Реферат: Стратегическое планирование
Стратегическоепланирование — это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическоепланирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функцииорганизации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегическихпланов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации вцелом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направлениякорпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечиваетоснову для управления членами организации.
Стратегическоепланирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться снаправлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка,понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти вкомпании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какиеинструменты необходимы ей для успешного развития.
Процессстратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
· Определениемиссии и целей организации.
· Анализсреды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы,а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней ивнутренней информации.
· Выборстратегии.
· Реализациястратегии.
· Оценкаи контроль выполнения.
· Определениемиссии и целей организации.
Целеваяфункция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию исмысл его существования.
Миссия – этоконцептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в нейдетализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы,действительные намерения руководства, а также дается определение самых важныххозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее,показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценностибудут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущегосостояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. Вмиссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели созданияорганизации, хотя получение прибыли является важнейшим факторомфункционирования предприятия.
Цель – этоконкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессомих реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
· четкаяориентация на определенный интервал времени;
· конкретностьи измеримость;
· непротиворечивостьи согласованность с другими миссиями и ресурсами;
· адресностьи контролируемость.
Исходя измиссии и целей существования организации строятся стратегии развития иопределяется политика организации.
Стратегическийанализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализадиверсифицированной компании) является основным элементом стратегическогопланирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает вкачестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководствопредприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств внаиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основнымметодом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощьютаких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов,продуктов по соответствующим критериям.
Существует триподхода к формированию матриц:
-Табличныйподход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мереудаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеляведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
-Координатныйподход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мереотдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется отлевого нижнего угла к правому верхнему.
-Логическийпоход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левомуверхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализокружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. егорезультатом является получение информации, на основе которой делаются оценкиотносительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализокружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
-внешнейсреды;
-непосредственногоокружения;
-внутреннейсреды организации.
Анализвнешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования иуправления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной икультурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитиеобщества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрываетте возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя средаанализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал,квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включаяорганизационные, операционные и технико-технологические характеристики инаучные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационнаякультура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формированиеальтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшейстратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальныйинструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработкусценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия –это долгосрочное качественно определенное направление развития организации,касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношенийвнутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящееорганизацию к ее целям.
Стратегиявыбирается с учетом:
конкурентнойпозиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
перспективразвития самой стратегической зоны хозяйствования;
в некоторыхслучаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализациястратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализациястратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур,которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализациистратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
целистратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороныпонимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализациистратегии;
руководствосвоевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегииресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
в процессереализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи иосуществляет закрепленные за ним функции.
Оценкавыбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ливыбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегиясоответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующимнаправлениям:
соответствиевыбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствиевыбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемостьриска, заложенного в стратегии.
Результатыреализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляетсяконтроль деятельности организации, в ходе которого может происходитькорректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическоеуправление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-занеопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легкопревратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить кзапланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственногоконтроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не наконтроле за бюджетом.
В каждойконтрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течениижизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышаетконтрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажетсяниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числепрекращение проекта.
Функциивысшего руководства в процессе реализации стратегии:
Углубленноеизучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснениесущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смыслацелей до сотрудников фирмы.
Принятиерешений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
Решения поповоду организационной структуры.
Проведениенеобходимых изменений на фирме.
Пересмотрплана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения,которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическимиизменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальноепреобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественныеизменения.
Типыорганизационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная,структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размераи степени разнообразности деятельности, географического размещения организации,технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудниковорганизации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобыпровести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какоесопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможногоминимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стилипроведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса,приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того,приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Ориентированноена рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения иподдержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов компании иновых рыночных возможностей.
Цельстратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продуктакомпании, направленные на успешные её развитие и достижение поставленных целей.Стратегическое планирование компании начинается с определения миссии компании.
Миссиякомпания описывает её долгосрочную ориентацию на какой-то вид деятельности исоответствующее место на рынке, а также, какие группы потребителейобслуживаются, какие функции выполняются, и (иногда) какие производственныепроцессы используются.
Вот примерудачно сформулированной миссии компании. «Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукциии услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатыватьприбыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим иакционерам возможности для достижения разумных личных целей».
А вот каксформулирована миссия российской страховой компании «Северная казна»из Екатеринбурга: «Стабильность при постоянном стремлении к лидерству,профессионализм и ответственность, мобильность и конструктивность — нашафилософия ведения бизнеса, объединяющая клиентов, акционеров и сотрудников».
Миссиякорпорации Samsung: «Главная задача корпорации Samsung можносформулировать так — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей.Для достижения этой цели Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себеконкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этогопроцесса являются человеческие знания и передовая технология».
Далее впроцессе стратегического планирования обычно следует пункт об организации (иливыделении) в крупной компании Стратегических Хозяйственных Подразделений (СХП)или бизнес-единиц, которые являются независимыми предприятиями по своемуотдельному направлению деятельности.
В общемслучае, процесс стратегического планирования выглядит так:
· Определениемиссии компании;
· Создание(выделение) бизнес-единиц (СХП);
· Установлениецелей маркетинга для всей компании или бизнес-единицы;
· Ситуационныйанализ (анализ внутренней среды компании — её сильные и слабые стороны; анализвнешней среды — возможности и угрозы);
· Разработкастратегии маркетинга;
· Разработкатактики (маркетинговой программы);
· Реализацияпрограммы;
· Контрольза исполнением; обратная связь.
При анализевнешней среды необходимо отслеживать:
1. факторымакросреды (общемировые или общенациональные экономические, политические,демографические, юридические, технологические, культурные). Все эти факторы — неконтролируемые компанией, их необходимо выявлять и соответствующим образомреагировать;
2. факторымикросреды (клиенты, подрядчики, конкуренты, каналы распределения). Эти факторыотносятся к контролируемым компанией, хотя и в различной степени.
Цельисследования внешней среды — осознание новых маркетинговых возможностей(возможностей для компании регулярно получать прибыль). Маркетинговаявозможность — сфера покупательских нужд, удовлетворение которых составит основуприбыли компании.
Угрозы состороны внешней среды — негативное влияние неких тенденций или неблагоприятноеразвитие событий, которые могут привести к сокращению продаж и падению доходовкомпании (при условии бездействия компании).
Говоря оцелях маркетинга, необходимо знать, что обычно цели формулируются вколичественных показателях (объём продаж, процент роста прибыли, доля рынка — конкретные цифры, которых предполагается достигнуть за какой — либо период).
Цели — ориентиры развития компании, а стратегия маркетинга — это план их достижения.
Стратегиялидерства по издержкам подразумевает, что компания стремится к минимальнымрасходам на производство и распределение продукции, чтобы установить болеенизкие цены, чем у конкурентов и этим расширить свою долю рынка.
Стратегиядифференциации — компания стремится к достижению превосходства над конкурентамив качестве продукции, её оформлении, новых технологиях.
Стратегияконцентрации — внимание компании фокусируется на одном или нескольких узкихсегментах рынка. Компания прекрасно знает нужды потребителей в этом сегменте иможет использовать для их удовлетворения как лидерство по издержкам, так иподход на основе дифференциации.
Встратегическом планировании могут использоваться различные варианты (матрицы)связей направлений деятельности и прибыльности компаний. Представим в качествепримера широко известную матрицу РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА. Матрица состоит из 4квадрантов, объединённых относительно 2 осей. По одной оси — относительная долярынка компании по отношению к наиболее крупному конкуренту, т. е. степеньвлияния компании на рынке. По перпендикулярной оси — темпы роста рынка(ожидаемый рост продаж) в процентах. Темпы роста до 10 % считаются низкими, авыше 10 % — высокими.
В зависимостиот того, в какой квадрант попадает деятельность компании, можно оценитьразличные варианты стратегии.
1. Квадрант«малая доля рынка — невысокие темпы роста рынка». Компании,попадающие сюда, именуются в литературе «собаками» (с грустнымиглазами). Прибылей почти нет, зато частые убытки. Направление стратегии:сокращение усилий на поддержание бизнеса или ликвидация бизнеса (продажа).
2. Квадрант«малая доля рынка — высокие темпы роста рынка». Такие компанииназывают «трудными детьми» или «вопросительными знаками». Сэтих позиций начинают свою деятельность большинство компаний. Компании нужнызначительные денежные средства для закупки оборудования, технологии, наймаперсонала и т.д. Термин «вопросительный знак» описывает состояниеруководства по поводу необходимости инвестиций и их возвратности. Стратегия:интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.
3. Квадрант«большая доля рынка — невысокие темпы роста рынка». Компания лидируетна рынке и регулярно приносит большой доход, за что называется «денежнойдойной коровой». Вариант стратегии: помощь иным, растущим, СХП илисохранение доли рынка, что также может потребовать крупные денежные вливания.
4. Квадрант«большая доля рынка — высокие темпы роста». Компании, попадающие вэтот сегмент, являются «звездами». Если компания-«вопросительныйзнак» успешно развивается, она может превратиться в звезду. Звезда — лидербыстрорастущего рынка, но она не всегда обеспечивает существенный притокденежных средств. Приходится много тратить на поддержание высоких темпов ростакомпании и отражать атаки конкурентов. Стратегия: интенсификация усилий дляподдержания или увеличения доли на рынке.