Реферат: Кадровый менеджмент

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Южно-Уральский государственный университет

Факультет права и финансов (заочное отделение)

КУРСОВАЯРАБОТА

 

по дисциплине«Менеджмент организации»

Кадровыйменеджмент

Челябинск

2009

Оглавление

Введение

1    Понятиекадрового менеджмента

2    Циклкадрового менеджмента

3    Структуракадрового менеджмента

4    Современноеразвитие теории организации управления

5    Предмет,задачи и содержание кадрового менеджмента

6    Основныенаправления и методы управления кадрами

7    Принципыи механизм управления персоналом

8    Стратегическиеконцепции управления персоналом за рубежом

9    Вариантконцепции кадрового менеджмента.

10  Рольруководителя в эффективном управлении персоналом

11  Ролькадровых служб

12  Особенностии недостатки традиционных методов управления персоналом

13  Международныйстандарт ИСО серии 9000:2000 и кадровая политика

Заключение

Списоклитературы

Введение

Уникальное профессиональное ядрокадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любойкомпании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. этамаксима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона дляуспешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым инередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный,ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, этообстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях.Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном,региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном,профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям,приобретут революционный характер, и специалистов в области кадровогоменеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевыхстереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегосяреактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя имаркетолога.

Данная работа посвящена оценке роли иучастия кадрового менеджмента в производственном процессе, механизмов егофункционирования, международных стандартов в области кадровой политикипредприятия.

1. Понятие кадровогоменеджмента

Термины «менеджментчеловеческих ресурсов» и «кадровый менеджмент» возникли в 60-70-егоды нынешнего столетия. В данной управленческой модели человеческие ресурсырассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьмаважно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализациюрешений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудниковуже не является конечной целью, а становится результатом личнойзаинтересованности работающих.

Кадровый менеджмент вомногом развивается одновременно с общемировой цивилизацией. Движение задемократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятногорабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Производственнуюорганизацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп,а Человек был поставлен во главу угла всей системы управления. Широкоераспространение получили различные формы участия работников в процессахорганизации труда (например, кружки качества, рабочие совещания, советыработников на предприятии). Человеческий фактор, а также его умелоеиспользование на производстве становятся стратегическим фактором эффективногофункционирования предприятия в современных сложных и нестабильных условияхрынка.

Наиболее часто подтермином «менеджмент человеческих ресурсов» понимают мобилизациюсотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. Вдействительности существует много толкований этого термина, и хотя ониразличаются по некоторым пунктам, можно выделить три основных:

1) отношение к факторутруда как источнику доходов;

2) развитие инициативысотрудников за счет создания необходимых условий;

3) интеграция социальнойи кадровой политики в общую политику предприятия.

Цель кадровогоменеджмента — удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрахи эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждогоработника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческихресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом,который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования кструктуре организации и политике предприятия в области организации труда иуправления.

В рамках менеджментачеловеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политикипревращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеровинтегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализациюкадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональныеменеджеры — управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом,приобретает все более важное значение как фактор повышенияконкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективностипроизводства.

Суть двух подходов(прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условияхпрофессиональной деятельности можно проследить по приведенной далее таблице.При всей условности последней формулировка новых принципов управленияперсоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепциичеловеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении инайти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровойработы.

Исходные положенияуправления персоналом

Классический подход к управлению Подход кадрового менеджмента

Человек как фактор производства

Человек как статья расходов

Кадровая политика как нечто второстепенное

Кадровая политика —

дело административных служб

Отсутствие системы кадрового менеджмента

Минимальные расходы на обучение

Жесткая регламентация исполнителей

Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний

Краткосрочный горизонт планирования

Преимущественно учетные и технические функции кадровых служб

Человек как фактор реализации политики предприятия

Человек как источник доходов

Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость

Проблема кадров как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб

Научно обоснованный кадровый менеджмент

Расходы на обучение определяются по критерию «стоимость — выгода»

Разная степень свободы в организации труда

Сочетание экономических и морально-психологических стимулов

Жизненный цикл человеческих ресурсов

Преимущественно аналитические

и организаторские функции кадровых

служб

Широкое употреблениетермина «управление человеческими ресурсами» еще не означаетповсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используюткак синоним терминов «управление персоналом» и «кадровыйменеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служблибо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистовформулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркиваяразличия по критериям оценки эффективности (более полное использованиечеловеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля(самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая,гибкая форма против централизованной бюрократической) и т. п.

Изменения в использованиирабочей силы отразились в переименовании большинством западных компанийкадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительномразличии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как иметодологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению ролианалитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия.Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепцииявляется интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческимиресурсами, всех стадий их жизненного цикла — от найма на работу до пенсионныхвыплат.

2. Цикл кадровогоменеджмента

Управление человеческимиресурсами — часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевыеэлементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (илинаправлениям) данного вида менеджмента относятся:

• формирование объектов иструктур управления, планирование кадровой работы;

• организациякомплектования производства кадрами;

• формирование устойчивыхконкурентоспособных коллективов.

Цикл кадровогоменеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики —определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методоворганизации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления,прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребностьи источники ее удовлетворения.

Организациякомплектования производства кадрами как этап кадрового менеджмента предполагаетпроведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, егопрофессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышениеквалификации.

Организация процессаадаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста,управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укреплениедисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основноенаправление кадрового менеджмента — формирование стабильных производственныхколлективов.

Единственный способуспешно осуществить все перечисленные мероприятия — задействовать собственныйперсонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности,эффективные методы разработки кадровой политики, приемы найма и отбораработников, качественные программы профессиональной подготовки и повышенияквалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативнаямотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условиемобеспечения результативности производства, выпуска высококачественной иконкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники.

Многие специалистыпрогнозируют, что в ближайшее десятилетие менеджмент человеческих ресурсовприобретет первостепенное значение, поскольку общее развитие мировогоменеджмента проходит ряд взаимосвязанных стадий. Так, в начале века высшиеуправленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управлениязанимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизироватьпроизводство. На смену им пришли экономисты и финансисты, видевшие главнуюзадачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективногоуправления маркетингом и финансовыми ресурсами. Затем наступил период, когдавысшее звено управления начало рекрутировать юристов, считая, что главное вбизнесе и менеджменте — соблюдать формализованные предписания, различныеинструкции, нормативные акты и установленные законом «правила игры».

В настоящее времяуправляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управлениястановятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т. е. персоналоведы,которые в центр современной концепции управления ставят Человека. По оценкамведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующееположение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор —это директор по кадрам, каждый управляющий — это управляющий персоналом!

Подготовке менеджеровнового поколения отчасти и посвящен предлагаемый учебник по организацииуправления персоналом в современных условиях, выдержавший уже четвертоеиздание.

3. Структура кадровогоменеджмента

Реализация современногокурса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальнойполитики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночнымотношениям также связана с повышением роли человеческого фактора. Поэтомуособую важность в настоящих условиях приобретают вопросы работы с кадрами,которые и составляют человеческий фактор развития общественного производства.Это предъявляет качественно новые требования к теории управления персоналом какнауке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогическихисследований в практике кадровой работы, а также обусловливает созданиеоптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направленияхчеловеческой деятельности.

Вместе с тем уровеньработы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройкиуправления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровойполитики. В практику кадровых служб слабо внедряются научные методы оценки,расстановки и подготовки кадров с использованием результатов научных исследований.Недостаточно высоким является уровень организационноправовой исоциально-психологической культуры работников по кадрам, многие из которых неимеют соответствующего образования, длительное время не повышают своюквалификацию. Знаний и умений в области работы с персоналом, как правило, неттакже у большинства предпринимателей и руководителей, что в целом снижаетэффективность управления. В то же время владение основами кадровогоменеджмента, его основными принципами и методами крайне важно для организаторовпроизводства, командиров промышленности и строительства. Обучение руководителейосновам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышенияквалификации вопросов организации управления персоналом способствуютформированию у них понимания важности правильной, научно обоснованной работы слюдьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге — повышениюэффективности использования человеческого фактора на производстве.

В этой связи возникаетнеобходимость разработки организационных, правовых, экономических, социальных ипсихологических проблем совершенствования деятельности кадровых служб иорганизации управления персоналом, решение которых связано прежде всего сдиагностикой профессионально важных качеств участников производства, повышениемуровня их профессионально-квалификационной культуры, а также с созданиемсистемы непрерывного образования руководителей всех рангов и работников покадрам, направленной на обучение их методам работы с людьми и управлениятрудовыми коллективами, на выработку у них умений и навыков, необходимых дляуправленческой деятельности.

Современные требования кработе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использованиитворческого потенциала личности каждого работника, превращение их внаучно-практические центры активизации человеческого фактора. Исходя из этогоособенно актуальной представляется разработка нового научно-практическогонаправления — основы кадрового менеджмента, обеспечивающего комплексный подходк решению проблем оптимального использования персонала в различных отрасляхпроизводства. Современные условия требуют значительного улучшения всейдеятельности по управлению человеческими ресурсами, которая предусматриваетотход от привычных представлений о ста-тистико-документальных формах кадровойработы и переход к комплексному, системному формированию и проведениюэффективной кадровой политики в масштабе предприятия, организации, отрасли,региона.

Сказанное обусловливаетпоявление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджера по кадрам,т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста поработе с персоналом. Вопросы его профессиональной подготовки и обеспечениянепрерывного образования встали сегодня наиболее остро.

Управление персоналом в современныхусловиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

1. Разработка эффективнойсистемы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данноговида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретнойорганизации).

2. Формирование механизмауправления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработкаоптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структурыпрофессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личностименеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлениючеловеческими ресурсами).

3. Планированиечеловеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом,планирование численности и состава работников, создание автоматизированныхсистем управления человеческими ресурсами).

4. Набор персонала(знание и умелое использование всех существующих источников удовлетворениякадровой потребности).

5. Профориентация иадаптация (введение принятых работников в организацию, развитие у них пониманиятого, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получаетзаслуженную оценку).

6. Формирование кадровогопотенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров,организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработканаучно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).

7. Оценка кадров и ихдеятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов иметодов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация,разработка эффективных методик оценки).

8. Организация обученияперсонала (разработка и осуществление программ профессиональной подготовки,переподготовки и повышения квалификации работников).

9. Управление трудовойдисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной платы и льготв целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработка процедурповышения, понижения, перевода и увольнения работников).

10. Организацияделопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб (ведение личныхдел работников, учета и отчетности по кадрам, использование оргтехники иперсональных компьютеров в автоматизации процессов управления человеческимиресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).

4. Современноеразвитие теории организации управления

Для осуществления научнообоснованной работы с персоналом менеджеру по кадрам необходимы определенныезнания по теории организации и управления, которая изучает наиболее общиезакономерности формирования и функционирования организационных структур.Проблемы теории организации особенно актуальны в настоящее время, когда нашаэкономика переживает период коренной перестройки всей организационной структуры.Под организацией понимают наиболее устойчивые составляющие системы, которыепредставляют ее структуру. В общественных системах как элементы, относящиеся корганизации, следует рассматривать всю сферу взаимоотношений людей, характер ихвзаимосвязанности.

Организация производствастроится на системе производственных отношений, иерархической связанностиотдельных работников и коллективов (в частности, иерархическом подчинении), насистеме прав, ответственности и обязанностей. При этом организация порождаетопределенные механизмы, направляющие деятельность ее участников по тем или инымканалам (например, механизм подбора, выдвижения и расстановки кадровуправления). Все эти механизмы также следует рассматривать как элементыорганизации. Природа организации общественной структуры и процессы общественнойдеятельности во многом носят стихийный характер. Однако это не означает, чтопроцессом формирования механизмов и эволюцией организационной структурыневозможно управлять, основываясь на знании системы связей, существующих междуорганизацией и поведением людей, экономическими и социальными процессами вобществе.

Целенаправленное развитиепроизводства — это прежде всего целенаправленное совершенствование егоорганизации, экономической, правовой и социальной структуры. Особое место вэтом развитии принадлежит специальному классу механизмов, играющих важную рольв эволюции любых организационных структур, — механизмам планирования, подбора,подготовки и формирования кадров различных категорий и уровней управления.

Наиболее известнымизападными теориями организации производства являются теории Ф. Тейлора и А.Файоля, а также современных исследователей проблем управления Г. Хикса, Р.Джулета, Э. Дейла и др.

Работы Ф. Тейлора, какизвестно, относятся к концу XIX — началу ХХ века. Его система исходит из учетапроизводительности труда рабочего и соответствующей оплаты; цель теории —упростить методы труда и приспособить к этому имеющиеся средства, что должнодать высокие результаты. Особое внимание уделяется роли организаторовпроизводства, осуществляющих надзор за качеством и обслуживанием оборудования,определяющих время работы машин и работников, расходы на основные и оборотныесредства, следящих за соблюдением трудовой дисциплины.

В основе теории А. Файолялежит принцип организации предприятия как единого целого. Ученый формулирует 14основных положений: распределение функций; авторитет; дисциплина; единство вруководстве и в управлении; подчинение интересов; премирование; централизация;иерархия; порядок; справедливость; постоянство персонала; инициатива и единствоперсонала.

Теории Ф. Тейлора и А.Файоля относятся к классическим теориям организации. Неоклассические теорииисходят из возрастающей роли человека в процессе производства и в обществе. Дляних характерны такие основные моменты: мотивы, неформальная организация,коммуникация и участие. Основой современных теорий организации, вытекающих изтеории систем, служат четыре функциональных принципа: приоритет функциидостижения цели, приспособление системы к окружению, интеграция всех частейсистемы и регулирование внутреннего напряжения в ней. Наиболее полносовременная теория представлена у Г. Хикса и Р. Джулета. По их мнению,основными ее характеристиками являются системный подход, динамичный характерпроцесса, многомерная структура с большим количеством уровней, многосторонняямотивация, стохастический характер поведения, мультидисциплинированность,большое количество переменных, адаптация к изменениям.

В условиях переходаотечественной экономики на рыночные отношения, ее интеграции в мировуюэкономическую систему на формирование организационных структур все большеначинают влиять новые условия и факторы, связанные с реальной необходимостьюусвоения теории и практики управления производством в промышленно развитыхстранах, с переходом преимущественно к экономическим методам руководства,коренной перестройкой всего хозяйственного механизма. Наиболее важным являетсяпереход основных звеньев управления народным хозяйством к самостоятельнойразработке планов развития, что требует создания условий для экономически целесообразнойдиверсификации производства, ликвидации монополизма. В составе основных звеньевполучает развитие рациональное сочетание крупных, средних и малых предприятий,государственных, кооперативных, частных, смешанных, а также совместныхпредприятий и объединений. Новая модель организационных структур управлениятребует пересмотра функций центральных экономических ведомств, посколькунесовместимость ряда этих функций с новыми условиями хозяйствования до сих портормозила экономические реформы.

Управление предприятиемосуществляется в соответствии с его уставом на основе сочетания принциповсамоуправления и прав собственника по хозяйственному использованию своегоимущества. При этом предприятие самостоятельно определяет структуру управленияи устанавливает штаты. Поэтому для обоснованного планирования численностируководителей, специалистов, рабочих и служащих, а также постоянногосовершенствования кадровой работы менеджерам кадровых служб необходимодостаточно глубоко разбираться в особенностях построения и функционированияразличных структур управления производством. Наиболее известны три типауправленческих структур: линейная, функциональная и комбинированная (штабная).

При линейной структуреорган управления непосредственно руководит всеми звеньями нижестоящего уровня.Такая структура проста, однако в связи с тем, что нижестоящее звено по всемвопросам обращается к своему непосредственному органу управления, последнийобязан знать все. К тому же при увеличении количества звеньев нижнего уровнявозрастает также количество уровней управления, так как эффективно руководитьможно лишь ограниченным количеством подчиненных подразделений. Прифункциональной структуре вышестоящие органы специализируются по функциямуправления (планирование и организация производства, проектированиетехнологических процессов, учет и комплектование кадров и т. д.), а принимаемыерешения становятся более квалифицированными. Однако перед объектом управлениявозникает проблема очередности выполнения поступающих распоряжений, указаний илирекомендаций.

Недостатки обеих структуруправления в значительной степени устраняются в структурах комбинированноготипа — линейно-функциональных, при которых каждому линейному органу управленияпридается функциональный штаб. Кроме того, различают продукционную ипрограммно-целевую структуры управления. Суть продукционной структуры состоит втом, что предприятие делится на относительно самостоятельные, но узкоспециализированные производства (например, структура предприятия, директорукоторого передаются не только соответствующие цеха, но и некоторыефункциональные службы). В программно-целевой структуре наряду с линейными ифункциональными руководителями вводится категория так называемых руководителейпроектов. Им временно подчиняются специалисты из любого подразделения.

При формированииоптимальной структуры управления важное значение имеет определение количестваструктурных подразделений, непосредственно подчиняющихся одному руководителю,так как возможности человека к восприятию информации, ее переработке и принятиюрешений ограниченны. Общее количество самостоятельных структурных подразделенийи отдельных работников (Сд), подчиняющихся непосредственно директорупредприятия или другому линейному руководителю, можно рассчитать по формуле

С = 7,87 + 0,00019 Р ,

где Р. — численностьромышленно- роизводственного ерсонала.

Например, дляруководителей мелких предприятий (до 300 работающих) рациональная численностьнепосредственных подчиненных составляет 7-9 человек, для средних (1-5 тыс.работающих) — 10-12 человек, для крупных (5-7 тыс. работающих) — 12-14 человек,для объединений (более 7 тыс. работающих) — 14-16 человек. Как показываетмировая практика хозяйствования, предел численности современного промышленногопредприятия — 7-10 тыс. работающих. При этом намечается тенденция к ееуменьшению (например, в ФРГ численность про-мышленно-производственногоперсонала на одном предприятии в среднем составляет 250 человек, а в США — 80).В этой связи возникает необходимость внедрения новых прогрессивных структуруправления производством, а также определения оптимальной численностиработающих, поскольку чем больше предприятие, тем труднее им управлять.

Термин«менеджмент», как правило, трактуется очень широко. Поэтому любое егоопределение будет неполным. С некоторой степенью приближения можно сказать, чтоэто система текущего и перспективного планирования, прогнозирования иорганизации производства, реализации продукции и услуг с целью полученияприбыли. Иными словами, управление — это процесс планирования, организации,мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целейорганизации.

К менеджеру какуправляющему организационной системой в современных условиях предъявляютсявысокие требования. Например, в Японии подготовка полноценного менеджера поместу работы после окончания высшего учебного заведения занимает не менее 8-10лет.

Что же (как минимум)должен уметь делать менеджер?

1. Планировать иорганизовывать производство и реализацию продукции.

2. Принимать правильныенестандартные управленческие решения.

3. Руководить коллективомна уровне современных требований (быть лидером).

4. Эффективно общаться,контактировать с людьми.

5. Побуждать работников крезультативной деятельности, отмечать и оценивать каждое достижениеподчиненных.

6. Находить оптимальныйвыход из конфликтных ситуаций.

7. Быть предельнообъективным независимо от личных симпатий.

8. Подбирать, отбирать иобучать работников.

9. Уметь подчиняться исоблюдать субординацию.

10. Вести деловыепереговоры и выступать перед различными типами аудитории.

Разработки менеджментанацелены на обеспечение использования работниками всего потенциала, всехвозможностей для повышения производительности и качества труда, ихзаинтересованности в достижении фирмой максимальной прибыли. Поэтому главное вменеджменте — уметь работать с людьми, добиваться их мобилизации на постоянноеи последовательное повышение экономических результатов деятельностиорганизации.

 

5 Предмет, задачи исодержание кадрового менеджмента

Управление кадрами —многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенностии закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистамсовременного производства, работникам кадровых служб и социального развития дляпостоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы ипроизводительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управлениеперсоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексногорешения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форми методов кадровой работы.

Комплексный подход куправлению кадрами предполагает учет организационно-экономических,социально-психологических, правовых, технических, педагогических и другихаспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей ролисоциально-экономических факторов.

Системный подход отражаетучет взаимосвязей отдельных аспектов управления кадрами и выражается вразработке конечных целей, определении путей их достижения, созданиисоответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексноепланирование, организацию и стимулирование системы работы с кадрами напроизводстве.

Управление кадрами какнаучно-практическое направление является неотъемлемой частью общей наукиуправления. Изучать управление — значит изучать отношения между людьми в ходецеленаправленного воздействия на процесс производства, выявлять законыформирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципыуправленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

Главным элементом всейсистемы управления являются кадры, которые одновременно могут быть какобъектом, так и субъектом управления. Работники предприятия, организацииявляются объектом управления, поскольку они представляют собой производительнуюсилу, главную составляющую любого производственного процесса. Поэтомупланирование, формирование, распределение, перераспределение и рациональноеиспользование человеческих ресурсов на производстве составляют основноесодержание управления кадрами, которое с этой точки зрения рассматриваетсяаналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместес тем кадры — это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексоминдивидуально-типических качеств и свойств, среди которыхсоциально-психологические играют главную роль. Способность кадров одновременнобыть объектом и субъектом управления представляет собой главную специфическуюособенность управления кадрами.

Исходя из сказанного подуправлением кадрами понимают процесс планирования, подбора, подготовки, оценкии непрерывного образования кадров, направленный на рациональное ихиспользование, повышение эффективности производства и в конечном итоге — наулучшение качества жизни. Предметом управления кадрами как научно-практическогонаправления выступают отношения работников в процессе производства с точкизрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условияхфункционирования производственных систем. Основной целью управления кадрами всовременных условиях является сочетание эффективного обучения персонала,повышение квалификации и трудовой мотивации для развития способностейработников, а также стимулирование их к выполнению работ более высокого уровня.

Управление кадрамипредставляет собой комплексную систему, элементами которой являются основныенаправления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Рассмотрим каждыйиз этих элементов в отдельности.

Прежде всего необходимоуяснить содержание понятия «кадры». Кадры представляют собой штатныйсостав работников предприятий, учреждений, организаций и подразделяются на двебольшие группы: кадры управления (служащие) и рабочие кадры.

К рабочим относятсяработники, которые непосредственно заняты созданием материальных ценностей илиработами по оказанию различных производственных услуг и перемещением грузов.Рабочих условно подразделяют на основных и вспомогательных, соотношение которыхявляется важным аналитическим показателем эффективности производства, посколькупо мере автоматизации и механизации производственных процессов роль последнихзаметно возрастает.

К кадрам управленияотносятся работники, выполняющие или способствующие выполнению конкретныхуправленческих функций. Они подразделяются на три основные группы: а)руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участниковпроизводства (так называемые линейные руководители — директора заводов,начальники цехов, мастера и т. д.); б) специалисты, оказывающиеквалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов развитияпроизводства (инженеры, экономисты, юристы, психологи и др.) или самостоятельноруководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными идругими функциональными службами (так называемые функциональные руководители —начальники отделов, главные специалисты, руководители бюро, групп, секторов ит. п.); в) вспомогательные работники, осуществляющие техническое иинформационное обслуживание аппарата управления — сбор, первичную обработку,хранение и передачу информации (чертежники, стенографистки, архивариусы,делопроизводители и др.).

По уровню управленияруководители подразделяются на руководителей звеньев: низового (мастера,начальники участков, отделений, цехов, бюро, отделов, групп на предприятии),среднего (руководители предприятий и организаций, их заместители) и высшего (руководителиминистерств и ведомств, крупных объединений, их заместители). Уровни управленияпредставлены на рис. 1, где отражена некоторая аналогия между иерархией уровнейуправления и иерархией воинских званий.

/>

Рис. 1. Уровни управления

 

6. Основныенаправления и методы управления кадрами

Управление кадрамиосуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий ипредполагает следующие основные этапы и функции: определение целей и основныхнаправлений работы с кадрами, постоянное совершенствование системы кадровойработы на производстве; определение средств, форм и методов осуществленияпоставленных целей, организация работы по выполнению принятых решений, координацияи контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей,направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую системукадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа,планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формированиеобъектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимыхпрофессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач даннойподсистемы должно дать ответ на вопрос: «Кто нужен и в какомколичестве?»;

б) подсистема подбора,расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачамиявляются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управлениянеобходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования ихдеятельности;

в) подсистемарационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящихперед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер посозданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов.

Методы управления кадрамиподразделяются на три основные группы: экономические,организационно-распорядительные и социально-психологические.

К экономическим методамотносятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет балансарабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительнойпотребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительныеметоды предполагают применение различных способов воздействия на работников иосновываются на использовании установленных организационных связей, правовыхположений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка,положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников,инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих ислужащих и др.).

Социально-психологическиеметоды управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способывоздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельныхработников, в связи с чем они подразделяются на социальные и психологические.Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование,создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения идр.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, изученияи оценки кадров и т. д.).

/>

Рис. 2. Система работы скадрами на производстве

Сложность имногогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этойважной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

• технико-технологический(отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых внем техники и технологии, производственные условия и др.);

организационно-экономический(содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих,их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организациейделопроизводста и т. д.);

правовой (включаетвопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

социально-психологический(отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами,внедрения различных социологических и психологических процедур в практикукадровой работы);

педагогический(предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничествоми др.).

Основой системыуправления кадрами является кадровая политика, представляющая собойрассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров,генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностьюнаиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных встратегических решениях.

Средством реализациикадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решениювыдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимальногоиспользования и развития персонала.

7. Принципы и механизмуправления персоналом

Ключевым в управленииявляется принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловымкачествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает: преемственностькадров на основе систематического подбора и подготовки новых работников;

обеспечение условий дляпостоянного повышения деловой квалификации кадров; четкое определение прав,обязанностей и ответственности каждого работника; сочетание опытных работниковс молодыми кадрами; обеспечение условий для профессионального и должностногопродвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности иличностных качеств; ^ сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.

Механизм управлениякадрами производства включает различные государственные и общественныеформирования:

♦ местныегосударственные администрации, обеспечивающие на подведомственной территориирешение комплекса вопросов по управлению трудовыми ресурсами региона, включаяих формирование, перераспределение и рациональное использование;

♦ профсоюзныеорганы, контролирующие соблюдение администрацией предприятий, организаций иучреждений прав трудящихся в части их приема, перевода, увольнения, созданиянеобходимых условий труда и быта, предоставления отпусков, различных льгот икомпенсаций и др.;

♦ организации ипредприятия, определяющие общее направление кадровой политики предприятия,решающие вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения деятельностифилиалов и других обособленных подразделений, осуществляющие непосредственнуюработу с персоналом.

К государственным органамуправления относятся органы по труду и социальным вопросам, центры занятостинаселения, кадровые службы государственных предприятий, организаций, а такжеминистерств и ведомств. Координация деятельности кадровых служб различныхотраслей народного хозяйства возложена на государственные органы по труду исоциальным вопросам, которые:

• определяют реальнуюпотребность в специалистах с учетом развития производительных сил иперспективных направлений научно-технического прогресса, обеспечивают контрольза их использованием в народном хозяйстве;

обеспечивают реализациюгражданами права на труд, добиваясь эффективной занятости трудоспособногонаселения на основе прогнозирования потребностей и источников обеспечениянародного хозяйства трудовыми ресурсами, организованный набор рабочих и другиевиды распределения и перераспределения работников;

совместно с органамиобразования создают эффективную систему профессионального обучения,обеспечивающую непрерывное повышение квалификации всех работников;

осуществляют методическуюработу по аттестации кадров в отраслях народного хозяйства.

Государственная службазанятости:

анализирует и прогнозируетспрос и предложение на рабочую силу, информирует о состоянии рынка труда;

ведет учет свободныхрабочих мест и граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства;

консультируетобращающихся к ней граждан и работодателей о возможностях получения работы,обеспечения рабочей силой, о требованиях, предъявляемых к профессиям иработникам, а также по другим вопросам, связанным с обеспечением занятости;

• оказывает помощьгражданам в выборе подходящей работы, а предприятиям, учреждениям, организациями другим работодателям — в подборе необходимых работников;

организуетпрофессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации граждан всистеме службы занятости или в других учебных заведениях;

оказывает услуги потрудоустройству и профессиональной ориентации высвобождаемым работникам инезанятому населению;

обеспечивает регистрациюбезработных и в пределах своей компетенции оказывает им помощь, включая выплатупособий;

• организует разработкурегиональных программ занятости, предусматривая в них мероприятия по социальнойзащите различных групп населения;

• содействуетпредприятиям, учреждениям и организациям в решении вопросов, связанных собеспечением занятости населения.

Для решения этих и другихзадач центры занятости устанавливают постоянные связи с кадровыми службамипредприятий, изучают их конкретные проблемы и трудности, оказывают помощь впланировании мероприятий по улучшению использования рабочей силы,прогнозированию потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствованияпроизводства, в разработке программ переобучения и повышения квалификацииработников. Центр участвует в разработке и осуществлении мер по созданиюстабильных трудовых коллективов, укреплению трудовой дисциплины и сокращениютекучести кадров на предприятиях, организует учебу работников кадровых службпредприятий и организаций по вопросам рационального использования трудовыхресурсов.

Исходя из новыхтребований к работе с кадрами пересматриваются функции кадровых служб всехуровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задачэкономического и социального развития. В условиях перехода к рыночной экономикеосновными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учрежденийстановятся:

• прогнозирование,определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ееудовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямымсвязям с учебными заведениями, разработка и реализация мер, направленных напополнение трудового коллектива;

планирование ирегулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационногороста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

•организационно-методическое обеспечение профессионально-экономическогообучения, подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу вразличные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и ворганизациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам иформам работы с кадрами;

• изучениепрофессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации,широкого использования психологических и социологических исследований,разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии сих способностями и склонностями;

• организация работы попрофессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочихна предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров,динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации исовершенствованию его социальной и демографической структуры;

• обеспечениеэффективного использования всех форм материального и морального стимулированияработников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияниястимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшениеморально-психологического климата в коллективе и др.

Перечислим основныефункции, которые выполняют службы социального развития для оптимизацииуправления кадрами:

• анализ уровнясоциального развития трудовых коллективов, подготовка предложений к проектампланов и целевых комплексных программ социального развития, проведениесоциологических и социально-психологических исследований на производстве;

• изучение причинтекучести кадров, социально-психологическое обеспечение профориентации,профподбора, профобучения, расстановки, производственной адаптации,профессионального и должностного продвижения кадров с учетоминдивидуально-психологических особенностей работников; участие в формированиирезерва руководителей;

• разработка и внедрениемероприятий по повышению удовлетворенности трудом, обеспечению престижностипрофессий, усилению творческого характера труда, оптимальному формированиюструктуры и состава трудовых коллективов;

• разработка социальныхмер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению роли изначения наставничества, созданию благоприятного социально-психологическогоклимата; определение наиболее эффективных форм и методов морального иматериального стимулирования работников и др.

Таким образом, системауправления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основныхнаправлений деятельности, а также различных видов, форм, методов исоответствующего механизма управления, направленных на повышениепроизводительности труда и качества работы.

8. Стратегическиеконцепции управления персоналом за рубежом

Несмотря на огромноеколичество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают,что ни одна из них не является универсальной. Так, в последнее время получилараспространение теория выживания организации в условиях «структурного сдвига».В основе этой модели лежат следующие положения: 1) специализированныепредприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи;2) со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом«смертность» предприятий падает.

Авторы данной теориисчитают, что в любой организации происходит борьба между силами,заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. Впервые годы после создания организации эффективность играет преобладающую роль,но рано или поздно организация входит в период «тревог», когда снаибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутрии вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которыепозволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий впреобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокиеизменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. Всоответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не кмаксимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, еслируководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживаниюбез эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализациизанятости, слияний и приобретений.

Проблемам выживанияпредприятий посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес«биологический подход», отраженный в работах А. Эрели и Ж. Моно иставящий перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный циклпредприятий, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современныеисследования позволили сделать следующие выводы.

1. Предприятия стареют,как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости предприятия ковсему выходящему за формализованные рамки. Такая формализация превращаеторганизации в закрытые системы.

2. Полностью закрытаясистема, т. е. система, которая не может интегрировать новую информацию,становится «застывшей», а следовательно, «мертвой». Онаперестает развиваться, теряет способность к адаптации. Предприятия могутпродолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается спомощью сложного оборудования.

3. В рамках«биологического подхода» роль руководителя предприятия состоит, содной стороны, в поддержании системы в состоянии открытости, а с другой — вориентации ресурсов организации на инновации, способные обеспечить выживаниепредприятия, его адаптацию к изменяющемуся окружению.

4. Управлениеорганизацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушениемфункционирования предприятия или необходимостью изменения существующихруководящих структур (это может пойти на пользу предприятию, но представляетугрозу для самих руководителей). Поддержание открытости системы обходитсядороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципахпланирования, но является основным фактором выживания предприятия в современныхусловиях.

Обзор различных теорийорганизации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание иэффективность деятельности предприятий зависят от периодического и планомерногоизменения целей, кадрового состава и руководства организаций.

Успешное развитие напротяжении длительного периода экономики Японии побудило ученых и практиковразных стран внимательно изучать механизмы и факторы, которые обеспечиваютвысокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что в центреэтой концепции управления находится человек, который рассматривается какнаивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы управлениянацелены на пробуждение разнообразных способностей работников с тем, чтобы онибыли в максимальной степени использованы в процессе производства, а человекстремился к процветанию фирмы, в которой работает.

В последнее время в США иевропейских странах с учетом японского опыта разработаны различные моделиуправления, в центре внимания которых находится человек. Как правило, такиемодели содержат следующие блоки:

• персонал организации;

• тщательный учет знанийи способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме;

стиль и культура деловыхвзаимоотношений в данной организации; ^ долгосрочные цели развития фирмы.

Стратегические концепцииуправления кадрами в промышленно развитых странах рассматривают работников какрешающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовкукадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка и с учетом введенияновых технологий. По мнению многих зарубежных исследователей, главнымимоментами в работе с персоналом должны стать:

ресурсная ориентация, т.е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии состратегическими целями организации (в первую очередь для овладения новымитехнологиями);

интеграция стремлений,потребностей и запросов работников с интересами организации.

При разработке концепцийуправления персоналом проводятся различные текущие и ретроспективныеисследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленныепубликации по вопросам управления кадрами. В качестве главных направлений быливыбраны подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов сменынаучно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции; новыенаправления управления персоналом в многонациональных компаниях и деятельностьперсонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификациии совершенствованием оплаты труда.

Исследования показали,что стратегия управления персоналом при разработке новой продукции инаращивании объемов ее выпуска должна быть различной.

Методы материального стимулированиявысококвалифицированных работников зависят не только от сложившихся на фирметрадиций, но и от наличия объективных норм и оценок качества труда. Приотсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков новой техники)повысить производительность труда не удается. Различными исследованиямивыявлено, что в интернациональных компаниях женщины гораздо быстрее, чеммужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертываниипроизводства и временном увольнении работников производительность труда лиц,обладающих устойчивой производственной этикой, повышается. Временное увольнениеположительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что придифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но иот его начальника и взаимоотношений работника и его начальника.

Основной вывод различныхисследований проблем управления персоналом состоит в том, что внимание к кадрами методам управления их совместной деятельностью повышается в условияхвысокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направлениями в этойобласти становятся максимальное использование технических возможностей,гуманизация труда и всемерное развитие инициативы сотрудников. При этомнеобходимо исходить из таких концепций:

• социальные инновацииважны так же, как и технологические;

• капитал нужноинвестировать не только в передовую технологию, но и в подготовку и обучениекадров;

• координация активностисотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;

• проблемы должнырешаться совместными усилиями коллектива, должен преобладать кооперативныйстиль работы.

Кадровая политика напредприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться наследующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление емумаксимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны бытьне деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятияопределяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегированиефункций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи сразработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляютсяи новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам, вчастности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способностианализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условияхнеопределенности и ограниченности информации и др.

9. Вариант концепции кадровогоменеджмента

Для выделения пятиключевых факторов успеха кадрового менеджмента из их множества в реальной жизнинами позаимствована известная модель компании «Мак-Кинзи», которая получиланазвание «7s» — модель семи факторов (семи слов,начинающихся в английском языке на букву S), которые, по мнению экспертов консалтинговой компании«Мак-Кинзи», являются важными для развития организации:

1) стратегия;

2) способности, навыки,компетенции;

3) совместные ценности;

4) структура;

5) системы, регламенты;

6) сотрудники;

7) стиль руководства.

Модель «Мак-Кинзи» — этоскорее способ осмысления проблем, связанных с развитием менеджмента ворганизации. Как справедливо отметил известный исследователь современногоменеджмента Бенгт Карлофф в книге «Деловая стратегия», «Модель«Мак-Кинзи» не претендует на то, чтобы дать четкое руководство поразвитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляетцелостный взгляд на развитие корпорации».

Руководствуясьвышесказанным, мы попытаемся взглянуть на проблемы формирования эффективного НR-менеджмента, взяв, как уже отмечалосьвыше, модель «Мак-Кинзи» лишь за основу и выделив в ней пять факторов («звезд»)— составляющих управленческого успеха организации.

Тогда наша модель «5-s» будет выглядеть следующим образом:

В этой модели нагляднопредставлены пять составляющих управленческого успеха:

/>

Рис.3- Модель 5-s

1. Стратегия управлениячеловеческими ресурсами.

2. Система управлениячеловеческими ресурсами: ее цели, функции, структуры и оценка эффективности.

3. Сотрудники: их подбор,адаптация, оценка, развитие, высвобождение.

4. Стимулирование — сумманавыков менеджеров в мотивации и стимулировании персонала.

5. Совместные ценности:формирование, поддержание корпоративной культуры и управление ею.

Уточним содержаниеиспользуемых нами в дальнейшем таких понятий, как «управление кадрами»,«управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». За последниегоды сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметнопреобразилась. На смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлениюперсоналом, НR-департаменты. Однако нередки случаи,когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просятназывать их по-новому — «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), непредставляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

Действительно, в XX в.произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, что былообусловлено изменениями в экономическом, социальном, техническом развитииобщества (Таблица 1).

В начале прошедшего столетияполучила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека какличности рассматривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кадры»характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников,объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службывыполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительныефункции.

После Второй мировойвойны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственногопроцесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации трудаработников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений наоснове партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала вуправление, участия его в прибыли. Именно с 50—60-х гг., когда технократическийподход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управлениякадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работникрассматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность.Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управленияпредприятий. Система управления персоналом охватывает широкий кругуправленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор ипрофессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационныхпрограмм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлениюперсоналом, как правило, выполняли еще обслуживающую роль, являясьфункциональными подразделениями, а персонал рассматривался как издержки, которыенадо оптимизировать.

Таблица 1

Эволюция кадровогоменеджмента в XX в.

Годы Концепция Как рассматривается работник 20-40-е Управление кадрами Носитель трудовой функции, «живой придаток машины» 50-70-е Управление персоналом Субъект трудовых отношений, личность 80-90-е Управление человеческими ресурсами Ключевой, стратегический ресурс организации

В 70—80-е гг. прошлогостолетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения подвоздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие —«человеческий капитал».

Развитие теориичеловеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С.Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер вклассическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический иэмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «комплексприобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные нарабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенноговремени для производства товаров и услуг».

В теории человеческогокапитала затраты — это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду,фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов,производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получатьболее высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции вчеловеческий капитал». В самом общем виде суть теории человеческого капиталаможно определить следуюшим образом: она исследует взаимосвязь междуинвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этихинвестиций.

Для выражения новоговзгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг.используется термин «человеческие ресурсы».

Как известно, функционированиелюбой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсовдля удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Всересурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическимисвойствами.

Обозначим, что к общимсвойствам следует отнести: Во-первых, почти все ресурсы редки или имеются вограниченном количестве (кроме информационных). Но эта ограниченностьотносительна и означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем необходимо дляудовлетворения потребностей при данном уровне экономического развития. Поэтомуключевой проблемой экономики является проблема эффективности, т.е. поиска путейнаилучшего использования или применения ограниченных ресурсов с цельюдостижения наибольших возможностей удовлетворения потребностей.

Во-вторых, всеэкономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции. Онипредоставляют владельцу определенный доход в виде ренты (от земли), процента(от капитала), заработной платы (от труда) и прибыли (от предпринимательства).

В-третьих, практическивсе ресурсы имеют износ, поэтому и нуждаются в средствах на «ремонт» иобновление.

Но наряду с общимисвойствами каждая категория ресурсов имеет специфическое содержание,характеристики, структуру, обусловленные их природой, местом и ролью вэкономической системе.

Человеческие ресурсыотличаются рядом особенностей, и главная из них состоит в личностной спецификеданного вида ресурса. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, исоответственно их участие в производственном процессе не механическое, аэмоционально-сознательное, осмысленное. Это — во-первых.

Во-вторых, посколькучеловек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то в отличиеот других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов.Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышенияэффективности функционирования организации.

В-третьих, в современных условияхнаучно-технического прогресса человеческие ресурсы подвержены «моральномуизносу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся ксовершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональныхнавыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.

В-четвертых, способности,квалификация и знания, в том числе профессиональные, распределены между людьминеравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышениеквалификации.

В-пятых, работник какличность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностямии решениями, но и с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоровразличны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачейменеджмента.

В-шестых, трудовая жизньсовременного человека продолжается 30—50 лет. В связи с этим воспроизводствочеловеческих ресурсов может носить долговременный характер.

И наконец, именночеловеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всехостальных ресурсов системы.

На протяжении последнихдесятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы —материальные ресурсы — финансовые ресурсы» менялось стратегическое значениекаждого из них в зависимости от организационного окружения, целей и задачэкономического развития. В современных условиях ускорения темповнаучно-технического прогресса, интеллектуализации бизнеса главным источникомпроизводительности труда и процветания организации выступают именночеловеческие ресурсы.

Управление человеческимиресурсами — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценнымиактивами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижениецелей фирмы.

ПРИНЦИПЫ КОНЦЕПЦИИУПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

• люди — решающий факторэффективности и конкурентоспособности организации, основной источникдобавленной стоимости;

• ориентация настратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

• признание экономическойцелесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

• социальное партнерствои демократизация управления;

• обогащение труда иповышение качества трудовой жизни;

• непрерывное обучение иразвитие человеческих ресурсов;

• профессионализацияуправления человеческими ресурсами.

Таким образом, всовременных условиях хозяйствования традиционные понятия управленческой науки ипрактики, раскрывающие роль человека в организации, стали слишком узки иограниченны. Выдвижение работника в центр экономической системы требуетсущественного расширения представлений об аспектах человеческой деятельности.Поэтому введение новой категории «человеческие ресурсы» позволяет отразитьреальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие,предпринимательские способности работников обеспечивают экономическуюэффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде, впроцессе их преобразования достигаются как общие организационные цели(приращение прибыли), так и личные цели (удовлетворение социальных потребностейработников).

Итак, основнымисоставляющими концепции управления человеческими ресурсами являются интеграциякадровой и организационной стратегий, формирование у работников приверженностимиссии и ценностям компании, инвестиции в развитие человеческих ресурсов.Поэтому наш первый урок посвящен теме: «Стратегия управления человеческимиресурсами».

10.Роль руководителя в эффективномуправлении персоналом

Управление персоналом — этокомплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работниковв направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного,созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент любого предприятиявключает два основных аспекта.

Первый — это определение целейорганизации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственноконтроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решениематериально-логических задач, организацию событий на предприятии и управлениеими.

Второй аспект предполагает, чторуководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связипредставляется, что удовлетворение потребностей работающих в организациисотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех вэтом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненныепотребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджментатесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдаватьпредпочтение одному из них не имеет смысла. Это связано с целямистратегического менеджмента, потому что руководитель предприятия долженпринимать правильные материально-логические решения, с одной стороны,направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей изадач организации — с другой. Т.е. руководство организацией означает также ируководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников внаправлении выполнения ими поставленных целей.

Политика мотивации в условияхразвития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерныеобщества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена наразвитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей.Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления,развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относитьсяк трудовому процессу.

Требования творческого отношения менеджеровк производству и управлению обусловили повышение их самостоятельности иответственности за выполняемую работу; активное участие в принятииуправленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатахколлективного труда.

Таким образом, ключевой составляющейбизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, вкоторой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получаютудовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентовс технократических подходов, которые строго регламентируются содержаниемтрудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежитдолговременное развитие трудового потенциала работников.

Происходящие изменения в экономикепреобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляютсяруководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мересоответствует новым задачам и условиям развития организаций.

Значительно повышается и ролькадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки иреализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

11. Роль кадровых служб

Управляющие персоналом — этосамостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные целикоторых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала,разработка и реализация программы развитая кадров организации.

В появившихся организациях рыночноготипа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационныхстратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлениемспособов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

Отдел человеческих ресурсов являетсяфункциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано стем, что его сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, акосвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы)выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решениивопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность,направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованнойсистемы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиальноновые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этихзадач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточныдля ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовыхмероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Поэтому сегоднямногие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделовкадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятияэффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтомупоявилась новая профессия -

«персонал-менеджер», т.е,управляющий персоналом.

По своим функциям, уровню подготовки,техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как этобыло раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранныхвышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию как это указывалось ранеепо тексту.

Задача состоит в том, чтобы кадровыеслужбы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегииорганизаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитиибизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планированиякарьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда.В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чистоадминистративная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций.Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этимрассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатомэтого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своихобязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятныйпсихологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействиямежду линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечиваетих документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходитпроцесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется отпассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях.

Основное содержание работы кадровыхслужб составляют:

формирование кадров организации(планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профессиональнаяориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организацияпродвижения по службе);

совершенствование организации труда иего стимулирование, создание безопасных условий труда

В организации должна быть разработанастратегия управлений человеческими ресурсами: определены перспективныеориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитиемотивации.

Задачи кадровых служб могут бытьсформулированы следующим образом:

всесторонняя поддержка бизнеса;

формирование политики прогнозаперсонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровняпрофессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявление проблем в сфере использованиятрудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровнядля принятия соответствующих решений;

создание условий длявысокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

расширение знаний менеджероворганизации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций службуправления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методовстимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовомупотенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы сперсоналом.

Поэтому с особой остротой стоитвопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единойкадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные иответственные участки работы в организации

12. Особенности и недостаткитрадиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутринациональных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить рядобщих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся иполучивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующихподходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими)различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах,привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общейпрофессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и несложились.

2. Кадровая работа традиционнонаходилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная рольспециалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполнялифункции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственностиза разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые ипроизводственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениямикадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлениюперсоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовыхработников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижениюцелей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалоськак деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие отдругих управленческих специальностей в ней можно было довольствоватьсясоображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любойопытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированнойпрофессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификацииснижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейныхруководителей.

В практике кадрового менеджмента с80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель. Речь идет оконсолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадровогоменеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлениичеловеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадровогоменеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделейуправления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная впервую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — вчисле других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать иключевые цели ее кадровой политики. Происходит трансформация процессауправления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами, которыйуправляется менеджерами новой формации.

Но прежде чем выяснить особенностидеятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенныеразличия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлениемперсоналом и управлением человеческими ресурсами:

1. В отличие от управления персоналомуправление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников напотребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадровогоменеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализаимеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциаломорганизации.

2. Обретение управлениемчеловеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политикуболее активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной длятрадиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализациюболее активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров(руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работаруководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента,которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системыкадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно,с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей наиндивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер поперсоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных своспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован вдолговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управлениячеловеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного родаинвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работниковпредприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом всевнимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлениичеловеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именнокомпетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциаласовременной корпорации.

7. Новая система кадровогоменеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру,стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника иработодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшейкомпанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянныхтехнических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческимиресурсами дает синергетический эффект (эффект согласованного действия),если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

относительно хорошо развита системаадаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планированиекарьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулированиепрофессионального роста и ротации кадров);

имеются гибкие системы организацииработ (кружки качества, автономные рабочие группы);

используются системы оплаты,построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числеи самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания,умения и навыки, которыми реально овладели работники);

поддерживается довольно высокийуровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятииуправленческих решений, касающихся их повседневной работы;

применяется практика делегированияполномочий подчиненным;

функционирует разветвленная системаорганизационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонниевертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческимиресурсами складывалось в рамках парадигмы (модели) контрактации индивидуальнойответственности (В течение ХХ в. в зависимости от того, какой типорганизационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджментесложились четыре парадигмы кадрового менеджмента — каждая со своим культурнымархетипом:

* «научная организациятруда» — бюрократическая организационная культура, где ядерными являютсяформы организации совместно-последовательной деятельности, образец — конвейер(культурный архетип конфронтации);

* «доктрина человеческихотношений» — органическая организационная культура, где ядерными являютсяформы организации совместно-взаимодействующей деятельности, образец — группа,несущая бревно (культурный архетип консолидации);

* «контрактация индивидуальнойответственности» — организационная предпринимательская культура, гдеядерными являются формы организации совместно-индивидуальной деятельности,образец — мелкая розничная торговля (культурный архетип конкуренции);

* «командный менеджмент» — партиципаторная организационная культура, где ядерными являются формыорганизации совместно-творческой деятельности, образец — импровизация джазовогоансамбля (культурный архетип кооперации)) то эта технология изначальнопротивостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различиеинтересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологиибританской школы управления персоналом) подходам. Однако управлениечеловеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов,проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадровогоменеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода.Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентнойсреде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификациейтруда высококвалифицированных работников и участием работников в распределенииприбылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за созданиеконкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченностьв дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективнаяорганизационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этихдвух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах —научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический)подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компанияинвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематическиорганизует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит изаботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности иответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, чтоони не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечиваетсяпредставительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацеленана удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей иудовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политикаявляется основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии истроится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не наподчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учетеинтересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг.неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческимиресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениямикадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческихотношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников всобственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник”на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровневключаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители.Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится цельюкадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имеломесто в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимнаяответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы.Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлениикачеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг —все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферусотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнутыотношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперьприобретают все больше прагматический характер. Признание законности различныхинтересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесссовместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а такжедоступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

13. Международный стандарт ИСО серии 9000:2000 и кадровая политика

В развитых странах активноразвивается процесс гуманизации производственных отношений. Цивилизованный миросознал, что человек-робот, человек униженный не способен быть созидателем итворчески формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровеньобщественного развития требует другого отношения к человеку, других отношениймежду людьми и другого отношения человека к себе, к людям, к жизни.

В современной идеологии деловой жизнигосподствующим принципом становится Всеобщее управление на основе качества(TQM). Этот принцип отражен в Европейской премии по качеству, в премииПравительства Российской Федерации в области качества, а также в ряде другихнациональных премий по качеству. Результаты деятельности организации оцениваютпо тому, как она удовлетворяет потребителей, общество и работающий персонал,т.е. оценивает усилия организации по повышению качества жизни людей.

Гуманистический подход характерен идля стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM.Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченностьперсонала, его компетентность и подготовку. Ниже приведены выдержки рядапунктов МС ИСО 9004:2000:

В п. 6.2.1 «Вовлеченность персонала»отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулированияусовершенствований организация должна поощрять вовлечение персоналапосредством:

• определения компетенции, необходимойдля каждой деятельности;

• выбора сферы деятельности,продолжения образования и планирования карьеры;

• конкретизации ответственности иполномочий;

• разработки личных и групповыхцелей, руководства работой и оценивания результатов;

• содействия вовлеченности припостановке целей и принятия решений;

• осуществления признания заслуг ивознаграждения;

• открытого диалога с руководством;

• создания условий, поощряющихнововведения;

• обеспечения эффективных групповыхметодов работы (работа в команде);

• своевременного информирования попредложениям и мнениям;

• оценки удовлетворенности персоналадля осуществления улучшений;

• выявления причин увольненияперсонала.

В п. 6.2.2.1 стандарта оговариваютсятребования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих иожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенциейперсонала. Входными данными для обоснований требований к компетенции могут бытьвнутренние и внешние источники, такие, как:

• будущие требования, связанные состратегическим и оперативным планированием;

• оценка компетентности отдельныхработников на предмет выполнения определенных видов деятельности;

• законодательство, регламенты,стандарты и директивы, затрагивающие организацию, ее деятельность и ресурсы.

В п. 6.2.2.2 излагаются требования кподготовке персонала.

Организация должна анализироватьпотребность развития работающего персонала и на основе анализа составлятьперспективные планы подготовки кадров. Планы подготовки кадров должныпредусматривать изучение определенных знаний (дословно: сообщение знаний — примеч. авторов), которые вместе с навыками и опытом обеспечиваюткомпетентность.

Подготовка кадров направлена надостижение поставленных целей. При подготовке необходимо обращать внимание наважность выполнения требований и ожиданий потребителей и другихзаинтересованных сторон, а также на осознание негативных последствий дляорганизации и ее персонала при невыполнении требований.

Повышение компетентности путемподготовки, переподготовки и обучения включает:

• технические знания и навыки;

• навыки и методы управления;

• навыки в социальной сфере;

• знание рынка, запросов и ожиданийпотребителей;

• законодательные нормы ирегламентирующие требования;

• внутренние и внешние стандарты,имеющие отношение к деятельности организации;

• документацию, необходимую длявыполнения работы.

Для осознания целей организации иповышения вовлеченности персонала подготовка должна включать:

• перспективы развития организации(аутентичный перевод: прогноз будущего);

• политику и цели организации;

• реструктуризацию и развитие;

• инициирование и осуществлениедеятельности по улучшению;

• творчество и новаторство;

• воздействие организации наобщество;

• программы подготовки для новыхработников;

• периодические программы повышенияквалификации для работающего персонала. Планы подготовки должны включать:

• цели подготовки;

• программы и методики подготовки;

• ресурсы, необходимые дляподготовки;

• определение необходимой поддержки;

• оценку подготовки с точки зренияповышения компетентности;

• оценку эффективности подготовки иее влияния на деятельность организации.

Организация должна предусматриватьиндивидуальные программы подготовки (самообразование) с целью обеспеченияиндивидуального профессионального роста своих работников в дополнение к подготовке,проводимой организацией.

Руководитель электротехническойкомпании «Мацусита дэнки» Канасуке Мацусита (Япония) в 1982 г. писал:

«Мы почти победили, а промышленныйЗапад практически повержен, и вы мало что можете поделать с этим, так какпричины вашего поражения внутри вас. Ваши фирмы построены по модели Тейлора идаже хуже — так же устроены ваши головы. Ваши боссы заняты размышлениями, аваши рабочие орудуют отвертками, и вы полностью убеждены, что это и естьправильный путь в бизнесе. По-вашему, суть менеджмента в том, чтобы извлекатьидеи из головы босса и передавать их в руки рабочих. Мы оставили далеко позадиэтот образ мышления. Мы знаем, что бизнес в наши дни столь сложен, а выживаниефирм подвергается стольким опасностям во все менее предсказуемой среде,наполненной конкуренцией, что само их существование зависит от каждодневноймобилизации интеллектуального потенциала фирмы».

В подтверждение справедливости иактуальности этого вывода можно привести следующие убедительные данные: емкостьмеждународного рынка по экспорту наукоемкой гражданской продукции в настоящеевремя оценивается следующими цифрами: 35% — США, 30% — Япония, 1% — Россия.

Приведенные данные особенновпечатляют, если их сопоставить с численностью населения указанных стран.

В современном обществеинтеллектуальные ресурсы рассматриваются как самые главные ресурсы (даже посравнению с такими ресурсами, как материалы и энергия). Причем вклад вформирование и развитие интеллектуальных ресурсов вносят все работающие напредприятии (от директора до рабочего). Именно поэтому требование компетенции,подготовки и вовлеченности распространяется на весь работающий персонал. Еще в 1925 г. акад. Н.И. Вавилов писал: «… мы можем временно уступить нашим соседям в уровнеблагосостояния, но единственно, в чем мы не можем им уступить, это в вооружениинашего интеллекта».

Разработанные ранее стандартыпредприятия, касающиеся подготовки кадров, по МС ИСО версии 1994 г. должны быть ориентированы на формирование и развитие интеллектуальных ресурсов предприятия,способных своевременно и компетентно решать текущие задачи, разрабатыватьперспективные планы развития организации и обеспечивать их реализацию с учетоммеждународных требований. В стандартах предприятия должно быть предусмотрено:

• непрерывное и опережающее повышениеквалификации специалистов и рабочих в соответствии с требованиями изменяющихсяпроизводственных и социальных условий;

• формирование высокогопрофессионализма и современного экономического мышления;

• развитие творчества, инициативы иметодов групповой работы;

• развитие личной ответственности зарезультаты труда и этику общения;

• мотивация к самообразованию.

МС ИСО 9000:2000 требует реанимации иразвития методик и стандартов предприятия из недавнего прошлого, касающихсяматериального и морального стимулирования.

Если углубиться в содержательнуючасть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами,становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративнойкультуры, при которой способности каждого конкретного человека используютсямаксимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большоевнимание. Это никак не противоречит личностным интересам; люди хотят сознаватьсвою полезность и значимость, быть частью всей организации вместо того, чтобыощущать себя «винтиком» или даже «машиной».

Результаты некоторых опросовпоказывают:

• желания людей не могут бытьполностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, аосознание унизительности этой суммы;

• людям требуется возможностьприменять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение;

• каждый человек нуждается впризнании заслуг и стремится к одобрению со стороны;

• работа сама по себе не являетсянеприятной. Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условиятруда, включающие в себя и производственную среду, и систему человеческихотношений.

Заключение

В современных условиях развития человеческихи производственных отношений, когда сотрудники являются активами предприятия,наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать,повышается планка предъявляемых требований, а вместе с ней и значимостькадровых служб, реализующих кадровую политику на предприятии.

В рамках менеджмента человеческихресурсов кадровая политикаиз «реагирующей» политикипревращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеровинтегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализациюкадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональныеменеджеры — управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом,приобретает все более важное значение как фактор повышенияконкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективностипроизводства.

Существующие стандарты в системекачества рассматривают кадровую политику как документ стратегического значения,отражающий цели организации в области управления персоналом. С точки зренияподготовки кадров, речь идет о принципиально новом подходе, который заключаетсяв формировании интеллектуальных ресурсов организации (привычная подготовка ипереподготовка кадров входят как составные части). Кадровая политика должнаобеспечить создание и развитие совокупного накопленного интеллекта, способногорешать текущие, среднесрочные и долгосрочные задачи организации. Именноинтеллектуальные ресурсы делают предприятие и общество независимым исамодостаточным.

Список литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:Учеб.пособие. – 2-е издание, испр. и доп. – М.: ТОО «Острожье»; Мн.: ООО «Новоезнание», 1999. – 336с.

2. Щекин Г.В. Основыкадрового менеджмента: Учебник. – 5-е изд., стеротип. – К.: МАУП, 2004. – 280с.: ил.

3. Виханский О.С., НаумовА.И., Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. идоп. – М.: Экономистъ, 2005 – 670 с.: ил.

4. Макарова И.К.Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента.– М.: Дело, 2007. – 232с.

5. Управление персоналом: учебник/под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – Центр Кадровых Технологий – XXI век, 1999г. (электронная книга, источник — www.aup.ru/books/m152).

6. ИСО 9000:2000.Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь.

7. ИСО9004:2000. Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшениюкачества (содержит методические указания по созданию систем менеджментакачества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельностипредприятий).