Реферат: Лидерство
Введение
Множество вопросов,терминов и понятий имеет отношение к проблеме лидерства и власти.
В обществе существуетопределенное меньшинство, которое какими-то известными лишь ему путями всегданаходит возможности и средства избежать жестокой участи большинства. Проблемалидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальнойпсихологии, ибо оба эти вопроса относятся к проблеме интеграции групповойдеятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когдапроблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологическойтрадиции, связанной с исследованием данного феномена./>
1. Основные теории иисследования
В научном труде поанализу политики Т. Дай предложил шесть критериев оценки полезности илиприменимости концепций и моделей. Вкратце они следующие: 1) уровеньсистематизации; 2) возможность выделить действительно важные, проблемныеаспекты; 3) согласованность концепции с реальностью; 4) возможность передаватьосновное значение; 5) возможность быть руководством для исследований; 6)возможность анализа и объяснения сложного поведения. [1]Эти критерии смогут помочь в анализеосновных исследований лидерства.
Подавляющее большинствоэмпирических исследований лидерства как общественного явления было проведено сиспользованием метода социометрии. Этот метод получил широкое развитиеблагодаря исследованиям Я. Морено и Х. Дженнинг. Метод социометриипозволяет без особого труда получить более или менее объективную информацию омежличностных отношениях и симпатиях в исследуемой группе, а также выразитьструктуру этих отношений. Направленность социомет-рического опроса наиспользование самых различных критериев выбора позволило глубже понять сущностьлидерства. Так, Х. Дженнингс использовала разнообразные критерии – отопределения задачи группы до выбора самых близких друзей. Наличиемножественности ролей и ролевых критериев в группе позволяет индивиду выделятьиз среды товарищей по группе тех, кого он считает своими друзьями, а кого видитв качестве лидера. Согласно социометрическим исследованиям, явные лидеры вкаждой исследуемой группе могут со временем меняться, на это влияет изменениецелей, задач или структуры группы. Подчеркивая важность социометрии висследовании лидерства, Е. Холландер утверждал, что существующие в группевзаимоотношения неизменно приводят к оценке их каждым индивидом, а также ксравнению поведения и отношения к делу ее членов с неким социальным стандартом[2]. К теориям, основанным насоциометрическом методе, относятся, например, «теория случайностей» Ф. Фидлераи «кредит доверия» Е. Холландера.
Основные теориилидерства, существующие в современной науке, стараются объяснить либо причины ипотребности лидерства, либо его природу и носят преимущественно описательныйхарактер. В любом случае эти теории позволяют определить главные проблемыисследования лидерства. Можно выделить следующие группы теорий: теориилидерских черт; теории окружающей среды, или ситуативные теории;личностно-ситуа-тивные теории; теории «ожидания-взаимодействия»;гуманистические теории; атрибутивные теории; теории «обмена», «трансактногоанализа» и трансформационного лидерства; мотивационные теории.
Теории лидерских черт,или теории «великого человека». Теорию лидерских черт, авторы которой объяснялипроцесс лидерства проявлением тех или иных черт характера индивида. При этомнаметился спад интереса к изучению тех навыков, которые необходимы длястановления лидера.
По мнению С. Коссена,чтобы стать хорошим лидером, индивид должен обладать такими чертами, как:[3]
способность творческирешать проблемы; умение доносить идеи до последователей, быть убедительным;умение внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам; твердоежелание добиться цели;
общительность, широкийкруг интересов; честность, прямота, конструктивность в отношениях споследователями; чувство собственного достоинства, уверенность в себе;энтузиазм, высокая дисциплина; умение «хорошо держаться» при любыхобстоятельствах и поддерживать внутреннее равновесие.
Черты лидера нужнорассматривать не изолированно от социального контекста, а в связи с ним, и не встатике, но в динамике. При этом следует помнить, что выполнение лидерскихфункций развивает необходимые для этого качества, то есть в индивиде, которыйна протяжении долгого времени исполняет роль лидера, формируются и закрепляютсятребуемые для этого черты (чувство ответственности, уверенность в себе и т.д.)./>
Теории окружающей среды,или ситуативные теории
Некоторые теоретикивыдвинули предположение, что необходимость того или иного лидера вызываетсявременем, местом и обстоятельствами. Существует две гипотезы: [4]1) каждая ситуация определяет теособые качества, которые необходимы лидеру для эффективных действий в новыхусловиях; 2) качества индивида, которые в особой ситуации могут быть определеныкак лидерские, сами по себе являются продуктом опыта лидера в предшествующихситуациях. Иными словами, в различных обстоятельствах выделяются те или иныечлены группы, которые превосходят остальных по каким-то качествам. Но посколькуименно эти качества оказываются необходимыми в данной ситуации, постолькуиндивид или индивиды, обладающие этими качествами, становятся лидерами.
Рассматривая ситуативнуюобусловленность лидерства, необходимо осознавать, что большое значение вповедении лидера имеют такие факторы, как структура группы и модель общения вней. Важным элементом является продолжительность существования и деятельностигруппы. Предметом эмпирических исследований лидерства в психологии, какправило, были группы, функционирование которых крайне непродолжительно, в товремя как для социальных наук большую ценность представляют группы, действующиедолгое время, создающие то, что называется историей.
К современной моделиситуативного подхода, вероятно, можно отнести «теорию жизненного цикла»,согласно которой степень проявления власти лидера зависит от «зрелости»последователей или исполнителей. Под «зрелостью» понимается способность нестиответственность за свое поведение; желание достигнуть поставленной цели;образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.Понятие «зрелость» носит не постоянный, а ситуативный характер. Таким образом,лидер может менять свое поведение в зависимости от зрелости индивида илигруппы. Определить степень зрелости, согласно «теории жизненного цикла», можнопо следующим четырем субъективным критериям: стремление к достижениям;способность нести ответственность; уровень образования; опыт прошлой работы.Отсюда выводятся четыре лидерских стиля:
1) «Указующий», которыйуместен в случае, когда у подчиненных низкий уровень зрелости, вследствие чегоруководитель должен больше ориентироваться на задачу и меньше навзаимоотношения между людьми;
2) «Поддерживающий» – предполагаеториентацию и на задачу и на людей. Подчиненные обладают средним уровнемзрелости. Они хотели бы принять ответственность, но пока не могут этогосделать. Лидер выбирает ориентир на задачу, дает конкретные указания,инструкции, поддерживая в то же время желания, энтузиазм, инициативностьпоследователей.
3) «Участвующий» – характеризуетсяумеренно высокой степенью зрелости подчиненных. Они уже могут, но не хотятотвечать за выполнение задачи. Лидер ориентирован более на людей и менее назадачу. Он может повысить мотивацию своих подчиненных, привлекая их к принятиюрешений, оказывая помощь и не навязывая при этом своих указаний.
4) «Делегирующий» – характеризуетсявысокой степенью зрелости. Подчиненные могут и желают нести ответственность. Состороны лидера наблюдается низкая ориентированность и на задачу и на людей.
Личностно– ситуативные теории. И теории черт, и ситуативные теории пытались объяснить лидерствокак результат влияния какого-то одного фактора. Процесс взаимодействияиндивидуальных и ситуативных причин, как правило, игнорировался.
Многие современныеисследователи признают влияние на процесс лидерства как минимум двух основныхобобщающих его аспектов. Во-первых, личностных характеристик самого лидера,которые включают в себя: степень его компетентности как работника ируководителя; особенности и истоки мотивации поведения; индивидуальные черты вих приложении к последователям. Все это играет важную роль в формированиивосприятия лидера последователями, а также их ответных действий по отношению кнему. Во-вторых, учитываются различные аспекты ситуации, а именно: природа илисущность задачи, стоящей перед группой; особенности использования человеческихи материальных ресурсов, необходимых для решения этой задачи; качествоотношений «лидер – последователи», которые влияют на саму возможность, сроки иэффективность этого решения.
Гуманистическиетеории. ТеорииД. Макгрегора, К. Аргириса, Р. Лайкерта, В. Врума и П. Йеттонасвязаны с развитием эффективности организации. Согласно их взглядам, человек посвоей природе представляет из себя сложный мотивационный организм, а любаяорганизация, в которую вовлечены люди, в принципе управляема. Д. Макгрегорпостулировал два типа организационного лидерства. Он считал, что существует дваразличных подхода, которые основаны на двух типах отношений «лидер – последователь».Для первого типа («теория X») характерны следующие представления: среднийчеловек ленив и проявляет равнодушие к работе; средний человек неамбициозен ибезынициативен; большинство людей должны быть принуждаемы, направляемы иконтролируемы. Лидер, который воспринимает своих подчиненных именно так, повсей вероятности, выберет авторитарный стиль и главной своей задачей будетсчитать осуществление надзора и выдвижение определенных директив для того,чтобы добиться исполнительности от подчиненных.
Противоположная «теорияY» утверждает, что для большинства людей работа является естественным состоянием;люди заинтересованы в своем труде и могут самоориентироваться исамоорганизовываться; при благоприятных условиях они будут стремиться взять насебя ответственность, поддержать цели организации, особенно в тех случаях,когда это связано с получением вознаграждений. При таком восприятиипоследователей лидеры предпочитают демократический, побуждающий стильруководства, охотно делясь с последователями частью своих властных полномочий.В основе поведения лидера, по всей видимости, лежат два противоположных стремления,с одной стороны, это – забота о решении деловых проблем, то есть ориентация назадачу («теория X»), с другой – регуляция взаимоотношений между людьми, илиориентация на последователей («теория Y»).[5]
Аргирис обосновывает идеюо том, что между организацией и индивидом существует постоянный конфликт.
Нормативная модель В. Врума– П. Йеттона помогает уяснить, как происходит вовлечение последователей впроцесс принятия решений. Он идет по восходящей от единовластных действийлидера (последователям отводится роль исполнителей) через совместноеконсультирование и экспертизу к различным формам группового лидерства, когдарешение принимается и выполняется на уровне микрогруппы всеми ее членами. Выборстиля в данном случае основывается на таких ситуативных факторах: качестворешения поставленной задачи; доступность информации как для лидера, так и дляпоследователей; ясность проблемы и степень одобрения или принятия трехпредыдущих факторов со стороны последователей. Все это необходимо дляосуществления решения.
В рамках этой моделивыделяются пять стилей лидерства. Первые два характеризуются какавтократические. Из них в одном случае лидер принимает решения самостоятельно,используя ту информацию, которой располагает. Во втором он получает информациюот последователей, но решение опять-таки принимает сам. Последователи участвуютв принятии решения лишь как источник необходимой информации; от поиска илиоценки альтернативных решений они отстранены. Два других стиля обозначаются какконсультативные. Их отличие в том, что лидер консультируется с каждым изпоследователей индивидуально, не собирая их в проблемную группу, либо онконсультируется с группой в целом, а затем сам принимает решение, которое можетотражать, а может и не отражать мнение подчиненных. И наконец, последний,пятый, стиль характеризуется как «полное участие», когда лидер излагаетпроблему группе; в результате совместного обсуждения идет поиск альтернативныхвариантов решения и достигается консенсус. При этом лидер не навязывает своерешение, а принимает то, которое выбрала группа. Разумеется, эффективностькаждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и характера проблемы,которую требуется решить.
Итак, по мнению авторовтеорий гуманистического направления, лидер должен уметь преобразоватьорганизацию таким образом, чтобы каждому индивиду была обеспечена возможностьдля осуществления его собственных потребностей, целей, но так, чтобы и онвносил свой посильный вклад в реализацию целей организации. Эти теориисоответствуют современным представлениям о проблеме взаимоотношений «лидер – последователи»,согласно которым критерием эффективного лидерства является степень наделениявластью членов коллектива и вовлечение их в процесс принятия решений.
Атрибутивныетеории
Как отмечают Р. Лорд,С. де Вадер, Г. Аллиджер, К. Map, в исследованиях сегодня акцент сместилсяот анализа личностных характеристик лидера к рассмотрению особенностейвосприятия его со стороны последователей, поскольку именно этот факторопределяет, каким образом последователи отреагируют на те или иные качествалидера, одобрят их и пойдут за лидером или не поддержат его. [6]То есть не лидер доминирует, заставляяпоследователей действовать в соответствии со своими собственными качествами, апоследователи до некоторой степени определяют поведение лидера, побуждая его кпроявлению тех или иных личностных черт. Итак, в современных исследованиях мынаблюдаем возрастание внимания к когнитивным элементам во взаимоотношениях«лидер – последователи», к которым относятся ожидания последователей имоделирование ими поведения лидера.
Атрибутивный подходобнаруживает важность и даже необходимость знания лидером того, каквоспринимают и чего ждут от него последователи, ибо это оказывает влияние наего собственное ощущение степени свободы действий: что можно предпринять, чтоявляется нежелательным, а что принципиально невозможно в данной группе. Степеньсвободы действий лидера некоторым образом определяется также ожиданиямивышестоящих руководителей и коллег, равных ему по социальному статусу.
Е. Пенс, В. Пендлтон,Г. Доббинс и Дж. Сгроу установили следующее: если деятельностьработников является неудовлетворительной, провал или неудача произошли врезультате недостаточных усилий со стороны подчиненного (и это воспринимаетсяименно так), то наибольший эффект в этом случае принесут принудительные меры состороны лидера, необходимые для осуществления срочных исправительных действий;непринудительные же меры более подходящи, если неудача, провал воспринимаются,как результат факторов, находящихся за пределами контроля подчиненных,например, досадная случайность, «удача изменила», задача слишком трудна дляпонимания и исполнения.
Таким образом,исследования последних лет свидетельствуют о возросшем интересе к ролипоследователей в процессе лидерства. Конечно, и прежде существованиепоследователей признавалось и предполагалось, но им отводилась пассивная роль.Современные модели лидерства идут по пути интегрирования последователей впроцесс принятия решений на всех его этапах и осуществление властных функций.Очень перспективными в этом смысле представляются атрибутивные подходы,поскольку они рассматривают взаимоотношения «лидер – последователи» в динамике,учитывая при этом и поведение последователей, и стимулы поведения лидера. Какбыло отмечено ранее, эти модели исследуют пути, при которых восприятиепоследователей и их ожидания по поводу лидеров могут строить отношения «лидер –последователь» и могут влиять на прочность оценки подчиненными поведениялидера. Эти динамичные обмены «лидер – член группы» являются ключевыми,например, в рассмотренной ранее модели Холландера, которая иллюстрируетвсевозрастающий интерес к влиянию последователей и их восприятию лидера.
Теории«обмена», «трансактного анализа» и трансформационноголидерства. Основной идеей данной теории является то, что общественныевзаимодействия являются формой обмена, в который члены группы вносят вклад ввиде самих себя и взамен получают всю группу. Взаимодействие являетсянепрерывным потому, что все его участники находят общественный обмен равным.
Трансактный подход клидерству развивается на основе идеи социального обмена. Акцент здесь делаетсяна скрытом социальном обмене, или трансактности, – процессе, происходящем втечение определенного времени между лидером и последователями, включающем ихвзаимовлияние и межличностное восприятие ими друг друга. Лидер приносит пользугруппе тем, что определяет ситуацию и направления действий, получая в ответвозрастающее уважение и внимательную реакцию на свое поведение со стороныпоследователей. Теоретики трансактного подхода выделяют большее значение ворганизационном лидерстве убеждающего влияния, по сравнению с принудительнойвластью или уступчивостью, что соответствует представлениям, господствующим и вдругих социальных науках.
Кроме того, трансактныйподход подчеркивает особую важность восприятия последователями личности своеголидера и оценки его действий.
Трансформационноелидерство, по всей вероятности, может быть воспринято как расширение трансактноголидерства, но здесь большее внимание уделяется интенсивности действий лидера иизменению побудительных мотивов и установок у последователей. Согласно Б. Бассу,у трансформационного лидерства в дополнение к ха-ризме, интеллектуальномустимулированию и индивидуальному подходу к последователям есть еще дватрансактных фактора: поощрение тех, с кем лидер сотрудничает, и менеджмент, илиуправление, путем исключения. Итак, исследуя трансформационное лидерство, важнозаметить, на что направлена харизма: на решение общих задач или на собственноеблаго. Помимо удовлетворения личных амбиций, то есть положительного результатадля индивида, выступающего в роли лидера, харизма может быть деструктивной дляорганизации в целом.
Харизматические лидеры икомпоненты харизмы у трансформационных лидеров определяются по их воздействиямна последователей. Эти изменения в воззрениях на лидерство безусловно могутпомочь современным организациям, стремящимся усовершенствовать процесслидерства.
Теории «обмена»,«трансактного анализа» и трансформационного лидерства представляют лидера какчеловека, чувствующего потребности и желания последователей и предлагающего имспособы достижения их потребностей и желаний. Предметом анализа, по-существу,служит стиль лидерства, когда на передний план выступают межличностныеотношения. Акцент делается на эмоциональной стороне процесса лидерства.
Мотивационныетеории
Согласно сторонникам этойтеории, эффективность лидерских действий зависит от того, как лидер воздействуетна мотивацию последователей, на их способность к эффективному выполнению работыи на их чувство удовлетворения от деятельности.
Однако здесь, как и вомногих других теориях, есть тенденция к упрощенчеству. То, что удовлетворяетодного, может не удовлетворять другого. Некоторых работников, видимо, неособенно интересует содержание их деятельности. Если атмосфера в коллективетакая, что возможны хорошие рабочие отношения и приятная обстановка, то людимогут испытывать моральный подъем, не стремясь при этом к высокой самоотдаче.
Авторы моделей выделяютчетыре стиля лидерского руководства: поддерживающий, или ориентированный начеловека; инструментальный, или ориентированный на задачу; поощряющий, иливовлекающий последователей в процесс принятия решений и, наконец, стиль,ориентированный на достижение сложной цели, требующий напряженной деятельности.
Мотивационные теорииразрабатываются в русле бихевиоризма – одного из направлений в американскойпсихологии, возникшего в начале XX века и считающего в отличие от других теорийпредметом психологии не сознание или мышление, а поведение. При этом поведениечеловека рассматривается по типу «стимул – реакция», что находит отражение вгруппе мотивационных теорий.
Ценностнаятеория лидерства
В отличие от давнихпрофессий с их этическими кодексами, определенными и ясными способамиразрешения ценностных конфликтов администрирование является более сложной иэмоционально насыщенной практикой. Она относится к тем видам деятельности, гдестарьте возможности этики исчерпывают себя и появляются новые.
Из того, что былосказано, следует, что терминология мотивации и терминология ценностей донекоторой степени взаимозаменяемы и способны усиливать друг друга. Мотивы естьисточник и порождающий фактор системы ценностей человека. Они могут быть взятыкак элементы, которые включены в общую языковую игру ценностей.
2. Эффективностьразличных стилей руководства
Понятие стилейруководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века КуртомЛевиным. Он же сформулировал и три основных стиля руководства. [7]
Aвторитарный(директивный) – централизация власти в руках одного руководителя. Руководительединолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных,сковывая их инициативу. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшиецели, они получают минимум необходимой информации. Контроль основан на силевласти руководителя. Голос руководителя всегда решающий, критика в его адреспресекается.
Демократический(коллегиальный) – основан на том, что руководитель децентрализует своюуправленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными,которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненныеполучают достаточно информации о перспективах своей работы. Широко практикуетсяделегирование функций и полномочий. Инициатива всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский, анархический) – характеризуется минимальнымвмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно он пускает вседела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либоснизу либо сверху.
Эффективность примененияразличных стилей руководства определяется их достоинствами и недостатками изависит от конкретной ситуации. На основании этого Ф. Фидлер ввел понятие «ситуационного»стиля руководства, который и является самым эффективным.
Так, например, среди достоинств авторитарного стиля можно назвать: [8]
обеспечивает четкость иоперативность управления;
создает видимое единствоуправленческих действий для достижения поставленных целей;
минимизирует время принятиярешений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешнихусловий;
не требует особыхматериальных затрат;
в «молодых», недавносозданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностямистановления и пр.
Недостатки авторитарногостиля:
подавление инициативы,творческого потенциала исполнителей;
отсутствие действенныхстимулов труда;
громоздкая системаконтроля;
в крупных организациях – обюрокрачиваниеаппарата управления;
невысокаяудовлетворенность исполнителей своим трудом;
высокая степеньзависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Демократический стильпозволяет:
стимулировать проявлениеинициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
успешнее решатьинновационные, нестандартные задачи;
эффективнее использоватьматериально-договорные стимулы труда;
включить психологическиемеханизмы трудовой мотивации;
повыситьудовлетворенность исполнителей своим трудом;
создавать благоприятныйпсихологический климат в коллективе и т.д.
Соответственно,демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях:
стабильный, устоявшийсяколлектив;
высокая квалификацияработников;
наличие активных,инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;
неэкстремальныепроизводственные условия;
возможности осуществлениявесомых материальных затрат.
Наиболее полнаяклассификация источников и форм власти предложена Х. Хекхаузеном. [9]
Власть вознаграждения. Еесила определяется ожиданием объекта власти того, в какой мере субъект всостоянии удовлетворить один из его (объекта) мотивов, и насколько субъектпоставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведенияобъекта власти. Власть вознаграждения является одним из самых эффективных вуправлении поведением человека.
Власть принуждения.Определяется ожиданием со стороны объекта той меры, в какой субъект способеннаказать его за нежелательные для него действия, фрустрацией того или иногомотива и того, насколько субъект сделает неудовлетворение мотива зависящим отнежелательного поведения объекта власти. Принуждение заключается в том, чтопространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказаниясуживается. Это самый часто применяемый источник власти.
Нормативная власть.Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правилповедения и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархиивластных отношений подразумевается должностным положением самого носителявласти и обязательном подчинении установленным правилам и нормам объектавласти.
Власть эталона. Основанана идентификации объекта с субъектом и желанием объекта быть похожим на субъектвласти по различным параметрам и характеристикам (основания могут бытьразличными – личностными и психологическими, профессиональными и моральными ит.д.).
Власть знатока. Ее силазависит от величины приписываемых субъекту власти со стороны объекта особыхзнаний, умений, навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идетречь.
Информационная власть. Оее наличии можно говорить в том случае, когда субъект владеет информацией,способной заставить объект власти увидеть последствия своего поведения в новомсвете.
Основной постулат власти –зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые выконтролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.
Для того, чтобы другиезависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляютдля них интерес. Зависимость создает обладание только теми ресурсами ивозможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньшевозможности найти замены имеющимся у вас ресурсам, и ценностям, тем большуювласть над другими людьми дает обладание ими.
При этом можно выделить три основных источника получения власти:
получение формальнойвласти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководительпроекта);
власть, которую даютопределенные личностные качества (например, харизматические качества);
власть, которую даютзнания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительноусилить позитивное влияние оратора на аудиторию).
Для реализации своихцелей люди, обладающие властью используют следующие основные приемы(тактические способы власти):
убеждение (использованиецифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);
дружелюбие (созданиеблагоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, какпредстоит обратиться к человеку с просьбой);
коалиции (объединениеусилий, получение поддержки со стороны других людей);
соглашение (использованиепереговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
требование считаться сустановленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанныхраспоряжениях и принятых решениях);
обращение к авторитетам(получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерамиз практики известных преуспевающих компаний);
применение санкций(использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
3. Методики выявления лидерских способностей
Первая методика предназначена для того, чтобы оценить способностьчеловека быть лидером.
Из двух предложенных вариантов необходимовыбрать один.
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да, б)нет.
высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда этонеобходимо? а) да, б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером средисверстников? а) да, б) нет.
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедитького-то в чем-то? а) да, б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а)да, б) нет.
7. Согласны ли с утверждением: «Все полезное в миреесть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей а) да, б)нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,который мог бы направить вашу проф. активность? а) да, б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а)да, б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваютсявас? а) да, б) нет.
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компаниит.д.;) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролироватьситуацию? а) да, б) нет.
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное(импозантное) впечатление? а) да, б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласиес вами? а) да, б) нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организациейрабочих, спортивных и др. команд и коллективов? а) да, б) нет.
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат накого-нибудь другого; б) возьмете на себя ответственность, и сами доведете делодо конца.
17. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которымон руководит, и лично участвовать в нем;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими ине обязательно делать дело сам.
18. С кем вы предпочитаете работать? а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностьювашего отца? а) да, б) нет.
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь насвою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями полесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как выпоступите?
а) дадите возможность принять решение наиболее компетентному извас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чемпоследним в городе». Справедлива ли она? а) да, б) нет.
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а)да, б) нет.
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас большеникогда этого не делать? а) да, б) нет.
26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценитьлюдей? а) да, б) нет.
28. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.
29. Какой из следующих двух руководителей для васпредпочтительнее?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениямдругих.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению,наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете? а) коллегиальный,б) авторитарный.
31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляютвами? а) да, б) нет.
32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом вкарман не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаетеваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны? а)промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу,которым занимаетесь? а) да, б) нет.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственностьза какое-либо важное дело? а) да, б) нет.
36. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) работать самостоятельно, без руководителя.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейнаяжизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»? а)согласен, б) не согласен.
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения другихлюдей а, не исходя из собственной потребности? а) да, б) нет.
39. Считаете ли вы свои организаторские способностихорошими? а) да, б) нет.
40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.
41. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают? а) да,б) нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержатьжизненные нагрузки? а) да, б) нет.
43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизациювашего учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.
44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, еслиэто необходимо? а) да, б) нет
45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы бытьсчастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либовыдающееся? а) да, б) нет.
47. Кем вы предпочли бы быть?
а) художником, поэтом, композитором, ученым;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественную,
б) тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными иизвестными людьми? а) да, б) нет.
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша? а)да, б) нет.
В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов,полученных испытуемым.
Ключ: 1а, 2а, 36,4а, 5а,6б, 7а, 86,96,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 166,17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а,23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б,39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.
За каждый ответ,совпадающий с ключевым, 1 балл, в другом случае – 0 баллов.
Если сумма до 25 баллов,то качества лидера выражены слабо.
Если сумма баллов впределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.
Если сумма балловоказалась равной от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.
И, наконец, если суммабаллов больше, чем 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату.
Следующий опросник оценивает не лидерские качества человека, а еговозможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальнойэффективности.
1. Стремитесь ли вы к использованию в своей работе новейшихдостижений? а) да, б) нет.
2. Стремитесь ли вы к сотрудничеству с другими людьми? а) да, б)нет.
3. Какой язык в общении с коллегами вы предпочитаете? а) краткий,ясный, точный;
б) эмоциональный, образный, с намеками и подтекстом.
4. Разъясняете ли вы другим причины и основания принимаемых вамирешений? а) да, б) нет.
5. Доверяют ли вам люди, которые постоянно или временно находятсяв вашем подчинении? а) да, б) нет.
6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей дела вобсуждение связанных с ним вопросов, если на васвозложена обязанность ими руководить? а) да, б) нет.
7. Поощряете ли вы у подчиненных вам людей проявлениесамостоятельности, независимости в работе и инициативы? а) да,б) нет.
8. Помните ли вы имена тех людей, с которыми общаетесь? а) да, б)нет.
9. Предоставляете ли вы свободу действий подчиненным вдостижении тех целей, которые ставите перед ними? а) да, б) нет.
10. Контролируете ли вы ход выполнения задания вашимиподчиненными? а) да, б) нет.
11. Помогаете ли вы своим подчиненным, если они в этом нуждаются? а)да, б) нет.
12. Выражаете ли вы благодарность подчиненному за хорошо выполненнуюработу? а) да, б) нет.
13. Стремитесь ли вы искать в людях лучшие их качества иориентироваться на них в совместной работе? а) да, б) нет.
14. Знаете ли вы о том, как наилучшим образом использоватьположительные качества, имеющиеся у ваших подчиненных, в работе? а) да, б)нет.
15. Знаете ли вы интересы и потребности ваших подчиненных? а) да,б) нет.
16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем? а) да, б) нет.
17. Благодарите ли вы сотрудников за работу в присутствии других? а)да, б) нет.
18. Делаете ли вы замечания своим подчиненным? Если да, то в какойобстановке?
а) наедине, б) в присутствии других.
19. Отмечаете ли вы хорошую работу подчиненных, докладывая обитогах вышестоящему руководителю? а) да б) нет.
20. Доверяете ли вы своим подчиненным? а) да, б) нет.
21. Стремитесь ли вы доводить до подчиненных всю основнуюинформацию, получаемую от вышестоящих руководителей и организаций? а) да,б) нет.
22. Раскрываете ли вы значение работы, выполняемой каждым из ваши подчиненных,для общего дела? а) да, б) нет.
23. Оставляете ли вы себе и подчиненным время для планированияработы? а) да, б) нет.
24. Есть ли у вас план повышения своей квалификации? а) да, б)нет.
25. Имеется ли у ваших подчиненных план повышения их квалификации?а) да, б) нет.
26. Регулярно ли вы читаете специальную литературу? а) да, б) нет.
27. Имеете ли вы библиотеку новейшей литературы по вашейспециальности? а) да, б) нет.
28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья, сохранении иповышении работоспособности? а) да, б) нет.
29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу? а) да,б) нет.
30. Проводите ли вы лично обучение своих подчиненных сцелью повышения эффективности их работы? а) да, б) нет.
31. Знаете ли вы о том, на какие качества работника необходимоориентироваться при его приеме на работу? а) да, б) нет.
32. С желанием ли вы занимаетесь разбором жалоб и удовлетворением персональныхпросьб, исходящих от подчиненных? а) да, б) нет.
33. Сохраняете ли вы психологическую дистанцию в общении сподчиненными? а) да, б) нет.
34. Относитесь ли вы к своим подчиненным со вниманием и уважением?а) да, б) нет.
35. Уверены ли вы в себе? а) да, б) нет.
36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? а) да, б)нет.
37. Часто ли вы проявляете творчество в работе? а) да, б) нет.
38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальныхкурсах, семинарах и т.п.? а) да, б) нет.
39. Достаточно ли гибко вы себя ведете при принятии решений и вобщении с людьми? а) да, б) нет.
40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, еслипотребуется? а) да, б) нет.
Если эта методика используется для самооценки руководителя, товозникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки показатьсебя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком своихособенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителемпредлагать его подчиненным, а затем обобщать полученные результаты.
За каждый утвердительныйответ на предложенные вопросы («да») испытуемый получает 1 балл, а закаждый отрицательный («нет») – 0 баллов.
Если испытуемый получит от30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом высказанного вышезамечания) считается высокоэффективным.
Если сумма балловоказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается каксреднеэффективный.
Если общая сумма балловоказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человекарассматривается как малоэффективный и ему рекомендуется пройти серьезнуютренинговую подготовку, прежде чем занимать руководящие посты.
Заключение
Традиционно понятием«лидер» обозначался человек, резко отличающийся от других своей властью,статусом, заметностью в обществе, такими чертами характера, как, например,решительность, честность, смелость, а также интеллектом. Однако современныеисследования выявили процесс взаимовлияния между лидером и группой, возможностьдвустороннего увеличения «количества» власти в обществе и привели к некоторойнеопределенности в плане выявления качественных различий между лидером идругими членами группы. Неясность в вопросе об этих различиях внесли и теории,рассматривающие лидерство как процесс взаимодействия, где подчеркиваютсядеятельное участие и общность интересов всех членов группы или организации.
В результате многочисленныхисследований не было найдено весомых доказательств в пользу существованиякаких-либо «лидерских» черт характера, что несколько укрепило позиции«ситуационалистов», отстаивающих мнение, что значимость той или иной чертыхарактера для лидера определяется исключительно ситуацией, в которойосуществляется лидерство. Более того, выяснилось, что даже проявляя сходныечерты в сходных ситуациях, лидеры могут проявлять совершенно несхожие качестваво всех остальных ситуациях, так что в целом их характеры будут отличатьсяпрактически по всем параметрам.
Кроме того, исследованияприводят к выводу, что так называемые «лидерские» качества (например, высокиеинтеллектуальные способности) не могут быть присущи только какому-то одномуиндивиду. Не следует полагать, что подобные «лидерские» качества редковстречаются у большинства людей и что они в силу этого являются непригодными кроли лидера.
Что касается самихлидеров, то они не должны быть похожи на своих последователей, но и не должнырезко отличаться от них.
Очевидная справедливостьвыводов современных исследований и меняющийся характер самого лидерствазаставляет страны с развитыми демократическими традициями уделять большевнимания обучению лидеров и отбору кандидатур из все более широких слоевнаселения. При этом существует ясное понимание того, что «лидерскиеспособности» не могут и не должны быть достоянием каких-либо узких слоев,классов общества или отдельных людей. Многие смогли бы исполнять роль лидера,имея надлежащее образование и подготовку.
Отдельные исследованияпозволили снять некоторые из принятых в социологии различий между лидерами и ихпоследователями. Так, оказалось, что во многих случаях предполагаемыепоследователи вели себя в некотором смысле как лидеры, и наоборот.
Более того, один и тот жечеловек может в разной степени проявлять лидерские свойства. Он может бытьлидером в один период времени и не быть им в другой; быть лидером в одной илинескольких сферах деятельности, но не быть в других; проявить себя в качествелидера в какой-то конкретной ситуации и не сделать этого в других случаях.Лидерство, таким образом, следует рассматривать как нечто относительное: ономожет быть в разной степени присуще разным людям в пределах одной и той жеобщественной системы.
Понятие «лидерство»подразумевает широкий спектр деятельности. Оно применимо к процессу управлениякак небольшими группами, так и целыми государствами. Лидерство может быть«распылено», имея целью просто повлиять на что-либо, например на установлениекаких-то норм, или иметь строгую направленность, например подготовка сериикаких-либо определенных приказов и их последовательность. В целом современныеисследователи пытаются выработать такие концепции лидерства, которые можноприменить как к современным общественным системам, так и к общественнымсистемам прошлого. Все же для более правильного понимания лидерства в самыхразнообразных политических и социальных средах требуется больше обобщающихконцепций.
Список используемойлитературы
1. Агапов В.С. Проблемаличности руководителя в отечественной психологии. – М.: Академия, 2005.
2. Агапов В.С.Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М.:МОСУ, 2000.
3. Ольшанский Д.В. Основыполитической психологии. Учебное пособие для вузов. – Екатеринбург: Деловаякнига, 2001.
4. Организационноеповедение: учеб. пособ.\ Т.П. Хохлова. – М.: Экономист, 2005.
5. Организационноеповедение: учебник \ Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.:Экономист, 2005.
6. Политическая психология:Учебное пособие для вузов. Под ред. Е.Ю. Красовой. – Воронеж: ВГУ, 2006.
7. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационнаясоциальная психология. – СПб.: Речь, 2000.
8. Социальнаяпсихология: учебник для высших учебных заведений. Под ред. А.Л. Журавлева.– М.: Изд. ПЕР СЭ, 2002.
9. Хьел Л.,Зиглер Д. Теории личности. Основные положения, исследования и применение – СПб.:Питер Пресс, 2001.