Реферат: Разработка управленческого решения

План.

1. Качествоуправленческого решения.   Равнозначны ли понятия «качество» и «эффективностьрешения»?

2. Психология личности всистеме разработки управленческих решений.

1.  Качество управленческого решения.

Равнозначны ли понятия «качество» и«эффективность решения»?

Качество управленческогорешения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретногозаказчика и обеспечивающих реальность его реализации.

Компоненты «черного ящика»системного подхода к принятию решения представлены на рис.1.

/>

Рис.1. Компоненты «черного ящика» системного подхода кпринятию решения

Рассмотрим содержаниекомпонентов, представленного на рис.1 «черного ящика».

«Вход» системыхарактеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретнымрынкам (требования потребителей результаты сегментации, качество объекта,объемы продаж сроки по­ставок, цены и т.п.).

На «выходе» системы —решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степеньадекватности и ве­роятность реализации, степень риска достижениязапланированного результата.

К компонентам «внешнейсреды» системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктурырегиона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторамотносятся между­народная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика,техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические,культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночнаяинфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура,промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретныесвязи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями,посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связьхарактеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу,принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информацияпо решению проблемы («вход»). Поступление информации обратной связи может бытьсвязано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей обуточнении или доработки решения, появлением новшеств и другими факторами.

Процесс принятия решениявключает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы иформулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсногообеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимыхдокументов; реализация заданий.

Применение системногоподхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определитьструктуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы иочередность их совершенствования.

С целью экономии времении средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующаяочередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черногоящика» (см. рис.1).

Сначала необходимо четкосформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладатьрешение.

К параметрам качествауправленческого решения относятся:

· показательэнтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблемаформулируется только качественно, без количественных показателей, то показательэнтропии приближается к нулю.
Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель
энтропии приближается к единице;

· степень рискавложения инвестиций;

· вероятностьреализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

· степень адекватности(или степень точности прогноза, коэффици­ент аппроксимации) теоретической моделифактическим данным, на ос­новании которых она была разработана.

После предварительнойрегламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности(устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которойстоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды,оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анали­зируютсяпараметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышениюкачества входящей информации.

После уточнениятребований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество иэффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделироватьтехнологию принятия реше­ния, проанализировать параметры процесса, принять мерыпо их улуч­шению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество«входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса»в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным».

К основным условиямобеспечения высокого качества и эф­фективности управленческого решенияотносятся:

· применение к разработкеуправленческого решения научных под­ходов менеджмента;

· изучение влиянияэкономических законов на эффективность управленческого решения;

· обеспечение лица,принимающего решение, качественной инфор­мацией, характеризующей параметры «выхода»,«входа», «внешней сре­ды» и «процесса» системы разработки решения;

· применениеметодов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования иэкономического обоснования каждого
решения;

· структуризацияпроблемы и построение дерева целей;

· обеспечениесопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

· обеспечениемноговариантности решений;

· правоваяобоснованность принимаемого решения;

· автоматизацияпроцесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализациирешений;

· разработка ифункционирование системы ответственности и моти­вации качественного иэффективного решения;

· наличие механизмареализации решения.

Выполнить перечисленныеусловия повышения качества и эффек­тивности управленческого решения довольнотрудно, и это дорого сто­ит. Речь о выполнении полного набора перечисленныхусловий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогимобъектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждогоинвестора повышать качество и эффективность управленчес­кого решения. Поэтому внастоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условийповышения качества и эф­фективности решений на основе автоматизации системыменеджмента.

Как было отмечено ранее,одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решенияявляется обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатыватьне менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той жефун­кции по достижению цели.

Например, два металлическихлиста соединить можно следующи­ми технологическими способами: сваркой, пайкой,склеиванием, заклеп­ками, болтовым соединением и др. Задача специалистазаключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функциикачественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы,изготовление и эксплуатацию конструкции. Однако практи­чески невозможно разныетехнические решения реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества.Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следуетобязательно приводить их в со­поставимый вид по уровню качества.

Другой пример.Сравниваются технические решения, реализован­ные, например, в I994 г. и 1996 г.Решения выполнены по одной и той же проектной документации, поэтому можно принять,что базисный уровень качества по вариантам одинаковый. Однако вариантыотличаются друг от друга как по уровню качества, так и по затратам. Качествоварианта 1994 г. за два года снизилось за счет действия физических и мораль­ныхфакторов. Приведенные к расчетному году (1996 г.) затраты по ва­рианту 1994 г.больше затрат 1996 г. на коэффициент накопления, хотя номинальные затраты повариантам одинаковы.

Альтернативные вариантыуправленческих решений должны приво­диться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1)факторвремени (время осуществления проектов или вложения
инвестиций);

2)факторкачества объекта;

3)фактормасштаба (объема) производства объекта;

4)факторосвоенности объекта в производстве;

5)методполучения информации для принятия управленческого
решения;

6)условияприменения (эксплуатации) объекта;

7)факторинфляции;

8)факторриска и неопределенности.

Сопоставимостьальтернативных вариантов по перечисленным вось­ми факторам обеспечивается, какправило, при обосновании техничес­ких, организационных или экономическихмероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемысистемы менедж­мента (показателей качества и ресурсоемкости продукции,организацион­но-технического уровня производства, уровня социального развитиякол­лектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управ­ляемойили управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретномслучае альтернативные варианты управлен­ческого решения могут отличаться не повсем факторам. Задача специ­алиста, менеджера или лица, принимающего решение,заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обес­печениясопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенныхфакторов, тем меньше точность прогноза эффектив­ности инвестиций.

Основные правилаобеспечения сопоставимости альтернатив­ных вариантов управленческого решения:

1)количествоальтернативных вариантов должно быть не менее
трех;

2)вкачестве базового варианта решения должен приниматься
наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтерна­тивные вариантыприводятся к базовому при помощи корректирую­щих коэффициентов;

3)формированиеальтернативных вариантов должно осуществ­ляться на основе условий обеспечениявысокого качества и эффек­тивности управленческого решения;

4)длясокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуетсяшире применять методы кодирования
и современные технические средства информационного обеспечения
процесса принятия решения.        

1. Мероприятия поповышению качества «входа» системы — качества сырья, материалов, комплектующихизделий, получаемых изго­товителем. Экономический эффект внедрения этихмероприятий прояв­ляется: а) у изготовителя товара — за счет повышения качествапроцес­са, что влияет на снижение себестоимости товара вследствие сокращенияостановок производства при применении качественных материалов и ком­плектующих,снижения производственного брака; б) у потребителя това­ра — за счет повышениякачества его изготовления (качество разработ­ки не изменяется), что позволяетизготовителю повысить цену товара. Так как сырье, материалы и комплектующиеизделия входят в текущие затраты — себестоимость товара, то затраты наповышение качества «вхо­да» системы могут превысить экономию производственныхзатрат при применении качественных материалов и комплектующих за счет сокра­щенияостановок производства и брака. В этом случае суммарная со­ставляющая изменениясебестоимости товара будет отрицательной.

Экономический эффектразработки и реализации мероприятий по повышению качества сырья, материалов икомплектующих изделий (каче­ства «входа» системы) рассчитывается по формуле:

       Т

Эт=∑[-ΔCвх+ΔCпрt+(Цнt-Цсt)]·Nt-Звх,                                                         (1)

      t=1

где Эт —ожидаемый экономический эффект разработки и реализации мероприятий поприобретению более качественных сырья, материалов и комплектующих изделий(качества «входа» системы) за срок примене­ния мероприятий (Т);

ΔCвх — перерасход из-за роста себестоимостиединицы товара в году t за счет приобретения более качественного сырья,материалов и комплектующих изделий (дополнительные расходы на повышение качества«входа», поэтому они со знаком минус);

ΔCпрt — снижение себестоимости единицы товара в году t засчет повышения качества процесса при применении качественного «входа»;

Цнt — прогноз цены нового товара (послевнедрения мероприятий) в году t;

Цсt — то же старого;

Nt — прогноз объема выпуска данного товарав году t, натуральные измерители (шт., т и т.п.);

Звх — единовременныезатраты (инвестиции) на повышение качества «входа» (анализ ситуации,формулирование проблемы, заключение новых договоров, разработка организационныхпроектов и т.п.).

При выполнении расчетовпо формуле обязательно следует соблюдать рассмотренные выше принципы оценки(фактор времени, сопоставимость вариантов, многовариантность и др.).

2. Мероприятия поповышению качества процесса в системе — по совершенствованию технологии, организациипроизводства, оперативного управления, повышению уровня автоматизации. В этомслучае эф­фект получается у потребителя за счет «переноса» высокого качества «вхо­да»системы через процесс системы к ее «выходу».

Допустим, качество «входа»отвечает требованиям конкурентоспособ­ности, т.е. оценивается на «отлично», акачество процесса удовлетвори­тельное, т.е. технология и организация процессовне отвечают требовани­ям «входа». Тогда на «выходе» системы будет «удочка». Дляиспользова­ния преимуществ высокого качества «входа» обязательно следуетповысить качество процесса (в данном примере — до «отлично»). На это мероприя­тиеизготовителю требуются дополнительные затраты (себестоимость то­вара, какправило, повышается).

Эффект, получаемыйпотребителем за счет применения более каче­ственного товара и, соответственно,более полного удовлетворения сво­их потребностей, либо выпуска с применениемданного товара более качественной продукции (реализуемой по большей цене) или вбольших количествах (за счет повышения качества товара), в условиях конкуренцииавтоматически распределяется между изготовителем и потребите­лем товара черезего цену на рынке.

Экономический эффектразработки и реализации мероприятий по со­вершенствованию технологии,организации производства, системы опе­ративного управления либо повышению уровняавтоматизации производ­ства (в целом — повышение качества процесса в системе) уизготовителя товара определяется по следующей формуле (расчет ведетизготовитель):

       n    Т                              Tвл

Эт=∑  ∑ (Цit-Cit-Hit)·Nit — ∑  Зпрt,                                                                    (2)

      i=1 t=1                           tвл=1

где Эт —ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения мероприятий по повышениюкачества процессов в системе за срок при­менения мероприятий (Т);

i = 1, 2… n — количество наименованийвыпускаемых фирмой това­ров, на которые распространяется данное мероприятие;

Цit — прогноз цены товара в году t;

Cit — прогноз себестоимости единицытовара в году t;

Hit — прогноз налогов по единице данноготовара в году t;

Nit — прогноз объема выпуска товара вгоду t;

Tвл = 1, 2… Твл — годвложения инвестиций в мероприятия по повыше­нию качества процессов в системе (Твл— последний год вложений, год внедрения мероприятий);

Зпрt — единовременные затраты(инвестиции) на повышение каче­ства процессов (на совершенствование технологии,организации и т.п.) в году tвл.

Структурасистемы управления (менеджмента) организации

Для организации процессауправления производством необходимо сформулировать стратегию, инновационную исоциальную политику организации, оценить ее возможности, конкурентныепреимущества, разрабо­тать бизнес-план, организационную и производственнуюструктуру, обосновать методы управления и т.д. Эти вопросы легче увязать всистему и определить очередность выполнения работ после построения системы менеджментаорганизации.

Качество и эффективностьфункционирования организации во многом определяются научной обоснованностьюуправленческого решения по перечисленным выше направлениям деятельности.Научная обосно­ванность решения, в свою очередь, определяется количеством иглуби­ной применяемых принципов, научных подходов, методов менеджмента Поэтомупервую — главную — подсистему системы менеджмента организации мы назовем «Подсистеманаучного сопровождения».

Далее необходимосформулировать цели организации в области по­вышения качества,ресурсосбережения, организационно-технического развития, социального развитияорганизации, охраны окружающей при­родной среды. Назовем эту подсистему целевойподсистемой.

Для реализации целейорганизации необходимы нормативно-методо­логические документы, ресурсы, т.е.все то, что относится к компонен­там входа системы. Эту подсистему назовемобеспечивающей.

Материализация целейорганизации осуществляется на стадиях жизнен­ного цикла объектов производства,включающих: стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-техническуюподготовку производства, производ­ство товаров и услуг, их сервисноеобслуживание у потребителей. Эта подсистема называется управляемой.

Управляющие воздействияна объекты управления оказывает персо­нал (менеджеры и специалисты), которыйразрабатывает управленческие решения по всем предыдущим компонентам подсистем иорганизует их реализацию. Эту подсистему называют управляющей.

Перечисленные 5 подсистемсистемы менеджмента составляют ее внутреннюю структуру. Внешнее окружениесистемы менеджмента орга­низации включает следующие компоненты: внешняя среда,вход, выход, обратная связь.

Таким образом системаменеджмента организации будет иметь сле­дующую структуру (рис.2).

/>

Рис.2. Структура системы управления (менеджмента)организации

2.  Психология личности в системе

разработкиуправленческих решений.

Для повышения качестварешений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации последующим признакам:

ü стадия жизненного цикла товара(стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

ü подсистема системы менеджмента(целевая, обеспечивающая и т.д.);

ü сфера действия (технические,экономические и др. решения);

ü цель (коммерческие и некоммерческиерешения);

ü ранг управления (верхний, средний,низший);

ü масштабность (комплексные и частныерешения);

ü организация выработки (коллективные иличные решения);

ü продолжительность действия(стратегические, тактические, оперативные решения);

ü объект воздействия (внешние ивнутренние);

ü методы формализации (текстовые,графические, математи­ческие);

ü формы отражения (план, программа,приказ, распоряжение, ука­зание, просьба);

ü сложность (стандартные инестандартные);

ü способ передачи (вербальные,письменные, электронные).

Основными факторами,оказывающими влияние на качество уп­равленческого решения, являются: применениек системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования,автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любогорешения присутствуют в различной сте­пени три момента: интуиция, суждение ирациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности.

При принятии чистоинтуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что ихвыбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение,посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджерысреднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ.Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опы­та,продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер,ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точкизрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные насуждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первыйвзгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания иосмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их иопираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант,который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однакоздравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решенийтоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том,что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, ипоэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходестремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошознакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области,сознательно или бессознательно отказываясь от вторже­ния в нее.

Поскольку решенияпринимаются людьми, то их характер во многом несет на себе от печаток личностименеджера, причастного к их появле­нию на свет. В связи с этим приняторазличать уравновешенные, им­пульсивные, инертные, рискованные и осторожныерешения.

Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям,выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятиюрешения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения,авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве,но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтомуоказывают­ся недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наско­ка», «рывками».

Инертные решениястановятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные иуточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в такихрешениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решенияотличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательномобосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любыхопасностей.

Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки менед­жером всех вариантов, сверхкритичнымподходом к делу. Они в еще мень­шей степени, чем инертные, отличаются новизнойи оригинальностью.

Перечисленные видырешений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системыменеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономическогоанализа, обоснования и оптимизации.

Списоклитературы.

1. Балдин К.В.Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2004

2. Мишин В.М.Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2000

3. Мовицкий Н.И.,Олексюк В.Н. Управление качеством: Учеб. пособ. для студентов вузов. Минск 2001

4. Фатхутдинов Р.А.Экономика предприятия. М, «Юнити» 2000г.