметил, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность" побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, которой вместе с лидером используется для достижения поставленных в организации целей. В Приложении Г показаны примеры различных форм власти.

С психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой. При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо большей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе власти авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде случаев его легко можно потерять /17, с. 23/.

Если руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и силы невозможно выполнять цели организации.

Если говорить о лидерах-руководителях, пользующихся властью авторитета, то, по всей видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний, самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но слабые стороны.

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. Мак Клелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: а) стремление к успеху, б) стремление к признанию, в) стремление к власти.

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. Мак Клелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее значение.

Лидер, являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить и на целой группе работников.

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, что до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров к эффективной деятельности. Ясным остается одно — это то, что эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.

Следует отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где имеются благоприятные возможности достигнуть успеха.

1.4 Структура межличностного взаимодействия

Если мы хотим понять смысл и содержание взаимодействия между людьми, нам требуется знание контекста происходящего. Рассмотреть поведение человека в определенном контексте означает поместить его в такие рамки, в которых оно приобретает более или менее однозначный смысл. Отсутствие таких рамок сбивает человека с толку, не позволяет ему сориентироваться в ситуации.

Обращение к контексту выполняет, по меньшей мере, две задачи в межличностном взаимодействии. Для наблюдателя – это условие объяснения того, что происходит между людьми, почему именно так, а не иначе общаются индивиды; для действующего лица – это возможность формирования собственного отношения к происходящему, выбора способов поведения, адекватных определенной ситуации, то есть возможность соотнесения действия и ситуации.

Как удается совершенно разным людям понять друг друга, найти общий язык, договориться, согласовать свои цели и действия? По мнению специалистов в области человеческого общения, такая возможность возникает только в том случае, если люди обладают значительным объемом информации, сходной как по происхождению и содержанию, так и по структуре. К информации такого рода следует отнести, в частности, умение выделять стандартные, или типичные, социальные ситуации – такие как деловые переговоры, празднование дня рождения, любовное свидание, свадьба, разговоры в очередях, отдых в кругу семьи и многие другие. Представляя собой, часть информационного багажа нормального человека, такое знание используется в качестве контекстуальных рамок, применение которых становится предпосылкой взаимопонимания между ними /19, с. 165/.

В теории межличностного общения известно несколько классификаций стандартных социальных ситуаций.

В зависимости от степени личностной вовлеченности в преобразование отношений можно условно выделить три уровня общения: социально-ролевой (или кратковременное социально-ситуационное общение), деловой и интимно-личностный.

На социально-ролевом уровне контакт ограничиваются ситуативной необходимостью: на улице, в транспорте, в магазине, на приеме в официальном учреждении. Основной принцип взаимоотношений на этом уровне – знание и реализация норм и требований социальной среды участниками взаимодействия.

На деловом уровне людей объединяют дела и совместная деятельность, направленная на достижение общих целей. Основной принцип деловых взаимоотношений – рациональность, поиск средств повышения эффективности сотрудничества.

Интимно-личностный уровень характеризуется особой психологической близостью, сопереживанием, проникновением во внутренний мир других людей, прежде всего близких. Основной принцип такого общения – эмпатия.

Здесь отметим, что структура любой социальной ситуации включает в качестве необходимых следующие элементы:

— роли участников взаимодействия, то есть набор предписаний, касающийся того, как человек должен вести себя, если он занял фиксированную позицию среди людей, относительно которой уже сложились нормативные представления;

— набор и порядок действий;

— правила и нормы, регулирующие взаимодействие и характер отношений участников социальной ситуации.

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной задачи, с наличием у ее участников единой цели. Эти задачи могут быть поставлены самими участниками взаимодействия, а могут задаваться более широким контекстом – производственным, политическим, культурным и другие. Структура совместной деятельности – осуществляется она семейной парой или производственной бригадой – включает ряд обязательных элементов. К ним относятся: единая цель; общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности; взаимосвязанность участников; наличие единого пространства и времени выполнения индивидуальных действий; разделение единого процесса деятельности на отдельные функции и их распределение между участниками; координация индивидуальных действий, необходимость управления ими.

Если первые четыре признака в определенной степени свойственны и ритуальному взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместную деятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер /28, с. 371/.

Цель делового взаимодействия лежит за пределами общения. Это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи (производственной, научной, коммерческой и другие) стоящей перед организацией, что накладывает определенные рамки поведения людей.

Выделяют следующие ключевые характеристики организационной структуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.

1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать. Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен, прежде всего, совместному решению служебной задачи. В результате деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

2 Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности организационной структуры становится проблема эффективности обратной связи, передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической пирамиды.

3 Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда, может, отчасти, объяснена, объективной противоречивостью поведения и самоощущения человек в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации, или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным.

Наряду с такими способами мотивация труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента случайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия /30, с. 485/.

В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых межличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист, дизайнер, художник и другое), и виды деятельности, для которых группа или коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командные виды спорта и другое). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание норм, правил, процедур межличностного взаимодействия оказывает большее влияние на эффективность работы людей.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового общения специально организованный предметный разговор, служащий для решения управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как правило, между представителями одной организации.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: стремление одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другого человека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловой ситуации или деловых отношений; анализ руководителем мнений и высказываний сотрудников для выработки соответствующих решений.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы.

Совместная деятельность – это групповая деятельность. Для нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены коллективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и ответственность только за себя способствуют возникновению сильной психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность каждого члена группы в отдельности.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание – средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных решений. Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Также эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению /29, с. 453/.

Еще один важный вопрос, имеющий непосредственное отношение к анализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос о степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, или целостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.

Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок, чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и ценностных ориентаций, интеллектуальных и личностных особенностей, а в результате – к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени. Условия взаимодействия способствуют расширению информационного пространства, дают возможность увидеть большее количество аспектов решаемой задачи и способов ее решения, а итогом взаимодействия является своего рода унификация представлений у участников деятельности.

В социальной психологии используются понятия совместимости и сработанности членов группы.

Совместимость – это, прежде всего оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, возможность группы в данном составе взаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия для эффективной совместной деятельности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками совместной деятельности.

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения объективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целям их взаимодействия. Для сработанности ведущим является поведенческий компонент: высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-энергетические затраты. Ведущий компонент совместимости – эмоциональная удовлетворенность общением с партнерами, высокие эмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большей степени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношения, а сработанность – нацеленность на результативность взаимодействия.

Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей, когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия и поведение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективной неудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью. Психологическая несовместимость – неспособность в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной деятельности /19, с. 243/.

Значит, для межличностного взаимодействия в деловой среде характерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга, принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеров для осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости. Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощью выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характер делового общения и эффективность выполняемой работы.

1.5 Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат в организации

Самым общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального — установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это — элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояние психики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы, влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат — это отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения, психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет на результативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают «здоровый» и «нездоровый» социально-психологический климат. Здоровье организации и ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случае возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация может стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны. В Приложении Д показана общая структура социально- психологического климата.

Здоровый социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и общества /1, с. 57/.

Социально-психологический климат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых они функционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:

1 Тип организации, то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым (режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом; благотворительной организацией или преступным сообществом.

2 Образ жизни (сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.

3 Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- и макроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый из видов условий в значительной степени определяет социально-психологический климат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановка нормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условий социально-психологический климат организации изменяется. Так, социальная напряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.

Закрытыми (режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, и медицинские (информационные), и учебные, и производственные организации, учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, и составы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организации выполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической и информационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничего общего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные, а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытых учреждений /30, с. 467/.

Социально-психологический климат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий, которые можно условно разделить на факторы макро- и микросреды.

Под макросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, в пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность тот или иной трудовой коллектив. К макросреде относится также уровень развития материального и духовного производствa, культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определенным общественным сознанием, отражающим данное общественное бытие во всей его противоречивости.

Микросреда учреждения — это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личности свою определенность, связь с реалиями жизненной практики.

Известно, что рациональная организация трудового процесса с учетом возможностей человеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людей позитивно воздействуют на психическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой связи, закрепленные в официальной структуре подразделения. Понятие «структура» означает здесь определенную совокупность устойчивых взаимосвязей между членами коллектива.

Известно, что человек при выполнении своей работы, так или иначе, нередко выходит за рамки сугубо служебного взаимодействия. Между членами трудового коллектива кроме официальных связей устанавливаются и неофициальные контакты, возникающие по разным причинам.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более лицами приводят к образованию неформальных групп в пределах трудового коллектива. Деятельность таких групп может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей, норм.

Работники отдела, выполняющие одни и те же операции, ощущают психологическую близость, потому что у них общие цели, интересы и проблемы. На этой основе возникает чувство солидарности и последующее взаимодействие. Так, территориальное разделение какого-либо большого отдела на подгруппы, обусловленное особенностями труда, приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в этих подгруппах. Последние отличаются более высокой продуктивностью и меньшим уровнем текучести по сравнению с большими по численности подразделениями./4, с. 98/

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между непосредственным руководителем первичного трудового коллектива и остальными его членами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследования показали, что рабочие, считавшие руководителей цеха одинаково внимательными к их производственным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те, кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. Удовлетворенность трудом выразили и работники, с которыми руководители часто ее советуются. Таким образом, демократический стиль руководства способствует формированию благоприятного социально-психологического климата. В Приложении Е рассматриваются основные факторы, влияющие на социально-психологический климат.

Следующий фактор, воздействующий на климат коллектива, обусловлен индивидуальными психологическими особенностями его членов. Каждый человек уникален. Его психологический склад представляет собой то или иное сочетание личностных свойств, создающее своеобразие характера в целом. Сквозь призму особенностей личности преломляются все влияния на нее со стороны внешней среды. Отношения человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, в поведении, есть не что иное, как индивидуальный «вклад» в формирование климата коллектива.

Естественно, когда речь идет о психике коллектива, то ее следует понимать как сумму индивидуально-психологических особенностей каждого из его членов. Это новое качественное образование. Итак, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько индивидуальные свойства его членов, сколько эффект их сочетания уровень психологической совместимости.

Самым кратким образом психологическую совместимость можно определить как способность членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на их оптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходством каких-либо одних свойств членов группы, так и различием других. Это приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной, деятельности, что позволяет судить о целостности группы /4, с. 67/.

При ослаблении элементов формального контроля возрастает регулирующая роль контроля неформального, основанного на дисциплине.

Состояние СПК является показателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит от активности руководителя, его творческого участия в делах коллектива. Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя, непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическую атмосферу в коллективе:

— качества личности руководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;

— авторитет его в глазах членов коллектива;

-стиль руководства, характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разных ситуациях управления. /81, с. 72/

В отечественной литературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющие на людей и климат коллектива:

— принципиальность (единство слова и дела);

— ответственность по отношению к людям и к делу;

— активность в межличностных и межгрупповых отношениях;

— дисциплинированность;

— доброта, доступность, отзывчивость.

Среди особенностей отрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:

— непоследовательность в поведении;

— эгоизм (корыстолюбие);

— грубость;

— карьеризм;

— неуважение интересов других./40, с. 101/

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишет А.Л.Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» /33, с. 184/

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В отечественной психологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривались в работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Ими изучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям, организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности /99, с. 92-96/:

— психологическая избирательность;

практически-психологическая направленность мышления;

психологический такт.

Л.И.Уманский вышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторское чутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевую воздейственность, которое включает в себя 1) общественную энергичность, как способность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность; 3)критичность.

Кроме того, он выделяет такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности, потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.

Л.И.Уманский отмечает, что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая воздейственность.

Ю.Н.Емельянов ввел понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности». /30, с.87/ Это «системное качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности.

В работах Л.Д. Кудряшовой внимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общих способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств). /44/

Наиболее значимыми качествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.

В.Г.Афанасьев называет следующие управленческие функции:

выработка и принятие управленческих решений;

организация;

регулирование и коррегирование;

учет и контроль.

К этому перечню добавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.

В отличие от специалистов в области управления, психологи и социологи за основу классификации берут не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. /90, c.162/

Л.И.Уманский рассматривал управленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Он подчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью. Он выделил следующие функции:

— интеграция личностей посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т.д.

-коммуникативная функция, связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными подразделениями;

— обучение и воспитание.

Л.И.Уманский подчеркивает, что в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е.С.Кузьмин, И.П.Волков, Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую, экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую. /46, c.167/

А.Г.Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания./38/

По мнению Л.С.Бляхмана, содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях: целеполагающей, административно-организационной, экспертной, дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.

В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.

Среди наиболее значимых умений руководителя выделяются следующие:

способность мыслить широко, масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач, быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями, быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научно обоснованный расчет, быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным, масштабным с точки зрения социальных запросов людей. Что касается решения вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только специфику собственного производства, не только причины удач, но и анализировать причины поражений./100/

Подводя итог теоретической части можно сказать, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что наличие определенных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проверим обоснованность теоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.

Коммерческая деятельность имеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников. Анализ научной литературы позволяет определитьпрофессиональное общение сотрудниковкак процесс социально-психологической регуляции совместной деятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологического взаимодействия друг с другом.

Общение сотрудников коммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:

— выраженность субординационных отношений «власти-подчинения», приводящих в общении к неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;

— повышенная регламентированность и нормативная определенность задаваемой приказами формы общения сотрудников

— увеличенный диапазон, разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения от доверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдаче распоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большая интенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.

Взаимоотношения сотрудников коммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих и развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1 совместная деятельность сотрудников, направленная на достижение одних целей

2 взаимовлияние сотрудников друг на друга;

Ведущая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он же и владелец.Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководителю для того, чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью, использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть высказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.

Созданию психологически благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных. Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.

Барьером на пути эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

— неверно составленная иерархия целей деятельности по выполнению задач;

— нерациональное распределение функций между исполнителями;

— плохо организованный контроль за достижением промежуточных целей;

— отсутствие гибкого реагирования на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач, указания новых средств для их решения;

— несоответствия стиля управления целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников — это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований общества.

Процесс фоpмиpования взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность, этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов, способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность

Уровень взаимоотношений зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.

Соблюдение принципов во взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель организации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставит и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

Прохождение преддипломной практики на базе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено на исследование влияния управленческих и лидерских способностей руководящего состава на социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельные руководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей, влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильно выстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнение поставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.

Основанными этапами исследования являются:

— изучение управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

— исследование стилей управления руководящего состава;

— исследование социально-психологического климата в коммерческой организации;

— проведение сравнительного анализа полученных результатов исследования;

— подведение итогов по данной работе, разработка рекомендаций.

Изучив теоретический материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в организации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящего состава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

Исходя из этого, свое исследование мы выстроили на таких методических разработках:

1 Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С. Немов).

Цель этой тестовой методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов – лидерство выражено слабо;

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства;

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов – склонность к диктату.

2 Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника — оценить практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

3 Методика «Какой вы руководитель?» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

Цель данной методики – выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

4 Методика «Способны ли вы стать руководителем?» направлен управленческую деятельность руководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

5 Методика «Оценка стиля управления» (Л.Д.Столяренко).

Цель – при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

6 Методика выявления коммуникативно-организаторских способностей.

Цель – выявить наличие определенных коммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.

Сопоставив ответы испытуемых с дешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпадений отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочные коэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.

7 Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных».

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

8Тестовая методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иного подразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

9 «Оценка социально-психологического климата коллектива» (Л.Столяренко).

Психологический климат – серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 – свойство проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1 – свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

2.3 Характеристика выборки

В исследовании на наличие лидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании, которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генерального директора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работу функциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзеры — люди, руководящие работой подведомственных им торговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции (дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работа преимущественно с компанией «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер направления-«детское питание» ( преимущественно-«Агуша», «Фруто-няня»-СДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; супервайзер продаж замороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов «Полюс» и «Инмарко»-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..

Для исследования социально-психологического климата были задействованы сотрудники различных отделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественно с высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различным профилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно, непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценок социально-психологического климата этой организации принимали участие три человека в возрасте от 45 до 55 лет — генеральный директор; заместитель генерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Эти люди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, и тесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.

2.4 Обработка результатов исследования

Первый блок исследования был направлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.

Исследование лидерских качеств проводилось по таким методикам, как «Способность к лидерству» (Р.С. Немов), «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов) и дало следующие результаты.

Методика «Способность к лидерству». Результаты исследования, по данной методике, обозначены на рисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженности лидерства:

до 25 баллов набрали четыре человека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства — 25, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» – 23, супервайзер районных торговых агентов — 25) – лидерство выражено слабо (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

26-35 баллов набрали пять испытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления «детское питание» – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальник филиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 30, супервайзер направления замороженной продукции — 30) – средняя выраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный директор — 39, заместитель генерального директора — 40 – показано на таблице Ж1 Приложение Ж),

В целом у большинства руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.

Склонность к диктату не проявилась ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего, оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. На рисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитывая особенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, а затем результаты обобщались.

От 30 до 40 баллов получили пять испытуемых (генеральный директор — 34, зам.генерального директора — 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 31, супервайзер направления замороженной продукции — 32 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генерального директора и заместителя генерального директора. У помощника начальника складского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзера направления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты по количеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерским качествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.

От 11 до 29 баллов получили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 29, супервайзер направления «детское питание» – 25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж) — стиль руководства рассматривается как средне неэффективный. Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию попали, как и в исследовании по тестовой методике «Способность к лидерству» – начальник отдела продаж – 10, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9).

Обобщая результаты по данному блоку – исследование наличия лидерских качеств у руководящего состава можно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени.

Ряд исследований, проведенных отечественными и зарубежными психологами показывают, что наличие лидерских способностей еще не указывает на то, что человек, обладающий ими, может их использовать, как и, наоборот – со средним уровнем выраженности лидерских способностей, исследуемый проявляет себя в своей управленческой деятельности лидером.

В Приложении Ж на рисунке 1, по результатам двух методик на выявление лидерских качеств, показано, что наличие и проявление лидерских качеств наиболее ярко выражены у генерального директора, заместителя ген.директора, супервайзера направления замороженной продукции (следует отметить, что данный испытуемый больше 20 лет проработал на руководящих должностях), помощник начальника складского хозяйства, начальника филиала по ул.Брянская; слабо выраженные лидерские качества у супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» и начальника отдела продаж, остальные исследуемые показали средний уровень выраженности лидерских качеств.

Второй блок исследования был направлен на исследование способности управлять коллективом. Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов, которые зачастую ограничивают продуктивное развитие организации.

Компетентный и опытный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.

Исследование способности к руководству проводилось по таким методикам, как «Какой вы руководитель?», «Оценка стиля управления», «Способны ли вы стать руководителем?» и дало следующие результаты:

Методика «Какой вы руководитель?» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

От 0 до 5 – два человека (начальник филиала склада по ул. Брянская– 5; супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор» – 3) — по складу больше специалисты, чем руководители. Если учитывать результат исследования первого блока, то у супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор» также не были выявлены и лидерские качества. Про начальника филиала склада по ул. Брянская работе можно сказать, что, возможно это связано со спецификой его работы (с малым количеством людей,), проявив лидерские качества, он больше специалист, чем руководитель.

От 6 до 10 – два человека (начальник отдела продаж – 10; супервайзер направления «Вимм Билль Данн» – 7) — нельзя сказать, что это сильные линейные руководители, но в возглавляемом подразделении дела идут неплохо, следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе. Анализ предыдущих результатов тестирования выявил у супервайзера направления «Вимм Билль Данн» наличие лидерских качеств. Сравнивая эти результаты необходимо сказать о занятии данным испытуемым спортом, наличием неоднократных побед на различного уровня соревнованиях, чего нельзя сказать о начальнике отдела продаж, результаты которого о наличии лидерских способностей оказались ниже среднего, т.е. слабо выраженными, что не отражается на его функциональных обязанностях, учитывая опыт работы в этой сфере деятельности (начинала работать в качестве торгового агента).

От 11 до 15 – четыре человека (начальник отдела закупа продукции– 12; начальник складского хозяйства– 12; супервайзер направления " детское питание"– 11; супервайзер направления замороженной продукции– 13) — относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему заказа оптимального (реально выполняемого) объема продаваемой продукции, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Эти руководители связаны с непосредственным руководством, под их руководством находятся люди как обученные работе торгового представителя прежде,, так и новички, проработавшие в компании менее года, и умение правильно организовывать их повседневную жизнедеятельность и деятельность организации в целом говорит об их эффективном руководстве и о выявленных у них средних лидерских способностях.

От 16 до 20 – четыре человека (генеральный директор– 16; заместитель генерального директора – 17; помощник начальника складского хозяйства

– 17; супервайзер районных торговых агентов – 18) — могут вывести из прорыва подразделение, но им трудно работать в «текучке». Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладают необходимыми управленческими способностями, имеют ярко выраженные лидерские качества, выявленные в ходе предыдущего исследования.

На рисунке 2 в Приложении К по данному исследованию показано, что 0-5 – больше специалист, чем руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост, о чем и говорилось выше.

Методика на самооценку «Способны ли вы стать руководителем?» отражена в Приложении К рисунке 2.

Из рисунка К 2 видно, что: больше 40 очков набрали – генеральный директор – 45; заместитель генерального директора – 41; помощник начальника складского хозяйства– 41; супервайзер направления замороженной продукции– 43; супервайзер районных торговых агентов – 43 — значит, у них есть задатки стать хорошими руководителями с современным стилем поведения. Они верят в людей, их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не терпят в своем коллективе лодырей, не стараются завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных являются не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи словом и делом. Учитывая результаты предыдущих исследований, подтверждается наличие у них лидерских и управленческих способностей, что в целом и отражается на их взаимодействии с подчиненными.

От 10 до 40 очков набрали – начальник отдела продаж– 11; начальник отдела закупа продукции– 15; начальник складского хозяйства– 15; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 35; начальник филиала склада по ул. Брянская– 33; супервайзер направления " детское питание"– 38 — руководят определенными объектами и работами, но нередко сталкиваются с трудностями. Стараются быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могут выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывают им помощь и дают разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом необходимость. Также соответствуют анализу результатов предыдущих исследований, где у них выявились средние лидерские качества.

Менее 10 очков набрал супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 – у него мало шансов достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если хватит силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, нужно обрести веру в людей и самого себя. Анализ предыдущих результатов исследования показал его как неэффективного лидера с низкими управленческими способностями, неумеющего правильно организовать работу и взаимодействие с людьми своего подразделения и с вышестоящим руководством.

Тестовая методика «Оценка стиля управления» — рисунок 3 в Приложении Л.

Авторитарно-единоличный. Минимальная (0-7) оценка выявилась у четырех человек: супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 6; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 3; начальник филиала склада по ул. Брянская– 4; супервайзер направления " детское питание"– 4. Это проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командных навыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных, что также в той или иной степени было выявлено в результатах предыдущих методик.

Пассивно-попустительский.Средняя (8-13) у двоих человек: начальника отдела продаж– 10; супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 — отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию. Анализируя предыдущие исследования, эти исследуемые показали также слабые лидерские качества и слабые управленческие способности.

Единолично-демократический. Минимальная (0-7) у одного человека: начальник складского хозяйства – 7, что свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытке направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских качествах. Это подтверждается анализом результатов его тестирования на лидерские качества и способность к управленческой деятельности.

Средняя оценка (8-13) у двоих человек: помощник начальника складского хозяйства– 11; супервайзера направления замороженной продукции– 11 — раскрывает устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и приказы, сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение – подтверждается результатами их предыдущего тестирования, где у них были выявлены средне выраженные лидерские качества и умение организовывать и управлять людьми.

Высокая оценка (14-20) у троих человек: генерального директора – 17; заместителя генерального директора– 16; супервайзера районных торговых агентов – 16. Наличие этой оценки отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе. На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие лидерские и управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

Обобщая результаты тестирования по второму блоку, направленному на исследование стилей управления у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет лидерские и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и ситуации.

Третий блок – это исследование основных организаторских и коммуникативных способностей.

Тестовая методика КОС (коммуникативно-организаторских способностей) присутствует на рисунке 4 Приложения М.

Исходя из выявленных в ходе исследования результатов, оценка по уровню коммуникативных и организаторских способностей колеблется от 2-5 баллов по параметрам оценок, как видно из таблицы Н3 Приложения Н.

Рассматривая рисунок 4 Приложения М, просматривается следующая картина.

Высокий уровень коммуникативных способностей у супервайзера районных торговых агентов; заместителя генерального директора; начальника отдела продаж; начальника отдела закупа продукции; супервайзера направления " детское питание"; супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор»; супервайзера направления замороженной продукции– говорит о том, что эти люди не теряются в незнакомой обстановке, быстро находят новых друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, помогают друзьям и близким, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в общественных мероприятиях, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а по внутреннему устремлению.

Несколько заниженные результаты по оценке коммуникативных способностей у генерального директора (возможно из-за осторожности подчиненных вступать в более близкий с ним контакт, так как принцип субординарных отношений прослеживается в данной организации отчетливо); начальника складского хозяйства; помощника начальника складского хозяйства.

В отличие от коммуникативных способностей наиболее высокие показатели по организаторским способностям проявились практически у всех, за исключением супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор»

(по показателям лидерских и управленческих качеств этот испытуемый показал низкие результаты).

Делая вывод по третьему блоку исследования на выявление коммуникативно-организаторских способностей руководящего состава, можно сказать, что все обладают необходимыми качествами, которые присущи личности руководителя. Уровень взаимоотношений зависит во многом от начальников подразделений, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками. Как выявилось в ходе исследования, коммуникативные и организаторские способности напрямую зависят от определенного статусного положения сотрудника в коллективе, так как в контексте взаимодействия друг с другом проявляется специфика их профессиональной деятельности, то есть ранговые различия.

Четвертый блок – исследование социально-психологического климата

Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». Результаты исследования наглядно отображены на рисунке 6 Приложения С.

При анализе результатов тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку генеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали сами подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить, регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные качества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держать слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это не использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей руководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что он достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя, максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен быть, по их мнению, руководитель организации.

Тестовая методика «Самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудников этой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность — отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой; коллективизм — стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность — единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность — взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы; открытость — отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы; информированность — доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.

О группе, результаты исследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р и наглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общий уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний.

Самая высокая оценка по шкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего состава организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4; контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошую слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения генерального директора и начальников ключевых подразделений своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Обобщая результаты исследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей, указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой, говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.

«Оценка социально-психологического климата коллектива».

В таблице Т5 Приложения Т показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В – отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.

Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.

На рисунке 7 Приложения У наглядно показаны результаты исследования.

Анализируя оценки подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой частного бизнеса).

Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания, являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенныхна них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Для правильности оценки социально-психологического климата в данной организации, мы провели исследование с вышестоящим руководством этой организации.

Метод экспертных оценок проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:

Таблица 1 — Результаты исследования руководящего состава предприятия

Участники	Свойство А, баллы	Свойство В, баллы	С, разница
Генеральный директор	38	2	36
Заместитель генерального директора	26	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма	93
Средний балл	31

Средний балл по оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8 Приложения Ф это отражено наглядно.

Метод экспертных оценок, проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.

Выводы исследования:

Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило получить следующие выводы.

В результате исследования руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и управленческих способностей.

Первая группа – в эту категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора, помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной продукции, супервайзер направления " детское питание", супервайзер районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Вторая группа – начальник отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер направления «Вимм Билль Данн», начальник филиала склада по ул. Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило, идут успешно.

Третья группа – начальник отдела продаж, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор». Слабо выраженные лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно, в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции ) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.

Первая и вторая группа в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Третья группа использует смешение попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.

Проводя анализ исследования социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки социально-психологического климата в данной организации показал наличие благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом в организации.

Большинство участников оценили его положительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный. Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия, важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежном эквиваленте).

Метод экспертных оценок, в котором принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог нашей исследовательской работе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели у руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому климату в этой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо напомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Наличие обоснованных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенного социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии управления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства и их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении психологической литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

— от лидерских и управленческих способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

-стиль руководства – характеристика строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

-стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

-накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

-социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

В ходе исследования было выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный вопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиля управления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организации доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у основного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, о чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных», где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены правильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации, где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уход сотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используя правильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости от сложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает им регулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет на социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.

Таким образом, нам удалось доказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качества руководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая в начале этой работы, подтвердилась.

РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей

Изучить всевозможные стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной ситуации.

1 Стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.

2 Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3 Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4 Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5 Не пренебрегать компромиссами, уступками.

6 Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7 Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8 Соблюдать этику деловых отношений.

9 Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою точку зрения.

10 Не вести «закулисные игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.

11 Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12 Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13 Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14 Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.

2 Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

3 Антонюк В.И., Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.

4 Барабанщиков А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология — М.: Воениздат, 1986. – 240 с.

5 Барабанщиков А.В. Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. — М.: ВПА, 1987. — 160 с.

6 Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности — Наука, №4, 1974. – 80 с.

7 Глоточкин А.Д. Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. — М.: ВПА, 1971. – 230 с.

8 Головин С.Ю. Словарь психолога – практика — Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.

9 Гришина Н.В. Психология конфликта — СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 464с., ил.

10 Гуревич А.Д. Социально-психологические особенности коллектива. — М.: Наука, 1986. – 324 с.

11 Давыдов Г.А. Социальная психология. – М.: ВПА, — 200 с.

12 Дьяченко М.И. Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978 – 120 с.

13 Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996.- 340 с.

14 Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Наука, 1994 – 400 с.

15 Карелин А. А. Психологические тесты… – М.: Гуманит. Изд. Центр «Владос», 2002. – т.2 – 248 с.

16 Корчемный П.А., Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г… Психология и педагогика — М.: Изд-во «Совершенство», 1998. – 296 с.

17 Кричевский Р.Л. «Если вы – руководитель…» — М.: Дело, 1996. 260 с.

18 Кpичевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. — М: МГУ,1991. – 300 с.

19 Куницын В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: «Питер», 2001. – 544 с., ил.

20 Кузьмин Е.С., Свенцицкий А.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.

21 Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

22 Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.

23 Кузьмин Е.С., Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с. 167.

24 Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс — СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.

25 Немов Р.С. Психология – М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.

26 Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. /Под ред. Ядова В.А. Л., Изд-во «Наука» 1981. 192 с.

27 Петpовский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600 с.

28 Познанский Д.П. Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука, 1980. – 280 с.

29 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2003. – 285 с.

30 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации, — М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.

31 Пустовалов С.Б. Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560 с.

32 Розанова В.А. Психология управления.– М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Синтез. – 2002. – 400с.

33 Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. «Экзамен», 2002. – 512 с.

34 Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 600 с.

35 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство «Феникс», 1997. – 512 с.

36 Столяренко Л.Д. Основы психологии — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 1997. – 460 с.

37 Тютченко А.М. Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. – М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.

38 Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

39 Урбанович А.А. Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.

40 Утлик Э.П. Психология дисциплины. — М.: ГАВС, 1992. – 400 с.

41 Феденко Н.Ф., Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. — М.: ВПА, 1982. – 136 с.

42 Хаханьян Г.Д. Основы психологии. — М.: Госиздат, 1924. 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Психологическая структура управленческих способностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительная характеристика трех стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Основные параметры трех стилей управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определения задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3.Степень регламентации действия	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6.Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в измерении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации.	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив.
9.Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Формы власти

Примеры различных форм власти
В общем виде	Управление в условиях рынка
Власть по должности	Административная власть	Управляющий. Начальник, руководитель по проекту и т.д.
Личная власть	Исполнительная власть	Мастер, специалист
Экономическая власть	Правовая	Финансовые работники, контролеры и т.д.
Экспертная власть	Бюрократия	Администрация и т.л.
Психологическая власть	Группы заинтересованных лиц	Рабочая группа, производственное собрание

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества

Таблица 1 — Результаты исследования

Тестовые методики	ГД	ЗГД	НОП	НОЗ	НСХ	ПНСХ	НФБ	ВБД	СДП	СМБ	СЗП	СРТА
Способность к лидерству	39	40	24	28	25	36	35	30	28	23	30	25
Эффективность лидерства	34	33	10	25	20	31	29	31	25	9	32	29

ПРИМЕЧАНИЕ:

генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

Рисунок – 2 – График, отражающий выявленные способности к руководству

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост.

ПРИМЕЧАНИЕ:

Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА.

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20).

ПРИМЕЧАНИЕ:

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследования коммуникативно-организаторских способностей

ПРИМЕЧАНИЕ:

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Таблица 3.1 — Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей.

Кккоммуникативные	Коорганизаторские	Шкальная оценка по баллам
0.10-0.45	0.20-0.55	1
0.46-0.55	0.56-0.65	2
0.56-0.65	0.66-0.70	3
0.66-0.75	0.71-0.80	4
0.76-1.00	0.81-1.00	5

Таблица 3.2 — Подсчет результатов по вопроснику КОС

Уч-ки иссл.	Коммуникативные способности	Результативные баллы	Организаторские способности	Результативные баллы
1	2	3	4	5
ГД	Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,4+0,35=0,75	4	Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=2/20=0,1 Ко=0,5+0,1=0,6	2
ЗГД	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8	5	Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7	3
НОП	Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=10/20=0,5 Кк=0,3+0,5=0,8	5	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,4+0,2=0,6	2
НОЗ	Кк(+)=9/20=0,45 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,45+0,35=0,8	5	Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=9/20=0,45 Ко=0,35+0,45=0,8	4
НСХ	Кк(+)=5/20=0,25 Кк(-)=8/20=0,4 Кк=0,25+0,4=0,65	4	Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,35+0,2=0,55	1
ПНСХ	Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45	1	Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=8/20=0,4 Ко=0,5+0,4=0,9	5
НФБ	Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,4+0,15=0,55	2	Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=6/20=0,3 Ко=0,5+0,3=0,8	4
СВБД	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55	2	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75	4
СДП	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75	4	Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7	3
СМБ	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8	5	Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45	1
СЗП	Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7	3	Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75	4
СРТА	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8	5	Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55	2

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Рисунок – 5 – График, показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Таблица 4 — К тестовой методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

Участники	Виды отношений
ответственность	коллективизм	сплоченность	контактность	открытость	организованность	информированность
1	3,8	5	3,3	1,9	1,5	3,3	3,9
2	3,3	3,3	1,4	5,2	1,9	3,7	5
3	2,8	4,2	4,7	5,1	4,1	2	2,7
4	3,3	3,1	3,9	1,7	1,4	5
5	2,8	5	2,9	2,2	2,8	4,3	4,8
6	3,5	3,3	3,1	1,3	3,7	5,3	5,5
7	5	2,3	2,7	2,1	5	4,5	4,1
8	3,9	3,3	3,1	1,5	3,3	3,3	5
9	3,3	3,3	1,4	1,6	5,1	5,1	3
10	5,2	1,8	3,3	3,1	3,8	3,6
11	4,4	4,1	2,1	2,3	5	2,2	3,8
12	1,7	3,3	3,3	3,9	1,8	3,3
13	3,1	1,9	1,5	1,9	3,7	3,3	3,4
14	2,7	2,2	2,9	4,1	4,7	2,3
15	2,2	4,9	2,5	4,3	4,8	5	5,4
16	2,1	4,3	2,5	2,9	5,1	2,8	5
17	4,3	2,2	2,9	5,2	4,4	4,2
18	5,5	3,8	3,3	3,9	1,8	3,8	3
19	3,2	3,9	3,3	5	5,2	1,4	3,2
20	1,9	3,3	3,8	3,8	5	3,3	1,9
21	2,9	2,6	2,1	4,2	4,8	5
22	2,7	2,1	2,3	2,3	4,2	4,4
23	3,6	3	5,4	3,3	3,3	5,2	5,1
24	3,3	3,8	5,2	1,9	1,9	5	5,1
25	3,8	3,7	3,3	1,2	1,5	1,9	5
26	4,2	2,8	2,2	2,9	4,4	4,6	4
27	4,1	2,5	2,9	5	2,9	5,1	4,4
28	4,4	4,4	5	2,8	2,2	5	4,9
29	3,3	3,1	1,9	1,5	3,7	3,8	3
30	1,6	3,6	3,3	3,2	1,9	1,2	5
Сумма	97	98,5	89,2	89,8	98	103	121,7	Сумма
Средняя величина	3,3	3,4	2,9	3	3,5	3,5	4,2	23,8
Общий уровень развития	3,4

ПРИЛОЖЕНИЕ О

К тестовой методике «Руководитель глазами подчиненных».

Рисунок – 6-График, отображающий оценку, данную руководителю подчиненными

Примечание — 1-Умение руководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе; 3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу; 5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность; 7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность к себе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем; 12-Использование своего личного положения для решения вопросов личного характера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность и находчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость в распределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие; 19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуется авторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способность унижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признание ошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность; 29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность.

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Таблица 5 — К тестовой методике «Оценка социально-психологического климата»

Участники	Свойство А	Свойство В	С
1	39	39
2	20	20
3	32	32
4	35	35
5	33	3	30
6	34	34
7	30	6	24
8	30	6	24
9	36	2	34
10	36	36
11	27	1	26
12	27	27
13	18	4	14
14	36	36
15	28	28
16	42	42
17	30	6	24
18	36	36
19	20	20
20	34	2	32
21	13	2	11
22	33	33
23	14	6	8
24	11	3	8
25	12	9	3
26	31	2	29
27	28	28
28	33	33
29	12	7	5
30	13	2	11
∑	762
Средний балл	25,4

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Рисунок – 7 – График, показывающий оценку социально-психологического климата

Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Рисунок – 8 – График, отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемой организации

Таблица 6 Результаты исследования

Участники	Свойство А	Свойство В	С
Генеральный директор	38	2	36
Зам.генерального директора	26	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма	93
Средний балл	31

ПРИЛОЖЕНИЕ Т

Таблица 7 Сводная таблица результатов исследования

Метод/ люди	Стиль управления	Способность к лидерству	Эффективность лидерства	Какой вы руководитель	Способны ли вы стать руководителем	КОС
ГД	17 дем	39 сил	34 выс	16 идеальн	4 2
ЗГД	16 дем	40 сил	33 выс	17 идеальн	41	5 3
НОП	10 либ	24 слабо	10 малоэф	10	11	5 2
НОЗ	11 либ	28 средне	25 средне	12	15	5 4
НСХ	7 дем	25 слабо	20 выс	12	15	4 1
ПНСХ	6 автор	36 сильно	31 среднеэф	17 идеальн	41	1 5
НФБ	3 автор	35 средне	29 среднеэф	7	35	2 4
СВБД	4 автор	30 средне	31 выс	5	33	2 4
СДП	7 автор	28 средне	25 средне	11	38	4 3
СМБ	9 либ	23 слабо	9 малоэф	3	9	5 1
СЗП	11 дем	30 средне	32 выс	13	43	3 4
СРТА	16 дем	25 слабо	29 выс	18 идеальн	43	5 2

ПРИЛОЖЕНИЕ У

Рисунок – 8 – График, отражающий выявленные стили управления по степени выраженности.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Пути повышения эффективности управления розничной торговлей

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Развитие менеджмента в современных условиях социально-ориентированной экономики

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Тайм-менеджмент и его применимость к русскому человеку

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Эффективность внедрения CRM-систем

22 Июня 2015