Реферат: Методы мотивации и стимулирования работников и обеспечение их взаимодействия

Содержание

Введение

1. Мотивация и стимулированиеработников организаций

1.1.Сущность мотивации и стимулированияперсонала

1.2.Теории мотивации персонала,используемые в организации

1.3 Рынок труда и его субъекты какформа мотивации работников

2. Анализ системы мотивации истимулирования труда работников предприятия ООО «Строймех»

2.1 Общие сведения об ООО «Строймех»

2.2 Организация стимулированиятруда в ООО «Строймех»

3.Предложения в области мотивациистимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников

Заключение

Список использованной литературы

 


Введение

Самымпервым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». В Библии,древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, вкоторых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносятмеч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишьнемногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва либыли съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будутблагодарны за все, что позволило бы им и их семья выжить. Мотивация занимаетведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий,которые используются для объяснения движущих сил поведения

Готовностьи желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторовуспеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить ивыключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическаялагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от негонельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания инастроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определеннымнормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует,а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер.Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять.Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждаетего к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, вотличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, такимобразом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнятьсвою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрениядостижения организацией своих целей.

Актуальностьтемы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлениючеловеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движетчеловеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе егодействий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методовуправления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываютсяте или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены вдействие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр.побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающихвоздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организациисторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлятьдобросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей

Мотивдостижения на сегодняшний день наиболее хорошо изучен. Еще в 1938 году Г. А.Мюррей включил его в список потребностей под именем «потребности достижения».Он описывал эту потребность следующим образом: «Справляться с чем-то трудным.Справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими илиорганизовывать их. Делать это настолько быстро и независимо, насколько этовозможно. Преодолевать препятствия и достигать высокого уровня. Превосходитьсамого себя. Соревноваться с другими и превосходить их. Увеличивать своесамоуважение благодаря успешному применению своих способностей».

Мюррейявился инициатором исследований мотивации достижения и еще в одном отношении.Он создал тематический апперцептивный тест (ТАТ), который в начале 50-хМакКлелланд и его соавторы превратили в инструмент измерения мотивов. Решающеезначение имела при этом содержательная дефиниция понятия мотивации достижения,которое определялось как «соотнесение с критерием качества деятельности». Этоопределение было достаточно абстрактным, чтобы, с одной стороны, охватыватьмножество различных деятельностей, критериев качества их исполнения и объектовдеятельности, и, с другой стороны, подчеркивать главное – стремление делатьнечто как можно более хорошо или лучше (по сравнению с прошлой деятельностьюили с деятельностью других). В предельном случае чистого достижения достигаемоекачество или количество является самоцелью, например, если человек считаетсвоим долгом добиться наивысшего результата или хочет доказать свои умения испособности

Понятиемотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономическиеотношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования кперсоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но иформирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методовмотивации.

Впрактике управления одной из самых распространенных его форм являетсяматериальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительновелика.

Однакоочень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулированиеосуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так какчеловек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов,приоритетов и целей.

Стимулированиепринципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том,что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может,осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений ворганизации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивированиялюдей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованноеучастие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь илиже вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия


1.Мотивация и стимулирование работников организаций

 

1.1Сущность мотивации и стимулирования персонала

Мотивация– это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива кактивной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достиженияцелей организации.

Основнаядеятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослойсамостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение,передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи другихлюдей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросыс ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся вполе внимания.

Результаты,достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков испособностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии уработников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивнаямотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативнаятормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [1,c. 286].

Мотивациявключает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечтовне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяетсяпотребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своихпотребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческойдеятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда

Исследованияпоказывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иноймере входит в содержание деятельности большей части работающего населения,прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием,административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работниковуслуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западныхстранах от 40 до 50% занятых в народном хозяйстве [6, c. 8].

Рыноктруда как экономическая категория долгое время рассматривался как явление,присущее лишь капиталистическим странам, а безработица как следствиегосподствующих отношений на рынке труда, возникающих в результатемногочисленных противоречий между трудом и капиталом. Рынок труда, как и рынкикапиталов, товаров, ценных бумаг, является составной частью рыночной экономики.

Нарынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой сделке купли –продажи. Продавцы – это работники, предлагающие свою рабочую силу (способностьк труду), а покупатели – это трудовые коллективы или отдельные предприниматели,которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.

Нарынке труда предприниматели и трудящиеся ведут переговоры (коллективные ииндивидуальные) по поводу трудоустройства, условий труда и заработной платы.

Продажатруда может иметь место лишь при условии, если работник юридически свободен иможет по своему усмотрению распоряжаться своими способностями к труду. С другойстороны, юридическая свобода не вынуждает его продавать свой труд; этанеобходимость появляется лишь тогда, когда он не имеет всего необходимого дляудовлетворения своих потребностей.

Появлениена рынке продавца, в свою очередь, еще не гарантирует продажи его товара, дляэтого нужен покупатель. Таким покупателем становится предприниматель,располагающий всем необходимым для ведения своего хозяйства, кроме наемныхработников. Здесь надо иметь в виду одно важное обстоятельство:предприниматель, покупая рабочую силу, предлагает работнику трудиться наопределенном рабочем месте, вместе с этим и работник, продавая свой труд,предъявляет спрос на определенное рабочее место.

Послекупли-продажи обычного товара продавец и покупатель в большинстве случаевпрекращают свои взаимоотношения. Отношения же купли-продажи труда непрерывны смомента найма работников до их увольнения. Поэтому не правы те, кто считает,что рынок труда существует лишь за пределами предприятия, а те работники,которые заняты на фирмы, уже не стоят в отношениях купли-продажи своего труда спредпринимателем. Предъявляя спрос, предприниматель адресует его не только тем,кто ищет работу, но и занятым на других предприятиях, предлагая им болеевыгодные условия найма. В то же время и среди занятых работников немало тех,кто ищет работу на других предприятиях с более выгодными условиями найма.

Особенностьтовара «труд» заключается также в том, что его невозможно хранить, как другиетовары. Более того, если работник не продал свои способности и навыки, он небудет иметь дохода, а, следовательно, и средств для удовлетворения своихпотребностей. А количество этих жизненных средств и их цена на рынке не зависятот того, продал работник свой труд или нет. Эта особенность имеет огромноезначение для рыночной экономики в целом.

Существеннаяособенность товара «труд» заключается также в его полезности после началаиспользования. Он не уничтожается при использовании, а напротив, создает илиучаствует в создании благ

Основнымстимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Нарынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, которыйвлияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражаетнесоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок трудаработников по количественным и качественным параметрам

Обычнопод заработной платой понимают ставку заработной платы, то есть цену,выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного времени.Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальнойзаработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник засвой труд в течение определенного периода времени. Реальная заработная плата –это те товары и услуги, которые можно приобрести на полученные деньги. Онанаходится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной отуровня цен

Ценына факторы производства, в том числе на труд, определяются на основе законаспроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построениефункции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в условияхсовершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают предприниматели игосударство, а субъектами предложения – работники с их навыками и умениями.Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы.При росте заработной платы спрос на труд со стороны предпринимателясокращается, а при снижении заработной платы спрос на труд возрастает.

 

1.2Теории мотивации персонала на предприятии

Теориямотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутреннихпобуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так,а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальныетеории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, какведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальныетеории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера– Лоулера и В. Врума.

Содержательныетеории мотивации.

Теориипотребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которыхнеобходимо для выжидания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище,отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятсяпотребности в защите от физических и психологических опасностей со стороныокружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будутудовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимостьсоциальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности иподдержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личныхдостижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своихпотенциальных возможностей и росте как личности [2, c. 281].

СогласноМаслоу, среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность вбезопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесныхповреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающегоповедения людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости илюбви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищескихвзаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этихпотребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными длячеловека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствоватьсобственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершаетсяиерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя,претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить своепредназначение [2, с. 282].

Помере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне,доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь ввиду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяютдоминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, чтоосновным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получаетчеловек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потомучто, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношенияхили потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможетудовлетворить эту потребность.

МакКлелландделает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал,что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребностьвласти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребностивласти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность кавантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своеговлияния.

Потребностьуспеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишьподтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения.Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, вкоторых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, ихотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивацияна основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей вкомпании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим

Двухфакторнаятеория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделятьгигиенические факторы и мотивацию.

Гигиеническиефакторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человеканеудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе невызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. Кэтим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации,степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивациясвязана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватностьмотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызываетудовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Кмотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признаниерезультатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Теорияожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличиеактивной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижениюопределенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный имтип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание– это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализемотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затратытруда — результаты — вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением [1, с.299].

Еслилюди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемымирезультатами, то мотивация будет ослабевать.

Теориясправедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношениеполученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его свознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановитьчувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровеньполучаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают,будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или дажеувеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, еслиудается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить еевозможности работникам.

МодельПортера — Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Вих модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие,полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этоймодели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, егоспособностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Одиниз наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативныйтруд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведетк удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследованияподтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативностьявляется причиной полного удовлетворения, а не его следствием [1, c. 304].

Вслучае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем,спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненныерабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработнуюплату.

Какв первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается,и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависитне только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качестватруда, квалификации и профессионализма работников. Различные виды работ могутбыть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат напрофессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать,например, выполнение менее престижных видов работ или компенсироватьматериальные затраты на образование. Такая дифференциация в заработной платеназывается «уравнивающими различиями».


1.3Рынок труда и субъекты как форма мотивации работников организации

Современныйрынок труда представляет собой систему общественных отношений, отражающихуровень развития и достигнутый на данный период баланс интересов междуприсутствующими на рынке силами: предпринимателями, трудящимися и государством.

Организационнойформой выражения таких интересов на рынке труда являются ассоциациипредпринимателей, с одной стороны, и профсоюзы — с другой. Государство жевыступает в качестве работодателя на государственных предприятиях и инвестора,финансируя крупные проекты и программы развития. Однако главная его функциязаключается в определении правил регулирования интересов партнеров ипротивостоящих сил. В результате определяется та равнодействующая, котораяслужит базой решений и основой механизма регулирования рынка труда, кудавключается и система социальной защиты, и система стимулирования развитияпроизводительных сил.

Механизмрегулирования рынка труда охватывает весь спектр экономических, юридических,социальных и психологических факторов, определяющих функционирования рынкатруда.

Оносуществляется:

— через систему трудоустройства, включая широкую сеть бюро по занятости;

— банки данных о рабочих местах;

— государственные программы помощи в приобретении профессиональных знаний итрудоустройстве не занятому, но желающему работать населению;

— целевые программы предприятий, предусматривающие переподготовку кадров в связис планируемой модернизацией производства;

— проведение на предприятии политики стабилизации кадров и т.п.

Всеэти составные части рыночного механизма регулирования занятости в разныхотраслях находятся в разном соотношении в зависимости от экономических иисторических условий развития данной отрасли.

Применительнок рыночной экономике идеи экономического либерализма, т.е. политикиневмешательства государства в экономику наиболее полно обосновал А.Смит в своемтруде «Исследование о природе и причинах богатства». Согласно его трактовке,рыночная система способна к саморегулированию, в основе которого лежит «невидимаярука» — личный интерес, связанный со стремлением к прибыли. Как уже говорилось,эта концепция не является достоянием истории: из нее исходят современные теориимонетаризма и рациональных ожиданий.

Нов работах Дж. Кейнса эта теория подверглась критике и значительной модификации.Он оспаривал факт существования в условиях совершенной конкуренцииприменительно к рынку труда внутренних механизмов приспособления, приводящих кего равновесию в условиях полной занятости. Кейнс, выступая за активное вмешательствогосударства в трудовые отношения, считал, что только жесткая негибкаязаработная плата обеспечивает состояние равновесия национального дохода. Хотяпри этом и сохраняется вынужденная безработица, объясняемая недостаточностьюсовокупного спроса на труд, но ликвидируется нестабильность, присущая системесовершенной конкуренции.

Регулирующеевлияние государства не должно препятствовать реализации требованийэкономической эффективности, которые предполагают мобильность рабочей силы,высвобождение лишних работников. Достаточно высокая степень занятости населениядолжна обеспечиваться не сохранением излишней численности работников, асозданием новых рабочих мест, снижением потребности населения в рабочих местахи т.п.

Достижениеоптимально высокой, структурно-рациональной, экономически эффективной исоциально-обоснованной занятости – неотъемлемая составная часть процессавосстановления российской экономики. Стимулами этого процесса должны являтьсярыночные отношения и целенаправленные меры хозяйственной политики на всех уровнях.Это может быть реализовано лишь при финансовой стабилизации, возобновленииэкономического роста, увеличении ресурсов для инвестиционной активности ирешении социальных проблем. Необходимо эффективное взаимодействие работников,работодателей и государственных органов для согласования путей решения проблемзанятости.

Длярешения всех этих задач государство должно прогнозировать ситуацию на рынкетруда, находить и поддерживать, либо формировать «точки роста» в экономике,проводить соответствующую структурную, региональную и инвестиционную политику,регулировать внешнеэкономические связи, способствовать адаптации работников ктребованиям рынка труда. Следует также учитывать, что возможности государства вобласти создания новых рабочих мест меньше возможностей частного капитала. Это,однако, не снижает роли государства как гаранта занятости, оно должностимулировать активность предпринимателей. В то же время государству необходимоограничивать определенными рамками их поведение на рынке труда, обеспечиваязащиту социально уязвимых групп населения и регулируя в сложных ситуацияхвысвобождение рабочей силы.

Длярешения этих проблем понадобится коренной перелом в динамике инвестиций,активизация работы по переподготовке кадров, стимулирование частногопредпринимательства, расширение помощи безработным. Вместе с тем по мереусиления экономической отдачи от рыночных преобразований будет увеличиватьсяинвестиционный потенциал, стабилизироваться экономический рост, расширятьсяпотребность народного хозяйства в рабочей силе.

Дляобеспечения экономического роста, сопровождаемого увеличением занятости,требуется:

— появление рыночно ориентированного, защищенного государством и социальноответственного собственника производственных и финансовых ресурсов, поощрениеего предпринимательской активности;

— привлечение внутренних и иностранных инвестиций;

— обеспечение условий для материальной заинтересованности работников, развития ихпотребностей, расширения инфраструктуры для их удовлетворения, а также соответствияпрофессионального уровня трудящихся уровню материально-технической базы.

Реализацияэтих требований возможна лишь на основе использования развитого хозяйственногорыночного механизма в сочетание с государственным регулированием. Прежде всего,необходимо совершенствование территориальной структуры производства, а именно:преодоление неравномерности развития производственных сил по регионам,чрезмерной специализации регионов, более полное использование местных ресурсови возможностей с учетом личного трудового потенциала, устранение отставаниясфер социальной инфраструктуры регионов от потребностей. Для этого необходиматерриториальная мобильность рабочей силы, требующая определенногорегулирования, т.к. велика опасность усиления различий в обеспеченностирегионов рабочей силой, в частности возрастание дефицита кадров в регионах сосложным уровнем проживания [4, c. 55].

Возможностифедерального центра в улучшении территориального размещения производстваограничены. Основное значение для этого имеют перелив капитала, взаимодействиефинансовых и промышленных групп и других экономических объединений.

Дляобеспечения занятости населения велико значение сферы услуг. Однако до сих порразвивается преимущественно одно посредничество, а не производственные услуги.Происходит это из-за отсутствия действенной системы поддержки малого бизнеса,падения платежеспособного спроса населения, отсутствия необходимых навыков, ограниченностивозможностей получения соответствующих профессий.

Значительноснижают трудовую мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиесякак в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки,натурализованная оплата [3, с. 343]. Резко возросли различия между оплатойтруда руководящего состава и рядовых работников. Появилась необходимостьгарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиямцену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда,стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразностьувязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.

Изменениеэкономической ситуации в РФ, широкое развитие негосударственного сектораэкономики, утрата государством функции основного работодателя, признаниемногообразия форм собственности – все это потребовало изменения действующегозаконодательства о труде. Определенные новации в трудовом законодательстве ужебыли закреплены федеральными законами о порядке разрешения коллективныхтрудовых споров и о внесении изменений и дополнений в Трудовом кодексе. Однакоэто не снимает вопроса о том, что необходимо всеобъемлющее реформирование всегозаконодательства о труде.

Анализконституционных норм позволяет сделать вывод о равной защите прав на трудовую(в рамках трудового договора) и предпринимательскую деятельность.Соответственно, трудовое законодательство должно предусматривать равноправие,взаимный учет прав и интересов сторон трудового договора. Однако, будучи вюридически равном положении с работодателем, работник фактически является болееслабой стороной трудовых отношений, во многом зависит от работодателя, что даетему возможность навязывать работнику свою волю. Реально противостоять этомуработники могут, лишь объединившись в профсоюз. Однако и он сам по себе неможет обеспечить принцип равноправия, поэтому решающую роль здесь играетгосударственное законодательное регулирование, содержащее механизмы защиты правсторон трудового договора при реальном их исполнении.

Скореевсего, для России наиболее приемлемой будет европейская модель трудовогозаконодательства, отличающаяся гораздо большей степенью вмешательствагосударства в трудовые отношения, поскольку слабость частныхпредпринимательских структур в правовом плане не позволяет передать регулированиебольшинства вопросов, связанных с трудовыми отношениями, на уровень фирмы.Немаловажным является и психология самих работников, обращающих все своитребования по привычке государству, считая, что именно им должны решаться всевопросы регулирования трудовых отношений.

Вместес тем особенностью современной государственной политики России являетсядецентрализация регулирования трудовых отношений. Государство, оставаясьфактически гарантом трудовых прав граждан, практически утратило функциивсеобщего работодателя и всевластие в трудовых отношениях, что предполагаетболее тесное участие работодателей и профсоюзов в принятии социально — экономическихрешений и определении условий труда и передачу решения многих вопросов науровень конкретных сторон [2, с. 87].

Сучетом изложенного, к основным принципам регулирования трудовых отношений можноотнести следующие:

— признание правового равенства сторон трудовых отношений и выработка механизмазащиты более слабой стороны – работника,

— учет интересов работников и работодателей, государственная защита их интересов,

— гуманистический характер трудовых отношений, признание приоритета личностиперед интересами производства,

— учет особенностей специфических категорий трудящихся и характера отдельныхвидов работ при разработке механизма регулирования трудовых отношений,

— установление действенных мер ответственности за нарушение трудовогозаконодательства.

Однаконаличие образом подготовленного закона не достаточно, чтобы заметно повлиять наобщественное сознание. Хороший закон может просто не применяться, и недействовать эффективно (в современных условиях массовые нарушения правработников связаны часто не с отсутствием законодательных актов, а с простымнеисполнением закона).

Однаиз ключевых проблем современного рынка труда в России «придерживание рабочей силы»,т.е. поддерживание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению стребованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегиястимулирования персонала на российских предприятиях имеет два измерения:

— стимулирование труда (трудовых усилий);

— стимулирование занятости (удержание экономически «излишней» численностиперсонала).

Существуютразличные альтернативные объяснения феномена придерживания рабочей силы – отожидания расширения спроса в краткосрочной (или долгосрочной) перспективе доизбежания высоких издержек увольнения работников (выплата выходных пособий,погашение задолженности по заработной плате). Одно из объяснений акцентирует вниманиена политических мотивах придерживания рабочей силы: наличие значительногоконтингента рабочей силы может служить ресурсом давления со стороны руководствапредприятий на органы власти с целью получения специфических льгот (субсидий,списания задолженности по кредитам и налоговым обязательствам).

Ожизненной важности рынка труда для современного общества свидетельствуетмасштабы текущих государственных затрат на его развитие. Только на реализациюсоциальных программ в рамках ранка труда во многих западных странах ежегодновыделяются средства в объеме 2-3% валового национального продукта [1, с. 95].

Рыноктруда финансируется государством через министерство труда по тремсамостоятельным направлениям – трудоустройство ищущих работу, обучениепользующимся спросом специальностям необходимой квалификации; профессиональнаяреабилитация и обеспечение работой лиц, требующих особого социального внимание(люди с ограниченной трудоспособностью, инвалиды, иммигранты, молодежь безполного школьного образования и специальности) [2, c. 88]./>

ВСША только официально свыше 50% федерального бюджета и около 63% бюджета штатови округов расходуются непосредственно в интересах населения, покрывая расходы,связанные с развитием образования и здравоохранения, улучшения жилищно-бытовыхусловий, защитой потребительских прав, финансированием программ рынка труда.

Расходына развитие трудовых ресурсов, поступающие из государственного бюджета,непосредственно от фирм, корпораций и отдельных предпринимателей, не облагаютсяналогами, не имеют особых экономических, производственных оценок и не ставяттрудящихся в связи с этим в юридическую или фактическую зависимость отпредпринимателей, государства, общества в целом. Ни государство, ни частный капиталне предъявляют, в какой бы то ни было форме, трудящимся счета за вложенные имив трудовые ресурсы средства, не требуют их компенсации [2, c. 85].

Такимобразом, осуществляется своего рода безвозмездное субсидирование, и что ещеважнее, фактическое развитие и подготовка к использованию рабочей силы какэлемента национальных производительных сил будущими покупателями ее рабочеговремени. Ни капитал, ни государство при этом не являются владельцами трудовыхресурсов, ни полными или частичными собственниками созданного ими по существутоварного потенциала ранка труда. Не ставится никаких политических условий, закрепляющихподготовленную рабочую силу за национальным рынком труда. Она имеет практическинеограниченные возможности международного трудоустройства в интересах наилучшейдля себя реализации профессиональных знаний, ибо национальный рынок трудаявляется неотделимой частью мирового рынка и подчиняется общим законам международногоразделения труда.

Впроцессе саморегулирования рынка труда важна роль прибыли предпринимателя,который является покупателем на рынке труда. Вполне естественно его стремлениеизвлечь из наемного труда максимальную выгоду при минимальных затратах. Этавыгода воплощается в размерах нормы прибыли, которая показывает размеры доходапо отношению к затратам предпринимателей. Предприниматель будет стремитьсятуда, где норма прибыли выше, и покидать сферы, где она ниже.

Однаков любом случае, создавая новую или расширяя старую фирму, предпринимательвовлекает в рынок труда новых работников, увеличивая его масштабы. Вместе стем, стремясь уменьшить затраты на найм рабочей силы, он модернизирует производство,совершенствует организацию труда, следовательно с учетом повышенных требованийусложняется система образования (т.е. потенциальный рынок труда).

Доходфирмы является экономической основой ее инвестиционной активности. По размерамдохода можно смело судить о степени успеха предпринимателя. Падение доходностифирмы (если не приняты экстренные меры) заканчивается ее банкротством ивыбрасыванием персонала фирмы на улицу. Практика рыночной экономики дает немалотому примеров. Колебания расширяют рынок труда, регулируя его количественно-качественныйсостав. Специалисты отмечают, что при благоприятной деловой конъюнктуреоживляется процесс капитальных вложений в народное хозяйство. При этом спрос натруд резко возрастает, повышается заработная плата, которая привлекает наемныхработников в динамичные отрасли до тех пор, пока они не насыщаются рабочейсилой.

Изэтого следует, что регулирующей силой, повышающей или снижающей цену труда иопределяющей динамику рынка труда, является прибыль предпринимателя. Именнопоэтому она становится объектом конкуренции между предпринимателями. Это тотсамый экономический механизм, который регулирует движение нормы прибыли, определяющейцену труда. Цена труда побуждает наемных работников переходить с одних фирм надругие, менять профессии и т.д.

Ценатруда также колеблется в зависимости от спроса и предложения труда на рынке,как это отмечалось выше. Но здесь нужно учитывать и то, что спрос на трудпредприниматель предъявляет, когда найм работников дает ему прирост доходовпосле продажи произведенной продукции на рынке. Если данный прирост сокращаетсяс насыщением рынка, то предприниматель ощущает это через снижение приростаприбыли и ослабление конкурентоспособности фирмы. Поэтому он должен сокращатьпроизводство и персонал. Глубинные причины движения спроса и предложения трудана рынке труда – в стремлении предпринимателя выжить, увольняя часть работникови увеличивая тем самым предложение труда и резервируя одновременно некотороечисло вакантных рабочих мест. В этом случае предложение рабочих рук на рынкетруда возрастает при сохранении потенциального спроса на них со стороны зарезервированныхрабочих мест.

Вложениясредств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочнымфактором конкурентоспособности и выживания фирмы в условиях рыночной экономики.Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возрослидо 30 млрд. долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплаткомпенсаций за время обучения достигли 100 млрд. долл.

Профессиональныйсоюз – массовая общественная организация, объединяющая на добровольных началахрабочих и служащих по профессиональному признаку. Они обладают широкимиполномочиями: осуществляют контроль за исполнением трудового законодательства,за состоянием техники безопасности на предприятиях, заключают с администрациейпредприятия коллективные договоры, разрешают трудовые споры. Но основная задачадеятельности профсоюза – повышение заработной платы.

Всвязи с этим видный американский экономист П.Самуэльсон выделяет три основныеметода, которыми пользуются профсоюзы для достижения этой цели:

— ограничение предложения труда, что достигается, например, введением высокихиммиграционных барьеров, содействием принятию законов о максимальном рабочемдне, увеличением срока учебы при подготовке к той или иной профессии;

— повышение ставок заработной платы, содействуя установлению ее выше точкиравновесия;

— создание условий для сдвига вверх по кривой спроса на труд, при этом могутиспользоваться любые средства, повышающие спрос на труд, например, содействиеустановлению высоких протекционистских таможенных тарифов.

Дляанализа регулирующей деятельности профсоюзов на рынке труда уместно обратитьсяк опыту США, где как ни в одной другой стране с развитой рыночной экономикойсильно профсоюзное движение. Там профсоюзы сначала обратились к политикеповышения спроса на конечный продукт, выступая за введение протекционистскихтаможенных тарифов. Профсоюзы работников автомобилестроения выступали за принятиезаконов, по которым импортируемые в США автомобили должны состоять изопределенного минимума деталей, произведенных в США [5, c. 121].

Профсоюзытакже пытались использовать законодательство для достижения такой своейстратегической цели, как увеличение издержек на другие ресурсы, которыеявляются потенциальными заменителями труда работников. Некоторые профсоюзыработников транспорта добились гарантии минимального размера экипажа. Такиеусловия не позволяют работодателям заменять труд работника на какое-либо техническоеновшество.

Внекоторых случаях профсоюз и работодатель могут прийти к такому соглашению, вкотором реальная заработная плата возрастает в обмен на согласие профсоюзавносить определенные изменения в производственный процесс, которые могутпривести к увеличению производительности труда. Если такое соглашение увязано сусловиями увеличения производительности труда, то принято говорить, что такие переговорыявляются переговорами о производительности. Более типичными являются такиеслучаи, когда профсоюзы добиваются уступок у руководства фирм, когда могутвынудить его принять дополнительные издержки. Эти издержки обычно принимаютформу так называемой работы по правилам или же забастовки.

Забастовка– это попытка отказать фирме в труде всех членов профсоюзов. Часто успехподобного рода формы протеста зависит от целого ряда факторов: прибыльностифирмы и ее возможности повысить цены, не потеряв при этом свой рынок; отфинансовых ресурсов фирмы, которые позволили бы ей компенсировать убытки,нанесенные забастовкой.

Западныепрофсоюзы возникли как форма институционализации социальных интересов наемныхработников, их ведущая функция – улучшение рыночной ситуации продажи членамипрофсоюза своей рабочей силы. На уровне страны система управления включала государственныеорганы, партийные и профсоюзные. На уровне предприятия – административные,первичные партийные и профсоюзные организации. Профсоюзы не только являлисьпроводниками воли правящего субъекта, но и осуществляли обратную связь,выполняли защитную функцию, снижая этим социальное напряжение.

Впосткоммунистический период монолитность профсоюзов, универсальность форморганизации и содержания деятельности исчезли. Однако до сих пор большинствопрофсоюзов являются частью системы менеджмента, выполняющей жизненно важные дляработников социальные функции.

Трудовойдоговор, заключенный между работодателем и наемным работником, а такжесуществующее законодательство выражают и защищают интересы обеих сторон,определяя оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время,функции и интенсивность работы. Обе стороны обычно бывают единодушны внеобходимости выполнения следующих основных условий кадровой политики:

— соответствие численности персонала и отдельных его категорийтехнико-экономическим нормам и организационным структурам предприятий и учреждений;

— привлечение кадров только в случае их квалификационного и обще образовательногосоответствия технологии материально производства и услуг;

— соблюдение техники безопасности, экологической защиты и оптимальных эргономическихтребований, обеспечивающих высокоэффективный труд и сбережение трудовыхресурсов;

— осуществление переподготовки и переквалификации кадров согласно требованиямнепрерывно развивающегося производства.

Спомощью коллективных договоров профсоюзы проводят свою политику в отношениифинансирования страховых фондов, размеров и длительности выплаты пособий побезработице и т.д., но редко выдвигают требования, которые могут подорватьположение предприятия, корпорации, отрасли, и в конечном итоге трудящихся. Заключаемыемежду предприятиями и профсоюзами на одном из трех уровней – национальном,отраслевом или фирменном – сроком на 1-2 года коллективные договора являютсявесьма эффективной формой производственно- трудовых отношений, обеспечивающихучастие трудящихся в развитии экономики и предотвращающих, как правило, возникновениетрудовых конфликтов и стачечной борьбы.

Коллективныедоговора сегодня являются, как правило, результатом не столько противоборстваинтересов, сколько их выявление и сглаживания различий между ними в контекстеобщей заинтересованности в процветании фирмы, корпораций, экономики в целом. Запоследнее десятилетие количество забастовок и локаутов почти во всех западныхстранах значительно сократилось.

Ипредприниматели, и профсоюзы в своих требованиях исходят из научного анализаситуации, осуществляемого собственными, независимыми исследовательскимицентрами и организациями.

Самостоятельнаяи активная позиция трудящихся на рынке труда, достаточно ясное пониманиенациональных проблем позволяют им выдвигать и поддерживать конструктивныеэкономические и социальные программы развития. Преобладают высокое самосознаниеи чувство национальной ответственности, заинтересованность не только всобственном благополучии, но и вследствие понимания значимости стратегическихпредпосылок для него — стремление к благополучию и развитию предприятия, фирмы,региона, страны в целом.

Итак,в этой главе нами было дано понятие мотивации, выделены основные стимулирующиефакторы и перечислены теории мотивации персонала: содержательные ипроцессуальные. Также мы описали механизм регулирования рынка труда и выявилиосновные принципы регулирования трудовых отношений.

 


2.Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Строймех»

 

2.1Общие сведения об ООО «Строймех»

Производственноепредприятие ООО «Строймеханизация» существует с 1999 года и в данный моментвходит в число наиболее динамично развивающихся предприятий России.

Обществоявляется юридическим лицом; имеет в собственности обособленное имущество, можетот своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различныенеимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.Имеет круглую печать со своим фирменным знаком (символику), расчетный и иныесчета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Общество в правеиметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а такжезарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средстваиндивидуализации. Учредительным документом Общества является его Устав.

ООО«Стройм» специализируется на изготовлении и ремонте грузоподъемных механизмов;на осуществлении и организации экспортно-импортных операции; на разработкепроектов производства строительно-монтажных работ и технологическихпогрузочно-разгрузочных работ грузоподъемными кранами, на производстве иреализации иных видов продукции, товаров, услуг и т.д.

Предприятиеимеет более 50 заказчиков в России, а также имеет опыт торговли со странамиближнего зарубежья. С организацией сотрудничают предприятиянефтехимпереработки: ОАО «Нижнекамскнефтехим» (г. Нижнекамск), ОАО«Нижнекамскшина» (г. Нижнекамск), ОАО «Тольяттикаучук» (г. Тольятти), базыкомплектации оборудования ЗАО ВА «ИнтерАРМ» (г. Москва), ООО «Механика-сервис»(г. Самара), ООО ПСК «Уралэнергострой» (г. Пермь) ООО «Торговый дом» «Арматурныйзавод» (г. Муром), департаменты жилищно-коммунального хозяйства городовБугульма, Казань, Набережные Челны, Нижнекамск.

Предприятиемнакоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован труднооцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления,обеспечено полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция,воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимыерезультаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнутыкомплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящеевремя предприятие представляет собой достаточно крепкий автономнофункционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности,четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив,способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководствопредприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но икультуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работниковпредприятия, их уровню образования и профессионализма. Проводятся заседаниякомиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке исозданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в областикачества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятсяв цехах.

Ежемесячноглавным инженером предприятия проводится «День качества», на котором оперативнорешаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют иучаствуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяетсяособое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром наповышение качества продукции, подготовке инженерных кадров, владеющимисовременными методами управления качеством.

Выделяютсянеобходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством,на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Дляулучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установленамощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделахустановлена оргтехника.

Проведеманализ финансового состояния предприятия.

Информационнойбазой для проведения анализа финансового состояния является главным образом бухгалтерскаяотчетность. В первую очередь – это «Отчет о прибылях и убытках». Основныепоказатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется вбалансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определеннуюдату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу инаправлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам ихфинансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику ресурсовпредприятия.

Несмотряна то, что с 1 января 2008 года ООО «Строймех» стало оказывать услуги поэкономически обоснованным тарифам, по данным бухгалтерской отчетности за 2008год выявлен убыток в размере 60117 тыс. руб. На размер убытка повлияло:

1.Возрастание пени, образовавшейся до 2006 года, по причине выбытия ООО «Строймех6»из реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные,социальные и внебюджетные фонды.

2.Списание убытков от дебиторской задолженности по истечении сроков исковойдавности свыше 3-х лет и создание резерва по сомнительным долгам.

3.Отражение в затратах не предусматриваемой финансовым планом лицензионной платыза товарный знак.

Вотличие от предыдущего года в 2009 году финансовое состояние предприятиенормализировалось, о чем свидетельствует величина чистой прибыли – 1000160 т. р.

Своюдеятельность служба маркетинга и служба производства строит на основепостоянного изучения и развития рынка сбыта продукции в соответствии с целямипредприятия.

Ежегодноготовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводятитоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнениюорганизационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции иставятся задачи на следующий календарный год.

ООО«Стройм» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковойсистемы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», пользователем сети Интернет.

Внедрениеединой информационной сети поступления, сбора и обработки информации,позволяющей производить обработку информации в системе (вход – процесс — выход)позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводитьежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выходаготовой продукции.

Использованиеинформации сети Интернет позволяет анализировать уровень цен на все основныевиды закупаемых сырья и материалов.

СтруктураООО «Строймех» основана на специализированном разделении труда, то есть работамежду людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами,способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единогоцелого.

Каквидно, отдельно в структуре организации выделена кадровая служба, котораявыполняет функции управления персоналом. Отдел кадров предприятия возглавляетинспектор по кадрам. В подчинении инспектора по кадрам находится операторотдела кадров.

Взадачи отдела кадров входят:

— подбор и расстановка кадров;

— учет личного состава и ведение кадровой документации;

— контроль соблюдения дисциплины труда;

— повышение квалификации работников;

— проведение аттестации;

— формирование кадрового резерва;

— контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

— поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата ворганизации, предупреждение трудовых конфликтов.

Разработкойи сопровождением комплексной системы оплаты и премирования труда занимаетсяпланово-экономический отдел предприятия.

Всоответствии с Трудовым законодательством принимает и увольняет работников, вустановленном порядке применяет к ним меры поощрения и налагает, в случаенеобходимости, дисциплинарные взыскания.

Цехаи другие структурные подразделения ООО «Строймех» действуют в соответствии сположениями, утвержденными директором ООО «Строймех»

Пофункциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующиегруппы работников:

1.Административно-управленческий персонал;

2.Основной производственный персонал;

3.Обслуживающий персонал.

Также существует и квалификационное разделение труда, которое распределяетобязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим кругобязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

Количественныйсостав службы управления персоналом в ООО «Строймех» определяетсяорганизационно-штатными структурами и уставом организации.

Прирасчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываютсяследующие факторы:

— общая численность работников организации;

— конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферойее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличиемфилиалов;

— социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, ихквалификация;

— сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

— техническое обеспечение управленческого труда и др.

Всвязи с тем, что ООО «Строймех» самостоятельно определяет численностьработников по функциям управления, их профессиональный и квалификационныйсостав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численностиуправленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Вцелях исследования системы мотивации на предприятии был составленориентировочный план работы с компанией ООО «Строймех», который включалследующие основные этапы:

I.Изучение ситуации (диагностика).

1.Вопросы к руководству и ключевым специалистам. Предложенная для заполненияанкета предлагала ряд вопросов, касающихся психологической атмосферы вколлективе, совместного досуга работников коллектива, системы поощрений инаказаний, производственной дисциплины.

2.Работа с документами:

— Все нормативные документы, связанные с персоналом – Положения, должностныеинструкции, правила и т.д.

— Штатное расписание с зарплатой за последние 3 месяца.

II.Проведение анкетирования и опроса.

1.Анкета по структуре мотивации, удовлетворенности трудом, трудовых ценностей

2.Дополнительное интервью по мотиваторам и ценностям.

III.Ознакомление с процессом производства «вживую».

IV.Подведение итогов проведенного исследования. Разработка рекомендаций посовершенствованию системы мотивации и стимулирования труда предприятии.

 

2.2Организация стимулирования труда в ООО «Строймех»

Напредприятии трудится 2500 человек, для семей многих из которых заработная платана ООО «Строймех» является единственным источником доходов.

Согласноданным приведенным в штатном расписании за 2009год, численность работников напредприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постояннымростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективноеиспользование потенциала работников включает:

— планирование и совершенствование работы с персоналом;

— поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основнойзадачей кадровой службы на предприятии является:

— проведение активной кадровой политики,

-обеспечениеусловий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом ихиндивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

— разработка совместно с финансово- экономической службой материальных исоциальных стимулов,

— тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинскогообслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры испорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

Внастоящее время на предприятии делается упор на привлечение молодыхспециалистов. Для организации этой работы в ООО «Строймех» существует должностьзаместителя генерального директора по кадрам. По данным штатного расписания на2009 года в составе предприятия работает 100 молодых работников в возрасте до33 лет. Средний возраст работающих составляет 35,5 лет

Всеруководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать нарабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основныеслужбы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развитияи реализации способностей работников, например, 15 руководителей 1 и 2 рангапрофессионально подготовлены в коллективе.

Демографическаяполитика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадровогосостава руководителей и специалистов.

Напредприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения,которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов навыдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка насоответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящихдолжностях составляет более 12 %.

Стратегияуправления персоналом на ООО «Строймех» отражает разумное сочетаниеэкономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. Внастоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса междуэкономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Ужеразработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограниченаминимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работыколлектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников игрупп работников установлены градации качества для того, чтобы работники моглиувидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижениюнеобходимого качества.

Оплататруда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Контрактныеоклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могутбыть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматриваетсявознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основаниидействующих положений.

Наохрану труда и создание более благоприятных условий труда ООО «Строймех»ежегодно направляет более 2500000 тысяч рублей.

Существуетна предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникамсанаторно-курортные путевки на сумму 1880000 тысяч рублей), оказываетсяматериальная помощь на сумму 1930000 тысячи рублей, выдаются ссуды настроительство и приобретение жилья (3330000 тысячи рублей).

Дляподдержания уровня квалификации работников, диктуемого производственнойнеобходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.

Дляпоследовательного повышения квалификации рабочих, получения ими техническихзнаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительнымиметодами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по болеевысоким разрядам данной специальности, организуются:

— Производственно-технические курсы.

— Курсы целевого назначения.

— Обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

— Экономические обучения.

ВООО «Строймех» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаютсяповышение эффективности производства, и направление использования прибыли,принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда изаработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономическиегарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организациясоциально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. Вчастности, в 2008 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременноепособие выплачивается:

— В связи с уходом на пенсию.

— Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденнымграмотой, согласно приказу.

— Оплата ритуальных услуг.

— Женщинам при рождении ребенка.

— В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.

— Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируютсяденежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерскомздравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы орасходовании средств социального страхования, предусмотренные насанаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении ивыдаче путевок.

Комиссияосуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатойпособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками иадминистрацией предприятия не было.

Структурнымподразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использоватьчасть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальнуюзаинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходяиз принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу поудовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показываяперспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудниковдополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активнопоощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решенийметодом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальныхрабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достиженийопределенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованиюперсонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяютсябеспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенностьперсонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы вколлективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия вуправлении изменениями в деятельности организации.

Примеромвысокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровеньтравматизма и заболеваний в ООО «Строймех» практическое отсутствиепроизводственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектраудобств и услуг, предоставляемых организацией.

Приоценке и прогнозировании ООО «Строймех» в этой области большое вниманиеуделяется точности и четкости в действиях администрации, повышаетсяэффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов назапросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценкарезультатов обучения работников.

Такимобразом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом,ООО «Строймех» успешно работает.

Однаков силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своейдеятельности.

Это,как правило, бывает вызвано следующими причинами:

— чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

— отсутствие психологической и организационной поддержки;

— недостаток необходимой информации;

— чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

— отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

— некорректность оценки работника руководителем.

Этифакторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываютсячувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебногоположения и возможности дальнейшего продвижения.

Прирастерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинаетиспытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать ипочему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с нимсамим, с начальником или с работой.

Нервныеусилия работника пока не сказываются на производительности. Он легкоконтактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями засчет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивыеуказания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражениеработника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работникаприобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство всочетании с повышенной производительностью.

Натретьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникшиху него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которогоможно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Этовыражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задачданного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника.Производительность и качество труда остаются в норме.

Симптомомстадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работникомграницы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинаютвызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа наколлегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии – не борьбаза сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательноразочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будетотноситься к работе как к каторге.

Одинтакой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескускрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получениенового места работы, а так же изменение привычных условий деятельностистимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельнымработником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своейработе.

Отвечаяна этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», неследует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равноучесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтомуруководитель, как правило, стремится к повышению; интегральнойпроизводительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы,у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак,идеальная работа в ООО «Строймех» характеризуется следующими показателями:

— оценивается сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

— дает возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения,является автономной (в установленных пределах);

— обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости отэффективности его труда;

— приносите справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Еслиработник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, тоона вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будетиспытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующаяценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существуеттак же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другогокажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чемневозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостностьработы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целойи определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца свидимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания состороны менеджера.

Важностьработы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы нажизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие,затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу какочень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятиеважности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работаможет быть интересной и захватывающей, но люди будут оставатьсянеудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работапредставляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономияхарактеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащегопри выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижениянужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнениеработы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будетчувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этихрешений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» наработу.

Приотсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушениеобщей координации выполнения отдельных действий.

Величинауровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свойоптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личнойответственности и не приводит к стрессам.

Обратнаясвязь. Обратная связь обеспечивает получение работникам информации о качествевыполняемой работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы.Гораздо легче обеспечить обратную; связь по результатам «законченной работы»,чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяяфронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанныхопераций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостностьработы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этомработник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У негопоявляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимаетсягораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важностьобратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют своюработу. Однако наилучшая обратная связь контролирует качество собственнойработы.

Работа,удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников,обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение.Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемыеуслуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможностьчеловеку к самовыражению, заложенному в него социальности.

Менеджерыдолжны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей,работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которыемогли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызватьсотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышениеразнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразиенавыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Есличлены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимоискать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однаконе всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Такмонотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения,но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то жевремя не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникамтак же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То естьнужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить обисключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило,стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона егоспособностей.

Повышениецелостности работы. Как уже говорилось, работники испытывают большоеудовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышениецелостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных сним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительныеоперации, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качестваработы значительно повышает целостность.

Необходимотак же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня,которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации ивызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединениенескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работыот временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручитьвсю работу одному исполнителю.

Повышениеважности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованырезультаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, чтостимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

Работниквсегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просятсобрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет.Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях,о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работыкак эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работыисполнитель будет ждать результата.

Увеличениеавтономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несетдвойной эффект – концентрация усилий менеджера на решение проблем болеевысокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивациюработников.

Передачаправа принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться какблаго при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы,в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принятьрешение.

Приусловии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих ворганизации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельнойпостановки целей свой работы. Даже если он частично участвует в процессепринятия таких решений, гораздо больше вероятности того, что они будутчувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешномее завершении.

Этореализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе такихсобеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит передсобой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либопричинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты,материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще однуобласть, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеютправа отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить кчему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процессапредусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлятьжалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Вслучае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоватьсяработникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободывыбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале онитакже должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Времяявляется чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек неимеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать,что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляетработникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляетсявозможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей,а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усилениеобратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самойработы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается обих качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняяобратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно наработника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связипостановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Этопозволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректироватьпроцесс выполнения работы, приближая его к максимальному эффективному. Азначит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Оченьчасто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когдаработники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаютсявознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют накритическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки болеечем по двум-трем параметрам.

Однакоесли менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация онеудачах будет воспринята полнее.

Другаякрайность, когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этомслучае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлятьсвои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Задачаменеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается вразработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельнойоплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуацияна каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должнабыть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализацииперсонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную системупроизводственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом,ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Невсе способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие насотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые незатрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Какуже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не толькоот специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости отспециализации работников (Табл. 2.2.4).

Имидолжен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономическоймотивации:

— премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противномслучае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычныхусловиях;

— премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь тоиндивидуальная или групповая работа;

— должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличенияпроизводительности;

— дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрыватьзатраты на выплату этих премий.

Приведенныйсписок не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинамсоставить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальнуюразницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группамперсонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочнуюработу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участияв бизнесе.


3.Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечениявысококвалифицированных работников

Планированиекарьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развитияперсонала в ООО «Строймех». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть,какую должность они могут получить, если приобретут соответствующийположительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатыватьсяна основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующимдействием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезномуразочарованию.

Различаютдва вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональнаякарьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовойжизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу,профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностейи, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно вразных организациях.

Внутриорганизационнаякарьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в однойорганизации. В ООО «Строймех» она может быть:

1.Вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2.Горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либовыполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткогоформального закрепления в организационной структуре (например, выполнение ролируководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемойступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3.Центростремительной — движение к ядру, руководству организации, напримерприглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания какформального, так и неформального характера; получение доступа к неформальнымисточникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важныхпоручений руководства.

Планированиезанятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Этопланирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура инасколько она изменчива.

Карьеруменеджера в ООО «Строймех» можно условно разделить на несколько этапов.

Предварительныйэтап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длитсядо 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ впоисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего еговозможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесссамоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далеенаступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет.В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимыенавыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляетсяпотребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоитьбезопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются иформируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату,уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этаппродвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс ростаквалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

Накапливаетсябогатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность всамоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости,начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньшеуделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работникасосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда издоровья.

Этапсохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов идлится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации ипроисходит ее повышение в результате активной деятельности и специальногообучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот периодхарактеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебныеступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженноеуважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотямногие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжаетинтересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другимисточникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и другихорганизаций, покупка акций, облигаций).

Этапзавершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу напенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучениекандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуетсякризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытываетсостояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважениек себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки завесь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда,но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бызаработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионномупособию.

Напоследнем, пенсионном этапе карьера в ООО «Строймех» (виде деятельности)завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видахдеятельности, которые были невозможны в период работы в организации иливыступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественныхорганизациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовоеположение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о другихисточниках дохода и о здоровье.

Планированиекарьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики ООО«Строймех», которая органически входит в систему работы с резервом кадров,обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных,производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьераруководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональноеразвитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение),базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании,мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающегорешения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируетсяна Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовыхквалификационных характеристиках для работников управления и производственныхструктур, других документах.

Планкарьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервомкадров в ООО «Строймех», отличается от последнего длительностью и представляетсобой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника покатегориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребыванияна каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания,стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий дляудовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планированиекарьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещениядолжностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностнойрост и ротация. Должностной рост – это замещение должности более высокогоуровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника(«по горизонтали») на должность одного должностного уровня, какправило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основнымисточником замещения должностей по иерархии управления в управленческойструктуре ООО «Строймех» является должностной рост от младших должностей кстаршим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатовежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуетсядолжности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, какправило, замещаются по конкурсу.

Присоставлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалистанеобходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей влинейных структурах или аппарате управления; определить пути развитияспособностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителяи специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотретьсистематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического ипрофессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценитьфундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельностив условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управленияперсоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из однойдолжностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяютсякачества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Карьерав ООО «Строймех» — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успехи самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе иобъективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийсясоциальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебнойлестнице.

Развитиекарьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируетсяпотребностью ООО «Строймех» и стремлением к этому самого работника. Но администрациипредприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьерадолжна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование,по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития ООО«Строймех». В то же время планирование карьеры, являясь элементом планированиякадров, не может носить директивный характер, так как со временем могутменяться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ООО «Строймех».План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием длясоставления плана развития карьеры может служить выраженность или наличиеследующих показателей, характеризующих производственную деятельность иповедение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд втечение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной илидругой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентностьи эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, еслиработник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность ктребуемой производственной деятельности.

Карьераработника в ООО «Строймех» должна строиться исходя из ряда принципов ееразвития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьерыкак процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающихследует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагаетопределенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеконе все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям(по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованностьООО «Строймех» и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективноеразвитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование(моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развитиякарьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста,что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства),соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт иудовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростомматериального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории ит. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективныхфакторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитиекарьеры.

Планированиекарьеры работника рекомендуется выполнять руководителю ООО «Строймех» (или егозаместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника испециалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, долженобладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развитияпредприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям ит.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьерыработника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьераработника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанныхэлементов. Они должны включать подструктуры:

1.Личностную;

2.Производственную;

3.Ценностную.

Приэтом каждая подструктура карьеры работника ООО «Строймех» должна включатьследующие элементы:

1.Личностная подструктура:

-мотивациюна карьеру;

-личностныекачества;

-самореализацию(на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается впродвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

-социальноепризнание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника кразвитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры,престижности этих целей и т. д.;

2.Ценностная подструктура:

-социальнуюпринадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

-общепринятыесоциальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальноеблагополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

-престижностьразвития карьеры и пр.;

3.Производственная подструктура:

-расширениепроизводства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

-внедрениеновой технологии и техники;

-переходна новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны вцелом;

-качествои эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

-потребностьпредприятия в развитии карьеры работника и др.

Всеподструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны.Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементыструктуры карьеры, так как иначе ООО «Строймех» и социальное окружение будутсталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятымсоциальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любойценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому,что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качестване соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ООО «Строймех» вперспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однакоадминистрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что накаком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещенийи т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитиекарьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ООО «Строймех» (трудовойгруппы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда,когда сам работник и администрация ООО «Строймех» обеспечивают развитие всехэлементов (подструктур) карьеры в целом.

Какотмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который можетвключать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам)следует отнести:

— повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывногообучения;

— зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когдаработник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации,переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

— назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либопо решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководствапредприятия);

— ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширенияего кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменениязаработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Всевиды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение послужбе в ООО «Строймех» рекомендуется производить только с согласия работника,так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы

Припланировании карьеры работника в ООО «Строймех» необходимо иметь в виду, чторешаются задачи, которые:

1.Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебногоположения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор;поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

2.Стоят перед подразделением, предприятием ООО «Строймех»: выделитьиз числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных,отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских,коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью ит. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития иперемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если,по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, ООО «Строймех»,работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ООО«Строймех», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Дляэтого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом,чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможномуего расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям поработе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводитьруководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболееподготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

Привыявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки напродвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определитьсоответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных)требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами,следует оценить личностные качества и их соответствие критериямпрофессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

Вплане карьеры работника ООО «Строймех» указываются следующие данные:

1.Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротацииили при повышении в должности);

2.Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

3.Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

4.Наименование видов подготовки;

5.Сроки подготовки;

6.Планируемое учебное заведение для подготовки;

7.Предполагаемое направление обучения;

8.Оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередныхаттестациях, конкурсах и т. п.

9.Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьерыработника.

Участникисоставления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобыудовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду,что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений,направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (содной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником(с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может бытьдирективой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело издесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Также,одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы являетсяоплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения затруд в ООО «Строймех» должна строиться с учетом следующих факторов:

— характера и сложности работы;

— роли труда в общем результате производства;

— эффективности труда.

Ксожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит кзамене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стажработы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размераоплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

Вусловиях рыночных отношений механизм заработной платы в ООО «Строймех» долженучитывать три принципа:

1.Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, егоопыта и квалификации;

2.Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всегоколлектива;

3.Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Дляправильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такоезаработная плата. Заработная плата — это основная часть фонда жизненных средствработника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия,зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между нимив соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшнийдень на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплатытруда является тарифная система.

Тарифнаясистема оплаты труда — это совокупность нормативов, с помощью которыхосуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации,сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условиятарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности(разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени(час, день, смену, месяц).

Допустим,что у нового работника зарплата составляет 90 рублей в час, тогда будет несложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда.Расчет зарплаты будет выглядеть так:

90руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 %, где

р– разряд работника;

г– количество лет, проработанных в ООО «Строймех»;

±3 % по результатам работы всего коллектива («+» — за отсутствие браков, «-» заналичие браков).

Такимобразом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, сповышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как всеэти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень егозаработной платы.

Итак,в данной главе мы предложили руководителям ООО «Строймех» практиковатьпланирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность онимогут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт приопределенных исходных условиях.

Такжекарьеру менеджера в ООО «Строймех» мы условно разделили на несколько этапов,каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определеннымэтапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в планекарьеры работника ООО «Строймех».

Определили,что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работыявляется оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом какихфакторов должна строиться система вознаграждения за труд в ООО «Строймех» икакие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в ООО«Строймех».


Заключение

Всовременной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существуетмножество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат другдругу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теориючеловеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию Xи Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовыхрецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следуеттакже понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическаяпрограмма, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак,в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или инойчеловек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальнаязащищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка,удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни,возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определеннойсоциальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можнопродолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приемана работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однакозадача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему.Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалосьбы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работникиспытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ееудовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то этобудет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующимфактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а также понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работуследует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесьбольшую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его«Пирамида потребностей» дает достаточно четкое представление обиерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важнуюгруппу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которыеследует воздействовать. Однако не следует забывать, что «Пирамидапотребностей» Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитываетиндивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательнонаблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребностидвижут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временемудовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появлятьсяновые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и ихнеобходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационнойстратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных наизучение потребностей персонала.

Следующимшагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулированияперсонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесьважно понять, что фирма может позволить себе применять только те мерымотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать тойотдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантскиепрограммы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, еслине будут правильно адресованы.

Однакосуществует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любойкомпании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современныхразработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какимисредствами вознаграждения стимулировать работника на более производительныйтруд. Понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в другихразделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании являетсясерьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивациюработника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, иоказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какимибы ни были основные потребности человека, возможность работать в известнойкомпании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за еепределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или инойстепени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации,ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа»становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другимфактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников,является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, чтони при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и созданииблагоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условийсамо по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако есликомпания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического илиморального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компаниитакже является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленныевыше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности вработе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать напривлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокуюотдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно длясоздания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработатьспециальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективнымии индивидуальными.

Вопросформирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается спонятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры».Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портретвсего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которыемогут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивацииобходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает оченьзначительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников,коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива,формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказываетсяна производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

— организация питания внутри компании;

— оплата транспортных расходов;

— медицинское обслуживание;

— помощь в получении дополнительного образования;

— программы страхования;

— организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

— проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

— организация совместных поездок.

Применениетаких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но ивыгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды итранспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая нынесистема налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады ипри этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высокихналоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет засобой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходовсотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинствоработников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию,спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки идополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если этирасходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того,что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельномучеловеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которыеработник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работев компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что всегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может бытьгораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чемпростое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формыколлективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании.Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развитиязначительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Однакопотребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формамистимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важновыяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения.При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллективанеобходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет своюструктуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровняхиерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик,позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надопонимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь кпредоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человекатрудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал«фактор своего места». Искусство руководителя состоит в такомраспределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущалибы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этомслучае осознание своей значимости станет для работников очень сильныммотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могутбыть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества.Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, чтомотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае,результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также факторличного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала,если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Чтоже касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

— заработная плата;

— бонусы;

— участие в прибылях;

— планы дополнительных выплат;

— участие в акционерном капитале.

Несмотряна то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именноэти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесьнеобходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такуюстратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположнымиинтересами компании:

1.Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержаниегарантированной оплаты труда на должном уровне.

2.Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболееэффективно работающих сотрудников.

Сложностьздесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда,которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточносредств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесьявляется практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника такстроить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно такжесоздать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражатьвсе возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работниковили приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижениясотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегоднопересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества другихмотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимойформой стимулирования для большинства сотрудников.

Такимобразом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании.Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководителиорганизации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдутих коллективу. Ясно одно — в настоящее время добиться успеха, игнорируяпроблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулированиятруда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести,значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любойкомпании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду оттруда работника имеет и компания, и он сам.

 


Списокиспользованной литературы:

1. Зайцева О. А., Радугин А. А.,Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов /Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.

2. Кибанов А. Я. Основы управленияперсоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 320 с.

4. Негашев Е. В. Анализ предприятияв условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк, 2007. – 343 с.

5. Оучи У. Г. Методы организациипроизводства: японской и американский подходы. — М.: Экономика, 2005. – 311 с.

6. Маусов Н. Менеджмент персонала –ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практикиуправления, 2006. — № 5.- 8 – 12 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту