Реферат: Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Введение.

Менеджмент в общем виде можно определить как системуэкономического управления производством, которая включает совокупность принципов,методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления ипрактические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусствоуправления.

Стратегия функционирования и развитиялюбого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для тогочтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна бытьсформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональныйавторитет.

Допоследнего времени само понятие «управление персоналом» в нашейуправленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждойорганизации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальнымразвитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрамивыполняли линейные руководители подразделений.

Основнымструктурным подразделением по управлению кадрами в организации является отделкадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также поорганизации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.

Отделыкадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующимцентром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации трудаи заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическимиотделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследованияи обслуживания.

Службыуправления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус,являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняютцелый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулированиегрупповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственнымии социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системыкадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов навакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная исоциально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией;правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Еслив условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.

Такимобразом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческогофактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методовуправления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточноактуальным и требует своего рассмотрения

Глава 1.Роль человеческого фактора в управление.

Корни управления персоналом уходятглубоко в историю человеческого общества. Еще первые представителичеловечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемыиспользования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальныхресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации идисциплины.

В средние века большинствоорганизаций использовало труд небольшого числа людей (пожалуй, единственнымисключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявшиходни и те же операции. Управление персоналом являлось одним из направленийдеятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшегорешения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта. Привсей внешней незамысловатости этой деятельности эпоха средневековья дает интересныепримеры планирования и развития профессиональной карьеры (западноевропейскиецеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения вее рамках), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабочих вприбыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Промышленная революция XIX века изменила характер экономическихорганизаций – на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместнуюработу значительного числа людей. Изменился и характер труда – на сменуквалифицированному труду ремесленника пришел механический и бессодержательныйтруд пролетария. Рост масштабов экономических организаций и усилениенедовольства условиями труда большинства их работников постепенно заставлялируководителей этих организаций нанимать специалистов, занимающихся исключительноотношениями с рабочими. В Англии их называли Секретарями благополучия, в США иво Франции — Общественными секретарями. Они устраивали школы и больницы длярабочих, контролировали условия труда.[2,150-152]

Существенные изменения в управлениичеловеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годыXX века. Три важнейших фактора предопределилиэти изменения — появление и распространение «научной организации труда»,развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношениямежду работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда»или точнее «научного управления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора(США), а впоследствии развиты многими учеными, совершила «тихую революцию» вуправлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Теория«научного управления» утверждала, что существуют оптимальные и универсальныедля всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительноповысить его производительность. Разработать эти методы предлагалось на основеиспользования достижений науки (математики, физики, психологии), проведенияэкспериментов. По мере распространения идей «научного управления» на многихпредприятиях появились представители новой профессии – инженеры, занимающиесяизучением и оптимизацией рабочих методов.

Развитие машинного производства,объединившего массы рабочих в рамках промышленных предприятий и сделавшего ихтруд механическим и однообразным, способствовало бурному росту профессиональныхсоюзов во всех индустриальных странах. К началу 30-х годов XX века заключение коллективных договоровмежду профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику во всехпромышленно развитых странах. Значительно усложнившиеся отношения собъединенными в профсоюзы работниками, потребовали от многих организацийсоздания специальных должностей директоров или администраторов, в функциикоторых входило ведение переговоров с профсоюзами, разбор их претензий,представительство интересов организации в случае судебного процесса. [19]

Резкое социальное расслоение обществав индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усилением влияния социалистических икоммунистических партий, а также радикальных профсоюзов, что заставилоправительства этих стран активно включиться в регулирование отношений междурабочими и работодателями. Вмешательство государства привело к созданиюнациональных систем социального страхования, компенсации по безработице,установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращениюпродолжительности рабочего дня. В результате этого организации начали создаватьспециальные отделы, занимающиеся соблюдением контроля за трудовымзаконодательством, осуществляющие взаимодействие с государственными органами.Они, как правило, назывались отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриальноразвитым странам прокатилась очередная законодательная волна, значительноусложнившая государственное регулирование трудовых отношений. Новые законы былинаправлены против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливалисоциальные гарантии наемным рабочим, устанавливали детально разработанныестандарты охраны труда и окружающей среды.

Возникнув в 20-30-е годы XX века специализированные отделы поуправлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль,выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разборомконфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функциирассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководствакомпании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшимируководителями без участия сотрудников отделов кадров.[5,240]

В годы Второй мировой войны передотделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании)была поставлена задача – в ближайшие сроки принять на работу и обучить сотнитысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Этазадача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадровстали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

Во время войны дальнейшее развитиеполучило зародившееся в начале века «управление производительностью»,состоявшее в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численностирабочих на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицувремени продукции, прибыль).

Еще в конце 20-х годов американскиеученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию «человеческих отношений»,утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько отметодов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся кисполнителям, т.е. от человеческого, а не механического фактора.

В 1960 году Дэвид МакГрегоропубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критикеосновные положения теории «научного управления». МакГрегор утверждал, чтопроповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение трудаи концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убиваюттворчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие,создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что отрицательносказывается на производительности. Работы МакГрегора и других теоретиковуправления оказали значительное влияние как на практику управления, так и наподготовку будущих руководителей. В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширилипрограммы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами:индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. Врезультате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимостьи важность управления человеческими ресурсами.[4,195]

На сегодняшний день основуменеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектомуправления своего дела, в умении организовать собственный труд и работуколлектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал — управляющий, способныйвидеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстрооценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленнойцели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными иличными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идтина риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером вколлективе.

Основой человеческогофактора является личность — психологический облик человека, как дееспособногочлена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создаетсяфункциональная структура:

/>/>/>/>Л И Ч Н О С Т Ь

психологический          направленность           специальный       социально-психо-

    опыт                         личности                 опыт       логические процессы

Менеджменту в управлениеперсоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоватьсяэтой схемой, для того чтобы:

*  заинтересоватькаждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе иовладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

*  осуществлятьиндивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимальноиспользовать его потенциал;

*  ориентироватьсяна здоровый психологический климат в коллективе.

Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Измененияв экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут какбольшие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивостиее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практическикаждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особуюзначимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросовадаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построениисистемы управления персоналом организации.

Укрупненоможно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации :

Первый- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — этоотношения власти — подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения,контроля над распределением материальных благ.

Второй- культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людейсовместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которыерегламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а неиначе без видимого принуждения.

Третий- рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле — продаже продукциии услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Этифакторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуютсяв отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономическойситуации в организации.

Припереходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления,жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительнойвласти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся наэкономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новыхподходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а запределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего кпотребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору,а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся наздравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет навторой план, уступая место культуре и рынку.

Новыеслужбы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционныхслужб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделаохраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются вреализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовымиресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своихфункций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке системстимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением,предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно,структура службы управления персоналом во многом определяется характером иразмерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и среднихорганизациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественнолинейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурныеподразделения по реализации функций.

Вряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие подединым руководством заместителя директора по управлению персоналом всеподразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Взависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: вмелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем,а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщениеопыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главнуюцель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация ихэффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствиис этими целями формируется система управления персоналом организации. В качествебазы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанныенаукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретногопредприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепциикадровой политики предприятия.

Кадроваяполитика организации обосновывает необходимость использования на практике техили иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но незанимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практическойработы с кадрами.

Говоряо кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия«управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «управление»— термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого являетсяполитика, в данном случае кадровая политика.

Сучетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей,принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемыхна все категории работников.

Кадроваяполитика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющаяразличные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью созданиевысокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственногоколлектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутреннейсреды.

Основнымсодержанием кадровой политики являются:

•во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование,отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучестикадров и др.;

•во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведениеаттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

•в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечениетехники безопасности, социальные выплаты.

Основныецели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечатьконцепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самыеразличные направления деятельности организации и определять задачи руководствас учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.[12,371-387]

Глава 2. Роль оценки и подготовки специалистов вобеспечение эффективной работы организации

.

2.1. Подготовка специалистов

 

Организацииимеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительностью трудаработников. Многие организации при этом заботятся и о качестве трудовыхресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно.Руководство должно также проводить программы систематического обучения иподготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовкапредставляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднятьпроизводительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечениисвоей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимымидля достижения целей организации.

Обучениеполезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступаетв организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность иликогда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человекане хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение– это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьмамногочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии иорганизации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективностьпрограмм обучения, сводятся к следующему :

1.Дляобучения нужна мотивация. Люди должны понимать цель программы, каким образомобучение повысить их производительность и тем самым их собственное удовлетворениесвоей работой.

2.Руководстводолжно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрениеучащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороныпреподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться исоздание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитаютпроводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.Еслинавыки, приобретенные по средствам обучения, являются сложными, то процессобучения следует разбить на последовательные этапы. Участники программы должениметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапеобучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатамобучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденногоматериала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов состороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных системобучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач,предложенных программой.[8,153-154]

Следующимшагом, после того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимуюподготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степениэффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности,которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процессконтроля предусматривает учреждение стандартов и измерения результатов дляопределения отклонения от установленных норм и при необходимости принятиякорректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует,чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняетделегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным,руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой,и дает им возможность дает им возможность исправить свое поведение, если оно несоответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяетруководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровеньих достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Восновном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной,информационной и мотивационной.[13]

2.2. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращениетрудового договора

Каждая организациядолжна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административныхреше­ний о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение послужбе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансиислужащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим,поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы.Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышатьтолько тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей нановой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняютсвои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работыв новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличногопродавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего.

Переводможно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях,когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно надругой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человекработает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлымизаслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бынеэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности ибедняга оказывается на такой должности, где еще может приносить какую-топользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику илифактически препятствовать реализации целей организации.

В техслучаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставилидостаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не можетработать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен бытьрасторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни былаадминистративная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатовдеятельности невозможно принять обоснованное решение.[14,154-155]

2.3.Информационные функции.

Оценкарезультатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людейоб относительном уровне их ра­боты. При должной постановке этого дела работникузнает не только то, достаточ­но ли хорошо он или она работают, но и что конкретноявляется его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

2.4.Мотивационные функции.

Оценкарезультатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивацииповедения людей. Определив сильных работников, администрация может должнымобразом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося свысокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельностивзаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению оповышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.[15,132]

2.5.Подготовка руководящих кадров.

Подготовкасводится к развитию навыков и умений, необходимых служащимися для эффективноговыполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий вбудущем. На практике систематические программы подготовки наиболее частоиспользуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Дляуспешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательныйанализ и планирование.

Посредствамоценки результатов деятельности организация прежде всего должна определитьспособности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работыруководство должно установить, какие способности и навыки требуются для выполненияобязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяеторганизации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящейквалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучениипереподготовки. Решив все эти вопросы, руководство может разработать графикподготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе илипреводу на другие должности.

2.6.Подготовка руководящих кадров и мотивация.

Подготовкаруководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работникиовладели умениями и навыками, требующимися для реализации цели организации.Другим соображениям, неотделимым от предыдущего, является необходимостьудовлетворения потребностей высокого уровня: профессионального роста, успеха,испытание своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляютдостаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышенияответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускникиминистерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между ихличными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставитьв действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, тоон обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательноститекучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации ворганизации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячныхокладов.

2.7.Методы подготовки управленческих кадров.

Подготовкауправленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий всоставе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы,деловых игр и ролевого тренинга. Варианты этих методов являются организуемые курсыи семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом являетсяротация по службе. Перемещая руководителя низкого звена из отдела в отдел насрок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя смногими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемыразличных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организациюи взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненнонеобходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особеннополезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Японскиеорганизации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские.

Другимважным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы.Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиаль­ную работу, что ониразочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему, отдельные компании, такие, как«Ай Ти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд»,разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новымруководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу,являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им посилам. Обычно вначале такое назначение связано с ответственной оперативнойдеятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постояннымподразделением».[10]

В одномиз исследований была установлена тесная связь между уровнем требований впроцессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Телица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработалив себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными кбудущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группаменеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.[8,646-654]

Глава 3.Лидер.

Бесспорно,правильный подбор, обучение, мотивация работников важный аспект в работепредприятия, но нужно заметить, что не маловажную роль на производстве играетчеловек, который может влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить ихработать для достижения целей.

3.1.Личные качества и стиль руководства.

Руководство,лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетияначали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930-и 1950 гг.было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематическойоснове. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства илиличностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теориилидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителейобладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая этумысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, людимогли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективнымируководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта изнания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-хгодах ученые начли изучать собранные факты о соотношение личных качеств илидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они непришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупноголидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано толькооколо 5 % личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях.В 1948г. Стогдил сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, гдеотмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивыерезультаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом,стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальнымучастием и социально- экономическим статусом. Однако Стогдил также отметил, чтов разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личностныекачества. Затем он сделал вывод, с которым сегодня согласились бы ученые-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, чтоон обладает некоторым набором личных свойств”.

Можносделать вывод, что не существует такого набора личных качеств, которыйприсутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестведоказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер.Однако сам Стогдил считал, что его точка зрения недостаточно оттеняетличностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются всякие доказательствав пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личныхкачеств, Стогдил заключает, что “структура личных качеств руководителя должнасоотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных. ”[1,159-370]

3.2.Ситуационный подход к лидерству.

Неспособностьболее ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилемруководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателемтого, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор. Чтобынайти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителяи исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления,это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационные модели,которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модельруководства Филлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теорияжизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителемВрума—Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Ранниепопытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одномпараметре поведения руководителя ориентации на задачу. Более поздние работы,такие, как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями,но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание в первую очередьна поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явиласьважным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила вниманиена ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этимифакторами являются:

1.Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность,проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательностьличности руководителя для исполнителей.

2. Структуразадачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки иструктуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.Должностныеполномочия — это объем законной власти, связанной с должностью руководителя,которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлерсчитает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства,стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлерисходит из предположения, что человек не может приспособить свой стильруководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации,которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Этообеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, иличными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности иудовлетворенности.

Чтобыопределить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался кконкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьиличные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемыйколлега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

“Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере,т. е. в чьих глазахНПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процессисполнения заданияи мало обеспокоен человеческими аспектами про­изводственного процесса”

ПоФидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы ихотношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а ктоимеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Какпоказано в приложение 1 на рис.1, отношения между руководителем и членамиколлектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована ине структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большимиили малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемьпотенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, илиНПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то времякак руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высокимрейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Заметьте, что в ситуации7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Извосьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной дляруководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие,а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальнуювозможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 наименееблагоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения сподчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследованийФидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этихкрайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательностьможно объяснить с помощью логики.

Потенциальныепреимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстротадействия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работойподчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначальноявляется эффективным инструментом достижения целей организации при условии, чтоисполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящимбудет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения междуруководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратитьмного времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководительимеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуютсяуказаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителяв этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силутого что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в рукахбольшая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарнойтактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознагражде­нии,минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля илисделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когдаработа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать частоприводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного назадачу.

Однакоруководитель должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство илиоскорбление подчиненных — не одно и то же. Если он или она имеют диктаторскиезамашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия,нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которыхпротиворечат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделатьруководство неэффективным.

Вситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти навернякабудут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность.Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что онмаксимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо дляправильного направления усилий подчиненных.

Стилируководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера,наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Втаких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полноесотрудничество подчиненных. Но в противоположность неблагоприятной ситуации 8здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинствеслучаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель,если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнитьего желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или онарискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлениюпотенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задачеснижает влияние руководителя.

Стильруководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширитвозможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучииподчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными.При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня,использование такого стиля руководства может дать возможность руководителюстимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Этобыло бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимостьв плотном, строгом надзоре и к тому же Минимизирует риск потери контроля.

Как ивсе другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полнойподдержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения26,но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированныйна задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее илинаименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучшевсего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основудля будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов,«ситуационный подход Фидлера — прекрасное средство подчеркнуть важностьвзаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегаетпротив упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стильруководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученныеблагодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подходможет иметь практическое значение для подбора, найма и расстановкируководителей. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес ипродолжает вносить существенный вклад в понимание концеп­ции лидерства».[8,572-615]

Подход ”путь — цель” Митчелла и Хауса.

Еще однаситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющаямного общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработанаТеренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь —цель» также указывает руководителям на необходимость применять стильруководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин«путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций(ожиданий), как усилие — производительность, производительность — результаты(вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.Подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию,которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность ипроизводительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководительможет побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на путидостижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, чторуководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгодудостижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этойвыгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки иувеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять напути или средства достижения целей:

1.Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3.Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4.Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворениепотребностей подчиненных, когда цель достигнута.

[9,47-53]

Стили руководства.

ПоначалуХаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки иинструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному начеловека или на человеческие отношения.

Позжепрофессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных впринятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющийучастие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информациейсо своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решенийгруппой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный надостижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженнойцели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Имтакже напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своейиндивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокойпроизводительности, он или она в то же самое время стараются вселить вподчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы.

Стильруководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными,зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а такжетребований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда уподчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности,стиль поддержки (т. е. ориентированный на человека или человеческие отношения)будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребностьв автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный(ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрироватьсвои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководительсказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другойличностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиляруководства, является убежденность подчиненных, что он или она способнывоздействовать на внешнюю среду. Ученые — бихевиористы называют этухарактеристику пунктам контроле. В своей основе пункт контроля относится кстепени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то,что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом делевлияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участиеподчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют напроисходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, илифортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большаячасть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующимтаким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки иуверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный научастие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когдаподчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

Вситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным являетсяинструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и увеличиваети удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач,которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальныйстиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящимздесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого началаприносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит.Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будеткак раз уместен.

Как и смоделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода«путь — цель». Исследователи этих направлений обычно приходят квыводу, что результаты обнадеживают. Однако «теория не являетсяокончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феноменуправления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидатьпоявления универсального подхода к лидерству, если таковой вообщевозможен».

Теория жизненного цикла.

ПольХерси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую ониназвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерствазависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять вкатегории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способностьнести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, атакже образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимовыполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постояннымкачеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, взависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно руководительможет менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица илигруппы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению,способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования иопыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективнойоценки руководитель и определяет сравнительнуюзрелость конкретного лица или группы. Как показано в приложение 2 на рис.2, имеютсячетыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелостиисполнителей: «давать указания», «продавать»,«участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководительсочетал большую степень ориентированности на задачу и малую, на человеческиеотношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится дляподчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненныелибо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуютсясоответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второйстиль (S2) — «продавать» —подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентировани на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принятьответственность, но не могут, так как обла­дают средним уровнем зрелости (М2).Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу,чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и какнадо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнятьзадание под свою ответственность.

Третийстиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этойситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя,сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — начеловеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участииподчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надовыполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должныхотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководителимогут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя имвозможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и ненавязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместепринимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертыйстиль (S4) характеризуется высокой степеньюзрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нестиответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведениеруководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и начеловеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелымиисполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокуюстепень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненнымдействовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способныделать все это сами по отношению друг к другу.

Как идругие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшарарекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие моделилидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутст­виепоследовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилейна «давать указания», «продавать», «участвовать»и «делегировать» и неяс­ность в отношении того, смогут лируководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.[6,94-118]

Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона.

Ещеодной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная ВикторомВрумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точкезрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можетиспользовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненнымразрешается участвовать в принятии решений:

А1. Высами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся, используяимеющуюся у вас на данный момент информацию.

А2. Выполучаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаетепроблему. Получая информацию вы можете сказать или не сказать своим подчиненным,в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятие решений – предоставлениенеобходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

С1. Выизлагаете проблему тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи ипредложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение,которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

С2. Выизлагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает всеидеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражаетвлияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаетепроблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваетеальтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбораальтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять нагруппу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любоерешение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пятьстилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятиярешений (AI и All), затем идет консультативный (CI и СП) и, наконец, завершается полнымучастием (GII). Применение каждого из этих стилейзависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобыпомочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семькритериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель»:

1.Значения качества решения.

2.Наличие качественной информации или опыта у руководителя при принятия качественногорешения.

3.Степень структурированности проблемы.

4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их практичность дляэффективного выполнения решения.

5. Определеннаяна основание прошлого опыта вероятность, что автократическое решениеруководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных достичь цели организации, если они выполнятзадачи, сформулированные при изложение проблемы.

7. Степеньвероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

ТакжеВрум и Йеттон разработали модель дерева решений представленное в приложение 3на рис.3.

Каждыйкритерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценкеситуации. Эти вопросы приведены в верхней части приложения 3 рис.3. Первые тривопроса относятся к качеству решения, а последние четыре к факторам, ограничивающимсогласие подчиненных.

 Чтобыопределить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации,руководитель использует дерево решений (приложение 3 рис.3). Начиная с левойстороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образомкритерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руговодства.

Подобнодругим ситуационным теориям, модель Врума- Йеттона получила полную меру какподдержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.  [7,171-179]  

Глава 4.Конфликты и изменения.

 

4.1.Конфликт.

 

Каждыйруководитель, да и простой служащий в своей практике сталкивается спроизводственными конфликтами.

Мыопределяем конфликт, как источник развития и проявления противоречий.

Конфликтыокружают нас в повседневной жизни. Правильное управление конфликтами — способэффективной работы менеджера, а навыки управления ими важны для практическойдеятельности. Конфликт- это отсутствие согласия между двумясторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждаясторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другойстороне делать то же самое.

Современнаяточка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективнымуправлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны.Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаяхон может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижениюцелей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявитьразнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большеечисло альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия ре­шений группойболее эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самымудовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привестик более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, посколькуобсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактическогоисполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести кповышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным иприводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективностиорганизации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно имуправляют.

Существуютчетыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностныйконфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.[20,72-73]

4.2. Типы конфликтов.

1) Внутриличностный конфликт.

Этотконфликт может принимать различные формы. Одна из самыхраспространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляютсяпротиворечивые требования по поводу того, каким должен быть результат егоработы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, чтопроизводственные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимаютруководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликтможет также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследованияпоказывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностиработой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт

Этоттип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляетсяпо-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрениепроекта.

Межличностныйконфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди сразличными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянииладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются вкорне.

3) Конфликт между личностью и группой.

Какпоказал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормыповедения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальнойгруппой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако еслиожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, можетвозникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы

4) Межгрупповой конфликт.

Организациисостоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самыхлучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (Приложение4.рис.4). Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится кним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться«рассчитаться» с ним снижением производительности. Во времяХоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообщарешили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примероммежгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт междупрофсоюзом и администрацией.

Частоиз-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группывнутри организации[16,11-12],[8,153-154].

4.3.Управление конфликтами.

Уклонение.Этот стильподразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают РобертБлэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «непопадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, невступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходитьв возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание.Этот стильхарактеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоитсердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следуетраскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк иМутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека,повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, чтопроявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония итепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявле­нияэмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным об­щеебеспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение.В рамках этого стиляпревалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такойстиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует властьпутем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять подконтроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своегопротивника, вырывая у него уступку по праву начальника»23. Этотстиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеетзначительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том,что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, чтобудут учтены не все важные факторы, поскольку представ­лена лишь одна точказрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и болееобразованного персонала.

Компромисс.Этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится &,-. в управленческихситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даетвозможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, воз­никшего по важному решению, можетпомешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечаютБлэйк и Мутон, «такой компромисс озна­чает согласие только во избежание ссоры,даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс— это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, чтоявляется логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решениепроблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовностьознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найтикурс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, нестарается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариантрешения конфликтной ситуации.

Такимобразом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информацияявляются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующихмнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решенияпроблемы.[3,155-158,153]

4.4. Изменения.

Перемены— вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера иЛеонарда Шлезинджера, «большинство компаний и отделов крупных корпорацийприходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайнеймере раз в год и коренную каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организацииобычно происходят как реакция на перемены во внешней среде.

С начала80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американскихорганизаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранныхконкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительностьобязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.[18,6]

В 1974г.в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии «ДженералМоторс» модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей,наиболее экономно расходующих горючее. Одно только начальное капиталовложениесоставило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов«Дженерал Моторс» совместно с «Фордом» и«Крайслером» пытается осуществить другие крупномасштабные программы.Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких, как«МакДоналдс» и «Бэрджер Кинг», заставило многие мелкие частныерестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономныхтехнологий приготовления блюд.

Хотяуправляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений иформа реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое решение омодернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс».Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшемуруководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтерна­тивные вариантысоотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также техническиеальтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведениемодернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильнуюэксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумеливыполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

Переменыподразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренноеизменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких переменочевидна. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решениеруководства изменить одну внутреннюю переменную или более в целях организации,структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения,руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлятьактивность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимаетсядля исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивноедействие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать напредоставленную окружением возможность, даже если пока не существуетфактической проблемы, будет действием проактивным.[16,11-12]

 

4.5.Меры успешного проведения изменений в организации.

Из-засложности, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введениеновшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакцийна новшества эффективное управление изменениями является одной из самыхтрудных, но и перспективных задач для управляющих. (Приложение 5, рис.5)

Этан 1.Давление и побуждение. Первыйшаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.Высшее руководство или другие руко­водители, имеющие полномочия принимать иисполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовитьсяк их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими,как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательныхактов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутреннихфакторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты,большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалобработников.

Этап 2.Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен,оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должнымобразом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильнымдавлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за нихответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкийпрофсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство».Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнегоконсультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь вкачестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считатьсябеспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшееруководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, онодолжно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должныосознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этойнеобходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3.Диагностика и осознание. Наэтом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинныепричины возникновения проблем, которые требуют изменения существующегоположения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затемпостепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однакоесли руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию отболее низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватнойили неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретныхпроблем.

Этап 4.Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существованиепроблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаевруководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех,кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит:«Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старыерешения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа— отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структуройвласти»

/>Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводитькрупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытанияпланируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрятьновшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководствоопределяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправитьнеудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшитьих осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людямнеобходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, илинужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, илиодна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем экспериментаи выявления отрицательных последствий руководство сможет скор­ректировать свои планы,чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6.Подкрепление и согласие. Напоследнем этапе необходимо мотиви­ровать людей, чтобы они приняли этиизменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно какорганизации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человекполучает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать,что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которыхосуществляются эти изменения»37. Возможные способы подкрепить согласиена новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплатытруда за более высокую производительность, а также разрешение тем, ктоучаствует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, какпроходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены,и т. д.[17,179-187]

Заключение.

Таким образом, врезультате проведенного нами исследования можно сделать следующие основныевыводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятияявляется нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а егоцелью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижениеобъема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы управления трудовыми ресурсамиможно сделать вывод, что для эффективной работы любое предприятие должно вестицеленаправленную кадровую политику, разрабатывать концепции кадровой политики.

Стабильность кадров ведет за собой повышениепроизводительности труда, улучшение морально-психологического климата вколлективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, егомотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника вобщем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выборнаиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значитзатронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояниеобразования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночныхотношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любогопредприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленностьуправления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрениесовременных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностьюи качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого видауправления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должнабыть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышениепроизводительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочномаспекте.

Иллюстративный материал.

/>

 

Рис.5.Межличностные стили разрешения конфликта

Расчетная часть.

Корпоративная культура

СЕТЬ МОДНОЙ ОДЕЖДЫ

1. Бытьцелеустремленным. Не следует допускать двусмысленных ситуаций, ведущих косложнению.

2. Ответственность.Быть честным не только с сотрудниками, но и с покупателями. Продавать хорошийкачественный товар. Честность и правдивость это основа эффективного управлениявысокой прибыли и гармоничных межличностных отношений.

3. Бытькоммуникабельным, но не навязчивым.

4. Придерживатьсяделового стиля в одежде. Аккуратность и опрятность.

5. Уделять времяотдыху. Здоровье залог хорошей работы.

6. Не должна бытьдискриминация по возрасту. Оказывай уважение старшим. Возраст не являетсяопределяющим.

7. Разделяй личное ипрофессиональное. На работе вы должны заниматься только рабочими делами, а несвоими личными.

8. Уважай правачастной собственности. Система свободного предпринимательства приносит выгодутому, кто отдает ей все свои силы и бережно относится к результату.

9. Дисциплина иорганизованность. Быть пунктуальным, не опаздывать на работу.

10. Проявлениедоброжелательности. Пользоваться лозунгом «Клиент всегда прав»

11. Следить запорядком на рабочем месте. Во всем должен быть порядок.

12. Проявлятьинициативу. Делать все для удобства своих покупателей: хороший дизайн, удобноерасположение одежды.

Яркая, ненавящеваяреклама продаваемого товара в сети магазинов.

13. Саморазвитие.Уделяй время размышлениям о своей жизни.

14. Взаимопомощь.Готовность придти на помощь.

15. Четкоераспределение обязанностей. И ответственное их выполнение.

Приложение№ 2

Вариант№10

Фирма выпускает товар «а»необходимо выделить постоянные затраты на электроэнергию.

Исходные данные затрат наэлектроэнергию:

Показатель V производства Разница Max. Min.

1.Уровень пр-ва

-тыс.шт.

-%

2.Расходы на электроэнергии

-тыс. руб.

100

100

2891

45

45

2021

55

870

1.Определяю ставку переменныхзатрат:

С пер. З.=[(Vmax-Vmin)* 100/100-k]:k’

K-уровень производства, % (min)

К’ — уровень производства,тыс.шт. (max)

С пер.З.[(2891-2021)*100/100-45]:100=87000/5500=15,85 руб./шт.

С пер. З.=Разница затрат:разницу уровня пр-ва

С пер. З=870:55=15,85

2.Уровень постоянныхзатрат:

З пост=V max-C пер.з * К’

З пост=2891-15,85*100=1309 руб.

Приложение№3

 

По итогам работы впрошедшем месяце цеху начислено А млн. руб. заработной платы и В тыс. руб. впремиальный фонд, пропорционально делящимися между четырьмя работающими в цехебригадами.

Первая бригада допустилабрак на С тыс. руб.

План производства продукциивторой бригадой выполнен на а %. За каждый процент невыполнения планапремиальный фонд уменьшается на в %.

Третья бригада выполнилаплан на с %. За каждый процент перевыполнения плана бригада премируется вразмере d %.

Четвертая бригадавыпустила Д дополнительных изделий из сэкономленных Е кг металла. Стоимость 1 кг металла равна К руб. За экономию металла начисляется премия в размере е % полученной экономии.За каждое выпущенное дополнительно изделие бригаде должно быть начислено L руб.

Рассчитать, какизменились (в руб.,%)

-премиальный фонд;

-фонд оплаты труда.

Результаты расчетовзаписать в таблице.

Вариант А В С а в с d Д Е К е L

  10

 

3.6 660 8 96.2 2.4 108 2.4 3 120 400 50 900 Номер бригады Фонд заработной платы Премиальный фонд, тыс. руб. Фонд оплаты труда, тыс. руб. Изменение фонда оплаты труда П. Ф. П. Ф. П. Ф. Тыс. руб.     %    1 900 900 165 157 1065 1057 -8 -0.75    2 900 900 165 149.95 1065 1049.95 -15.05 -1.4    3 900 900 165 337.8 1065 1237.8 172.8 16.2   4 900 900 165 191.7 1065 1091.7 26.7 2.5  По цеху 3600 3600 660 836.45 4260 4436.45 176.45 4.14

1

1) Ф. З/П. 1 бриг. =3600/4=900

2) Прем.Ф.=660/4=165

3) Фак. прим.Фонд=165-8=157 т. р.

4) ПланФОТ=900+165=1065 т. р.

5) Фак.ФОТ=900+157=1057т.р.

6) Изм.ФОТ=1057-1065=-8

7) % изм.ФОТ=-800/1065=-0.75%

2

1)% нев-е плана100-96.2=3.8%

2)165*3.8*2.4/100=15.05т.р.

3)Факт.П.Ф.=165-15.05=149.95

4)ФОТ=1065

5)Фак.ФОТ=900=149.95=1049.95

6)изм.ФОТ=1049.95-1065=-15.05

7)% изм.ФОТ=-15.05*100/1065=-1.41

3

1)% переп-я=108-100=8%

2)Сумма П.Ф. за переп-еплана =900*8*2.4/100=172.8

3)Фак.П.Ф.=165=172.8=337.8

4)Фак. ФОТ=900=337.8=1237.8 т.р.

5)изм.ФОТ=1237.8-1065=172.8т.р.

6)%=172.8*100/1065=16.2

4

+ Q=3 изд. сэк. мат.=120 1кг.=400р.

+ премия 50% от стоимостисэк. мат.

За одно дополнительноеизделие, бригаде начисляется 900 рублей.

1)Стоим. сэк.мат.=120*400=48000т.р.

2)Премия за сэк.мат.=50*48/100=24т.р.

3)Фак.П.Ф.=165+24+3*3*0.9=191.7

4)Фак.ФОТ=900+191.7=1091.7

5)изм.ФОТ=1091.7-1065=26.7

6)%=26.7*100/1065=2.5

Цех

1)157+149.95+337.8+229.8=874.55

2)Фак.ФОТ=1057+1049.95+1237.8+1129.8=4474.55

3)изм. ФОТ.т.р.=4474.55-4260=214.55

%=214.55*100/4260=5.04%

Бригада2

На выполнение работы былозатрачено 480 человек

Сумма оплаты завыполненную работу 44000 рублей

ФИО Часовая тарифная ставка Кол-во часов Зарплата по тарифу Коэффициент по тарифу Размер начислений зарплаты X 35,70 100 3570 2,5835 9223,095 Y 35,30 90 3177 2,5835 8207,7795 Z 35,40 110 3894 2,5835 10060,149 G 35,50 100 3550 2,5835 9171,425 P 35,50 80 2840 2,5835 7337,14 ВСЕГО 480 17031 43999,6

Зарплата по тарифу Коэффициентраспределения Размер начисленной З/П

35,70*96=3570 руб.  44000/17031=2,5835руб.  3570*2,5835=9223,095 руб.

35,30*96=3177 руб.                             3177*2,5835=8207,7795 руб.

35,40*96=3894 руб.                             3894*2,5835=10060,149 руб.

35,40*96=3550 руб.                             3550*2,5835=9171,425 руб.

35,50*96=2840 руб.                             2840*2,5835=7337,14 руб.

Бригада 3

Выполнила план на 107 %

Количество рабочих дней вмесяце – 20

ФИО Мес. Тар ставка Кол-во отраб. дней З/п за отраб. время

Коэф. распр.

общ.прираб.

Размер приработка Размер з./ п. X 1600 18 1440 0,1533 220,752 1660,752 Y 1300 19 1235 0,1533 189,3255 1424,3255 Z 1400 19 1330 0,1533 203,889 1533,889 G 1400 20 1400 0,1533 214,62 1614,62 P 1500 17 1275 0,1533 195,4575 1470,4575 Всего 7200 93 6680 1024,044 7704,044

З/п. за отработанноевремя              Общая З/п. с переработкой

18*1600=1400 руб.                   7200*1,07=7704 руб.

19*1300/20=1235 руб.                 З/п.с учётом ставки и времени

19*1400/20=13300 руб.               1440+1235+1330+1400+1275=6680руб.

20*1400/20=1400 руб.                 Общий приработок

17*1500/20=1275 руб.                7704-6680=1024 руб.

Коэф. Распределенияобщего приработка

7200*1,07-6680/6680=0,1533

1275*0,1533=195,4575         1275+195,4575=1470,4575

Размер приработка                  Размер з/п.

1440*0,1533=220,752          1440+220,752=1660,752

1235*0,1533=189,3255         1235+189,3255=1424,3255

1330*0,1533=203,889          1330+203,889=1533,889

1400*0,1533=214,62           1400+214,62=1614,62

Организационнаяструктура управления

ООО“Фабрика тары и упаковки”.

Яснополянская фабрикатары и упаковки образована в 1967г. Первоначально там находилось мебельноепроизводство.С1990г. пришла в упадок. В 2001г. открылась данная фабрика подруководством нового начальника. Фабрика выпускает различные упаковки, шпули ибарабаны.

Миссия: Убедитьпотребителя в том, что данная продукция лучше для него, чем продукцияконкурентов.

Политика:

Цель: завоеватьлидирующую позицию на рынке тары и упаковки

Задачи:

ü Модернизацияпроизводства

ü Улучшениекачества рабочих мест

ü Улучшениекачества продукции

ü Поиск новыхклиентов

ü Распространениепродукции за рубежом

ü  Гибкая система премий за выполнениеплана

ü  Разработка стратегии

Содержание организации Параметры организации

Функции:

1)генеральный директор:

инвестиционная;

использование информации

кадровая

контроль

координация

2)заместитель генерального директора по производству:

— цеха со спец. персоналом

инновационная

планирование

производственная

3)заместитель генерального директора по финансам:

-бухгалтерия :

инвестиционная

учетная

аналитическая

оценочная

4)заместитель генерального директора по маркетингу:

-отдел продаж: группа маркетинга, группа сбыта, склад готовой продукции.

Информационная: поиск, анализ рынка производства.

5)заместитель генерального директора по новой технике :

-цеха: механический, электрический, технологический, ОТК.

Внедрение новых технологий

научная, разработка новых технологий, модернизация производства

Обязанности:

 1)генеральный директор:

Определение будущего предприятия, согласование условий исполнения, целенаправленное воздействие на работников, контроль ниже стоящих отделов через заместителей. 2)заместитель генерального директора по производству:

проектирование работы, установление цели для подчиненных, контроль работы, координация работы.

  Определение работы, функций исполнения, согласование усилий исполнения.

 3)заместитель генерального директора по финансам:

Контроль работы, координация работы, учет и оценка проектирование работы

 

Определение работы, функций исполнения, согласование усилий исполнения, измерение результатов и их анализ.

 4)заместитель генерального директора по маркетингу:

Планирование работы, разработка стратегии. 

составление поэтапного развития предприятия, определение задач для движения к цели.

5)заместитель генерального директора по новой технике :

Планирование работы, координация работы

составление поэтапного развития предприятия, функций исполнения,

Ответственность:

1)генеральный директор:

очень высокая

Предприятие создается на свой страх и риск, ответственность за весь персонал.

Ответственность за: трудовые ресурсы, времени, предпринимательский талант.

В случае ошибки возможно закрытие предприятия.

2)заместитель генерального директора по производству:

  высокая

Ответственность за: трудовые ресурсы, времени, технологические, материальные ресурсы. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)

К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.

3)заместитель генерального директора по

финансам:

 

     высокая

Ответственность за: трудовые ресурсы, времени, финансовые, материальные. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)

К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.

4)заместитель генерального директора по маркетингу:

     высокая

Ответственность за: трудовые, времени, информационные ресурсы. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)

К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства. Накладывается ответственность за спрос на товар и его доведение до потребителей.

5)заместитель генерального директора по

новой технике :

     высокая

Ответственность за: трудовые ресурсы, времени. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)

К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.

Ответственность за модернизацию предприятия.

Подчиненные

     Средняя ответственность

Ответственность за материальные ресурсы, ресурсы времени. Четкое выполнение указаний руководителя. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)

Полномочия

1)генеральный директор:

  Неограниченные

 

Имеет власть над всеми отделами производства. Проблемы, цели результаты производства решаются на собрание директоров отделов.

2)заместитель генерального директора по производству:

 Ограниченные

3)заместитель генерального директора по

финансам:

 Ограниченные

4)заместитель генерального директора по маркетингу:

Ограниченные

5)заместитель генерального директора по

новой технике :

Ограниченные

Руководит только своими подчиненными. Также непосредственно связан с руководителями других отделов с целью координации производства.

Подчиненные последующих звеньев организационной структуры предприятия

Весьма ограничены

Не имеют прав участия в управлении предприятием. Обладают определенным кругом полномочий, содержащиеся в соответствующих должностных инструкциях.

Компетенция

1)генеральный директор:

Иметь два высших образования: технологическое и экономическое.

Информацию получает от заместителей.

2)заместитель генерального директора по производству:

Технологическое образование. Знание компьютера. Опыт работы не менее 5 лет.

Информацию получает от начальников цеха.

3)заместитель генерального директора по

финансам:

Экономическое образование. Знание компьютера Желательно, знание английского языка. Опыт работы не менее 3 лет. Информацию получает от бухгалтерии и ПЭО. 4)заместитель генерального директора по маркетингу: Экономическое образование. Знание компьютера Желательно, знание английского языка. Информацию получает от группы маркетологов, а также непосредственного контакта с внешним миром

5)заместитель генерального директора по

новой технике :

Технологическое образование. Знание компьютера. Опыт работы не менее 5 лет.

Информацию получает от подчиненных, а так же от группы маркетологов.

Подчиненные низшего звена.

 

В производственный отдел и отдел по новой технике: высшее или среднее технологическое образование. Опыт работы.

В отдел по финансам и маркетингу: экономическое образование, знание компьютера. Опыт работы не обязателен.

Список использованной литературы.

1.KochanT.A.Conflikt: TowudConceptual Clarity/T.A.Kochan – USA.New York:AdministrationScience Quarterly, 1972.- P.359-370.

2.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/О. CВиханский, А.И. Наумов.- М.: МГУ, 2002.-С.150-152

3.КричевскийР.Л.Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе/Р.Л. Кричевский – 2-е изд.перераб. и дап.-М.: Дело,2001.- С.155-158,153.

4.Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлений /А.А.Радугин –Воронеж.: гос. арх-стр.акад.,2002-195 с.

5.РюттингерР.В. Менеджмент / Р.В. Рюттингер – М.: ЭКОМ ,1999.-240с.

6. Porter W.H. Organizational, work and personalfactors in employee turnover and absenteeism / W.H Porter ,L.N. Steers – USA.New Jersey.: Prentice Hall, Englewood Cliffs,1966. –P.94-118.

7.Bird C.N. Social Psychology / C.N.Bird –USA. NewYork.: Prentice Hall,1996 –P.171-179.  

8.Мексон М. Основы менеджмента: Пер. с англ./ М.Мексон, М. Альберт, Ф.Хедоури.- М.:Дело,2001.- С.513-514,572-615,646-654.

9.Пригожин А.А. Менеджмент /А.А.Пригожин.-М.: Барма, 1999.- С.47-53.

10.Менеджмент-2006//htth:mehedgment.ru

11.Орлова А.И. Введение в менеджмент/А.И. Орлова- Иркутск.: Экзамен,1997.-С.37-41.

12.ВерчиковаИ.Н.Менеджмент: учебник/ И.Н.Верчикова-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки ибиржи, Юнита,1995.-С371-387.

13. Экономика-2004//www.ekonomika.ru

14. Miner J.B. Personnel and Industrial Relations: AManagerial Approach/ J.B.Miner-3-rd ed.-New York.:Macmillan.,1992.-P.154-155.

15. Kraut A. D. Management Assessment inInternational Organizations/ A.D.Kraut.-New Jersey.:Prentice Hall, EnglewoodCliffs,1989.-132p.

16.Родин О.А.Концепция организационной культуры. Менеджмент №7/О.А.Родин.-М.: Барма,2001.-С.11-12.

17.Malm F.G. Managing of HumanResources/F.G.Malm3-rd ed.-New York.:Macmillan,1983.-P.179-187.

18.Hackman G.R. Motivation through Design of Work/G.R.Hackman- Santa Monica,Calif.:Goodyear.1977.-6 p.

19.Твоедело-2005//www.delo.ru

20.МакеевЮ.Э. Методы управления ресурсами на производстве/ Ю.Э. Макеев.-Саратов.: Аркада,1994-С.72-73.

Приложение1.

/>

Рис.1Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации.

Приложение2

/>

Рис.2. Ситуационнаямодель руководства Херси и Бланшара.

Приложение3

/>

 Рис.3.Модельпринятия решения руководителем Врума – Йеттона.

Приложение4

/>

Рис.4Межгрупповой конфликт.

Приложение 5

/>

Рис. 5. Модель успешногопроведения организационных изменений