Реферат: Планирование на предприятии

Понятиепланирования

Практическився система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятияили организации строится на методах планирования. Завершение одного этапаработы предприятия служит началом другого, и связать их без методикипланирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральноеместо в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели наоснове сбалансированности и последовательности выполнения всех производственныхопераций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья,материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовленияконечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современныхусловиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономикистановится управление, а главным элементом управления является процессвыработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться наанализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулированиина этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборенаправлений развития сферы сервиса первоначально субъект планированиясталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшаетнеопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. Тоесть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервисаявляется увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом ихближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования,планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемойстратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементыуправления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единыйпроцесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование,определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируютсяорганизационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур ипроцедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развитиясферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темповнаучно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется исовершенствуется система управления. Особое значение приобретает планированиепроизводства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование.Планирование как элемент управления является информационным процессом.Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода поотношению к информации входа

Основнойцелью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственнойдеятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного навнутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом можетбыть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темповроста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видовуслуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана еереконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна бытьчетко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны бытьизмеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для ихвыполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений»проекта.

Процесспланирования представляет собой разработку и корректировку совокупных плановфинансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение,обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта наближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношениифинансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в видепоследовательности взаимосвязанных действий, проходит в нескольковзаимосвязанных этапов:

1. Определениецелей планирования;

2. Анализпроблем;

3. Поискальтернатив;

4. Определениеспособов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформлениеплана.

Все процессыи этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. Всовокупности они составляют определенную систему планирования. Структурупланов предприятия классифицируют следующим образом:

1. Постепени определенности условий планирования: детерминированные истохастические;

2. Повремени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. Потипу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. Повременной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. Поуровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организацияпланово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. Напрактике обычно применяются три системы организации работ по составлениюпланов:

· Линейнаясистема планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическаясистема планирования (планирование «сверху вниз»);

· Системавстречного планирования (круговое планирование).

В практикефинансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в формедеятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболееэффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процессфинансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения ивыбора информации. В процессе планирования предприятию необходимопредусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработкипроекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитнаяситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление иконтроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными ивзаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционированияхозяйствующего субъекта.

Прифинансовом планировании входными являются в основном потоки информации опрошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем(перспективная информация).

В общем видепроцесс финансового планирования и прогнозирования представляет собойразработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение,обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшуюперспективу и отдаленный период.

Основнымипринципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальностьплановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированностьи пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном,общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделениеприоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность,то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность,корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснованиерезервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самыхнеблагоприятных обстоятельствах.

Системафинансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятиюсервиса, если она отвечает следующим требованиям:

· Строгаяобоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точноеисполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличиесплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивостьк изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроитьработу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методыпланирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являютсярезультатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможныхплановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по рядукритериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрениядостижения целей. То есть, методы планирования – это методы подготовкиплановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана дляутверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одногоили нескольких вариантов планов различают по используемым методам составленияэтих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектампланирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативныйметод;

· Расчетно-аналитическийметод;

· Балансовыйметод;

· Методматематического моделирования;

· Методоптимизации;

· Методпрямого счета;

Стратегическоефинансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий поразработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современноестратегическое планирование является инструментом управления, помогающимвысшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающиерешения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечениигибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достиженияцелей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментоввоспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамкахстратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределениеэкономических ресурсов;

· Адаптацияпредприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

· Внутренняякоординация деятельности предприятия;

· Формированиестратегической организационной культуры.

Текущеефинансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятияуправленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планированиеобычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельностивырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственнойдеятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы иотчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позицийноменклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Показатели,содержащиеся в текущих планах являются более точными и развернутыми по числуописываемых параметров, чем показатели стратегических планов. То есть, текущиепланы предприятия сервиса обычно содержат более детальную разбивку икорректировку основных стратегических показателей на ближайшую перспективу.

Оперативное(оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с цельюопределения последовательности принятия управленческих решений в рамкахрегулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (домесяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимыхплатежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормырасходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставленияуслуг и т.д. Оно является развернутым продолжением текущего планирования ивключает:

· Детализациютекущих планов предприятия сферы сервиса и доведение заданий до каждогоструктурного подразделения предприятия и его работника. При этом планы играфики составляются на месяц, декаду, неделю, сутки, смену;

· Планированиеорганизации обеспечения рабочих мест материалами, инструментами, необходимымидля оказания услуг или выполнения работ;

· Обеспечениесплошного контроля за ходом процесса оказания услуг, организацию контроля за ихкачеством, оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Посредствомпланирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управленияпредприятием.

Процесспланирования базируется на системе экономической информации, которая лежит воснове принятия оптимальных управленческих решений. Информационное обеспечениепроцесса планирования включает сбор, систематизацию и анализ исходных данных,служащих основой для выработки его главных положений. Состав и содержаниеисходной информации, источники ее получения определяются заданием на разработкуплана.

Созданиерационального потока информации должно опираться на определенные принципы.Таковыми являются: выявление информационных потребностей и способов наиболееэффективного их удовлетворения; объективность отражения процессов производства,обращения, распределения и потребления, использования природных, трудовых,материальных и финансовых ресурсов; единство информации, поступающей изразличных источников (бухгалтерского, статистического и оперативного учета), атакже плановых данных, устранение дублирования в первичной информации;оперативность информации, обеспечивающаяся применение новейших средств связи ивнедрением методов дистанционной передачи первичных данных непосредственно навоспринимающие устройства ЭВМ; всесторонняя разработка первичнойинформации на ЭВМ с выведением на ее основе необходимых производныхпоказателей; возможное ограничения объема первичной информации и повышениекоэффициента ее использования; кодирование первичных данных с целью эффективногоиспользования каналов связи и преобразующих устройств; разработка программиспользования и анализа первичной информации для целей планирования иуправления.

Финансовоепланирование основывается на информации, которая может быть получена сиспользованием первичных и вторичных данных, или первичной и вторичнойинформации. Первичные данные получают в результате исследований, специальнопроведенных для решения конкретной проблемы. Их сбор осуществляется путемнаблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований. Вторичныеданные, применяемые при проведении исследований, включают данные, собранныеранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данногоисследования. Вторичная информация из внешней среды обширна, и, как правило,рассеяна во множестве источников, которые полностью невозможно перечислить.Многие международные и российские организации регулярно публикуют экономическиеданные, полезные при анализе и прогнозировании.

Разработкаплановых документов осуществляется на основе системы технико-экономическихпоказателей, норм и нормативов. Показатель – это качественно определеннаяпеременная величина, которой может соответствовать множество количественныхзначений. Он состоит из одного или нескольких признаков, отражающих сущность икачественную сторону явлений или процессов одного основания, то естьколичественной характеристики: размера, относительной или абсолютной величины.Основания применяются для расчета необходимых величин, а признаки – для поисканужных единиц выборки и т.п. Используемые в планировании показатели должныобладать:

1. Достоверностью;

2. Свойствамимеры;

3. Достаточностью;

4. Однозначностью;

5. Сопоставимостью;

6. Гибкостью,адаптивностью;

7. Оперативностью;

8. Информативностью;

9. Экономичностью.

В зависимостиот содержания плановые показатели подразделяются на следующие основные группы:

· Количественныепоказатели;

· Качественныепоказатели;

· Абсолютныепоказатели;

· Относительныепоказатели;

· Натуральныепоказатели;

· Стоимостныепоказатели.

Важноезначение в планировании имеют технико-экономические нормы и нормативы. Норма –это мера затрат ресурса в абсолютном измерении на производство единицыпродукции (услуги) при заданных нормальных средних условиях. Норматив – этоотносительный показатель степени использования ресурсов при современнойтехнике, прогрессивной организации труда и высокой квалификации кадров. Впрактике финансового планирования применяются следующие основные группы норм инормативов:

· Удельныенормы материальных затрат;

· Нормативыиспользования машин и оборудования;

· Организационныенормы и нормативы;

· Нормыкачества продукции (услуги);

· Нормытруда;

· Нормыокупаемости затрат и прибыльности работы предприятия.

Применяемыенормы и нормативы должны быть обоснованы технически и экономически. Техническаяобоснованность норм состоит в учете влияния различных факторов напродолжительность выполнения работ при среднем уровне умения работника иинтенсивности труда. Экономическая обоснованность состоит в обеспечении равнойи оптимальной напряженности норм.

В процессепланирования применяются два основных метода установления норм:

1. Аналитическийспособ установления норм, состоящий из исследовательского метода и расчетногометода;

2. Суммарныйспособ установления норм, состоящий из опытного метода, статистического методаи сравнительного метода.

Пользователямиинформации выступают, как непосредственно, так и опосредованно,заинтересованные в деятельности предприятия контрагенты:

1. К первой группепользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки идр.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятияи руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своихинтересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшениедоли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсовадминистрацией предприятия; кредиторам и поставщикам – целесообразностьпродления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита;потенциальным собственникам и кредиторам – выгодность помещения в предприятиесвоих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация)предприятия может углубить анализ отчетности, используя данныепроизводственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целейуправления.

2. Вторая группапользователей финансовой отчетности – это субъекты анализа, которые хотянепосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны подоговору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторскиефирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.

Пообъему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и научнообоснованных аргументов, бизнес план может включать информацию двух видов:достаточную (открытую) и полную (закрытую). Полная информация содержит всерасчеты, справки, свидетельства и другие материалы, процесс получения тех илииных результатов. Такой бизнес-план (с вариантами и поисковыми рассуждениями)должен храниться у руководителя фирмы и предъявляться ограниченному числузаинтересованных лиц – самым серьезным участникам бизнеса, например инвесторам,банку. Достаточная информация представляет собой данные, характеризующиеосновные моменты деятельности предприятият.е., представляющиесобой краткие выводы по каждому направлению деятельности, без обоснования ирасчетов (может быть приложением к деловому предложению). Такой бизнес-план,содержащий от одной до четырех страниц текста «с ответами без решений», имеетзначение некоей «визитной карточки» или даже рекламы самого предприятия либоразрабатываемой продукции (проекта, программы, услуги).

Впроцессе составления плана важное значение имеет экономический анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия, на базе данных которого вдальнейшем принимается большинство управленческих решений. Координация ирегулирование работ (функция управления), единоначалие и коллегиальность(принципы управления) в той или иной степени предполагают использование форм иметодов экономического анализа. Обоснование разделов финансового плананевозможно осуществить соответствующим образом без использования почти всегоразнообразия аналитических способов и приемов, в том числе и математических.

Стратегическое,текущее и оперативно-календарное планирование на предприятии

Долгосрочнаяэффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитиеопределяются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров,позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальные экономические ресурсы.Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост иразвитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукциии оказываемых услуг.

Планированиекак элемент управления является информационным процессом. Особенность этогопроцесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению кинформации входа.

Припланировании входными являются в основном потоки информации о прошлом(ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем(перспективная информация).

В зависимостиот времени упреждения различают четыре этапа планирования в сфере сервиса:

· Оперативно-календарноепланирование (время упреждения до месяца);

· Текущеетехнико-экономическое планирование (до 1 года);

· Перспективноеи долгосрочное планирование (до 15 лет);

· Прогнозирование.

В общем видепроцесс планирования и прогнозирования представляет собой разработку икорректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование,конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленныйпериод. В технологическом отношении планирование, как процесс научной ипрактической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий,проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

1. Определениецелей планирования;

2. Анализпроблем;

3. Поискальтернатив;

4. Определениеспособов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформлениеплана.

Прогнозированиеявляется основной стадией планирования, остальные перечисленные этапысоставляют стадию разработки плана.

Стратегическоепланирование является инструментом с помощью которого формируется система целейфункционирования предприятия. Его важнейшая задача состоит в обеспечении нововведений,необходимых для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическоепланирование является важнейшей функцией стратегического управления, котороевключает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

· распределениересурсов;

· адаптацияк внешней среде;

· координацияи регулирование хозяйственных процессов;

· организационныеизменения.

Основнымиэтапами стратегического планирования являются:

1. Определениемиссии предприятия. миссия характеризует направление в бизнесе, на котороепредприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характерапотребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ ибарьеров.

2. Формулировкацелей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражатьуровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия деятельностьпредприятия, а также создать мотивацию работников предприятии. существует ряднаправлений, в рамках которых предприятия устанавливают свои цели:

· доходыпредприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.д.);

· эффективность(издержки, себестоимость, рентабельность, производительность и т.д.);

· положениена рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельныхпродуктов и т.д.);

· ресурсыпредприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величинаосновного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторскаязадолженность и т.д.);

· производственнаямощность предприятия;

· продукция(номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность,величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

· организационныеизменения (касающиеся штатного расписания, производственной структуры,функциональных обязанностей работников и т.д.);

· качествоработы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензийи рекламаций и т.д.);

· социальнаяответственность предприятия (благотворительная деятельность, защита окружающейсреды и т.п.);

· потребностисотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитиеколлектива);

· развитиепредприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).

3. Анализи оценка внешней среды. Предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды инепосредственного окружений. Анализ макроокружения включает изучение влияния надеятельность предприятия экономики, правового регулирования, политическихпроцессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющихобщества, научно-технологического уровня, инфраструктуры и т.д.

Непосредственноеокружение анализируется по следующим факторам: покупатели, поставщики,конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализи оценка внутренней структуры предприятия. Позволяет определить внутренниевозможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентнойборьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется последующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг,ресурсы, продвижение товара.

Проводимыйв стратегическом планирован анализ направлен на выявление угроз и возможностейкоторые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных ислабых сторон, которыми обладает предприятие.

5. Разработкаи анализ альтернатив. Этот процесс по праву считается основой стратегическогопланирования, поскольку именно на этом этапе принимаются решения о том, какпредприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию.Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие.

6. Выборстратегии. Чтобысделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должныиметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. На этом этапеиз всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степениудовлетворяющая потребностям предприятия. На стратегический выбор влияютразнообразные факторы: склонность высшего руководства к риску; опыт применениястратегий в прошлом, наличие ресурсов, фактор времени и т.п. Выбраннаястратегия служит основой для разработка стратегического плана предприятия.

Стратегическоепланирование осуществляется с целью выработки:

· общейстратегии роста предприятия;

· стратегиимаркетинга;

· стратегииценообразования

· производственнойстратегии;

· финансовойстратегии;

· инвестиционнойи инновационной стратегий.

Выборстратегии и ее реализация составляют основную часть стратегическогопланирования. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четырестратегические альтернативы. К этим типам стратегий относятся: стратегияконцентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегиядиверсифицированного роста; стратегия сокращения.

Кстратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии,которые связаны с изменением продукта и(или) рынка и не затрагивают отрасль,технологию, положение предприятия внутри отрасли (например, стратегия развитияпродукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка).

Стратегияинтегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темповувеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основныхтипа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграциии стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на ростпредприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Втораявыражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующимисубъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями.

Стратегиядиверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не можетразвиваться на рынке с выпускаемой продукцией или оказываемыми услугами вданной отрасли или на данной территории. Основными стратегия данной группыявляются:

· стратегияконцентрической диверсификации – производство новых продуктов на базесуществующего бизнеса;

· стратегиягоризонтальнойдиверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукциитребующей технологии, отличной от используемой;

· стратегияконгломератной диверсификации – предприятие расширяется с за счет производстваи реализации на новых рынках изделий, технологически не связанных с традиционновыпускаемыми продуктами.

· стратегиясокращения оправданав случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода ростаили в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Предприятиеможет применятьнесколько стратегий одновременно, причем они могут реализовываться какпараллельно, так и последовательно.

Процессразработки стратегического плана обычно включает следующие этапы:

оценкатекущей стратегии;

· анализпортфеля продукции или услуг;

· оценкавыбранной стратегии;

· разработкастратегического плана;

· разработкасистемы бизнес-планов.

Средствомреализации стратегических планов является тактическое планирование. Еслиосновная цель стратегическогоплана состоит в определении того, чего хочет добиться предприятие вперспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, какпредприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаютсяцелями и средствами их достижения.

Решения,принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем пристратегическом, потому что базируются на объективной и полной информации.Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решениядетальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший лаг. Крометого, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальныйвариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретныхколичественных показателей, при его разработке могут широко применятьсяразличные методы оптимизации.

Решения притактическом текущем планировании более конкретны, адресны, всегда привязаны кпоказателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легчепроконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование являетсяобязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планированиевходит в функции среднего звена.

Текущийтактический план представляет собой развернутую программу всейпроизводственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия,направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном ирациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природныхресурсов. Особое внимание в текущих тактических планах уделяется показателям эффективностии качества работы предприятия: росту производительности труда, снижениюсебестоимости продукции, экономии материальных ресурсов, повышению качества иконкурентоспособности продукции, соблюдению договорных и бюджетных обязательстви т.д.

Текущеетактическое планирование выполняет следующие основные функции:

· функциюпрогнозирования;

· функциюкоординации;

· функциюрегулирования;

· функциюконтроля.

Длявыполнения перечисленных функций текущие планы должны соответствовать следующимосновным требованиям:

· гибкостьплана;

· полнотапланирования;

· комплексностьпланирования;

· ответственностьза разработку и выполнение планов;

· приоритеттекущих решений;

· точность,ясность, лаконичность формулировки плана

· участиеисполнителей в разработке плана.

Составразделов и показателей (структура) текущего тактического плана зависит отспецифики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся методовуправления, рыночной конъюнктуры и т.д. В расширенном варианте текущийтактический план содержит следующие основные разделы:

· экономическаяэффективность производства;

· нормыи нормативы;

· производствои реализация продукции, работ, услуг;

· материально-техническоеобеспечение производственного процесса;

· персонали оплата труда;

· издержкипроизводства и реализации

· инновации(техническое и организационное развитие предприятия);

· инвестициии капитальное строительство;

· рациональноеиспользование экономических и природных ресурсов;

· финансовыйплан.

Текущеетактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжениемстратегического планирования и составляет с ним единое целое, поэтомуразработка текущего тактического плана осуществляется в рамках общей системыорганизации внутрифирменного планирования. В процессе составления тактическогоплана проводятся следующие работы:

· анализвыполнения плана за предшествующий плановому год;

· сборпредложений работников предприятия по реализации стратегии предприятия,повышению эффективности работы;

· изучениемероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Оперативно-календарноепланирование тесно связано с тактическим планированием и является егопродолжением. Основными целями оперативно-календарного планирования выступаютконкретизация заданий текущих планов, доведение их до исполнителей иорганизация стабильной ритмичной работы предприятия. то есть основноеназначение оперативно-календарного планирования состоит в организации контроляза выполнением плановых заданий в деятельности предприятия.

Особенностьюоперативно-календарного планирования является то, что разработка плановыхпоказателей и доведение их до подразделений сочетается с организацией ихвыполнения.

Оперативно-календарноепланирование выполняет две основные функции:

· производственноекалендарное планирование;

· оперативноеуправление ходом производства.

Посредствомпланирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управленияпредприятием.

Оперативноепланирование финансовой, коммерческой и других видов экономической деятельностивыполняется в системе бюджетного планирования.

Оперативно-календарныепланы обычно затрагивают период квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. Такиепланы содержат детальную конкретизацию целей, задач, стоящих передпредприятием, а также включают конкретную программу мероприятий по деятельностиструктурных подразделений предприятия на текущий промежуток времени.Оперативно-календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов,обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственныхмощностей и их использования, кредитного и налогового календарей и т.д.

Бизнес-планированиедеятельности предприятия

Бизнес-планпредприятия представляет собой документ внутрифирменного планирования, которыйописывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия,анализирует все проблемы, с которыми предприятие может столкнуться, определяетспособы решения этих проблем. Именно на основании данного документа партнеры иинвесторы предоставляют денежные средства. В условиях рыночной экономикибизнес-план выступает необходимым инструментом технического, экономического,финансового и управленческого обоснования деятельности, включая взаимоотношенияс банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями,посредниками, потребителями.

Бизнес-планв процессе разработки имеет два принципиальных направления:

1. Внутреннее,то есть бизнес-план позволяет подготовить полное информационное досье о своемпредприятии, его перспективах и возможностях, программу реализации проектногопредложения с оценкой результатов на каждом этапе;

2. Внешнее,то есть бизнес-план дает информацию о технических,организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах, атакже о рисках и проблемах внешнему инвестору и другим заинтересованныморганизациям, муниципальным органам, коммерческим банкам и т.д.

Разработкаконкретного бизнес-плана в большинстве случаев основывается на учете не толькообщих закономерностей развития отраслей, предприятий, продукции, но испецифических условий опыта работы конкретного предприятия. В зависимости отреальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организованаразличным образом:

· Самимруководителем организации, имеющим соответствующий опыт, либо его командой,которая будет в дальнейшем реализовывать проект;

· Специализированнойорганизацией, с привлечением в случае необходимости консалтинговых фирм иэкспертов.

Обычноразработка бизнес-плана осуществляется с привлечением экспертов иконсультантов, но с обязательным личным участием руководителей предприятия. дляобъективной оценки подготовленного документа проводится его проверкаспециализированной аудиторской организацией.

Составлениюбизнес-плана предшествуют следующие работы:

· анализи оценка текущего состояния предприятия;

· анализвозможностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики,положение предприятия на рынке);

· анализвлияния на предпринимательскую деятельность состояния отрасли (подотрасли), ккоторой принадлежит предприятие, и факторов макросреды (экономических,политических, демографических, научно-технических, природных, культурных);

· определениенаправлений и формулировка количественно обоснованных целей деятельностипредприятия на планируемый период;

· разработкапланов действий, предпринимаемых для достижения целей, и определениенеобходимых ресурсов.

Присоставлении бизнес-плана используется статистическая, бухгалтерская и другаяинформация, которая должна подтверждаться ссылкой на первоисточник.

Бизнес-плансоставляется, как правило, на несколько лет вперед, а затем можеткорректироваться и пересматриваться по мере необходимости, но не реже чем раз вгод.

Бизнес-планразрабатывается в соответствии с заданием на его составление, выдаваемымзаказчиком (или по его поручению – проектной организацией, автором проектногопредложения) с учетом результатов маркетинговых исследований, проводимыхразработчиком. По согласованию с заказчиком могут подготавливаться два илиболее альтернативных варианта проектного предложения с варьированием состава,структуры, функционального назначения отдельных элементов территории, уровней,объема и сноса соответствующего строительного фонда и т.д.

Вэтом случае в бизнес-плане следует приводить сравнительную характеристикувариантов. Содержание бизнес-плана должно отражать результаты единственноговарианта, выбранного заказчиком для реализации.

Бизнес-план вцелом разрабатывается в три этапа:

1. Напервом осуществляется сбор и анализ исходной информации, формируется стратегиямаркетинга, а также прорабатываются альтернативные варианты проектных решений;

2. Навтором формируется инвестиционная программа, в составе которой производятсярасчеты единовременных и текущих затрат и доходов с распределением их по формамсобственности, очередям и годам строительства с последующим дисконтированием.

3. Натретьем рассматриваются показатели эффективности проектного предложения сучетом собранной информации.

Материалысодержательной части, а также приложения бизнес – плана оформляются втекстовом, табличном и графическом виде.

Заказчикамибизнес-плана являются физические или юридические лица, осуществляющие,например, строительно-инвестиционную деятельность, условия и результаты которойпрогнозируются в бизнес-плане. Заказчик должен опираться на предварительныйпакет документов, определяющий направления, условия и ограничения приформировании концепции проектного предложения. При разработке бизнес-планаподлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

· заказчика(клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующегопривлеченный капитал путем акционирования, займа, выпуска облигаций и др.;

· муниципальныхорганов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов всоответствии с концепцией развития территории, отрасли, рассматривающих заявкии оформляющих соответствующие документы, планирующих налоговые поступления вбюджет, участвующих в надзоре за строительством и т.д.;

· подрядныхфирм, детализирующих концепцию бизнес-плана, осуществляющих техническиеизыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор ит.д.;

· потребителей,использующих продукцию или услугу предприятия;

· инвесторов,партнеров, реализующих хозяйственные связи организации;

Приразработке бизнес-плана даже специалисты могут недоучесть все возможныеситуации и допустить ошибки, которые затем трудно будет исправить. Типичнымиявляются следующие ситуации:

· Недостаточноглубокий анализ существующего состояния и слабое обоснование требований кпроекту, недооценка возможных рисков, что не позволяет четко определитьпотребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информациюдля принятия решений;

· Нечеткоопределенные цели проекта могут унести разработчиков с нужного направления, ибольшая часть работы, например исследования рынка или поиск информации, будетсделана напрасно;

· Напрактике довольно часто вместо объективного поиска альтернатив разработчикиотдают предпочтение излюбленному варианту, который не всегда бываетоптимальным;

· Ответственностьв проекте может распределяться недостаточно четко и согласованно, командапланирования и управления проектом бывает недостаточно укомплектованаквалифицированным персоналом и т.д.

Можноизбежать типичных ошибок в процессе бизнес-планирования, если четкопредставлять, какие вопросы будут задавать инвесторы относительно новогопроекта и заранее подготовить соответствующую информацию и нужные документы.

Состав,структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой иразмером предприятия или организации, активностью рынка сбыта, уровнем развитияконкурентов, перспективами роста предприятия, а также стратегической целью илокальными задачами конкретного бизнеса.

В зависимостиот цели составления бизнес-плана (для обоснования инвестиций, для привлеченияпартнеров, для привлечения кредита и т.д.) его разделы могут разрабатываться стой или иной степенью конкретизации.

Укрупненнаясхема структуры бизнес-плана представлена на рисунке 2.

Бизнес-планобычно начинается с титульного листа, на котором указываются следующие данные:

· Наименованиепроекта;

· Авторыпроекта, название и юридический адрес предприятия, контактные телефоны;

· Именаи адреса учредителей;

· Назначениебизнес-плана и его пользователи.

Послетитульного листа следует оглавление – формулировка разделов планов с указаниемстраниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностямиконкретного проекта.

Структурабизнес-плана обычно включает следующие разделы:

1. Резюме;

2. Описаниеотрасли, предприятия и его продукции;

3. Маркетинговыйраздел;

4. Производственныйраздел;

5. Организационно-юридическийраздел;

6. Оценкариска;

7. Финансовыйраздел;

8. Приложения.

Приложениямик бизнес-плану обычно являются финансовая информация (балансы, отчетность,финансовые планы, стратегии инвестиций, копии договоров страхования, копиихозяйственных договоров, учредительные документы, контракты, лицензии и т.д.).

Структураинвестиционных, инновационных и других видов бизнес-планов может отличаться отуказанной стандартной структуры, так как в зависимости от вида и назначениябизнес-плана данного документа перечисленные разделы могут разрабатыватьсяболее подробно или более сжато. Трудно сказать, какие из разделов бизнес-планаявляются главными, так как без любого из них указанный документ будет неполным,а сделанные выводы могут оказаться недостоверными.

Планированиеи управление рисками на предприятии

Основнойцелью планирования и управления рисками на предприятии является анализ рисковпо источникам и причинам возникновения различными методами, а также поискмеханизмов предотвращения риска, форм и условий его возникновения. План порискам обычно является одним из основных разделов бизнес-планов предприятия,инвестиционных и инновационных проектов, ряда финансовых и производственныхпланов. Он содержит обычно следующую информацию:

· Типырисков, условия их возникновения, возможный ущерб;

· Списоквозможных критических внешних и внутренних факторов, способствующих реализациирисковой ситуации;

· Оперированиес риском: вероятный план действий с наиболее выраженным риском;

· Мерыпрофилактики рисков;

· Стратегияуправления рисками;

· Программавнешнего и внутреннего страхования наиболее вероятных рисков.

Присоставлении планов по риску следует разделять понятия «риска» и«неопределенности». Неопределенность – это неполнота или неточность информацииоб условиях реализации проекта, в том числе о затратах и результатах.Неопределенность существует, когда вероятности последствий могут оцениватьсясубъективно, так как отсутствуют данные предшествующего периода. Риск – этонеопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятныхситуаций и последствий в ходе реализации проекта. Риск присутствует, когдавероятности, связанные с различными последствиями, могут оцениваться на основеданных предшествующего периода.

Решениямогут приниматься в различных условиях:

· вусловиях определенности, когда все последствия принимаемого решения могут бытьоценены;

· вусловиях риска, когда последствия принимаемых решений могут быть оценены сопределенной степенью вероятности;

· вусловиях полной неопределенности, когда нет никаких исходных данных для оценкипоследствий принимаемых решений.

В расчетахэффективности в рамках бизнес-проекта предполагается учет факторов риска инеопределенности, величина и действие которых различны. Наиболее существеннымипредставляются следующие их виды:

· Нестабильностьэкономического законодательства и текущей экономической ситуации, условийинвестирования и использования прибыли;

· Неопределенностьполитической ситуации, вероятность неблагоприятных социально-политическихизменений в стране или регионе;

· Неполнотаили неточность информации о динамике технико-экономических показателей,параметрах новой техники и технологии;

· Колебаниярыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.;

· Неопределенностьприродно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

· Опасныепроизводственно-технические ситуации – аварии, отказы оборудования,производственный брак и т.п.;

· Неопределенностьцелей, интересов, поведения участников бизнес-проекта;

· Неполнотаили неточность информации о финансовом положении и деловой репутациипредприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорныхобязательств).

Для учета факторовнеопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется повозможности вся имеющаяся информация об условиях его реализации. При этомприменяются следующие три метода:

1. проверкаустойчивости;

2. корректировкапараметров проекта и экономических нормативов;

3. формализованноеописание неопределенности.

Проектсчитается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуацияхинтересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствияустраняются за счет создания запасов и резервов или возмещаются страховымивыплатами.

Возможностьриска присутствует всегда. Для снижения потерь от возможных просчетовпредусматриваются специальные процедуры, помогающие учесть неопределенности ириски на всех этапах реализации проекта. Перед экспертом стоят следующиезадачи:

· выявлениерисков;

· определениеих потенциальной опасности;

· определениеспособа снижения риска на каждом этапе осуществления проекта;

· организацияработы по управлению рисками.

Припредварительном технико-экономическом обосновании проекта необходимопредставлять, с какими рисками предстоит иметь дело, т.е. квалифицировать их.

1. Внешниенепредсказуемые риски: неожиданные государственные меры регулированияэкономики, природные катастрофы, преступления, внешние экологические исоциальные эффекты и др.

2. Внешниепредсказуемые риски: рыночные риски (трудности с получением сырья, повышениестоимости, изменение требований потребителей), действия конкурентов,операционные риски, недопустимые экологические воздействия, отрицательныесоциальные последствия, изменение валютных курсов, уровня инфляции, уровняналогообложения и т.д.

3. Внутренниенетехнические риски: срыв планов из-за организационно-технических помех иошибок в планировании и управлении, перерасход средств и т.д.

4. Техническиериски: изменение технологий, ухудшение качества и т.д.

5. Предпринимательскиериски: финансовые риски, кредитные риски, процентные риски, риск упущеннойвыгоды и т.д.

6. Правовыериски: лицензии, патентное право, невыполнение контрактов, и др.

Исходяиз классификации факторов, определяющих финансовые риски, принято выделятьсистематический и несистематический риски. Систематический риск обусловлендействием многообразных, общих для всех хозяйствующих субъектов, факторов:снижение деловой активности в национальной экономике, регионе, отраслидеятельности, инфляция, сопровождающаяся неуклонным ростом цен и снижениемпокупательной способности денег, изменение банковских процентов, налоговых итаможенных ставок, введение квот, ограничений на хозяйственные операции и т.п.Несистематический риск обусловлен действием факторов, полностью зависящих отдеятельности самого хозяйствующего субъекта: потеря рынков сбыта товаров,продукции, работ, услуг вследствие ухудшения их качества, неэффективной ценовойполитики, низкого уровня маркетингового анализа, снижение доходности продаж ирентабёльности капитала, ведущее к потере источников финансирования, кнеплатежеспособности, снижение ликвидности активов и баланса, рост дебиторскойзадолженности, иммобилизация оборотных средств и другие факторы.

Уровеньсистематического риска относительно одинаков для различных хозяйствующихсубъектов, тогда как уровень несистематического риска сильно колеблется даже уорганизаций, сопоставимых по масштабу и сфере деятельности и другим общимпризнакам.

Дляидентификации рисков применительно к конкретному проекту эксперты-аналитикикачественно оценивают важность определенных рисков, ожидаемых с наибольшейвероятностью. Для этого определяют: полный перечень возможных рисков по стадиямреализации проекта; вероятность каждого риска; опасность данного риска вбаллах; важность риска. Т. е. проводится анализ риска с целью – дать партнерамнеобходимые сведения для принятия решений о целесообразности участия в проекте.Выполняется такой анализ всеми участниками проекта: заказчиком, подрядчиком,банком, страховой компанией для обоснования условий в рамках ихфункционирования.

Анализриска подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественныйанализ, главной задачей которого является определение факторов риска, этапов иработ, при выполнении которых возникает риск, т.е. установление потенциальныхзон риска и их идентификация, и количественный анализ, т.е. численноеопределение размера отдельных рисков и риска проекта в целом и вероятность ихнаступления. Результаты анализа рисков деятельности предприятия, в бизнес-планепредставляются в конкретных показателях как в текстовой, так и в табличнойформах.

Сточки зрения своевременности принятия решения по упреждению возможных потерьразличают следующие формы управления рисками:

1. Активнаяформа управления факторами риска означает максимальное использование имеющейсяинформации и средств управления для минимизации рисков. При этой формеуправления управляющие воздействия определяют факторы и события хозяйственнойжизни.

2. Адаптивнаяформа управления факторами риска строится на принципе адаптации к сложившейсяобстановке. При этой форме управления управляющие воздействия осуществляются впроцессе хозяйственной операции. В этом случае предотвращается лишь частьущерба

3. Консервативнаяформа управления факторами риска означает, что управляющие воздействиязапаздывают. Рисковое событие наступило, ущерб от него неотвратим и поглощаетсяхозяйствующим субъектом. В данном случае управление направлено на локализациюущерба, нейтрализацию его влияния на другие события.

Исходяиз принципа перманентности бизнеса, можно определить следующие общие критериидля классификации финансовых рисков по величине возможных потерь:

1. Допустимыйуровень финансового риска определяется величиной недополученной прибыли. Потеряприбыли от одной, двух или нескольких операций вполне допустима, потому чтоможет быть покрыта положительным результатом от других операций. Данное правилоприменяется при оценке рисков в пространственном и временном разрезе.

2. Критическийуровень финансового риска определяется размером сокращения выручки отреализации товаров, продукции, работ, услуг Последствия этого события болеесущественны. Организация сокращает масштабы своей деятельности, теряетоборотные средства, вынуждена привлекать заемные ресурсы и т.д. В данномслучае, если нет альтернативы, финансовое положение фирмы становитсякритическим.

3. Катастрофическийуровень финансового рынка определяется величиной сокращения активов исобственного капитала организации. Оборотные средства отсутствуют илипредставляют собой сомнительную задолженность, учредители выходят из общества,курс акций падает, требования кредиторов ужесточаются, возможное банкротствостановится реальностью.

Основнымиспособами снижения рисков являются

· повышениеуровня информационного обеспечения хозяйственной деятельности;

· нормирование(лимитирование) финансовых расходов;

· страхованиерисков;

· диверсификациявложений капитала и расширение различных в деятельности;

· созданиеэффективной системы экономического и правового управления рисками.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Теория принятия решений

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту