Реферат: Психология управления


Психологияуправления


Объектом управленческойдеятельности является организация, иерархическая структура которой может бытьлинейной и дивизионной. Структура организации определяет содержаниеуправленческой деятельности. С точки зрения структуры организации управленческаядеятельность руководителя двойственна по своей природе — с одной стороны, это — совокупность решений, субъективно принятых конкретным человеком в конкретнойобстановке, с другой стороны, это – взаимозависимый результат совместнойдеятельности многих людей. Управленческие науки определяют управление, какпроцесс планирования, организации, мотивации и контроля жизнедеятельностиорганизации, в ходе которого формулируются и достигаются цели организации [1].Функции планирования, организации, мотивации и контроля связываются между собойна разных уровнях управления посредством связующих процессов: коммуникационныхпроцессов и процессов принятия решений. С точки зрения психологии, рольруководителя в управленческой деятельности – это набор поведенческих правил,общепринятых в данной организации для данной должности. Несмотря напрофессиональную специфику, роли руководителей имеют общие психологическиезакономерности в зависимости от полномочий и статуса руководителя ворганизации, принятых в организации методов и стиля управления, а также откоммуникационной среды данной организации. Руководитель организации может иметьполномочия принимать решения, а может быть носителем и выразителем чужогорешения, тогда его роль сводится к актерской, он не управляет, а изображаетруководителя. Обычно это заметно по поведенческим особенностям, которые впсихологии принято называть компенсаторным поведением.

Например, слишком частоеповторение слова «как бы» указывает на то, что реальный процесс управлениярезко отличается от показательного. Мы «как бы работаем» означает, что «мыделаем вид, как будто бы работаем». В зависимости от индивидуальныхособенностей характера актерская игра приобретает различные психологическиеоттенки, от «подавленного» исполнения чужой воли, которое сопровождаетсяжалобным высказыванием: «Это не я, я не виноват» и выражает структуру комплексавины и комплекса неполноценности (я делаю плохо, но это не мое решение(комплекс вины), и я не могу противостоять чужому решению (комплекснеполноценности)), до агрессивного вымещения на окружающих вышеописаннойструктуры комплексов (да, я плох, и я накажу вас за это). Роли руководителя ворганизации определяются, прежде всего, целями, к достижению которыхорганизация стремится. Они могут быть позитивными и деструктивными. Концепциидостижения этих целей также могут быть со знаком плюс и со знаком минус, взависимости от иллюзий, создаваемых при формулировании целей организации.Например, вполне позитивная идея расширить портфель страховой компании за счетпривлечения опытных агентов, каждый из которых имеет свой круг постоянныхклиентов, дополняется деструктивным методом «привязывания» этих клиентов к«отделу возобновления договоров» с последующим вымыванием из структуры самихагентов. По названию отдела видно, что договоры в последствии будутбезоговорочно возобновлены, и цель организации – расширение страхового портфеля– достигнута, но страхование становится все менее популярным видом финансовыхуслуг, это заметно по увеличению доли обязательных видов страхования поотношению к добровольным в совокупной сумме страховых взносов. Страхованиеперестает быть институтом перераспределения денежных средств и превращается вкамуфляж финансовой зависимости. Управленческая деятельность не возможна безподчиненных, которые выполняют руководящие указания. Причины, которыезаставляют людей исполнять роли подчиненных, называются мотивациями. Мотивацияк труду или готовность выполнять ту или иную роль объясняется ожиданиемполучить взамен в качестве вознаграждения возможность удовлетворить своипервичные и вторичные потребности (физиологические, потребности в безопасностии уверенности в будущем, потребности в причастности и принадлежности к группе,потребности в уважении и самореализации) [1]. В зависимости от наборанеудовлетворенных потребностей формируется ожидание относительно возможныхролей, которые могут привести к удовлетворению потребностей. Ожиданияруководителя и подчиненных относительно конкретной роли могут не совпадать идаже быть диаметрально противоположными, в качестве инструмента коррекцииожиданий выступает контроль. Функции контроля в управлении заключаются в оценкерезультата выполнения работы, коррекции ожиданий и поощрении или наказании заправильное или неправильное поведение. В стадии контроля особенно заметныошибки паритетности, возникающие в результате комбинации конструктивных идеструктивных способов действия в управлении. Например, за хорошо выполненнуюработу подчиненного вопреки ожиданию его не награждают, а пытаются понизить взаработной плате, поскольку он не соответствует ожиданию руководителя.Руководитель нуждается в плохом подчиненном, на которого можно будет «списать»отсутствие менеджмента, кроме того, он намерен сэкономить на заработной плате.Если работник оказывается «слишком хорош», то деструктивный менеджмент неостанавливается даже перед уголовно наказуемыми деяниями, как то умышленнаяпорча имущества в присутствии подчиненного и т.д. К сожалению, в управленческихнауках, как правило, рассматриваются идеальные модели процесса управления,основанные на убеждении, что все участники этого процесса – порядочные люди сдобрыми намерениями, в реальной жизни действует фундаментальный закон природы –закон сохранения энергии, который предопределяет соотношение позитивного инегативного, как 50:50. Кроме того, существуют незыблемые правила симметрии,которые на языке психологии можно выразить следующим образом: каждойуправленческой роли могут соответствовать только определенные роли подчиненных,которые дополняют роль руководителя до функционального целого. Если это правилоне выполняется, возникают конфликтные ситуации, скрытые или явные, которыеприводят к разрыву межличностных отношений между руководителем и подчиненнымиили к потере функциональности организацией в целом. Задачей настоящей работыявляется рассмотрение различных комбинаций ролей «Руководитель – Подчиненный» впроцессе коммуникаций и в процессе принятия решений с учетом психологическихособенностей, определяемых внешними факторами и личными качествами участников.Каждая роль будет рассматриваться в двух аспектах, с точки зрения позитивного идеструктивного способов понимания, а также в разрезе активных потребностей уруководителя и у подчиненного. При этом нельзя забывать, что большинстворуководителей выступают в реальной жизни, как в роли руководителя, так и в ролиподчиненного, при этом комплексы, возникающие при исполнении нежелательных«навязанных» ролей подчиненного могут компенсироваться за счет «избыточного»поведения по отношению к подчиненным в роли руководителя.

 

Управленческие роли впроцессе коммуникаций

Генри Минцберг в книге«Природа управленческой работы» [2] выделяет десять управленческих ролей,которые он подразделяет на три категории: межличностные роли, информационныероли (роли в процессе коммуникаций) и роли в процессе принятия решений. Впервой категории он описывает три роли: главного руководителя, лидера исвязующее звено. Главный руководитель является символической главойорганизации, кроме участия в церемониалах и действиях, обязываемых положением,он еще собирает проекции (как позитивные, так и негативные) в той сфере, гдеорганизация осуществляет свою деятельность. Если сфера деятельности организацииохватывает большую территорию, то и проекции могут быть очень удаленными отреального объекта. Например, на встрече с президентом в Красноярском крае,транслируемой по центральному телевидению, один пенсионер попросил его личнопоходатайствовать, чтобы управляющего крупной энергетической компанией посадилив тюрьму. Правовой нигилизм, заложенный у российских граждан на подсознательномуровне, в данном случае является питательной почвой для создания образа царяили волшебника, который исполнит желание и посадит в тюрьму большогоначальника. Мифологизация сознания, дошедшая до нас из древности, вноситэлементы мифического в восприятие главного руководителя, приписывая емусверхъестественные возможности, как компенсацию собственного комплексанеполноценности. Найдется еще больший руководитель, который «посадит в тюрьму»управляющего в реальной близости, сравнение с которым нестерпимо болезненнозатрагивает устойчивую структуру комплексов. Манипуляция такими структурамикомплексов для создания негативных проекций на конкурентов широко используетсяв политических предвыборных компаниях.

Роль лидера Минцбергвидит в создании мотивации к труду у подчиненных и связанные с этимобязанности. Хотя кроме управленческих действий лидер является еще моделью,образцом для подражательного поведения, который так необходим людям срецептивной ориентацией. В управленческих науках существует множество моделей процессовуправления, которые строятся по целевым группам и их лидерам. Этот же принциписпользуется в сетевом маркетинге: если лидер целевой группы выбирает для себякакую-нибудь особенную торговую марку, группа его поклонников последует егопримеру. Третья роль в категории межличностных ролей по Минцбергу – этосвязующее звено. Руководитель является посредником и проводником междусторонними компаниями и лицами и организацией. Следует заметить, чторуководитель может быть не только связующим звеном, но и звеном, в которомпроисходит расторжение деловых отношений между организацией и сторонними компаниями.Кроме того, если руководитель не заинтересован в достижении целей, поставленныхперед организацией, он может использовать свое положение и внешние контакты вличных целях, которые наносят ущерб деятельности организации. Это частопроисходит в организациях с деструктивным менеджментом, где вообще отсутствуетконтроль за процессом принятия решений и, как следствие, наказание за плохойрезультат «планируется» уже на стадии постановки задачи.

Вторая категорияописывает управленческие роли в процессе коммуникаций, которые Минцбергназывает информационными ролями. К ним относятся роли приемника информации,распространителя информации и представителя. Под приемником информациипонимается фильтр всей входящей информации, которая является существенной илинесущественной для деятельности организации. Здесь нужно подчеркнуть, чтофильтрация информации зависит от критериев приоритетности руководителя (аиногда секретаря при отсутствии менеджмента) и не всегда способствуетдостижению целей организации. Распространитель информации передаетотфильтрованную и переработанную информацию из внешних источников членаморганизации. Представитель передает информацию при внешних контактахотносительно работы организации, выступает экспертом по деятельностиорганизации.

В современной теориикоммуникаций приемник и информации и распространитель называются получателем иотправителем, соответственно, а информационный обмен рассматривается, какпошаговый процесс. На каждом шаге процесса коммуникаций отправитель иполучатель сообщения участвуют в процессе принятия решения, формулируют идеюсообщения и понимание содержания этого сообщения, фильтруют и оценивают смыслполученной информации.

Простая моделькоммуникационного процесса содержит несколько взаимосвязанных этапов, черезкоторые одновременно проходят отправитель и получатель при формулированиисообщения и выборе канала передачи для достижения понимания исходной идеи [1]:

1. Зарождение иформулирование идеи.

2. Кодирование(перевод в символы) и выбор канала передачи.

3. Передача.

4. Декодирование.

Обмен информациейначинается с формулирования идеи и отбора релевантной информации. Затеминформация кодируется в символы (слова) и передается по выбранному каналу(письмо, телефонный разговор и т.д.)

После передачи сообщенияполучатель декодирует ее. Декодирование – это перевод символов отправителя вмысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, интерпретируютсяполучателем также, исходная идея будет понята без искажений. Но на практике передаваемаяинформация часто искажается за счет различий в восприятии, обусловленныхжизненным опытом, национальными обычаями, индивидуальной системой ценностей,языком, целевыми установками «руководитель – подчиненный», которые искажаютсмысл сообщения в процессе кодирования и декодирования. Для повышенияэффективности коммуникаций часто используют обратную связь – отправитель иполучатель меняются коммуникативными ролями. Информация отсылается назадотправителю в качестве подтверждения согласия с сообщением. В психологиииндивидуальная реакция на происходящие события понимается как реакция наиндивидуальное восприятие происходящего.

Разные люди могутпо-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости отнакопленного опыта. Суммарный накопленный опыт

в отношении конкретногосимвола (слова) может быть положительным или отрицательным. Например, упоминаниесловосочетания «финансовая пирамида» в переговорах может вызвать воспоминания онегативном опыте, и дальнейшие предложения воспользоваться финансовымиинструментами будут восприниматься через призму этого негативного опыта,вызывая у получателя информации устойчивую реакцию отторжения. Расхождениямежду основами суждений, определяемых опытом, могут стать причинойизбирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов,потребностей, эмоционального состояния и внешней среды. Во многих случаях людивоспринимают только часть физически переданного сообщения. Остальная частьфильтруется, как невозможная к пониманию (нет опыта или основы суждения), иликак запрещенная (вызывает в памяти негативный опыт, который получательстарается «забыть» — подавить в бессознательном). Если сообщение затрагиваетпсихологический комплекс получателя, реакция может быть прямо противоположнойожидаемой отправителем. Например, восхищение дизайном кабинета в качествепопытки расположить к себе получателя информации может напомнить ему о болееудачливом предшественнике, которого он заменил в руководящем кресле, и вызоветнегативную реакцию. Еще одна причина искажений в восприятии обусловлена социальнымиустановками людей. Целевые установки руководителя не совпадают с целевымиустановками подчиненного,

распоряжение руководителяо достижении какой-либо цели в восприятии подчиненного структурируется в видеконкретных объемов работ, которые необходимо выполнить для достижения цели, этиработы могут выходить за рамки его компетенции и /или обязанностей и остатьсянеоплаченными. Руководитель, не стремящийся к созданию позитивногокоммуникационного климата в общении с подчиненными, в дальнейшем получит урезанныйобмен информацией, что может привести к ощутимым потерям в бизнесе из-занезнания возникающих проблем.

Трудности, возникающиеиз-за многозначности слов, используемых в качестве символов в коммуникационномпроцессе, называются семантическими барьерами. Многозначность даже привычныхслов может оказаться причиной возникновения семантических барьеров при обменеинформацией. Например, руководитель, который говорит подчиненному, что нужнособрать «релевантную» информацию о клиенте, может иметь в виду почтовый адрес ителефон фирмы или компромат на директора фирмы. И то и другое может считатьсярелевантной информацией. Таким образом, семантические вариации часто становятсяпричиной неверного или неполного понимания, так как часто для получателя неочевидно точное значение, приписываемое символу отправителем, кроме того,отправитель может намеренно использовать многозначные символы, дающиевозможность различной интерпретации, с целью ввести в заблуждение или обманутьполучателя. В теории коммуникаций обычно рассматриваются способы преодолениясемантических барьеров, но на практике многие люди намеренно создаютсемантические барьеры, чтобы не вступать в навязываемые им ситуации и непринимать на себя нежелательную роль. Например, в ответ на назойливоепредложение купить программный продукт, потенциальный покупатель начинаетзадавать риторические вопросы о субъективной полезности данного продукта нанепонятном продавцу академическом языке, создавая, таким образом, целую сериюсемантических барьеров, олицетворяющих нежелание принять на себя рольпокупателя. Многозначность слов и многочисленные способы их интерпретаций могутсерьезно затруднять обмен информацией за счет возникновения семантическихбарьеров, но при психологически правильном построении процесса коммуникаций онидают неограниченные возможности для достижения желаемого решения методомубеждения.

 

Управленческие роли впроцессе принятия решений

 

Как и навыки коммуникаций,умение принимать решения – навык, приобретаемый с опытом. Любое решениеявляется выбором альтернативы, любое управленческое решение представляет собойцелый ряд последовательных выборов, обусловленных объективными и субъективнымифакторами, которые являются предметом изучения для психологии управления. Такимобразом, принятие решений в управленческой деятельности – это систематизированныйпроцесс, влияющий на жизнь многих людей. Минцберг описывает в своей книге [2] четырероли, связанные с принятием решений, а именно: предприниматель, устраняющийнарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Предприниматель, поМинцбергу, разрабатывает и запускает проекты по реализации идей, изыскивая дляэтого возможности внутри и вне организации. Предприниматель может бытьодновременно генератором идей или всегда пользоваться чужими идеями. Устраняющийнарушения – это «аварийный комиссар» в кризисных ситуациях, который берет насебя ответственность за нестандартное решение, эта роль обычно проявляетнеформальных лидеров и «руководителей без права принимать решения», первыеберут на себя ответственность в экстремальной обстановке, вторые «теряются» приотсутствии руководящих указаний сверху. Распределитель ресурсов – главная рольв любой организации, кто фактически владеет ресурсами, тот и принимаетокончательное решение. Формально он может не позиционировать себя какруководителя, не желая принимать на себя проекции, связанные с межличностнымиролями руководителя. Ведущий переговоры или специалист по достижению соглашений,как правило, является представителем (информационная роль) и не всегда принимаетрешение, а чаще передает готовое решение другим участникам переговоров. Всеперечисленные роли в той или иной степени периодически выполняет каждыйруководитель, хотя характер его работы и объем ответственности при принятиирешения зависит от уровня управления, на котором он находится.

При изучении процессапринятия решения следует учитывать, что принятие решений – это психологическийпроцесс. В зависимости от психологического типа [3], решение руководителя можетопределяться разными доминирующими функциями: мышлением, чувством, ощущением,интуицией. Руководитель с одной доминирующей функцией из выше перечисленныхможет быть интровертом и экстравертом, что тоже влияет на его выбор, крометого, он находится под воздействием таких психологических факторов, каксоциальные установки, накопленный опыт и личные ценности в качестве критериеввыбора. Как показывает опыт, руководители чаще всего относятся к рациональномутипу с доминирующей мыслительной функцией, они принимают решения на основерациональных суждений и выборов методом исключения. Такие руководители,ежедневно принимая рациональные решения, выбрасывают все, что касается чувств,как несущественную и случайную информацию, в конечном итоге могут довести своирациональные выборы до узкого набора устаревших догм. Все, что противоречитэтим догмам, категорически отбрасывается, мыслительная функция становитсягипертрофированной, чувства, как противоположность суждению, становятсяурезанными, такой руководитель отвергает всех, кто не поддерживает его догмы, приэтом в качестве компенсаторной функции появляется излишняя сентиментальность вотношении отдельных фрагментов прошлой жизни. В период роста такие руководителиокружают себя подчиненными по принципу дополнения. Дополнением, как правило,являются женщины с доминирующей чувственной функцией. В гипертрофированнойстадии они отвергают противоположную функцию (люди чувственного типа их сильнораздражают), и пытаются окружить себя помощниками с доминирующимивспомогательными функциями по отношению к мышлению, а именно: подчиненнымиинтуитивного или ощущающего типа. Целая серия неудач, обусловленныхприверженностью догме, вызывает устойчивый интерес ко всему иррациональному.

Процесс принятия решенийво времени подразделяется на пять взаимосвязанных этапов [1]. Первый этап:постановка задачи. Это может быть глобальный выбор (например, выход намеждународный рынок) или конкретная текущая задача (например, покупка новогооборудования). На этом этапе важно точно сформулировать задачу с учетомвозможностей организации таким образом, чтобы она была реализуемой. Вторымэтапом является определение ограничений и критериев для принятия решений.Общепринятыми критериями выбора является соотношение «цена-качество-сервис»,приемлемое для данной организации, но возможны индивидуальные субъективныеограничения (например, не покупать оборудование у посредников). Третий этапхарактеризуется выявлением альтернативных способов действия и выбором одного изних, что определяет целую цепочку последующих действий. Например, покупка оборудованияможет быть осуществлена через лизинговую компанию посредством заключениядоговора лизинга (а также договора страхования и кредитного договора) или черезсоздание совместного предприятия с иностранным партнером, который передаетоборудование в качестве вклада в уставный фонд совместного предприятия, илиприобретением у производителя по договору купли-продажи. Четвертый этап –реализация выбора – это цепочка различных выборов, обусловленных выборомальтернативы. Скажем, если руководитель решил купить новое оборудование черезлизинговую компанию, то он должен выбрать лизинговую компанию, одну изпредлагаемых лизинговых схем, страховую компанию, определить виды работ иделегировать полномочия работникам и т.д. Пятый этап – последействие- это этапподведения итогов, оценка сделанного выбора и достигнутого результата, а такжепостановка новых задач, возникающих при решении данной задачи. (Новоеоборудование должно быть установлено и запущено в производство,производственный цикл должен быть просчитан в реальном исполнении и необходимыекорректировки должны быть сделаны, персонал должен быть обучен или принят наработу, и т.д.)

На процесс принятиярешения влияют различные факторы: личностная система ценностей руководителя иобусловленные ею критерии выбора, риски, ситуационные факторы (время,окружающие условия, информационные и поведенческие ограничения,взаимозависимость решений).

Все управленческиерешения строятся на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человекобладает своей системой ценностей, которая представляет собой совокупностьусвоенных в процессе реструктуризации знаний, полученных от родителей, в школе,из прочитанных книг, а также приобретенных в личном жизненном опыте. Всоответствии с этой системой ценностей каждый человек из нескольких возможныхвариантов действий, известных для него, выбирает такой, который являетсяприемлемым и на его взгляд наиболее оптимальным для решаемой задачи. Всегдасуществуют способы решения данной задачи, о которых он не знает и люди, которыемогут решить такую задачу способом, неприемлемым для его системы ценностей.Например, если перед студентом стоит задача написать реферат, то он можетрешить ее несколькими способами: 1) написать самостоятельно (много труда ивремени); 2) скачать из Интернета и переписать своими словами (поменьше труда ивремени, но есть риск быть узнанным); 3) купить готовый за деньги (стоит денег,но можно оказаться не в теме); 4) украсть (дешево, но не этично и может бытьпричиной комплекса неполноценности).

В реальной жизни возможныкомбинации вышеописанных способов, например, бедный, но честный студент неимеет денег, чтобы купить, и стыдится украсть, но не имеет достаточно времени,чтобы писать самому. Он выберет для себя среднее из 1) и 2) способов. Частичноперепишет скачанные из Интернета тексты и частично допишет от себя. Такимобразом, ценностные ориентации определяют критерии выбора, а также способ, спомощью которого принимается решение.

При принятииуправленческих решений также учитываются внешние обстоятельства, которыетрадиционно классифицируются, как условия определенности, риска илинеопределенности. В условиях определенности решения принимаются на основерационального суждения (поскольку руководитель точно знает результат каждого изальтернативных выборов), руководители с доминирующей функцией мышлениячувствуют себя комфортно в такой обстановке. К решениям, принимаемым в условияхриска, относятся решения, результаты который определены с известной долейвероятности. В качестве примера можно рассмотреть прогнозирование статистикисмертности для страховой компании, занимающейся страхованием жизни. Для каждойвозрастной группы населения на определенной территории можно с известной долейвероятности предсказать, сколько человек умрет в этом или следующем годах, и,таким образом, спрогнозировать долю страховых выплат по договорам страхованияжизни.

В условияхнеопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных исходов,хорошо ориентируются руководители с доминирующей интуитивной функцией,поскольку рациональное суждение теряет смысл.

Ход времени обычно влияетна ситуационные факторы, в которых принимается решение. Поэтому решения следуетпринимать для промежутка времени, в котором информация и граничные условия,определяющие решение, остаются релевантными и точными.

К поведенческимограничениям процесса принятия решений относятся различия в восприятииограничений и альтернативных выборов у разных руководителей. Кроме различий,обусловленных типологией, существуют еще различия, определяемые целевымиустановками. Например, руководители разных отделов одной компании одну и ту жепроблему определяют через призму деятельности отдела, который они возглавляют,давая в результате различные оценки. При болезненной реакции вышестоящегоначальства на существующие проблемы подчиненные будут скрывать проблемнуюинформацию от руководства в целях самосохранения, что приведет со временем кеще более проблемным последствиям. К поведенческим ограничениям можно отнеститакже влияние комплексов или структуры комплексов руководителя на процесспринятия решений. Например, руководитель может продолжать сомнительныеинвестиции в проект только потому, что не может признать, что его решение былоошибочным. Любая попытка указать на эту ошибку со стороны подчиненных будетзатрагивать комплекс неполноценности, и реакция может быть очень болезненной идаже сопровождаться целым рядом необдуманных поступков.

К поведенческимограничениям можно отнести различные условия найма подчиненных, что являетсяобычной практикой в российских условиях. Например, в одном отделе страховойкомпании одновременно находятся сотрудники, принятые по протекции, с высокимжалованьем и небольшими обязанностями и сотрудники, выполняющие работу за себяи протеже за скромное вознаграждение. Первые совершенно не мотивированы к трудуи проводят время на работе, вторые перегружены работой и имеют определенныйзапас деструктивной энергии, которая накапливается вместе с работой и опытомнаблюдения за праздностью коллег. Описанная ситуация является спроектированнойуправленческой ошибкой и неизбежно приведет к конфликтным ситуациям.Руководитель отдела страховой компании не может разрешить конфликторганизационно: он не может заставить выполнять свою работу подчиненного,принятого по протекции, и не может принять на работу еще одного сотрудника,который бы выполнял его работу (вышестоящее начальство не разрешает расширениештата). Руководитель отдела вынужден распределять работу протеже по другимсотрудникам отдела, у которых достаточно своей работы. Как правило, в этойситуации руководство обходится без должностных инструкций, поскольку ему невыгодно иметь конкретный перечень видов работ для сотрудников, вынужденныхделать чужую работу просто так. Но конфликтная ситуация спроектирована и будетвызревать какое-то время, определяемое терпимостью и зависимыми условиямилюдей, не желающих потерять работу. Варианты развития конфликтной ситуациивполне предсказуемы:

в момент повышеннойнапряженности (например, закрытие годовой отчетности) у работников, выполняющихчужую работу, может произойти нервный срыв. Обычно он вызван случайной мелочью,которая служит «последней каплей в чаше переполненного терпения». Например,перегруженный множеством работ, которые нужно сделать немедленно, работникслучайно бросает взгляд на коллегу-протеже и видит, как она скучающе замедленнопудрит свой носик перед зеркалом. Накопленная в течение нескольких месяцевдеструктивная энергия находит себе выход и «взорвавшийся» труженик выражаетустно и письменно все, что он думает по поводу пудры, двух купленныхобразований, глубокомысленного присутствия и т.д. Протеже оскорблено в лучшихчувствах, пудры истрачено в два раза больше, чем обычно, важный клиент,организовавший протекцию, лично жалуется вышестоящему начальству руководителяотдела, руководитель отдела вызван на ковер и отчитан за плохое руководство,но… кто-то должен делать рутинную работу по сведению отчетности в полцены, ижизнь опять продолжается почти без перемен. Другим вариантом развития ситуацииможет быть тихое увольнение работника по собственному желанию в разгаротчетного аврала, что несколько повысит стоимость сдачи отчетности и обусловитнеобходимость поиска нового работника, умеющего делать свод, посвящать его втонкости коммерческого характера и испытывать его терпение до финишной черты. Вкоммунистическую эпоху такие «запланированные» конфликтные ситуации разрешалисьпри помощи коллективного отреагирования деструктивной энергии накоммунистических собраниях, где участникам разрешалось в рамках дозволенногоруководством «выпустить пар» на специально подготовленные для этогокандидатуры. В настоящее время управлению конфликтами в коллективах неуделяется должного внимания, они развиваются самотеком, а неблагоприятныепоследствия таких конфликтов списываются на того, кто уволен в отчетномпериоде. Вышеописанный пример является дисфункциональным конфликтом и приводитк снижению личной удовлетворенности, сплоченности группы и эффективностиорганизации.

В качестве примерапроцесса принятия решения можно рассмотреть планирование трудовых ресурсов вконсультационной фирме, которая получила специальный заказ от страховойкомпании на маркетинговое исследование рынка страховых услуг за рубежом с цельюоткрытия представительства. Руководитель фирмы оказался перед выборомнескольких альтернативных способов решения этой задачи:

Способ 1: Заключитьдоговор о сотрудничестве с зарубежной консультационной фирмой.

Способ 2: Заключить сериюдоговоров комиссии с отечественными специалистами в сфере международныхотношений.

Способ 3: Провести прямоемаркетинговое исследование через Интернет.

В зависимости от выбораспособа решения поставленной задачи, директору потребуется нанять разныхспециалистов с разными уровнями квалификации, и, соответственно, соотношениецена-качество-сервис тоже будет разным для разных выборов.

Способ 1 потребуетчеткого делегирования обязанностей и полномочий в рамках исполнения договора сописанием и финансовой оценкой каждого вида исполняемых работ, и предоплаты понекоторым видам договоров в зарубежной валюте, что традиционно «не принято» вотечественном консультационном бизнесе. Хорошо отлаженный и качественноисполненный документооборот требует специалистов высокой квалификации с хорошимзнанием английского языка и штата технических переводчиков, что обычно несоответствует уровню представлений о заработной плате таких специалистов наотечественном рынке.

Способ 2 гарантируетодобрение результатов исследования отечественными государственными органами, ноне дает реальной информации по вопросам маркетингового исследования, что вдальнейшем обусловит трудности в работе представительства. Кроме того, этотспособ является самым дорогостоящим.

Способ 3 требуетспециалиста с навыками компьютерного хакера и имеющего представление о процессепринятия решений на международном уровне.

В отечественномконсультационном бизнесе наиболее распространенным будет сочетание способов1-2-3.

Во-первых, руководительфирмы попытается заключить договор о намерениях с зарубежным партнером(агентом) для получения информации, которая требует официальной ссылки наисточник.

Во-вторых, ему придетсязаключить несколько договоров комиссии с ответственными лицами, которые должныбудут официально одобрить предоставленный маркетинговый отчет.

В-третьих, из соображенийэкономии основной сбор информации сделают секретарь и / или специалисты по маркетингупо распоряжению руководителя без корректировки заработной платы с учетом новыхобязанностей.

Внешне структура фирмыможет и не измениться, но с учетом нового объема работ качественно изменятсяобязанности сотрудников.

Руководитель фирмы вынужденбудет выбирать: или нанимать новых работников с хорошим знанием языка напрежние должности в структуре или обучать старых работников. Или структурапредприятия изменится, дополнительно появятся две структурные единицы: отделмаркетинговых исследований за рубежом и отдел по внешним связям, в зависимостиот уровня компетенции этих работников может измениться и распределениеполномочий между работниками фирмы. Можно предположить, что из соображенийэкономии, директор возьмет функции этих структурных единиц на себя и найметштатного переводчика или несколько переводчиков – технических исполнителей, ноэто значительно снизит качество документооборота из-за различия целевыхустановок и низкой по сравнению с требуемым качеством работы мотивациейисполнителей.

Кроме того, включениедолжности переводчика в штат предприятия исключает возможность отнесения назатраты услуг по переводу сторонних организаций, что увеличивает расходыпредприятия. Окончательное решение будет определяться предполагаемой суммой исроком исполнения заказа. С точки зрения поведенческих ограничений при принятиирешения в этом примере следует заметить принципиальные различия в построениивзаимоотношений и, как следствие, в документообороте при исполнении способа 1 испособа 3. Способ 1 требует предоставления достоверной информации обоказываемых услугах, а также о квалификации работников и их заработной плате.Поскольку сотрудники, выполняющие работы, связанные со способом 3, не имеютдолжностных инструкций, трудовых договоров и получают зарплату в конверте, накоторую не начисляются взносы в пенсионный и другие фонды, и которая по суммесоответствует трехдневному заработку грузчика, то, соответственно, и предоставлениерелевантной информации для зарубежной фирмы (способ 1) будет заведомо недостоверным,что является уголовно наказуемым деянием за рубежом. Другим поведенческимограничением является культивирование слепой исполнительности у подчиненных исоздание мотиваций на основе комбинации страхов (страха потерять единственныйисточник дохода, страха насилия и т. д.), которые приводят к тому, чтосотрудник фирмы боится сообщить об ошибке в документе своему руководителю ибуквально повторяет за ним все ошибки, что снижает качество документооборота иделает невозможным к осуществлению способ 1. Таким образом, у директора небудет официального источника информации, на который в некоторых случаяхнеобходимо ссылаться. Еще одним поведенческим ограничением являетсянесовместимость наборов архетипов у руководителя и у подчиненного. Наборархетипов или набор возможных способов действий включает в себя способыдействия, одобренные личностной системой ценностей и приемлемые для исполнения,а также известные из опыта или источников информации, но не подтвержденныеличным опытом и / или не приемлемые к выполнению. Например, если руководительставит перед подчиненным задачу добыть важную информацию, то существуетнесколько принципиальных способов ее получить:

1. Создать.

2. Обменять надругую информацию.

3. Купить.

4. Украсть безприменения насилия.

5. Украсть сприменением насилия и т. д.

Предположим, необходимаяинформация не может быть создана, обменена и куплена и остаются два последнихспособа действия из вышеперечисленных, которые не приемлемы для подчиненного, аруководитель требует добыть данную информацию во что бы то ни стало. Такимобразом, создается внутриличностный конфликт у подчиненного, который можетпривести к фатальным последствиям для фирмы. Для коммуникаций на английскомязыке был выбран сотрудник с высшим образованием, высшее образование даже вроссийских условиях предполагает поверхностные знания Конституции, Гражданскогои Уголовного кодексов. Поэтому под определенным давлением подчиненный можетрасширить набор приемлемых для него способов действий, а именно:

1. Опубликоватьподробное описание ситуации в прессе.

2. Написатьзаявление в милицию.

3. Напасть наруководителя с применением физического насилия.

4. Пуститься в бега.

5. Оказатьсяупрятанным в поликлинику «Мёд и сахар» и т.д.

Причиной межличностныхконфликтов, создающих проблемы в процессе принятия решений, может бытьтипология [3]. Из опыта известно, что все психологические типы в периодразвития и успеха их профессиональной деятельности ищут себе дополнения впротивоположных психологических типах. Например, Экстравертный Мыслительный тип(руководитель, принимающий решение на основе рациональных суждений) выбираетсебе подчиненных диаметрально противоположного типа (Интровертный Чувствующийтип). На стадии успеха они взаимно компенсируют и дополняют друг друга, но помере зацикливания руководителя на рациональных выборах, в гипертрофированнойстадии, сопровождаемой неуспехом в делах, противоположный тип раздражает его,как красная тряпка раздражает быка. Он начинает «тяготеть» к иррациональному,обращаться к вспомогательным функциям ощущения и интуиции, и окружает себялюдьми, которыми не в состоянии управлять концептуально, посколькуиррациональные типы руководствуются в своих действиях не рациональнымисуждениями, что косвенно подтверждается статистикой смертности руководителейсреднего и высшего звена.


Заключение

 

1. Под управлением вменеджменте понимается процесс планирования, организации, мотивации и контроляжизнедеятельности организации, в ходе которого формулируются и достигаются целиорганизации.

2. Функциипланирования, организации, мотивации и контроля связываются между собой наразных уровнях управления посредством связующих процессов: коммуникационныхпроцессов и процессов принятия решений.

3. Роли руководителяв организации определяются, прежде всего, целями, к достижению которыхорганизация стремится. Они могут быть позитивными и деструктивными.

4. Мотивация к трудуили готовность выполнять ту или иную роль объясняется ожиданием получить взаменв качестве вознаграждения возможность удовлетворить свои первичные и вторичныепотребности (физиологические, потребности в безопасности и уверенности вбудущем, потребности в причастности и принадлежности к группе, потребности вуважении и самореализации).

5. В управленческихнауках, как правило, рассматриваются идеальные модели процесса управления,основанные на убеждении, что все участники этого процесса – порядочные люди сдобрыми намерениями, в реальной жизни действует закон сохранения энергии,который предопределяет соотношение позитивного и негативного, как 50:50.

6. В организациях сдеструктивным менеджментом, при отсутствии контроля за процессом принятиярешений, наказание за плохой результат «планируется» уже на стадии постановкизадачи.

7. Процесскоммуникаций является пошаговым процессом, на каждом шаге отправитель и получательсообщения участвуют в процессе принятия решения, формулируют идею сообщения ипонимание содержания этого сообщения, фильтруют и оценивают смысл полученнойинформации.

8. Семантическиебарьеры часто становятся причиной неверного или неполного понимания, кромеискажения информации за счет различной семантической окраски слов у отправителяи получателя, отправитель может намеренно использовать многозначные символы,дающие возможность различной интерпретации, с целью ввести в заблуждение илиобмануть получателя.

9. Принятие решенийв управленческой деятельности – это систематизированный процесс, влияющий нажизнь многих людей.

10. При изучениипроцесса принятия решения следует учитывать, что принятие решений – этопсихологический процесс. В зависимости от психологического типа, решениеруководителя может определяться разными доминирующими функциями: мышлением,чувством, ощущением, интуицией.

11. Процесс принятиярешений во времени подразделяется на пять взаимосвязанных этапов.

12. Ход времениобычно влияет на ситуационные факторы, в которых принимается решение. Поэтомурешения следует принимать для промежутка времени, в котором информация играничные условия, определяющие решение, остаются релевантными и точными.

13. На процесспринятия решения влияют различные факторы: личностная система ценностейруководителя и обусловленные ею критерии выбора, риски, ситуационные факторы(время, окружающие условия, информационные и поведенческие ограничения,взаимозависимость решений).

14. К поведенческимограничениям процесса принятия решений относятся различия в восприятииограничений и альтернативных выборов у разных руководителей. Кроме различий,обусловленных типологией, существуют еще различия, определяемые целевымиустановками.

15. Процесс принятиярешений — это последовательный ряд выборов альтернатив. Ценностные ориентацииопределяют критерии выбора, а также способ, с помощью которого принимаетсярешение.

 


Список литературы

 

1. Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ., Основы менеджмента, М: Дело,1992

2. Минцберг Г., Природауправленческой работы, Нью-Йорк: Harper&Row,1973

2. Юнг К.Г. Психологические типы, М:Университетская книга,1996

еще рефераты
Еще работы по менеджменту