Реферат: Мотивация трудовой деятельности персонала

Введение

 

Современнаяорганизация – уникальный механизм, надежное и эффективное функционированиекоторого в условиях рынка зависит от слаженности в работе всех его элементов исистем. По мнению специалистов в области управления, эффективность современнойорганизации во многом определяется компетентностью персонала, егомотивационными установками на труд.

Мотивациясотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом,поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентацияработников на повышение эффективности деятельности организации по существуявляется главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, чтомотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческойдеятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход кперсоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всехостальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

Актуальностьпроблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития,характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационныхтехнологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления,выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективнойорганизации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсамив организации является мотивация и стимулирование труда.

Сегодня дляэффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативныеработники. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционныхформ материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты инаказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности истремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получениевысоких результатов. Мотивация способствует организации продуктивнойдеятельности персонала и повышению эффективности организации в целом, егоконкурентоспособности.

Целью даннойработы является анализ и совершенствование системы мотивации и стимулированиятруда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала.

Длядостижения цели в работе решались следующие задачи:

· провестиобзор российских и зарубежных литературных источников по проблемесовершенствования системы мотивации и стимулирования труда;

· выбратьобъект исследования и дать его характеристику, определить методы сбораинформации и группы экспертов для анализа структуры системы мотивации персоналав организации;

· осуществитьсбор информации для анализа значимости факторов мотивации персоналаорганизации;

· провестианализ структуры мотивации персонала и существующей системы стимулирования трудав организации, выявить ее положительные стороны и недостатки;

· разработатьрекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ворганизации.

Объектомисследования является салон мужской и женской одежды «Baltman», расположенный в ЦУМе г. Новосибирска.

Первая главаработы посвящена теоретическим основам мотивации и стимулирования персонала ворганизациях. В ней дано понятие мотивации, рассмотрены основные звеньямеханизма мотивации, дана классификация моделей мотивации, выявлены достоинстваи недостатки мотивационных моделей.

Во второйглаве проведена бизнес-диагностика салона «Baltman», приведена историяразвития организации, цели и предмет деятельности, организационная структура, описанасистема стимулирования труда персонала существующая в ООО «Эдельвейс»салоне «Baltman».

В третьейглаве проведен сравнительный анализ на основе метода экспертных оценок системымотивации применяемой в «Baltman», проведен анализ форм и видов, используемыхматериальных и нематериальных стимулов, дана общая оценка системы мотивации,даны рекомендации по улучшению существующих систем мотивации и стимуляцииперсонала.

В качествелитературных источников для выполнения работы использованы научные публикациипо проблемам экономики, общего менеджмента, управления персоналом, личныенаблюдения, полученные в процессе трудовой деятельности. Результаты работымогут быть использованы руководителями высшего звена, работающими на рынкеуслуг.

1. Теоретическиепредставления о мотивации труда персонала

1.1 Теориии модели мотивации

Мотивация –это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личныхцелей или целей организации.

Мотив – этото, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешниедвижущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворенияпотребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек можетвоздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторыхслучаях устраняя их из своих движущих сил.

Стимул–это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus – стрекало,погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Потребности –это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности иразвития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объектаразличают материальные и духовные потребности [3. С. 426].

Материальные(биологические) потребности– совокупность материальных благ, имеющаявещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотиватрудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностейявляются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средствасвязи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и др., необходимыедля поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии [16. С. 84].

Духовные(социальные) потребности– совокупность духовных благ, имеющихинформационную форму и необходимых для становления и развития личностичеловека. Разновидностями духовных потребностей являются получениепрофессионального образования, принадлежность к национальности и социальнойгруппе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное ихудожественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры(книги), кино, видео, театр, здравоохранение [16. С. 86].

Принуждение.История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная сказни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства извания. В демократичном обществе в организациях используются административныеметоды принуждения: замечания, выговоры, переводы на другую должность, строгийвыговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Материальноепоощрение.Сюда относятся стимулы в материально – вещевой форме:заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результат, премии издохода и прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля илимебели, ссуды на строительство жилья и др.

Моральноепоощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных инравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доскипочета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе,правительственные награды и др.

Самоутверждение.Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленныхцелей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации,публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второгоэкономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных вприроде, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Элтон Мэйобыл одним из немногих академически образованных людей своего времени, которыйобладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в областипсихологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента,проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–24 гг. Текучестьрабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как надругих участках составляла лишь 5–6%.

После внимательногоизучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали маловозможности для общения друг с другом и, что их труд был малоуважаем. Сразрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиковдва 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и быливпечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральноесостояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспекторрешил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказавтаким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке [17,12].

Этоэксперимент укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно приниматьво внимание психологиюработника, особенно некоторую ее «нелогичность».Он пришел к следующему выводу: «до сих пор в социальных исследованиях иисследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такиемаленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаютсяв его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, нообусловят «срыв его трудовой деятельности».

Первыекрупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основнойчастью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками вконце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научномууправлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, чточеловеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение,значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, ккоторым пришла группа, работающая в Хоторне, позволили основать новоенаправление менеджмента – концепцию «человеческих отношений», которая доминировалав теории управления до середины 1950-х годов.

Теории «Х», «Y» и «Z» привлекают простотойиспользования мотивов и стимулов, в основе, которой отношение человека к труду.

Теория «Х»была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z»была предложеназначительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивациичеловека).«Х», «Y» и «Z» – это совершенно разные модели мотивации, ориентированныена разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель долженприменять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно.

Теория «Х»базируется на следующих предпосылках:

· Вмотивах человека преобладают биологические потребности;

· Обычныйчеловек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы.Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации являетсяконвейерный;

· Среднийчеловек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себяответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться вбезопасной ситуации;

· Качествоработы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороныруководства.

В теории «Х»легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задаткамирабской психологии. Поэтому естественным является применение в качествеглавного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле оттрудоспособного населения страны.

Теория «Y» является антиподомтеории «Х» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» такие предпосылки:

· Вмотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

· Физическиеи эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во времяигры или на отдыхе;

· Нежеланиеработать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек можетвоспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимостиот условий труда;

· Внешнийконтроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человекак деятельности для достижения организацией своих целей;

· Ответственностьи обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения,получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то,которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

· Обычныйвоспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

· Многимлюдям присуща, готовность использовать свои знания и опыт, однакоиндустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель потеории «Y»отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения ктруду в теории «Y» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное иматериальное поощрение, принуждение.

Основныепредпосылки теории «Z»:

· Вмотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

· Людипредпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

· Должнасуществовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

· Предпочтительнеенеформальный контроль над результатами труда на основе четких методов икритериев оценки;

· На организациидолжна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

· Предпочтительнеемедленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенноговозраста;

· Администрацияпроявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный илипожизненный наем;

· Человек– основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех организации.

Теория «Z» описывает хорошегоработника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные целидеятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствует японскиеработники крупных промышленных организаций. Однако работники, описываемыетеорией «Z»,имеются практически во всех странах на крупных стабильных организациих.    Эффективностьприменения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такойпоследовательности: материальное поощрение, моральное поощрение,самоутверждение, принуждение.

Такимобразом, работники, описываемые теориями «Х», «Y» и «Z», образуют различныегруппы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения ктруду. На организации представлены все типы людей, и применение той или инойконцепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа вгруппе [9,17].

Современныеконцепции мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные.

АбрахамМаслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теорияпсихологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки (рис. 1.1):

/>

Рис. 1.1.Пирамида потребностей Маслоу

· Людипостоянно ощущают какие-то потребности;

· Людииспытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могутбыть объединены в отдельные группы;

· Группыпотребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

· Потребности,если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенныепотребности не мотивируют людей;

· Еслиодна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

· Обычночеловек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихсямежду собой в комплексном взаимодействии;

· Потребности,находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенногоудовлетворения;

· Потребностиболее высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того,как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня;

· Потребностиболее высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежелипотребности нижнего уровня [14. С. 362].

Всоответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологическиепотребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде,воздухе, убежище, сексе и т.п. – те, которые человек должен удовлетворять,чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди,которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностейэтой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют своевнимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места,возможности избегать усталости и т.п. [6. С. 74].

Потребностибезопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желаниемлюдей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, бытьзащищенными от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которыхпервостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов,любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Для человека, находящегосяпод влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение,медицинское страхование [9,12].

Потребности принадлежатьк социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, онхочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвоватьв общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребностьявляется ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способпринадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие идружеские отношения со своими коллегами [10. С. 85–91].

Потребностипризнания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей бытькомпетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, чтоокружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильноевлияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же кположению признанного авторитета при решении задач [25. С. 14].

Потребностисамовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся встремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностейи умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Этопотребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с даннойпотребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. [31.С. 42].

Теорияпотребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она,показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивациючеловека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворятьсвои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

· Потребностипо-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов(содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

· Далеконе всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой,как это представлено в пирамиде Маслоу;

· Удовлетворениеверхней группы потребностей на обязательно приводит к ослаблению их воздействияна мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающеевоздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологическиепотребности [14. С. 291].

Теориясуществования, связи и роста Альдерфера.

К. Альдерферсчитает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групппотребностей существует только три: потребности существования, потребностисвязи, потребности роста.

Потребностисуществования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамидыМаслоу: безопасность и физиологические.

Потребностьсвязи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человекабыть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных.Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать ксоциальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлениемчеловека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту частьпотребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповойбезопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамидыМаслоу и включают в себя также те потребности группы признания исамоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, ксамосовершенствованию.

Эти тригруппы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически.Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие.Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизувверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит кследующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движениеидет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, ивниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этомАльдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровняусиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключаетвнимание человека на этот уровень [5. С. 53].

Теорияприобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория ДэвидаМак Клелланда делала основной упор на потребности высшего уровня. Он считал,что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребностьвласти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамкахиерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то междупотребностями в уважении и самоуважении. Люди с потребностью власти чаще всегопроявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации истремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы итребуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекаетлюдей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить иреализовать ее.

Потребностьуспеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении ипотребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашениемуспеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведенияработы до успешного завершения [13. С. 202].

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых онимогут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят,чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мак Клелландотмечал: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он можетникогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если егоорганизация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будетвознаграждать его за то, что он делает» [12. С. 204–206].

Теория двухфакторов Герцберга.

Во второйполовине 50-х годов Фредерик Герберг с сотрудниками разработал новую модельмотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователейпопросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмыответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполненияслужебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли выописать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовалисебя особенно плохо?».

Согласновыводам Герберга, полученные ответы можно подразделить на две большиекатегории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующимифакторами» (таблица 1.1).

Факторыусловий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, амотивации – самим характером и сущностью работы.

СогласноГерцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда учеловека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то самипо себе не вызывают удовлетворения.

Таблица 1.1. Теориядвух факторов Герцберга

Факторы условий труда

Мотивирующие факторы

Политика фирмы Успех Условия работы Продвижение по службе Заработная плата Признание и одобрение результатов работы Межличностные отношения в коллективе Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля работы Возможности творческого и делового роста

В отличие отэтого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенностиработой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивируетработников на повышение эффективности деятельности.

Согласнотеории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников.Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Длятого чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующихфакторов. Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредствомпрограмм «обогащения» труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобыприносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю.«Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности такимобразом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимостьпорученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонностии рутинных операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того,что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Соотношениеразличных теорий мотивации.

Изложенныетеории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либоканонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека ичем определяется мотивация.

Каждая изтеорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получитьширокое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад вразработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыретеории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучаютпотребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизмемотивации человека. Сравнивая классификации всех этих теорий, можно отметить,что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенносоответствуют друг другу.

Так,например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна потребностисамовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Альдерферасоответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соотношение можноустановить и для других групп потребностей.

Также можноуказать на две общие характеристики, присущие всем четырем теориям. Во-первых,каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию,подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительноевремя использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данноеутверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга.

Во-вторых,все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов,лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процессамотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательноймотивации [26. С. 10–11].

Впроцессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия длядостижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальныетеории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведениелюдей определяется не только ими. Поведение личности является также функциейего восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможно последствийвыбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теориимотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теорияПортера – Лоулера [19. С. 448].

Теория ожиданияВиктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственноенеобходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человекдолжен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительноприведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожиданиеможно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенногособытия. Большинство людей ожидает, например, что окончание института позволитим получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можнопродвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркиваетважность следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты –вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания вотношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенноговознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третийфактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, илиценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степеньотносительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствиеполучения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребностив отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение,предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для нихникакой ценности.

Если значениелюбого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будетмало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этихфакторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация =(З-Р) х (Р-В) х валентность

Так какразные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение ониоценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставитьпредлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их всоответствие.

Теория справедливостиАдамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученноговознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениемдругих людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показываетнесправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую жеработу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и длявосстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теориисправедливости считается американский ученый С. Адамс.

Основнойвывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, чтоони получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивностьтруда [5. С. 77–78].

Теории ЛайманаПортера и Эдварда Лоулера разработали комплексную процессуальную теориюмотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ихмодели, показанной на рис. 1.4 фигурирует пять переменных: затраченныеусилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степеньудовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят отприложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознанияим своей роли.

Один изнаиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит в том, что результативный трудведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счетбольшинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческихотношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высокихрезультатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочиетрудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненнойработы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [20. С. 18–29].

Такимобразом, исследователями сформулировано много теорий мотивации. Задачейруководства организации является выбор наиболее приемлемых факторов, влияющихна проектирование и реализацию такой системы стимулирования персонала, котораяудовлетворяет целям организации и предпочтением ее сотрудников.

1.2 Взаимосвязьмотивации и стимулирования труда персонала

Мотивацияпредставляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения позаданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формированиясоответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудовогопотенциала.

Стимулированиеявляется ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересовработника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала [24. С. 27–33].

Мотивация истимулирование как методы управление трудом противоположны по направленности:первое направлено на изменение существующего положения; второе – на егозакрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможемвыбраться из кризиса без качественного изучения трудовой мотивации.

Процессымотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но ипротивостоять друг другу.

Стимулированиедолжно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е.механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно такжеотчетливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выборачеловеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействиемвнешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

На трудовуюмотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот,уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия исодержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороныокружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа,желание самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т.п. [30].

Одной изосновных форм стимулирования является заработная плата.

Часто, ведяразговор о заинтересованности работника в высокой производительности своеготруда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование»как близкие по значению синонимы. Не проводится четкая граница между «мотивацией»и «стимулированием» теоретиков менеджерии. Часто подвергают развернутой критикенеудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Безтруда можно в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теорииуправления, которые посвящены мотивации персонала. Ограничимся высказыванием,сказанным, Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» онпишет: Мотивация через стимулирование (и наоборот) очень распространена средиспециалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многихстимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутаннуюкартину в этом аспекте управления персоналом [32].

Окладнаясистема:теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала.Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Каквариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менееформализованным признакам.

Окладнаясистема довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» доопределенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качестваработы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут приэтом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтеткомфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкалестимулирования, окладная система требует дополнительного управления дляповышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целейаттестация в большинстве организаций не решает задачи снижения окладовудовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестацияявляется далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшегоменеджмента, от которого во многом зависит результат.

Окладнаясистема удовлетворительно работает в организациях с низкой динамикой рынка итрадиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она нерешает поставленных задач.

Привязка кплановому результату: На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработныхплат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязкук динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи.Основной проблемой практического применения является необходимость адекватногопланирования (которое само по себе ставится на организации «с нуля» примерно загод).

Привязка крезультату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данномслучае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, аплановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменностисамой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, ирекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановомурезультату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как«пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией,когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личныйрезультат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Онполучит субъективно достаточно, а значит – организация недосчитается прибыли,поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствуетподобному поведению, т. к. недовыполнение плана может повлечь невыплатувсей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент,наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятиясливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получениянеизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

В рамкахданной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточныхподразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютномурезультату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный периодотрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимостиот процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (илинулем).

Недостаткомсистемы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе еговнедрения (на большинстве организаций системы планирования и стимулированияприходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитетаруководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, ачерез пол года организация нарабатывает статистику и опыт планирования,позволяющие установить объективные критерии планов.

В системе,привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитиемавтономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результатаздесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данномслучае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке»получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановкеразвития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головном офисе,наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективногопродвижения продукта [33].

Любаяперестройка системы заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее наперсонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействиенегативно. При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (смногократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добитьсяповышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами)квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менеедееспособный – пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать поновым правилам. На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затрудненытем, что в организациях отсутствуют необходимые для этого ресурсы.

1.3Разработка системыстимулирования персонала

Многие организациирано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотрасуществующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранееподобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, афактически «не работала». Практика показывает, что такое положение обычно возникаетпо следующим причинам:

· Служебныефункции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены доработников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к нимпредъявляет руководство организации.

· Персоналорганизации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандартыдеятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

· Предлагаемыестимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программастимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. Вчастности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, атакже в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных,организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

· Всистеме стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказываетдемотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

· Ворганизации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этомслучае снижается качество труда работников, и руководители не получаютадекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

· Программастимулирования противоречит сложившейся организационной культуре организации, т.е.эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормыповедения людей в организации.

· Предлагаемыестимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежныестимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если ихразмер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобыизбежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования недолжен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двухруководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулированияперсонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться наобъективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. Сэтой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых:сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей организации, посвященныйвопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокоймотивации у сотрудников на достижение целей организации – это задача всехруководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу.Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основнымитеоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала,чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На такомсеминаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современныетеории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формыстимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методыформирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработкасоциального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цельсеминара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную иплодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителейразработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайнеболезненно и неэффективно.

Во-вторых:необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда ворганизации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуациивнутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников наисполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходедиагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенностиорганизационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий труда.Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями исотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, которыйможет выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных смотивацией и стимулированием труда.

В-третьих:необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персоналаорганизации. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощьюспециального вопросника с последующей обработкой полученной информации. Врезультате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально длякаждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Безэтого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые быдействительно заставили людей работать по-новому и выполнять требованияруководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатовспециальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников,которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этихтипов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группеработников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие ихнаилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей организации.

В-четвертых:необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации.На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определенияоптимальной заработной платы труда работников. При этом учитываютсясуществующая практика, возможности организации, цены регионального рынка труда,запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения озаработной плате труда проводится анализ особенностей работников (ихквалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (видывыполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы,условия труда).

В-пятых:проводятся разработка, и обоснование постоянной части заработной платы. Наданном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативныепоказатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты заособые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могутиспользоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ,пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых:проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапеанализируются возможности использования в организации различных видов премий,таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работуподразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации.Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетомспецифики и существующей практики премирования в организации. Кроме того,анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например,бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых:выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапевырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, постажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка дляразличных категорий работников организации.

В-восьмых:разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапевырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные,патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ееруководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культурыорганизации, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» кконкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам иприменяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной ииндивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной,общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежныхстимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой ималоэффективной.

Еслипоследовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапыразработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования,максимально «заточенную» на специфику данного организации.

В современномделовом мире коммерческий успех зависит от того, в какой степени работникиреализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количествотеорий, и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается дляруководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что мотивы улюдей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Крометого, в условиях общей неопределенности и «падения авторитетов» может произойтидеморализация персонала. Обратим внимание и на то обстоятельство, что в нашидни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающихпо контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особеннотрудно разрабатывать системы стимулирования. «Суть мотивации состоит в том,чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чемполнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получитьто, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание».

Философия ипрактика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателейпроизводительности, качества и обслуживания и помочь работникам: добиватьсяпоставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста;адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственногодостоинства и адекватно оценивать возможности; профессионально развиваться ипомогать в этом другим.

Если персоналпозитивно мотивирован, это хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути кформированию мотивации у работников существует множество препятствий. К числупоследних можно отнести недостаточно квалифицированных или равнодушных руководителей,плохие помещения, устаревшее оборудование. Нельзя не упомянуть и об установках,с которым весьма нелегко бороться, например:

· «Мыне получаем дополнительную плату за усиленную работу»;

· «мывсегда действовали таким образом»;

· «нашеначальство ничего не смыслит в том, что мы делаем»;

· «вмоей должностной инструкции об этом ни слова не сказано»;

· «ябуду делать ровно столько, сколько нужно, чтобы меня не уволили».

Чтобыпреодолеть подобные стереотипы, необходимо призвать на помощь убежденность,настойчивость и опыт.

1. По теориямгигиены Герцберга, X и Y Макгрегора, иерархией потребностей Маслоу. Книги, вкоторых это изложено, не новы, однако они сохраняют актуальность и в наши дни.Начиная со справочников, чтобы понять основные тезисы, они окажут неоценимуюпомощь при формировании в коллективе благоприятного климата, предполагающегочестность, открытость и доверие.

2. Длямотивации сотрудника можно определить, какие факторы важны в его рабочей жизнии как они взаимодействуют друг с другом. Что в прошлом служило стимулом, а что,наоборот, снижало заинтересованность? Уметь видеть разницу между настоящимидолговременными факторами мотивации и кратковременными побудителями.

3. Узнать,каковы ожидания ваших коллег. Люди могут желать повышения статуса, ростазарплаты, улучшения условий труда и гибкой системы льгот. В ходе совещаний,анкетирования или неформальных бесед вам следует выяснить, какова вдействительности мотивация ваших сотрудников. Может быть, люди хотят: работуболее интересную; более успешных руководителей; видеть конечные результатысвоего труда; более высокий уровень социальной помощи; признания своих заслуг;новых испытаний; больше возможностей для роста?

4. Ценитьчужой труд. Постараться каждый день делать хотя бы по одному комплиментусотруднику, хорошо делающему свою работу. Удостоверится, что проявленный интересвоспринимается, как искренний. Избегайте ненужного пафоса, не заглядывайтечерез плечо. Если у вас появятся идеи, как улучшить работу сотрудников, незаявляйте о них громко, а помогите сотрудникам самим найти способысовершенствования труда. Подавайте личный пример, но совсем не обязательноуметь все делать лучше своих сотрудников. Дайте понять сотрудникам, на какуюподдержку они могут рассчитывать.

5.Ликвидировать факторы снижения мотивации. Определить факторы снижения мотивацииу персонала. Они могут иметь материальный (помещения, оборудование) илипсихологический характер (скука, несправедливость, препятствия к продвижению послужбе, недостаток признания). С некоторыми из этих факторов можно справитьсябыстро и без особых проблем; на борьбу с другими необходимо время и продуманнаястратегия.

6. Помогать своимподчиненным. Возможно, применяемые методы управления предусматривают строгиенаказания и штрафы за совершаемые ошибки. Практика формирования мотивации ивзаимоотношений часто оказывается под угрозой, поскольку сотрудники нечувствуют, что получают адекватную поддержку со стороны руководства организации.

7.Осторожность с денежным поощрением. Многие люди говорят, что работают радиденег. Также многие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самомже деле деньги находятся в нижней части иерархии мотивов. Если человекуповысить зарплату, данный фактор недолго будет оказывать позитивное влияние наего мотивацию. Дополнительные льготы могут быть действенны при найме на работу;если же повысить эффективность использования потенциала уже имеющихсясотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.

8. Приниматьобдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителямипрофсоюзов, постараться усовершенствовать кадровую политику организации.Запланировать комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую системутребований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения иповышения квалификации, а также социальной помощи.

9. Управлятьпеременами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь – две разные вещи.Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внестикоррективы в стиль корпоративного управления. Человеку свойственносопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества.Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторонуизменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху илинеудаче.     Если руководитель:

· информирует– произносит монолог или дает инструкции – он выносит за скобки надежды,опасения и ожидания своего персонала;

· сообщаети продает – пытается убедить людей – все наиболее веские доводы не будут иметьсилу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса;

· консультирует-тосотрудники придут к выводу, что все заранее определено;

· ищасоучастия – обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто долженна практике осуществить перемены – возможно, рассчитывать на то, что работникине только согласятся с решением и пойдут на определенный компромисс, но ивозьмут на себя определенные обязательства и ответственность.

10. Определитстиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимоучиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретенияновых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual ofLearning Styles, 1992):

· активисты:с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новыевозможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранятьбеспристрастность;

· теоретики:комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой вомут, если нет ясной цели или причины;

· отражатели:любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях,когда приходится переключаться от одного к другому;

· прагматики:этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучшевсего, когда есть возможность проверить все на деле.

Каждый из наспрактикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтенияи особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболееэффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальностьсотрудников.

Обеспечитьобратную связь. Обратная связь – один из наиболее важных элементов процессамотивации.

Вот что можносделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен: постаратьсявыяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлиннуюзаинтересованность; направлять и поощрять своих сотрудников, не принуждая их.

2. Анализсистемы мотивации труда в салоне «Baltman»

2.1 Краткаяхарактеристика салона «Baltman»

В даннойвыпускной квалификационной работе осуществлен анализ системы мотивации истимулирования труда персонала ООО Эдельвейс салон «Baltman».

Организациярозничной торговли ООО «Эдельвейс» салон «Baltman» (Балтийский мужчина)было зарегистрировано в городе Новосибирске в 2002 году.

Основнойцелью деятельности организации является получение прибыли. Основными видамидеятельности являются:

1. Розничнаяпродажа мужской и женской одежды: пиджак, брюки, сорочка, галстук, свитер. Жакет,юбка, блуза, майка, топ, жилет.

2. Сервисныеуслуги (подгонка изделий по фигуре).

3. Розничнаяпродажа изделий женской и мужской кожгалантереи (сумки, портмоне, ремень).

4. Социологическиеисследования.

При созданииорганизации были сформированы структурные подразделения. В организационнойструктуре ООО «Эдельвейс» выделяются следующие структурные подразделения:генеральный директор; заместитель директора; бухгалтерия. Отдел маркетинга; отделзакупа; отдел логистики. Отдел кадров; отдел рекламы; склад; транспортныйотдел; фирменные магазины.

Высшиморганом управления является генеральный директор. Он определяет планстратегического развития организации и утверждает план текущих мероприятий поосуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики,организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы в организации,утверждает штатное расписание.

Организация началосвой бизнес с одного фирменного салона, который расположен по ул. Ленина, 12,он был открыт 13 апреля 2002 года. Позже были открыты еще 3 фирменных салона:

1. ГМ«Аркада» ул. Ленина 1.

2. ЦУМ ул. Димитрова4.

3. ГМ«Фестиваль» пр. К. Маркса 1.

4. ПлазаПремьер ул. Челюскинцев 15А.

С течениемвремени данная организация развивалась, и расширяло свою фирменную розничнуюсеть.

В октябре2004 года, был открыт новый салон в Торговом Центре «Фестиваль», расположенныйпо ул. К Маркса, 1.

Главнойтекущей целью организации является извлечение максимальной прибыли. Существуютдва тесно связанных полюса коммерческой деятельности любой организации, один –внешний – максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой –внутренний – извлечение максимальной прибыли организации. Этот принципреализуется в салоне «Baltman».

Исходя из спецификидеятельности организации, ее стратегия и тактики сформированы основные цели,необходимые для эффективного позиционирования на рынке услуг и перспективногоразвития.

Текущие целиорганизации:

· извлечениемаксимальной прибыли;

· формированиеустойчивого положительного имиджа;

· повышениекачества обслуживания;

· повышениепрофессионального уровня персонала;

· перспективныецели;

· увеличениедоли новых открытий салонов на рынке.

Планированиюи достижению перспективной цели руководство организации придает большоезначение, так как в основе существования ООО «Эдельвейс» лежитнацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Главныйпартнер в деятельности организации, поставщик Балтика. На просмотр и заказновых коллекций делается за полгода. Каждая коллекция разделена по фазам(весна-лето, лето-осень, осень-зима, зима-весна).

Дальнейшееисследование будет проводиться по структурному подразделению салона Baltman, находящегося в ЦУМе г. Новосибирска.

Развиваетсясеть фирменных магазинов. Произошел ребрейдинг салона, отделились марки поколлекциям. В ТЦ Фестиваль салон MONTON, в «Плаза Премьер» MOSAIK.

Организацияеженедельно выпускает корпоративную газету «BALTMANews» для всех сотрудников,где отображаются последние новости и планы.

Эффективноефункционирование организации связано с успешной хозяйственной деятельностью егоподразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства состоит в том,чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определеннуюэкономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материальногои морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда.Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общихправил, единую тарифную политику, форму и размеры заработной платы труда,стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всехподразделений между собой и «главным» офисом. Кроме того важной задачейэффективного взаимодействия подразделений между собой является обеспечениекомплексного обслуживания потребителя и эффективного и качественного обменаинформацией между структурными подразделениями.

Повышениекачества обслуживания неразрывно связано с остальными целями организации. Ведькачество услуги – составная часть полного удовлетворения запросов клиентаорганизации, и в конечном выражении получении прибыли. В тоже время самымважным составляющим роста положительного имиджа организации является отзывыпотребителей, клиентов о качестве услуги своим знакомым, родственникам, другимпотребителям. Повышение качества обслуживания снижает вероятность претензий состороны потребителя к качеству оказанной услуги, что в бизнесе часто приводит квысоким потерям от возмещения ущерба, не говоря уже об уроне репутации.Повышение качества обслуживания выполняет организующую и воспитательную роль.Качество обслуживания зависит от организации труда в организации, мотивациисотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно,профессиональной подготовки сотрудников, особенно специалистов по продажам.Специалистов можно подобрать как по объявлениям, так и в кадровых агентствах. Новстает вопрос, как и где, повысить уровень работников, устроившихся в «Baltman», после испытательногосрока, проработавших определенное время в нем, но требующих теоретическойпереподготовки (так как одного практического приобретенного на организации опытанедостаточно), а также работников проработавших длительное время на организации,готовых к выполнению задач, требующих повышения квалификации.

Кадроваяполитика – важная составляющая деятельности ООО «Эдельвейс». Основныенаправления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучениеи повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам вдостаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом организации.Вопросы кадровой политики регулярно обсуждаются на общих собраниях организации,однако проблема развития и управления мотивацией персонала остается насущнойдля организации.

В даннойдипломной работе будет рассмотрена система мотивации работников фирменногосалона «Baltman», расположенного в ЦУМе по ул. Димитрова 4.

Данный салонрасположен на 2 этаже здания. Арендуемая площадь торгового зала составляет 120кв. м.

Режим работысалона с 10–00 до 20–00 часов.

Штатноерасписание салона составляет 10 человек:

Заведующаясалоном – 1 человек, администратор торгового зала – 1 человек,

товаровед – 1человек. Продавец – кассир – 2 человека, продавец – консультант – 5 человек.

Все продавцыданного салона имеют категорию, которая значительно влияет на состав егозаработной платы. Аттестация по присвоению каждому категории происходила через3 месяца после начала работы салона.

Обучениеперсонала началось по истечению первого месяца работы салона. Персоналу былроздан обучающий материал, также проводились занятия со специалистами.Дополнительно проходили утренние собрания внутри коллектива, на которыхобсуждались вопросы по раздаточному материалу.

В дальнейшем,при желании продавца повысить свою категорию, требовалось в течение следующих месяцевиметь хорошие показатели личных продаж по итогам, а также положительныерекомендации управляющего салоном. С момента открытия салона по настоящее времясостав работающего персонал салона не изменился, ни один из членов коллективане уволился, исключение составляет 2 человека в декретном отпуске по уходу заребенком. За все время работы салона ни один человек не был нетрудоспособен.

2.2Фактическое состояние системы стимулирования персонала салона «Baltman»

В салонеодежды «Baltman» начисление заработной платы производится согласно разработаннойсистеме, утвержденной директором. Система начисления заработной платы каждыеполгода подвергается проверке на соответствие конкурентной ситуации изаявленным обязательствам по заработной плате.

Заработнаяплата у сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов оттоварооборота за месяц, премии за выполнение плана и премии лидеру продаж(только для продавцов).

Сумма попроцентам у продавцов-консультантов и продавцов-кассиров считается оттоварооборота за проработанные дни, у товароведа, администратора и управляющегосчитается от товарооборота за весь месяц.

График работывсего персонала скользящий, то есть, если календарный месяц составляет 31 день,то по графику рабочего времени получается 21 рабочий день и 10 выходных, вместес праздничными днями.

Согласнотрудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемыеочередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе сзаработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпускасоставляет 21 календарный день. Каждый сотрудник может брать отпуск, разбив егопополам.

В настоящиймомент на организации преобладает материальное стимулирование персонала,основанное на использовании экономических законов и категорий. Категориипродавцов зависят от проработанного времени, опыта и профессионализма. Один разв полгода проводится аттестация для всего персонала. По итогам категория можетбыть повышена или понижена.

Фонд оплатытруда продавцов состоит из двух частей: оклад и премия.

Оклад зависитот категории продавца-консультанта, которая присваивается при аттестации виндивидуальном порядке.

Оклады длякатегорий:

втораякатегория – 7 000 руб.

перваякатегория – 8 500 руб.

высшаякатегория – 10 000 руб.

Премияторговому персоналу начисляется в соответствии с суммой продаж каждого продавцаи от выполнения плана реализации в целом по магазину.

Премиальныйфонд составляет:

От 50% до 70%выполнения плана 2,2% от оборота

От 70% до 90%2,6% от оборота

От 90 до 100%3,0% от оборота

От 100% иболее 3,3% от оборота

И делится надве части:

1. 80% премиальногофонда выплачивается торговому персоналу

2. 20%премиального фонда выплачивается заведующей.

Привыполнении плана реализации ниже 50% премия не выплачивается.

Максимальныйразмер премии не ограничен.

Примеррасчета: Продавцом за месяц продано на сумму 250 000 руб. план реализациимагазином выполнен на 102% на сумму 1 500 000 руб.

1 500 000*3,3%*80%=39600 руб.

250 000/ (1500 000 – сумма продаж заведующей)*100=17%

39 600*17%=6732руб. (см. приложение 11)

Количествоотработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени заданный месяц.

Придополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение кведомости, где указываются пункты, связанные с изменением премирования.

Рассмотримсоставляющие графика рабочего времени.

В графикевыделяются выходные дни по календарю, так как в эти дни требуется наибольшееколичество персонала в связи с большим потоком покупателей в эти дни.

В — обозначает выходной вэтот день;

О – отгул;

б\л – больничный лист.

Перед началомрасчетов сверяется график рабочего времени с табелем личных продаж. В табелесверяются дни, в которые каждый сотрудник работал и отдыхал. Пересчитываются поколичеству выходные и рабочие дни.

В данномпараграфе квалификационной работы уделено внимание материальному стимулированиюработников ООО «Baltman», однако, в организации существуют и иные формыстимулирования труда:

· предоставлениегибкого рабочего дня;

· вручениеподарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;

· организацияи проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

· возможностьприобретения работниками одежды со скидкой 25%;

· новогодниеподарки для детей работников организации;

· организацияпрофессиональных и психологических тренингов персонала;

· обеспечениеуниформой (ежесезонно)

Такимобразом, можно констатировать, что в организации ООО Эдельвейс салоне «Baltman» руководство стимулируетсвоих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однакосуществует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянносовершенствуются.

Системыоплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повыситьрезультативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег влюдей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж,объем прибыли.
Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат,который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, егоудовлетворенность [5. С. 64–68].

Исследованияпоказали, что вознаграждение оказывает положительное влияние наудовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью ирезультатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышаетрезультативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом?Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятнуюатмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что онне нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себеудовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует системавознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами,которых сотрудник достиг, – он и в дальнейшем будет стремиться к достижениюэтих результатов [11. С. 94].

Ожидаемаяоплата – это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, этохарактеристика работы, в которые это вклад был сделан, и результаты, которыенельзя измерить деньгами [6. С. 12–13]. Это так называемая история выплат.История выплат – это важный пункт, который важно использовать. Не менее важныйпункт – компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биографиясотрудника должна быть рассмотрена не только внутри организации, но и вне ее,то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важнознать, так как, если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будетожидать того же. История выплат – это достаточно важная переменная вопределении и прогнозировании ожиданий сотрудника. Что такое личный вклад ввосприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлыезаслуги. Опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия и лояльность.Сотрудник может рассуждать таким образом: «Я давно работаю – мне нужно за этоплатить. Я много чего умею – мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь –за это тоже нужно платить».

Воспринимаемыйвклад других может выражаться следующими умозаключениями: «Я работал большедругих; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так ибуду получать».

Воспринимаемыехарактеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность,ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше,ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложностьработы-тоесть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительностьработы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой – десять часов вдень, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальнуюответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственностьв размере оклада, а он – «в размере» Уголовного кодекса. Безопасность.То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску [17].

Все этисоставляющие достаточно субъективны, потому, что речь о внутренних ощущенияхчеловека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Организацияназывает свою политику, а у него свои внутренние счеты и он на них начинает«щелкать»: «Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мнеза это положено не меньше тысячи долларов».

Реальныевыплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получаетчеловек. Это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которыеполучают другие люди. И в соотношении с тем, что он получал раньше. Привведении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что, еслион будет работать лучше других, то и получать будет больше других.

Имеет смыслучитывать мнения, как исполнительного персонала, так и среднего управленческогозвена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом этимнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями организации.Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель несогласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые унего работают. Он сочтет это посягательством на его власть [17].

2.3 Методэкспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации трудаперсонала

 

Для выявленияструктуры мотивации работников и совершенствования системы стимулирования трудаработников салона «Baltman» в рамках данной дипломной работы был проведен сбор и анализинформации по выше указанной проблеме.

В настоящеевремя известно множество методов сбора информации:

1. Прямыеметоды сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменныйопрос);

Анкетасчитается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужнуюинформацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеетнедостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознаннойфальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя вмомент заполнения анкеты, защитной мотивацией респондента, потребностью водобрении, страхом.

Интервью –целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи,обработка данных полученных в ходе интервью может осуществлятьсяколичественными и качественными методами, в случае фокусированного интервьюконкретизируются цели и задачи исследования [2. С. 72].

2. Личностныеопросники;

В опросникахпредлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческиххарактеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны сними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа,стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов кстандартным категориям.

3. Методэкспертных оценок;

Экспертныйопрос – разновидность опроса, где респондентами являются эксперты – специалистыв данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решениипроблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно болееобоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи,гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердитьобоснованность выводов [2. С. 301].

Экспертныйопрос может проводиться в форме свободного или частично стандартизированногоинтервью, анкеты с открытыми вопросами. Подбор экспертов в группуосуществляется на основе изучения документов (об образовании, ученой степени иученом звании, перечни публикаций и изобретений, сведения о трудовой карьере ит.п.), путем проведения тестов, методом аттестации каждого предполагаемогоэксперта специально созданной комиссией, либо с помощью самооценки эксперта поспециально разработанной анкете. Эксперты могут высказывать свое мнение впроизвольной устной или письменной форме, однако возможна и формализацияпроцедуры экспертной оценки. Здесь возможен рад вариантов:

Балльнаяоценка.Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иногофактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до5 (наибольшее влияние).

Ранжирование.Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров позначимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину,и далее по убыванию значимости.

Методпопарных сравненийчасто используется как вспомогательный приранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждойвыбирается наиболее значимый. Это можно пояснить в виде схемы, приводимой ниже.

Сначалапервый объект поочередно сравнивается со всеми последующими – номер выбранногоиз каждой пары объекта заносится в колонку под номером 1. Затем со всемипоследующими сравнивается второй объект – номер выбранного из каждой парызаносится в колонку под номером 2 и так далее. По окончании сравнений вприведенную выше таблицу заносится, сколько раз эксперт отдал свое предпочтениекаждому из сравниваемых объектов во всех сравнениях.

С помощьюпоследовательных сравненийэксперт оценивает важность каждого фактора всравнении с группой других.

4. Набормотивационных предпочтений Герцберга.

5.Определение уровня мотивации работников на основе теста А. Маслоу.

Всевышеперечисленные методы сбора информации не являются универсальными, т.е.каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть применен напрактике в зависимости от задачи, которую предстоит решить исследователю и отимеющихся в наличие ресурсов. Сравнение методов сбора информации приведено втаблице 2.1 [22. С12–24].

Таблица 2.1. Сравнительныйанализ методов сбора информации для работников

Методы сбора информации Достоинства методов Недостатки методов Анкетирование Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности Интервью Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод. Методика предпочтений Ф. Герцберга Выделение мотивационных и гигиенических факторов, утверждает, что ключом мотивации являются потребности высшего уровня Ориентируется на работающих, в частности на «белые воротнички» и специалистов, утверждает, что только некоторые потребности могут мотивировать. Проективные тесты Позволяют на основе неструктурированного материала, который выступает в виде «стимула», выявлять определенные качества объекта. Требуется высокий профессионализм исследователя для интерпретации полученных данных и для применения последующего контент-анализа. Репертуарные методики. Позволяют оценивать параметры, которые не задаются извне, а выделяются на основе индивидуальных ответов, позволяют применять статистические методы для обработки результатов. Те же, что и у интервью. Экспертные оценки Прост и не предполагает оперирования, какими либо измерительными инструментами. Полученные данные не всегда достоверны, т. к. между мнениями экспертов могут быть расхождения.

Сборинформации связан с большими затратами времени и средств. Кроме того, типичнаситуация, когда общее число опрашиваемых экспертов ограничено. Поэтому вбольшинстве случаев на практике число значимых характеристик значительноменьше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникаетсерьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопросаможет быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формойпривлечения этого источника априорной информации является анкетный опрос [30. С. 176–177].С помощью широкого опроса персонала можно выявить оценки значимости признаков ина основе этих оценок установить, следует ли по этому или иному признакусобирать информацию. Данный подход был применен автором дипломной работы для выявленияструктуры и оценки отдельных факторов мотивации работников салона «Baltman».

3. Результатыисследование системы мотивации труда в салоне «Baltman»

3.1 Анализответов экспертов

Совершенствованиесистем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагаетразработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знанияструктуры мотивации работников данного организации. Для разработки более гибкойсистемы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работниковв салоне «Baltman».

Инструментомсбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета,в которой перечислены 35 (см. приложение 1) наиболее часто упоминаемых факторовмотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначениивыбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» [30. С. 180–182].

Цельюанкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путемих выбора для определения мотивационной структуры персонала в даннойорганизации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для тогочтобы определить степень значимости факторов мотивации труда салона «Baltman», был проведен письменныйопрос сотрудников салона. В анкетном опросе участвовали как руководящиесотрудники: управляющий салоном, товаровед, так и продавцы – кассиры и продавцы– консультанты. Причем в ходе опроса были охвачены все сотрудники салона «Baltman».

В качествеинструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу.Руководителям и продавцам салона было предложено, выбрать из 35 факторовзначимые для них 7.

В процессеанкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторовнельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связаноисключительно с удобством последующей обработки данных.

Опроспроводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны всуждениях.

На основаниирезультатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределениефакторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Распределениефакторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

 

Физиологические потребности

 

№ фактора

Содержание фактора

кол-во

7 Возможность выбора времени отпуска 1 18 Приятное окружение 5 24 Режим работы, совместимый с жизнью семьи 5 26 Экономические льготы 1 35 Возможность выбирать свой рабочий график 2 14 Потребности в безопасности 4 Строгое определение должностных обязанностей 2 5 Безопасность должности 1 11 Перспектива определенной карьеры 1 19 Организация серьезная и прочная 3 33 Социальные льготы 4 11 Потребность принадлежности к социуму 1 Высокая компетентность и эффективность 1 23 Уважение рассмотренных индивидов как личностей 1 2 Потребность в уважении, признании 6 Престиж организации 1 10 Возможность продвижения и повышения 8 14 Уважение за качество работы 4 20 Высокая зарплата 8 29 Убежденность в полезности и значимости своей работы 1 30 Публичная похвала начальника 1 23 Потребность в самореализации 6 Престиж организации 1 15 Свобода в работе 3 21 Реальные возможности образования и личного развития 5 25 Должность со значительной ответственностью 1 32 Удовольствие от хорошей работы 3 13

В таблице представленыданные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичныхфакторов мотивации для управляющего салоном «Baltman»

Согласноключа к тексту «Мотивация по Маслоу». Такие факторы как: свобода риска,возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образованияи личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошейработы и полное согласие с целями организации (номера соответственно – 3, 6,15, 21, 25, 32, 34) – означают желания человека к самореализации и относятся квысшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6%опрошенных салона.

К факторам,относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации.Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение истатус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы ипубличная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 16, 20, 29,30 – у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Социальныепотребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов,которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для нихпотребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренныхиндивидов как личностей.

Потребности вбезопасности по Маслоу у работников «Baltman» составляют около 17,5%, то есть можно сделатьвывод, что государственное организация, на котором они работают, дает имудовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организациии определенных должностных обязанностях.

Физиологические(либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для22,2% сотрудников салона, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организациярядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы(ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин, что иподтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграммураспределения потребностей работников салона «Baltman» (рис. 3.1).

/>

Рис. 3.1. Диаграмма распределенияпотребностей по модели Маслоу работников

В ходеанализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, чтонаиболее значимыми для руководителей и работников организации в настоящее времяявляются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации,что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как длялюдей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретаетсам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результатработы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но ируководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяютнемаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать своиидеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходеанализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяютзначение – заработной плате; это характерно в настоящее время для российскойэкономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получаютнеадекватное вознаграждение.

3.2Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования

На основеанализа взаимосвязи показателей эффективности работы организации и мотивациитрудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

– периодическидиагностировать системы мотивации труда персонала в организации;

– порезультатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы дляповышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

– внедрятьсовременные гибкие системы стимулирования труда.

Для тогочтобы организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему стимулированиятруда в ООО «Baltman». При этом можно использовать следующие методы:

А. Экономическиеметоды.

1. Индексациязаработной платы не только с учётом инфляции, но и за счет увеличения объёмовработ.

2. Развитиеформ повышения заработной платы за счет увеличения бонусов.

3. Поощрениероста нематериальных потребностей.

Б. Административныеметоды.

1.Установление баланса между административными методами наказания и поощрения – использованиеяпонского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

2.Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников задостигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда,направление на стажировку).

В качестверезюме можно выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствованияуправлением персонала ООО «Baltman».

1)организационные:

– необходиманепосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде доходаот роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

– обязательнодолжен существовать регулярный контроль результатов деятельности всехработников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основнойцелью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадиивозникновения;

2)формальные:

– всерешения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимостибыстро и без особых затрат исправлять принятое решение. От подчиненных, которымделегировали полномочия, необходимо, прежде всего, добиться не толькопродуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответовна некоторые насущные вопросы.

3)психологические:

– необходимоследить за физическим состоянием работников;

– руководителюследует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач.Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не приисправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность иулучшит качество работы;

– всеошибки, по мере возможности, должны признаваться, руководителем открыто испокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег;

– необходимопостоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, ноникогда – его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, адостигнутые результаты.

4)вспомогательные:

– способностьпользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов.Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как законечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководительрешает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированывсе барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Этообеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительноупрочит его авторитет в коллективе.

Заключение

Мотивациясотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом,поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентацияработников на повышение эффективности деятельности организации по существуявляется главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, чтомотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческойдеятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход кперсоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всехостальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

В даннойквалификационной работе описаны известные в настоящее время содержательные ипроцессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулированиятруда персонала.

В качествеобъекта исследования был рассмотрен салон мужской и женской одежды «Baltman», расположенный в ЦУМе. Напримере, которого была изучена система мотивации стимулирования трудаработников с целью его усовершенствования.

Оценкасуществующей системы стимулирования и мотивации салона «Baltman» показала, что дляданного организации характерно как материальное, так и нематериальноестимулирование.

Нематериальноестимулирование представлено в виде:

1. Предоставлениегибкого рабочего дня;

2. вручениеподарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;

3. организацияи проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

4. обеспечениемедицинской страховкой;

5. возможностьприобретения работниками товара по цене себестоимости;

6. новогодниеподарки для работников и их детей;

7. организацияпрофессиональных и психологических тренингов персонала;

8. обеспечениеуниформой (ежесезонно).

Результатыисследования структуры салона «Baltman» показали преобладание таких мотивационныхфакторов, как: престиж организации, возможность продвижения и повышения,уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность вполезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

Наименеевостребованным оказался такой мотивационный фактор, как принадлежность ксоциуму.

На основепроведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованиюсистемы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные иадминистративные методы.

Результатыданной квалификационной работы могут быть использованы руководителями высшегозвена и другими организациями, работающими на рынке.

Списокиспользованных источников

1. Трудовойкодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2008 г.). – Новосибирск:Сиб. унив. Изд-во, 2008.-205 с.

2. Словарьиностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС. –1995. – 340 с.

3. Психологическийсловарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.:Педагогика-Пресс, 1996.-870 с.

4. Толковыйсловарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др.-М.: Аланс, 1994. – 224 с.

5. БодроваО.Премии в ассортименте. – // Справочник по управлениюперсоналом. №1.2006. С. 48–51.

6. Вострикова Л.А.,Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознагражденияперсонала. – // Справочник экономиста. №5. – 2005. С. 96–101.

7. Большаков А.С.,Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика. – СПб.: Питер,2002. – 144 с.

8. ВарданянИ. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. – М.: – Дело,2005. – 80 с.

9. Волгин А.П. Управлениеперсоналом в условиях рыночной экономики. М.: – Дело, 1992. – 280 с.

10.  Волков И.П. Руководителюо человеческом факторе: Социально – психологический практикум. – Л.:Лениздат, 1989. – 144 с.

11.  Генкин Б.М. Экономикаи социология труда: Учебное пособие. – СПб.: УЭФ, 1995. – 264 с.

12.  Дойль П. Менеджмент:стратегия и тактика, СПб: Питер, 1999. – 400 с.

13.  Егоршин А.П. Управлениеперсоналом. – Н. Новгород, 2001. – 158 с.

14.  Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент.– М.: Центр, 2000. – 224 с.

15.  Кибанов А.Я. Управлениеперсоналом организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. –360 с.

16.  Литвинцева Н.А. Психологическиетесты для деловых людей. — М.: АО Бизнес-Школа. Интел-Синтез, 2004. – 184 с.

17.  Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2004. – 720 с.

18.  Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработнаяплата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. М.: Профиздат, 1989. –96 с.

19.  Спивак В.А. Организационноеповедение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 270 с.

20.  Филиппов А.В. Работас кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. – 160 с.

21.  Шекшня С.В. Управлениеперсоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. – 86 с.

22.  Артемов А. Защита отработника. Хроники одного конфликта // Двойная запись. – 2006. – №2.-124 с.

23. Гутгарц Р.Д. Использованиеновых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 2003. – №1. — С. 48–50.

24. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализпрактики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ:теория и практика. 2004. – №15. — С. 48–52.

25. Жуковский И. Сменасистемы вознаграждения // Управление персоналом. – 2007. – №2. — С. 152–156.

26. Иванов О.Компенсация, направленная на мотивацию персонала // Управление продажами. –2004. – №5. — С. 78–81.

27. Каневский Е.Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. –2007. – №3. — С. 57–58.

28. Масленников Д.Как заставить работать менеджеров // Финансовый директор. – 2005. – №3.- С. 100–102.

29. Пикалова М. Менеджерпо жизни // Эпиграф. – 2006. – №7. — С. 340–348.