Реферат: Разработка управленческого решения

Содержание:

Ведение.

Сущность понятия«управленческие решения».

Классификацияуправленческих решений.

Требования,предъявляемые к управленческим решениям.

Процессразработки и принятия управленческих решений.

Практическоеприменение управленческих решений.

Заключение.

Литература.

Приложение.


Введение.

Принятие решений является важной частью любой управленческойдеятельности. Эффективность управления во многомобусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупностьотношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управленияорганизацией. Если коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любуюдеятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг котороговращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо длявыполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятияобоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложностидостигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей иколичественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то,какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими.Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлениичеловека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданнойпредставляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следуетотносить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Эта проблема очень актуальна для предприятийобщественного питания, для стратегического принятия решения, для развитияпредприятия общественного питания. Руководитель любой ступени должен бытьграмотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы – изучитьтеоретические вопросы по данной проблеме и показать на практическом примеремеханизм принятия управленческих решений в организации предприятийобщественного питания.


1. Сущность понятия «управленческиерешения».

Особое место в теории управления занимает проблема руководства.Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие ворганизации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления — единоначалие. Суть его в том, что власть,право решения, ответственность и возможности контролировать процессы иотношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.Соответственно руководитель — лицо, персонифицирующее ответственность, власть иправо контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическуюпирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля надотношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не всостоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегироватьчасть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные(линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций иформы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структурысовременной организации. В созданной таким образом управленческой иерархиикаждый работник имеет собственного руководителя, на которого возлагается всяответственность в принятии решений по различным вопросам деятельности какорганизации в целом, так и ее отдельных структур.

Управленческие решения занимают одно из центральных мест в теорииуправления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты потеории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность впервую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интереск этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупностьотношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управленияорганизацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий изцелеполагания, планирования, организации, координации, мотивации, контроля икорректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен ввиде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческихрешений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихсявариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв междунастоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данныйпроцесс включает в себя много различных элементов, но непременно в немприсутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения,принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторыеспециалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека наработу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точказрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь терешения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями ворганизации, их инициатором обычно выступает должностное лицо илисоответствующий орган, несущий полную ответственность за последствияконтролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которойдолжностное лицо принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальнойструктуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительнобольше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранениепроблем, которые возник в организации(фирме). Основные принципы технологиипринятия решения разработаны специалистами.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередкоотделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллективаспециалистов. В теории управления, как правило, управленческие решения поважнейшим проблемам организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. Вакционерных обществах управленческие решения принимаются или на собранияхакционеров, или советом директоров. В обществах с ограниченной ответственностьюпринятие важнейших управленческих решений лежит на организаторе общества, вмалых предприятиях управленческие решения принимает руководитель организации.

Однако в современных условиях рыночной экономики руководитель, как правило,создает для управления организациями команду профессионалов для принятия оптимальныхрешений.

Управленческие решения имеют отличительные особенности. Прежде всего, это- цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решениеисходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблемконкретной организации.

Менеджер, особенно высокого ранга,выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целоми её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многихлюдей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могутсерьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов.Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенноповысить уровень безработицы.

В организации существует определённоеразделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающихпроблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятыхрешений.

В управлении организацией принятиерешений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс,требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации,а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыкаминаделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенностипринятия решений в организациях, можно дать следующее определениеуправленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённыйруководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленныйна достижение целей организации.


2. Классификация управленческих решений.

Многие крупные ученые занималисьпроблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теорияначинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипныхгрупп. В результате была составлена следующая классификация управленческихрешений:

по субъектно-объектному признаку:

принимаемые государством и принимаемые субъектом;

по степени определенности ситуации:

определенность, неопределенность, риск;

поформе:

письменные, устные и кодированные;

по характеру целей и длительности действий:

стратегические, тактические и оперативные;

по алгоритму:

запрограммированные и незапрограммированные;

по основаниям:

интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;

по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объектауправления:

общие, частные и локальные;

по организации:

индивидуальные, коллегиальные(групповые) и корпоративные;

по повторяемости выполнения:

однотипные, разнотипные иинновационные (нет альтернатив);

по прогнозируемым результатам:

с определенным результатом, свероятностным исходом;

по характеру разработки и реализации:

уравновешенные, импульсивные,инертные, рискованные, осторожные;

по числу критериев:

однокритериальные,многокритериальные;

по направлению воздействия:

внутренние и внешние;

по глубине воздействия:

одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы:

с ограничениями, без ограничений./>

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимаетгосударство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество вцелом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов,социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силойи регулируют наиболее важные общественные отношения.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и какобъект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественногосамоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особеннов связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива./>

Классификация решений по степени определенности ситуации.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когдаруководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантоввыбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, поменьшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затратына производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимостьматериалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокойточностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когданевозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенностьхарактерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстроменяющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель можетиспользовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получитьдополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководительсочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом,способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатовсубъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действоватьили интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо,когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неечересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результатаизвестна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данногособытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна бытьравна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность.Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами илипутем статистического анализа накопленного опыта./>

Классификация решений по форме.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решенийпозволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксированияинформации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые вдеятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболееоперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должныподкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся вавтоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся наспециальные документы, перфокарты, различные магнитные носители./>

Классификация решений по характеру целей и длительности действий.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем.Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительныйотрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особеннозначимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такиерешения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии,смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализациюстратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целейи задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решения по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это естьрезультат реализации определенной последовательности шагов или действий,подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Какправили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан впределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметьуверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна ижелательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной инежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, аруководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, накоторых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степенижелательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированныхрешений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее дляупотребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» всвязи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижаетлюдей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях,которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены снеизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретнуюпоследовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедурупринятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решенияследующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию,как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилитьмотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает снезапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любойиз факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантоввыбора. На практике немногие управленческие решения оказываютсязапрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего,они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и спринципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь междукрайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолькоструктурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целикомисключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятиязапрограммированных решений может быть полезна.

Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанныйтолько на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, незанимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждойальтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делаетвыбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивныерешения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажетсяинтуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек используетзнание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозироватьрезультат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь наздравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многиеситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случаеранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным иоснованным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлогоопыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективногоаналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачипринятия решений и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические,организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельностиобусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимаетсярешение, выделяют следующие решения:

— общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненноважные стороны его деятельности;

— частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

— локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элементаорганизационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения незатрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, вотношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частныхрешений.

Классификация решений по организации.

Организацияразработки и реализации управленческих решений базируется на выборе приоритетав индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьмахарактерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своихсилах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решенийобычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональнуюответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработкеуправленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числомошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностьюразработчиков к его выполнению.

Классификация решений поповторяемости выполнения.

Повторяемость выполненияуправленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости вкомпании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделенияуправленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую предметнуюобласть (экономика, технология). Разнотипные управленческие решения имеютразные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти управленческиерешения требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их числодолжно быть существенно меньше однотипных.

Классификация решений попрогнозируемым результатам.

Прогнозируемые результаты реализацииуправленческих решений могут быть предсказаны либо с достаточной точностью,либо с вероятностным исходом. Ведь обычно решения руководителя выполняютнесколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногдапараллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависитконечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Классификация решений по характеруразработки и реализации.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностныххарактеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные,инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимаютменеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемымгипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, ониимеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаютсяруководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи внеограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнитьи оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными,принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — результат осторожногопоиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированиемидей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск,новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованныерешения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, которыйуверен в своих силах.

Классификация решений по числу критериев.

Определение числа критериев дляоценки вариантов (альтернатив) управленческих решений — довольно труднаязадача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровенькомфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда,уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычносравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — понескольким.

Классификация решений по направлениювоздействия.

Направление воздействия управленческихрешений чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании.Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссиикомпании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой.Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде— работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовыватьуправленческие решения среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы итехнологии.

Классификация решений по глубиневоздействия

Глубина воздействия управленческихрешений определяется количеством уровней управления, для которых данное решениеобязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения толькона уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если жеуправленческие решения кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителейруководителя, то это многоуровневое воздействие.

Классификация решений по ограничениямна ресурсы

Практически любое решение имеет ограниченияна ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так исубъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемыезаконами теории организации и управления, законодательством РоссийскойФедерации, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящиеот специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение ит.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемогорешения.

Существует группа решений, которыепринимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Таким образом, традиционными видамиработ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения,являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа ссистемой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современныхорганизациях введена должность руководителя информационной службы,подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управленияинформационными ресурсами компании.


3. Требования, предъявляемые куправленческим решениям.

Руководитель любого уровня управленияосуществляет возложенные на него экономические, социальные и политическиефункции путем подготовки, принятия и организации выполнения решений.

Действенность управленческого решения зависитот его качества, которое в свою очередь должно соответствовать ряду требований.

Решения (планы, задания, приказы, распоряжения, инструкции мероприятия,постановления) принимаются на всех уровнях и во всех звеньях руководства.Решение является фундаментом, на котором строится все здание управления.

Одним из обязательных требований, предъявляемых к управленческимрешениям, является их научная обоснованность. При поиске решения нужно просматриватьвсе возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствиякаждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того чтобы понять сутьпроблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можнобольше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и наней рассматривать все варианты. Решение должноприниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянииобъекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретнойпроизводственной обстановки.

В соответствии с требованием научнойобоснованности управленческие решения должны быть реальными и политическинаправленными, выработанными с учетом анализа возможных вариантов использованиядостижений науки и техники, передового опыта, основываться на итогахнаучно-исследовательских разработок, выявленных закономерностях и тенденциях,нормативах, прогрессивном опыте решения задач управления.

Реальность управленческих решенийобеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность,качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимымторгово-технологическим оборудованием). Реальность управленческих решенийгарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей нетолько объектов управления, но и внешней среды.

Управленческие решения должны иметь целевуюнаправленность, то есть соответствовать целям, поставленным передподразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данноерешение, или объектом в целом. В процессе деятельности перед руководителямипредприятий возникают задачи разной важности: главные задачи, связанные с болееполным удовлетворением потребностей населения, повышением качества продукции иобслуживания; второстепенные, относящиеся к организации различных сторон деятельностипредприятий, каким-либо частным процессам и явлениям. Целевая направленностьуправленческого воздействия на объект управления предусматривает необходимостьрешения частных, второстепенных задач, исходя из решения главных.

Управленческое решение должно иметьколичественную и качественную определенность в зависимости от поставленнойзадачи.

Эффективность управленческого решенияпредполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимальноговарианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерииоценки выбирают из ряда количественных показателей – наименьшие затраты,наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п.Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания,условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценкавариантов решений подчиненными, а также вышестоящими руководителями и т.д.Критерии оценки эффективности решений должны наиболее полно отражатьрезультаты, быть достаточно простыми и конкретными.

Управленческое решение должно удовлетворитьтребованию правомочности. Правомочности каждого руководителя в пределах его служебныхобязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми,материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданныхрезультатов. Нарушение этой правомочности, т.е. принятие решений, несоответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений.Управленческие решения вырабатываются в соответствии с полномочиями линейныхруководителей, коллегиальных органов, принимающих эти решения. Выполнениеданного требования обеспечивается разработкой положений об органах управления,отделах, должностных инструкций.

Требование законности управленческого решениясостоит в том, чтобы решение не противоречило действующим государственным иведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям идругим документам. Работники аппарата управления предприятий и организацийобщественного питания, деятельность которых связана с выработкой управленческихрешений, обязаны хорошо знать постановления и законы, хозяйственные нормативныеакты, постановления и приказы руководителей вышестоящих организаций,применительно к специфике решаемых вопросов.

Решение должно быть экономичным, т.е. иметьвысокие конечные результаты при наименьших затратах.

Каждое управленческое решение имеет не толькоэкономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение ккоторым может привести к значительному снижению ожидаемого от его принятияэффекта.

Управленческие решения должны носитькомплексный характер. Важное значение в процессе принятия решений имеют условияих принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать решения,ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

Право принятия решений обуславливаетобязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросыполномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или инойруководитель имеет право принимать решения. Руководитель, наделенный правом иполномочием принятия решений, в ситуации, требующей решений, обязан егопринимать.

Ответственность за выполнение решений должна бытьстрого регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия,и кто обязан принимать решения. За все решения коллегиальных органовответственность несет их руководитель организации, предприятия илисоответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальныхорганов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после утвержденияруководителем.

Одним из необходимых условий принятия решенийявляется компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечениеруководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубокихзнаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, аразделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений.

Управленческое решение должно быть понятнымисполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Управленческоерешение должно быть всесторонне обоснованным, При поиске решения нужно просматриватьвсе возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствиякаждого варианта, как позитивные, так и негативные.

Основные требования к управленческим решениям иусловия их достижения рассмотрены в таблице № 1.

Таким образом, из вышеизложенного следует, чтоуправленческие решения должны соответствовать ряду требований, таких как:

— научная обоснованность;

— реальность управленческого решения;

— политическая направленность;

— целевая направленность;

— количественная и качественная определенность;

— правомочность;

— законность;

— своевременность;

— обязательность выполнения;

— компетентность руководителя;

— всесторонняя обоснованность;

— экономичность;

— гибкость;

— понятность;

— конкретность содержания.


4. Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых,потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительноечисло последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизниприводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается — совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе,вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельныхэтапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема — это ситуация, в которой поставленные ранее цели недостигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатамиоказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно,требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточноестественный способ управления называется управлением по рассогласованию.Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чистоколичественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема — это возникновение потенциальной неиспользуемойвозможности. Такое управление называется управлением с упреждением ипредназначено для случаев качественного развития системы, например, появленияновых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бываетпри появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход нетолько сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки ипринятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и егоокружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случаепонимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия«проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которуюможно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализепрактически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них.Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям.Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направленыименно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящимиз ряда этапов:

— осознание и установление симптомов затруднений или имеющихсянеиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликтыи т.д.);

— выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

— сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечениеконсультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е.данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периодавремени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хужекачество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкомуудорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для тогочтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулироватьимеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы(трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения(например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация нарынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходиморазработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такиекритерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, — некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы являетсяпроцессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этогопроцесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций методамозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс междуполнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, сдругой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту,тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему.Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не толькоиз-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процессформирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективныхвариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньшеих число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение — тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизныможно разбить на:

Заимствование с адаптацией — готовое решение несколько корректируется сцелью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколькологических переходов или изменений было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферыдеятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решениев требуемой области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множестваотобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметьколичественный, а часть — качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в«Исследовании операций». Одной из наиболее распространенных проблем,возникающих при выборе таких управленческих решений, является множествотребований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

— свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целейодной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметическихдействий;

— определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной изхарактеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказываетеще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

— имеющееся число вариантов и качество их проработки;

— длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

— состав и важность связанных с ним решений;

— допустимость активизации решения, например, вследствие егонепопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбораисходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что усамого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение навыбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной иматериальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие — признание коллективом. Для этого необходимо убеждать ипривлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, есликоллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его«своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа — контроль заходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствияфактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

А). При практическом использовании этапы необязательно проходят вприведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления,перекрытия и запараллеливание;

Б). Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапными индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

В). Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки припроцессе разработки управленческих решений:

— исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные внезависимости от их качества встречают сопротивление;

— руководители придерживают выбранного решения, даже если процессреализации показывает их ошибочность;

— рискованные решения в основном вызываются нежеланием сборадополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

— наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точнымрешениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.


5. Практическое применение принятия управленческих решений.

В городе Загорье приближается праздник – 500 лет со дня основания. Какследствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелецсети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе.Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.

Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так как именноот погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной погоде все жителигорода выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы в непосредственнойблизости от владений предпринимателя, соберут массу участников, и бюджетпредприятия значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающихграждан города, вышедших на улицу, будет значительно меньше.

Второй вариант – не пристраивать летние террасы, но и в этом случаеприбыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже времяпристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые вслучае плохой погоды могут не оправдаться.

Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы и минусы, для принятияокончательного решения не хватает следующей количественной информации:

1. Насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько –дождливая.

2. Каковы финансовые результаты при различных вариантах.

На первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, дляполучения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своимбухгалтерам подсчитать примерный доход предприятия за данный период.


Полученные данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летниепристройки):

Погода % Доход с летней пристройкой (тыс.р.) Доход без летней пристройки (тыс.р.) Солнечно 60 1000 750 Дождь 40 200 500

Предприниматель делает выводы:

Надо получить максимальную прибыль в самом плохом случае, самые плохиерезультаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются при любомрешении. Значит, строить летние террасы – не надо.

Но с другой стороны, по статистическим данным, дожди в этом городе –исключение. Следовательно, летние пристройки – нужны.

Но оба эти варианта – крайние случаи, самая худшая и самая лучшаяситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчетыпроизведены с вычетом затрат на летние пристройки):

Для первого случая:

Мы получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40%случаев (при дожде), значит в среднем:

1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч.

Для второго варианты делаем аналогичный расчет:

750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч.

Из вышеперечисленных расчетов делаем вывод, что строить летние террасы –необходимо.

Но с другой же стороны, все вышеперечисленные расчеты это только теория,нельзя забывать о том, что:

1. Если принимается решение строить летние пристройки, и пойдет дождь, томы получим 200 тысяч, вместо 500, следовательно, упущенная выгода – 300 тысяч.

2. В обратном же случае упущение составит – 250 тысяч.

Вся эта информация была вынесена на совет директоров тех ресторанов, укоторых могут быть летние пристройки. И было проведено голосование врезультате, которого 7 директоров проголосовало за летние пристройки, а 4 –против.

Таким образом, было принято решение – летние пристройки – необходимы.


Заключение.

Подводя итог, сделаем следующие выводы:

1. Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решенийобъясняется сознательным и целенаправленным характером человеческойдеятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет частьлюбой функции менеджмента.

2. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий отвыбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповымпроцессом.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степеньполноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости отэтого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированныерешения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требуеткомплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров испециалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса,имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных наразрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерацииальтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

На предприятии общественного питания каждый день приходится приниматькакие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотныйруководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и решать их.Для более эффективного решения проблем надо что бы:

— менеджер был образован, начитан, развит и хорошо ориентировался в своейобласти;

— коллектив (подчиненные) должны работать слажено и сообща;

— в каких-то случаях менеджер должен консультироваться со своимиподчиненными.


Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» учебник – 2002 г.

2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент» учебное пособие 2-е издание – 2002 г.

3. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учебник 4-е издание – 2003 г.

4. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту».

5. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

7. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г.

8. Трейдш Д. «Менеджмент с точки зрения здравого смысла» — 1993 г.

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000 г.


Таблица № 1

Наименование требования Условия достижения 1. Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия Контроль со стороны юриста, референта 2. Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать). Знания и интуиция руководителя 3. Наличие четкой целевой направленности и адресности Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника 4. Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным Контроль со стороны юриста, референта. 5. Возможность организационной выполнимости Заключение специалистов или экспертов. 6. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения Составление рабочих документов. 7. Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях. Заключение внешних экспертов. 8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений. Контроль за соблюдением должностных инструкций и положений об отделах и цехах. 9. Наличие возможности обоснованного положительного результата Набор расчетов и предложений.
еще рефераты
Еще работы по менеджменту