Реферат: Система служебно-профессионального продвижения персонала
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕБАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
№ ГРУППЫ 304-ФК
Ф.И.О. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ДАТА СДАЧИ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ «Управлениеперсоналом»Тема: «Система служебно – профессионального продвижения
персонала»
Ф.И.О. ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Алюнина О.В.
ДАТА ПРОВЕРКИК.Р._________ ОЦЕНКА _________
Калининград
Содержание
стр.
Система служебно – профессионального
продвижения 3
Список использованной литературы 11
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ПРОДВИЖЕНИЯ
Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию какорганизации, так и личности.
Эти перемещения могут быть каквертикальными, так и горизонтальными.
Вообще, понятия «служебно –профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но междуними существует определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение –это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней(должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциальноможет пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательностьзанимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе)конкретным работником.
Термин «служебно –профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, посколькувторой термин в нашей специальной литературе и на практике до последнеговремени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно –профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольноредко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно –профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управленияперсоналом различается два вида должностного продвижения:
1) продвижение специалиста;
2) продвижение руководителя.
Продвижение руководителя, в свою очередь, тожеподразделяется на два направления:
а) продвижение функциональныхруководителей;
б) продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейныхруководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов (рис.1).
/> <td/>Работа со студентами старших курсов
Первый этап
/>
Второй этап
/>
Третий этап
/>
Четвертый этап
/>
Пятый этап
Рис.1. Этапы системы служебно –профессионального
продвижения линейныхруководителей в организации.
Кратко охарактеризуем каждый из этапов.
Первый этап – это работасо студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналомсовместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практикустуденты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности вподразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику,выдается характеристика – рекомендация для направления на работу всоответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работутестируются, им оказывается консультационная помощь.
Второй этап – это работа с молодымиспециалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистамназначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которогоони обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство сорганизацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматриваетсястажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализаработы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях,характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящиедолжности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно –профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится винформационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап – работа слинейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобраннымлинейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков)присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы,успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всегопериода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленнаяработа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами,обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовкина основании анализа производственной деятельности каждого конкретногоруководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшиевторой отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должностиначальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этихдолжностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются надолжности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать насвоих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа слинейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к ужесформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующиеперспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится поиндивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднегозвена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной сним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделенийуправления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств ипрофессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальныйплан подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческойдеятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческоготруда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматриваетсястажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовыхорганизациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельностиорганизации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителясреднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлятьколлективом, профессионально решать сложные производственные задачи. Наосновании результатов тестирования конкретного руководителя выносятсяпредложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап – это работа слинейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей навысшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностейявляется выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, онобязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобыориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах иквалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических иполитических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно,когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.
Отбор на выдвижение и замещениевакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе.Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшегозвена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) сучастием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом ипривлечением при необходимости независимых экспертов.
В некоторых развитых зарубежныхгосударствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать ив российских организациях.
На рис.2 изображена типовая схема служебно –профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входятиспытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший послеокончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определитьреальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации вделах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в томчисле на лояльность.
/>
Подбор, оценка, расстановка кадров
Карьера
руководителя
Карьера
специалиста
/>/>Профессионально – квалификационное продвижение
/> Зачисление на постоянную работу.Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях – филиалах.
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложностям поручений.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации.
Систематическая оценка.
/>Программа адаптации и профориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
/>Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)
/>Поступление на работу
Рис.2.Схема служебно – профессиональногопродвижения работника управления(японская модель)
Послеиспытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 –10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела вотдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также системаответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошоизвестен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либопо системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку при системепланомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляетсяобновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчасмногие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей попринципу «чем хуже, тем лучше».
Список использованной литературы
1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.: ПРИОР, 1998.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М,2002.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М,2003.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., СалимжановИ.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебныепособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
6. Ресурсы Интернет.