Реферат: Конфликты в организации
Содержание
Введение
1.Стили поведения и решения конфликтов
1.1Стили поведения в конфликтных ситуациях
1.2Решение конфликтов
2.Основные виды конфликтов в организации
Заключение
Списокиспользованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
У каждого человека вжизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждыйстремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узамисовместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогдапроисходит конфликт, который – один из самых главных врагов менеджера, т.к. ондезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функцийменеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения,сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей извражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы,которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективнуюпозицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить,что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.
Большинстворуководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтамв организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.Давайте зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбыпротивоположностей?» В жизни производственного коллектива конфликты – этоотражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп,социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликтнормой производственных отношений.
Любая организация всвоей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нееразличного рода конфликтов. Конфликт является естественным условиемсуществования любого сообщества людей, источником и движущей силой развитияэтого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать егов качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение принеобходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий длянаиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.
Откуда же такая боязньконфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации,предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт какстихийное бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как ксоциальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций,развития и движения организации вперед. Не менее 40% рабочего времени простосжигается в конфликтах и спорах.
1.СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ И РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
1.1Стили поведения в конфликтных ситуациях
Когда вы находитесь вконфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимовыбрать определённый стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль,стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
Всего стилей поведенияв ситуациях разногласий, по мнению ученых (У. Томас, Р. Кильмен) пять:сотрудничество – оптимально почти всегда; компромисс – вполне приемлем в рядеслучаев; избегание (уход) – рекомендован в случае неспровоцированных партнером «пожаров»;приспособление – возможно в тех случаях, когда оппонент действительно прав; соперничество(конкуренция) – наименее эффективный, но наиболее часто используемый способповедения в конфликтах. Каждый человек может в какой-то степени использоватьвсе эти стили, но обычно он имеет приоритетные, закрепившиеся жизненнымиобстоятельствами стили. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаныс общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и болеесторон.
Ваш стиль поведения вконкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворитьсобственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны(действуя совместно или индивидуально). Если ваша реакция пассивна, то выбудете стараться выйти из конфликта; если она активна, то вы предприметепопытки разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для другихучаствующих в конфликте сторон.
Необходимо такжепроанализировать конфликтную ситуацию со стороны взаимодействия ее участников.Если вы предпочитаете совместные действия, то вы будете пытаться разрешитьконфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют.Если же предпочитаете действовать индивидуально, то будете искать свой путьрешения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности вповедении также легко может быть оценена для вас и для других людей.
Если вы внимательнорассмотрите и примерите к себе различные стили, то вы можете узнать тот, ккоторому вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; вы можете такжеопределить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с вами люди. Нижекратко описан каждый из упомянутых стилей.
Стиль конкуренции(соперничества). Человек, использующий стильконкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своимсобственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми,но зато способен на волевые решения. При этом стиле свойственно стремление в первуюочередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждениедругих людей принимать ваше решение проблемы.
Стиль уклонения (ухода).Это второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации, реализуется тогда,когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработкирешения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можетеиспользовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас,когда вы не хотите тратить время и силы на ее решение или когда вы чувствуете,что находитесь в безнадежном положении.
Этот стильрекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуетеправоту другого человека; ваш оппонент обладает большей властью; вы вынужденыобщаться со сложным человеком; нет серьёзных оснований продолжать с нимконтакты; вы не знаете, что предпринять, или принимать какое-то конкретное решениесейчас нет необходимости; для решения конкретной проблемы вы не располагаетедостаточной информацией и т.д. Все это – серьезные основания для того, чтобы неотстаивать собственную позицию.
Стиль приспособления.Он означает, что вы, действуя совместно с другим человеком, не пытаетесьотстаивать собственные интересы. Этот стиль полезен в тех случаях, когда вы неможете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью, вашвклад не очень велик, и вы не делаете ставку на положительное для вас решениепроблемы. Вы чувствуете, что, немного уступая, вы мало теряете. Или что вданных условиях надо несколько смягчить ситуацию.
Стиль сотрудничества.Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваетесвои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этотстиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством другихподходов к конфликту, поскольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботыи интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время ирешение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хорошийспособ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всехсторон.
Для успешногоиспользования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время напоиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинныхжеланий обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, выимеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемыекомпромиссы.
Стиль компромисса.Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся,другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичномудовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека.Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для выработки компромиссногорешения.
Такие действия могут внекоторой степени напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается наболее поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете вчем-то, другой человек также в чем-то уступает, и в результате вы можете прийтик общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае применениястиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу освоих желаниях.
Стиль компромиссанаиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек претендуете наодин и тот же объект, но знаете, что одновременно это невыполнимо.
Типичные случаи, прикоторых стиль компромисса наиболее эффективен: обе стороны обладают одинаковойвластью и имеют взаимоисключающие интересы; вы хотите получить решение быстро,потому что это более экономичный и эффективный путь; вас может устроитьвременное решение; вы можете воспользоваться кратковременной выгодой; другиеподходы к решению проблемы оказались не эффективными; удовлетворение вашегожелания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколькоизменить поставленную цель; компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения,и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
Общий подход куправлению конфликтными ситуациями.
Для успешногоразрешения конфликтных ситуаций необходимо учитывать следующие положения:
- следуетпонять и принять неизбежность встречи с конфликтными ситуациями в своей работе;
- постаратьсявычленить наиболее вероятные конфликтные ситуации и научиться заранее способамих решения;
- осознатьреальные причины таких ситуаций, увидеть трудности их разрешения инеобходимость овладения способами их предупреждения;
- участникиконфликтов имеют различный ранг, чем и определяется их разное поведение вконфликте;
- разницавозраста и жизненного опыта участников разводит их позиции в конфликте.
1.2 Решение конфликтов
Типыисхода конфликтных ситуаций:
Первый– уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которойпредъявлено «обвинение», переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый»ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет полебрани».
Уходкак вариант исхода конфликта более всего свойственен для «мыслителя», которыйне всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время дляпродумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешенияиспользует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но вобщем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всегоизбирается в межличностных противоречиях.
Тактикаухода нередко обнаруживается у «собеседника», что объясняется основным егосвойством – «сотрудничество при любых обстоятельствах». «Собеседник» лучшедругих понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях иобщении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем болеепринуждение.
Второйвариант исхода – сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либосоглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностьюне решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленноепротиворечие усиливается.
Этотприем чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителенлюбой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая «хорошая война». Конечно,это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранениявзаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.
Третийтип – компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленныхна поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнерывыставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом,и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту.Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей илегализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведенияв конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальноерешение.
Четвертыйвариант – неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто изучастников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когдаодна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинуласильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственнымположительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуациипозволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы иинтересы друг друга.
Пятыйвариант – самый неблагоприятный – принуждение. Это тактика прямолинейногонавязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает егоинициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административнымправом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы иправ, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик»уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такойвариант возможен между «собеседником» и «мыслителем», но совершенно исключаетсяв отношениях двух «практиков». Обвиняемый «практик» скорее всего, использует вэтом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того,чтобы «взять реванш» в другой раз».
Этотисход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительноустраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный длясохранения отношений.
2.ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основаниемдля типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие ихдействий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия ивлияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияниявыделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные,стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены наустранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организациив новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры иустановления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушениюустановившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемнойситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то,чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие.Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся кличной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваютсяпрестижа или власти). И в том и в другом случае стремления участниковпротиворечат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целейсредствами, неодобряемыми в обществе.
Другойподход – это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых,каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко ворганизации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чащеони находятся в ситуации, которая их и сталкивает.
Сточки зрения того, какие стороны вступают в противостояние, можно выделитьследующие разновидности конфликтов:
1) горизонтальныеконфликты развиваются между сотрудниками, которые принадлежат к одному уровнюуправления организации, то есть занимают приблизительно одно и то же место ворганизационной иерархии;
2) вертикальнымиявляются конфликты, связывающие начальника и подчиненного или простосотрудников, занимающих различные места в организационной иерархии;
3) смешанныеконфликты – это конфликты, сторонами в которых являются как сотрудники,находящиеся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, находящиеся на однойступени иерархии. Другими словами, смешанный конфликт сочетает в себе признакигоризонтального и вертикального конфликтов.
Непосредственнымиучастниками конфликта (оппонентами) внутри организации могут быть отдельныелюди и группы. На этом сновании можно выделить следующие типы конфликта:
1) межличностныйконфликт – это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Межличностныйконфликт может также проявляться и как столкновение личностей с различнымичертами характера, взглядами и ценностями;
2) конфликтмежду личностью и группой, который возникает, если ожидания группы находятся впротиворечии с ожиданиями отдельной личности или если личность занимаетпозицию, отличающуюся от позиции группы;
3) межгрупповойконфликт, который также распространен, поскольку организации состоят измножества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучшихорганизациях между такими группами могут возникать конфликты.
Особоследует сказать о внутриличностном конфликте. Этот конфликт не соответствуетопределению, данному выше. Однако по своим последствиям он может быть дажеболее разрушительным, чем межличностный конфликт – конфликт в собственномсмысле этого слова.
Внутриличностныйконфликт – это внешний конфликт, перенесенный внутрь. В процессе развитиячеловек принимает различные установки, которые исповедует его окружение.Поскольку человек общается с разными людьми, а к тому же не все люди ведут себяпоследовательно и непротиворечиво, рано или поздно может возникнуть ситуация,когда он столкнется с двумя противоречащими друг другу суждениями, которые онпо той или иной причине склонен принять. Именно в этой ситуации и возникаетвнутренний конфликт. Иногда люди достаточно быстро справляются с этойпроблемой, отвергая одну из точек зрения. Серьезные последствия это может иметьв том случае, если по каким-то причинам человек не может сделать этого. Одна изсамых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен бытьрезультат его работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По большому счету, всеразнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт – этоявление негативное или это ресурс для развития. Наиболее распространенныйнаучный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия»,«борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине ихпротивоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт– скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управлениеконфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее какманипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды. В последнеевремя большинство социальных психологов склоняется к другому взгляду: конфликт– это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитиевзаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям иливидам деятельности. Иными словами, конфликт – это процесс развитиявзаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подходапрофилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрогоперехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. Ауправление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечениюразвития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы былвозможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазычерез компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становитсяестественным условием существования людей и превращается в инструмент развитияорганизации.
Как бы мы ни училилюдей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованиюни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим кпониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть ибудут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которыерано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» – неболее, чем миф. Получается, что конфликт – это естественное состояние для любойсистемы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов –использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. РозановаВ.А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез».– 1999. – 352 с.
2. СтоляренкоЛюдмила Психология делового общения и управления: Учебник – изд. 5-е.