Реферат: Функциональное содержание менеджмента
ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ«ТЮМЕНСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИнститутМенеджмента и БизнесаКафедра МТЭККУРСОВАЯРАБОТА
Подисциплине: менеджмент
На тему: «Функциональное содержание менеджмента»
Тюмень,2009
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА СОДЕРЖАНИЯ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИЙУПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
2.2 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД ПРИ ОЦЕНКЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
2.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ И ПОЯВЛЕНИЕ НОВЫХФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА ВСИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Современныйменеджмент, как сложнейшая система управления фирмами, предприятиями,организациями, функционирующие в условиях рыночной экономики, предполагаетсоздания условий, необходимых для их эффективного функционирования и развитияпроизводственно-хозяйственной деятельности.
Процессменеджмента представляет собой многогранный и многофакторный феномен. Поэтомуего невозможно исчерпывающе описать и охарактеризовать с одной точки зрения.
Задача можетбыть решена на основе моделирования процесса менеджмента с учетом несколькихвзаимодополняющих аспектов, т.е. с использованием многофакторного подхода.Таким образом, выделяется несколько частичных процессов (подсистем),соответствующих выбранным критериям, которые в совокупности составляют единоецелое.
Тема даннойкурсовой работы очень актуальна, так как сейчас большинство людей планируютсвою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы,которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мысравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такаяповседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е.управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий изконкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.Приводятся основы функционального моделирования систем менеджмента, содержатсярекомендации, как работать с функциями менеджмента и как при помощи функцийсоздать эффективно работающий аппарат управления.
Исходнойбазой и основой декомпозиции является функциональный аспект, в соответствии скоторым процесс подразделяется на основные менеджерские функции. Обычновыделяются следующие функции - планирование, организация, руководство иконтроль. Это наиболее комплексный, эффективный и часто применяемый методидентификации деятельности менеджеров. Менеджерские функции служат основой дляформирования структуры и упорядочения информации о процессе управления.
Объектомкурсовой работы является предприятие ООО «Керама-Альфа», т.е. изучениепринципов разделения труда в сфере управления, структуру управления напредприятии, обязанности структурных подразделений, их преимущества.
Основнойцелью курсовой работы является изучение комплекса функций менеджмента,критериев их выделения и взаимосвязь между ними. Основными задачами курсовойработы являются: рассмотрение методической основы содержания менеджмента,изучении функций управления и их характеристики, на примере ООО “Керама-Альфа” рассмотретьпоявление новых функций управление и результативность функциональногоразделения в системе менеджмента.
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯОСНОВА СОДЕРЖАНИЯ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Менеджмент (англ. management – управление, заведование, организация) – этосамостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленнойна достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей врыночных условиях, определенных намеченных целей, путем рациональногоиспользования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функцийи методов экономического механизма менеджмента.
Менеджмент это управление в условиях рынка, рыночной экономики, чтоозначает:
· ориентацию фирмы на спрос ипотребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производстватех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирменамеченную прибыль.
· постоянноестремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами, получениеоптимальных результатов;
· хозяйственнаясамостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, что несетконечные результаты деятельности фирмы или её подразделений;
· постояннуюкорректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.
· конечныйрезультат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделенийвыявляется на рынке в процессе обмена;
· необходимостьисполнения современной информационной базы с компьютерной техникой длямноговариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.
Методы управления – этоспособы осуществления управленческих воздействий на персонал для достиженияцелей управления производством.
В системе методовуправления персоналом выделяют [4, с.125]:
1. Административныеметоды;
2. Экономические методы;
3. Социально-психологическиеметоды.
Рассмотрим более подробнокаждый метод в отдельности. Административные методы являются способом осуществленияуправленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине ивзысканиях.
Административные методыориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимостьдисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённойорганизации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия:любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательномуисполнению.
Для административныхметодов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённомуровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органовуправления.
Различают пять основныхспособов административного воздействия: организационные воздействия,распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания,дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Организационныевоздействия основаны наподготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующихдеятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся уставпредприятия или организации, коллективный договор между администрацией итрудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационнаяструктура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях,должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы(кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательновводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документыобязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применениедисциплинарных взысканий.
Распорядительныевоздействия направленына достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативныхдокументов или поддержание системы управления предприятием в заданныхпараметрах путём прямого административного регулирования. К известным способамраспорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания,инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контрольисполнения.
Наиболее категоричнойформой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённыхточно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнениевлечёт за собой соответствующую санкцию (наказание).
Распоряжение выступает вкачестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательнодля исполнения в пределах конкретной функции управления и структурногоподразделения. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно неохватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителямируководителя предприятия.
Указания и инструкцииявляются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направленына оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и дляограниченного числа сотрудников.
Инструктирование икоординация работы – это методы руководства, основанные на передачеподчинённому правил выполнения трудовых операций.
Наставление – метододнократного применения со стороны руководителя, когда он пытаетсяаргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого.В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт кпотере авторитета руководителя.
Административные методыуправления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях,когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задачуправления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровеньрегламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческиевоздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньямиуправления.
Экономические методыносят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методамиосуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников;они основаны на использовании экономического механизма.
Экономические методыдолжны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, чтовызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономическихметодов.
Плановое ведениехозяйства являетсяглавным законом функционирования любого предприятия (организации), котороеимеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономикепроявление экономических методов имеет иной характер, чем в административнойэкономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, чтопредприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равнымпартнёром других предприятий в общественной кооперации труда. Планэкономического развития является основной формой обеспечения баланса междурыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции иуслуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия сучётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующегозначения.
Для достиженияпоставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности иконечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленныхв плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методовзаключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудовогоколлектива на достижение конечных результатов.
Экономические методывыступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персоналдля достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономическихметодов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокойприбыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, ихигнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативныхрезультатов.
В качестве примерапроявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:
1. Субсидированиеперсонала. Многиекомпании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Этоможет быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можнорассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков илёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.
2. Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяютприобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше.Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволитувеличить лояльность персонала.
3. Ссуды. Некоторые работодатели дают своимработникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели(например, для переезда).
4. Частное страхованиездоровья. Некоторыефирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этихработников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся,если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приноситьпользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять своиобязанности.
Также руководители черезвознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность вконечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым,принося доход себе и компании в целом.
Социально-психологическиеметоды — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал,базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектомвоздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. Помасштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основныегруппы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействияв процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которыенаправленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мирчеловека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современномобщественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а вгруппе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческимиресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагаетзнание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методыиграют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначениеи место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку,связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечитьэффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальныхцелей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплататруда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей,достижение конечных социальных результатов.
Знание социологическихметодов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлятьсоциальное планирование, регулировать социально-психологический климат,обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровнекорпоративную культуру.
Психологические методыиграют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретнуюличность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы ииндивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миручеловека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобынаправить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Целесообразно, чтобыпсихологическое планирование и регулирование выполняла профессиональнаяпсихологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.
Способы психологическоговоздействия относят кчислу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируютвсе необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей длякоординации в процессе совместной трудовой деятельности. К способампсихологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание,вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение,плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», методСократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.
Социально-психологическиеметоды представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальныегруппы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается вдозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов изперечисленных выше.
Примеромсоциально-психологических методов управления может служить удовлетворение истимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить,чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшеговыполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.
Все фирмы и компании в менеджменте являются организациями. Организациясоставляет основу мира менеджеров, является причиной существования менеджмента.Создание отделов (подразделений) путемгруппирования аналогичных производственных функций и служащих позволяетдобиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководствакомпанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределенияобязанностей по отделамзависят от положенных в основу признаков.
Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы.Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенноечисло людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболеераспространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам,финансовым вопросам и т. д. Их число зависит отпотребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболеераспространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность натерритории разных районов. Все виды операций компании на данной территориимогут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ внастоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях,расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишьк усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, гдепокупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияниена структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 ФУНКЦИЯУПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
Функцией в менеджментеназывают особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъектуправления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента – этосовокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действийуправленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых поопределенной технологии, направленных на достижение целей социально –экономической системы.
Функция менеджментаотражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности,совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия,команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работникможет выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять однуфункцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действияопределенного процесса управления, а система управления конкретным объектом иливидом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческимциклом.
Процесс управления(менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация,мотивация и контроль.
Функция планированияпредполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должныделать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Некоторые организации,как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачиваябольшого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планированиесамо по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегическиепланы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации иконтроле.
Тем не менее, формальное планирование может создатьряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, чтостратегическое планирование представляется единственным способом формальногопрогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планированиедает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижениюриска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит дляформулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутриорганизации.
Функция планирования.
Экономическое прогнозирование – это предвидение ходаэкономического развития на предстоящий период для конкретной организации.
Планирование – это разработка плана, определяющего то, чегонужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. [1, стр.185].
В широком смысле словапланирование – это деятельность по выработке и принятию управленческогорешения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижениежелаемого результата, предусматривает следующее:
а) Цели и задачи. Насовременном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночнойэкономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурногоуровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личностина основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
б) Пути и средства. Длядостижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанныхдействий.
в) Ресурсы, необходимыедля выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должныувязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
г) Пропорции. Поддержаниепропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условиеего эффективности.
д) Организация выполненияплана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной цельюпроизводства, удовлетворением потребностей общества.
Существует три основныхтипа планирования:
1. Стратегическоепланирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективена основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденциинаблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведениеконкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобыопределить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.
2. Тактическоепланирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на путидостижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планированиялежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
3. Оперативноепланирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативныхпланах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такуюсистему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих иглавных целей организации.
Эффективностьпланирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлениипланов:
· Полнотапланирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значениедля развития организации.
· Точностьпланирования – использование современных методов и средств для обеспеченияточности прогнозов.
· Ясностьпланирования – формулировки планов должны быть доступны всем членаморганизации.
· Непрерывностьпланирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
· Экономичностьпланирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой отпланирования [1, стр. 185].
Функция организации.
Реализация планов требует организации, которая представляетследующий этап менеджмента.
Под организацией понимается процесс:
а) определениярациональных форм разделения труда;
б) распределения работысреди работников, групп работников и подразделений;
в) разработки структурыорганов управления;
г) регламентации функций,подфункций, работ, операций;
д)установления прав иобязанностей органов управления и должностных лиц;
е) подбора и расстановкикадров.
Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах:во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс еесовершенствования, упорядочения.
Организация работ –функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга.Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностейдля разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структурыорганизации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Приэтом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационнуюструктуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяетей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять инаправлять усилия своих сотрудников.
Структура не можетоставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ееокружение [5, стр.88).
Тем не менее, организацияуправления основывается на ряде основных принципов:
Принцип разделения труда.Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены исгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач.Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям ипобуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.
Для преодоленияотрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширениезоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятиюкасающихся их решений (стратегия участия).
Скалярный принцип.Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных вмасштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховнойвластью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшегоуправляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решенияи коммуникации.
Принцип диапазонауправления. Для каждой управленческой должности существует предельное числосотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.
Еще одной важнойхарактеристикой организации управления является уровень централизации(децентрализации) полномочий (власти). Централизация – концентрация прав напринятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация –передача прав низшим уровням управления [12, стр. 58].
Построение организации:
1. Следует выбирать такуюорганизационную структуру, которая соответствует стратегическим планам иобеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижениенамеченных целей.
2. Структура организациине может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так ивнутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют бюрократическиеструктуры управления. Традиционной структурой бюрократии являетсяфункциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения,выполняющие специализированные функции.
4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались неслишком эффективными, крупные организации перешли к использованиюдивизиональных структур. Основными типами такой структуры являютсядивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, илина различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той илииной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планахорганизации.
5. Структуры,предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях,когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению спродажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает,наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6. Преимуществабюрократических структур управления состоят в четком разделении труда,иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления,профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченнойсистеме правил и стандартов, определяющих функционирование организации.Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическимиструктурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданностиповедения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрымнововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организациясталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичнойпродукцией.
7. Некоторые проблемыбюрократических структур могут быть решены при введении органических илиадаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектнаяорганизация, матричная организация и конгломераты.
8. В проектной иматричной организации происходит наложение специально созданных, временныхцелевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этомналожение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму привыработке групповых решений и чрезмерным затратам.
9. Конгломераты состоят из основнойфирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономическихцентров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы всоответствии со своей стратегией роста.
10. Многие крупныеорганизации используют сложную составную структуру, состоящую из структурразличных типов.
11. В рамках любойструктуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы датьнижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальныепреимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обменаинформацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышенииэффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельностируководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когдаокружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией приналичии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличенияразмеров организации и ее сложности.
12. Если изменения вокружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительноневелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованнаяструктура управления. Преимущества централизованной структуры состоят вэкономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации иконтроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятноститого, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
1З. Для того, чтобыиспользовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграцияорганизации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающейсреде и использующих технологии массового производства, подходят методы,связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическимиструктурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающейсреде и использующие разнообразные технологические процессы и технологиивыпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводитьинтеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работыразличных комитетов и проведения межотдельных совещаний.
Функция мотивации.
При планировании иорганизации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнитьданная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Есливыбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможностьвоплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципымотивации.
Мотивация — это процесспобуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целейорганизации.
Систематическое изучениемотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что жепобуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даетнекоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические моделимотивации сотрудника на рабочем месте. Приложение3
Теории мотивации основанына определении потребностей человека и их структуры. Потребность – этоосознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
К числу таких теорийотносят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга [5, стр.106).
Теория А. Маслоу:
1. Потребности делятся напервичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные(социальные, уважение, самовыражение).
2. Поведение человекаопределяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.
3. После того какпотребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Согласно теории А. Маслоу,первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней (Приложение1) и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом,удовлетворение нужд человека происходит последовательно.
Теория МакКлелланда:
1. Три потребности,мотивирующие человека, — это потребность власти, успеха и принадлежности.
2. В настоящее времяважны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней,как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга:
1. Потребности делятся нагигиенические факторы и мотивации. Приложение 2
2. Наличие гигиеническихфакторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.
3. Мотивации, которыепримерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда,активно воздействуют на поведение человека.
4. Для того чтобыэффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть всущность проблемы.
Исходя из этих условийследует, что обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяетизбавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду,необходимо подключить мощные мотиваторы, такие как признание, возможности дляличностного роста, сложные интересные рабочие задания.
В связи с тем, чтосуществуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установитьнабор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведениесотрудника;
во-вторых, создатьатмосферу, благоприятную для мотивации работников;
в-третьих,активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы былполностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлятьсебе, чего от него ждут [3, стр. 76).
Система стимулирования –это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействиекоторых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.
Стимулы делятся наматериальные и нематериальные.
Материальные, в своюочередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды ильготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание,страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшениеорганизации труда, улучшение условий труда).
Нематериальные стимулысостоят из социально-психологических (общественное признание, похвала,поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки икомандировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск)[11, стр160].
Таким образом, мотивациязависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливоговознаграждения за выполненную работу.
Функция контроля.
Контроль — это процесс,обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения иразрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, иможет также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоитиз установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов ипроведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенноотличаются от установленных стандартов.
Контроль — это критическиважная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля,которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль долженбыть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, долженосуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль естьфундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частямиобщей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет болеепонятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти видыконтроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактическиполучаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они тольковременем осуществления.
Предварительный контрольобычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Преждевсего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовымресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычнопроизводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственнымначальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работазакончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительныйконтроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организацияхимеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся поотношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя ицели системы, и характер ее работы.
Координация ирегулирование.
Сущность этой функциизаключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системыуправления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режимаработы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи,связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системыпроизводства в случае отклонения от заданных параметров.
Цели координации и регулирования– установление взаимодействия в работе производственных подразделений,руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режимаработы [1, стр. 191].
Регулирование –деятельность по поддержанию в динамической системе управления производствомзаданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояниеупорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Координация –функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность инепрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задачакоординации – достижение согласованности в работе всех звеньев организациипутем установления рациональных связей и обмена информацией между ними [5, стр.96).
2.2 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙПОДХОД ПРИ ОЦЕНКЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Менеджмент не можетобойтись без применения научных методов. Они помогают при формировании иразвитии познавательной базы, имеют особенно большое значение в управлениипроизводством, эффективны при планировании и контроле, играют важную роль входе принятия решений, поддающихся алгоритмизации.
В связи с наличиемразличных подходов к менеджменту актуальна проблема их оценки. Прежде всеговозникает вопрос: могут ли существовать различные теории менеджмента,по-разному трактующие сущность и содержание процесса менеджмента, или речь идетоб отдельных разделах единой теории менеджмента, решающих определенные проблемыи применяющих разные методы исследований.
Различные подходы кменеджменту не являются самостоятельными, независимыми теориями, а представляют собой результатинтеллектуального разделения труда при изучении и разработке процессауправления и поэтому в своей совокупности составляют логически упорядоченнуютеорию.
Существует несколько подходов при оценке систем менеджмента:функциональный, программно-целевой, линейный, технологический и т.д.
Программно-целевой подход предполагает обособление специальныхгрупп работников различного профиля для решения крупных задач на определенномэтапе деятельности производственного коллектива. Такие задачи возникают в связи сподготовкой и освоением производства новой продукции, освоением новой технологии, реконструкцией предприятия,перестройкой его организационной структуры. В этих и подобных условияхпрактикуется формирование временныхтворческих коллективов, бригад или групп, составляемых из числа работниковспециализированных — подразделений научно-технической подготовки производства, опытного,экспериментального и основного производств. Для руководства программойназначается руководитель, в подчинение которогона время проведения работы выделяется специальная оперативная группа. Всостав такой группы могут входить работники функциональныхслужб, обеспечивающие планирование, координацию выполнения работ и контроль заиспользованием выделенных ресурсов.
Линейный (пообъектный) подходзаключается в том,что линейные руководители закрепляются за определенным объектом— участком, звеном, цехом, производством. Эта форма разделениятруда непосредственно обусловлена производственной структуройпредприятия и сменностью работы. При этом должнобытьобеспечено четкое разграничение функций, прав и ответственностилинейных руководителей в их взаимосвязи как по горизонтали,так и по вертикали — от бригадира и мастера до руководителяпредприятия.
Технологический подходслужащих предполагает его расчленение по видам работ и операций с соответствующейспециализацией работников. Так, деятельность руководителей состоит в основномиз организационно-административных работ, которыеорганически сочетаются с выполнением аналитических работ, что связано сподготовкой и принятием наиболее важных решений, имеющих принципиальное значение для функционированияуправляемого объекта.
Сущность функциональногоподхода к менеджменту заключается в том, что потребностьрассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнитьдля удовлетворения потребности. После установления функций создаютсянесколько альтернативных объектов для выполнения этих функций ивыбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненныйцикл объекта на единицу его полезного эффекта.
В настоящее время к управлению применяется восновном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например,техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы порезультатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса взаданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике передконструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качестваобъекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, самиконструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализамирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровеньпотребностей к моменту внедрения объекта употребителя объективно могут спрогнозироватьне конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучшиймировой образец. Однако этот образецпроектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит наместе. Поскольку еще нужно время наразработку, освоение и производство нового образца и за этот период мировые достижения в данной области уйдутдалеко вперед. Применяя предметныйподход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировойуровень.
Длякомплексного понимания и наилучшей реализации менеджмента необходимыразнообразные знания, получаемые при использовании всех известных подходов.Каждый из них в определенной мере способствует объяснению и совершенствованиюуправления. Только интеграция, синтез достижений отдельных научных дисциплин всочетании с практическим опытом могут дать целостное представление оменеджменте и помочь при разработке его теории.
Проблема в том, чтобынайти способ, позволяющий использовать достижения многих научных дисциплин,обобщить опыт менеджеров и на этой базе разработать теорию менеджмента. Этацель достижима только на основе применения системного подхода.
2.3СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ И ПОЯВЛЕНИЕ НОВЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Конкретные функцииуправления – это узкоспециализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретнымиобъектами, организациями.
Управление персоналомвключает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупностьвзаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенногокачества и количества. Такая система предполагает не только формальную организациюработы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупностьфакторов социально- психологического, неформального характера.
Маркетинг – это системауправления, которая и в методологическом, и в организационном отношенииориентирована на рынок.
Маркетинг какуправленческая деятельность включает в себя:
— изучениеспроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на определенном рынкеили его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству, новизне,технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другимориентирам, включая возможные каналы сбыта;
— составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса программы маркетингапо продукту (или группе продукта), в которой на основе анализа всех необходимыхфакторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта
— установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;
— разработкуна основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержекпроизводства и уровня рентабельности по фирме в целом;
— определениеконечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистойприбыли после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда, уплаты всехвидов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.
Важнаяособенность маркетинга как управленческой деятельности состоит в том, что онпредполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов, сиспользованием компьютерной техники ориентирована на создание организационных,экономических и юридических условий для эффективного функционирования иразвития фирмы в целом. Поэтому важнейшее значение имеют выработка и принятиеобоснованных решений по конкретным видам маркетинговой деятельности.
Маркетинг включает в себяреализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методовсбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку; исчислениевозможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку идоставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение коммерческихопераций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышениеэффективности которой направлены все функции управления, в том числе имаркетинг.
Такая совокупность видовдеятельности в рамках маркетинга по существу означает качественно новый подходк управлению производством. Суть этого подхода состоит в том, что исходнымпунктом глубокого и всестороннего выявления возможностей конкретногопроизводства, путей его интенсификации и повышения эффективности становитсяанализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары,потребностей потребителя.
В итогемаркетинг является одним из эффективных типов управления в современных условияхразвития экономики.
ГЛАВА 3.РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Рассмотрим менеджментв системе управления на примере ООО «Керама-Альфа». Предприятие основано в 2002году. Занимается оптово-розничной торговлей посуды и товаров для дома в Тюмении Тюменской области.
Функциональное разделение трудаслужащих неразрывно связано с созданием структурных подразделений и служб, специализированных на выполнении различных функцийуправления.
При необходимости более детальногоразделения труда выделяются такие структурообразующиефункции, как оперативное управление производством и качествомпродукции, организация разработки исовершенствование технологиии оснастки, реализация продукции, формирование и социальное развитиетрудовых коллективов, и др.
В соответствии с функциями управленияосуществляются разделение труда и специализация работниковфункциональных служб и подразделений. Функциональноеразделение труда служащих предполагает разграничение ихдеятельности в зависимости от функционального назначения работ, атакже определяет роль и место отдельных групп работников, участвующих в процессе управления.
Правильному определению перечня функций управления, совершенствованию функциональногоразделения труда способствует разработка классификатора функций, который втабличной форме с помощью буквенно-цифровыхсимволов отражает группы функций и ихсоставные элементы, а также показывает содержание деятельностисоответствующих подразделений и служб.
Классификатор позволяет оптимально распределить функции управления междуструктурнымиподразделениями и соответствующими должностями служащих (табл. 3.1) и служитосновой при установленииполномочий и обязанностей по каждому виду работ для закрепления права принимать решения и ответственности за их выполнение.
Разделениетруда в сфере управления ООО «Керама-Альфа» основано на следующих принципах:
1. Единоначалие.
2. Оптимальноераспределение обязанностей.
3. Оптимальноечисло уровней.
4. Информационнаяобеспеченность руководителя.
5. Наличиеконтроля.
6. Единствопервичной информации.
В обязанностиГенерального Директора входит: определение целей, управление прибылью,формирование организационной структуры, распределение стратегических ресурсов.Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях иучреждениях.
Генеральному Директоруподчиняются: главный бухгалтер, юрист, руководитель отдела закупа ируководитель отдела продаж.
Обязанности руководителейсреднего звена включают в себя планирование, принятие решений, контроль икоординацию работы, подбор и обучение кадров, поддержку самостоятельностиработы сотрудников.
В подчинении руководителяотдела закупа находятся менеджеры по закупу и специалисты по закупу.Руководитель отдела закупа отвечает за своевременное и в полном объемеобеспечение товарной продукцией, за переговоры с поставщиками, обговаривает дляданной организации лучшие условия поставок (различные скидки, бонусы и т.д.).
В подчинении руководителяотдела продаж находятся менеджеры по продажам и операторы. Руководитель отделапродаж отвечает за расширение и развитие клиентской базы, отслеживает качествовыполненных поставок, своевременно сигнализирует отделу поставок о нехваткекакой-либо продукции (если такое случается).
Оформление всех договоровпредприятия, а также другие юридические вопросы находятся в ведении юриста.
В ведении главногобухгалтера находится отдел бухгалтерского учета, в состав которого входятзаместитель главного бухгалтера, кассир и программист.
Основнымипризнаками разделения управленческого труда являются: состав и содержаниефункций управления, характер решаемых задач, состав управляемых объектов,технологическая однородность работ и профессионально-квалификационныехарактеристики исполнителей.
Преимущества даннойструктуры:
· Эффективность засчет специализации деятельности
· Централизованныйконтроль за стратегическими решениями
· Дифференциация иделегирование полномочий
Сегодня руководителямпредприятий необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию изакреплению позиций в условиях конкурентной борьбы. Достичь таких результатовможно, используя функциональный подход в управлении предприятием. Это помогаетменеджерам лучше справляться с неопределенностью и более эффективно на неереагировать, создавать реальные условия для достижения запланированных целей,контролировать деятельность предприятия, принимать правильные решения изнескольких альтернативных возможностей. Рациональное применение основныхфункций управления на предприятии помогает увеличить производительность,эффективность управления и использование складских запасов, повысить уровеньрентабельности предприятия и т.д. Так как деятельность ООО«Керама-Альфа» достаточно успешна, то заключаются новые договора на покупку ипоставку товаров, постоянно увеличивается объем закупок и продаж, можно сделатьвывод, что правильно построена работа персонала и рабочих следовательноэффективна работа руководителя и правильно выбрано функциональное управлениепредприятием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В даннойработе были рассмотрены основные функции управления. Каждая функция менеджментапредставляет собой сферу действия определенного процесса управления, а системауправления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупностьфункций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессногоподхода к исследованию функций менеджмента.
Основныефункции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой пока каждаяконкретная не выполнится.
Нормальноефункционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все видыадминистративного воздействия были строго регламентированы и введены в правовыерамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее точно знать,кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административноераспоряжение. Что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнениятакого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены наразличных должностных лиц предприятия.
Экономическое управлениетребует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и вовсех других областях деятельности предприятия. Экономические и административныеметоды управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов,направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к нейкратчайшим и наиболее экономным путем.
Основная задача менеджеров– добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должныправильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобыопределить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые сторонысистемы и эффективно их использовать.
Менеджер должен постоянноконтролировать цели и результаты их достижения. В процессе управленияосуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимногосоответствия целей и результатов.
Современный эффективныйменеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководителивспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применениеразнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудникамимогут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первыйвзгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работепроцессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровеньуправленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации,увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи,менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всёэто, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.
В заключение можновспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всехуровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего вариантабудущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современныймир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен статьпутеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности заруководство нашим хозяйством в условиях экономической перестройки, кто готовсделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ
1. Вершигора Е.Е. «Менеджмент», Учебноепособие, М: «ИНФРА-М», 2005г.
2. Дашков и К «Основы менеджмента»,Учебное пособие, Москва, 2005г.
3. Кабушкин Н. И., «Основыменеджмента», Учебное пособие. М.: «Новое знание», 2007г.
4. Коротков Э.М., «Концепциименеджмента», М.: «Дека», 1997г.
5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И.«Основы менеджмента», «ОЛБИС», 2005г.
6. «Менеджмент» (СовременныйРоссийский менеджмент), Под редакцией М.Л.Разу и Ф. М. Русинова, М.:“ФБК-Пресс”, 1998г.
7. Мескон М., «Основы менеджмента», М.:«Дело», 1992г.
8. Мильнер Б. З., «Организационныеструктуры управления производством», М.: «Экономика», 1980г.
9. Смирнов С. В., «Организацияуправления предприятием», С. — П.: «Экономпресс», 1993г.
10. «Справочник директорапредприятия», М.: «Инфра-М», 1997г.
11. Ямпольская Д. О., Зонис М.М., «Менеджмент»,М: «ОЛМА-ПРЕСС», 2005г.
12. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. — Дашков и />. Москва 2002г.
13. Семенов А.К., Набоков В.И., «Основы менеджмента», М:Дашков и />, 2007г.