Реферат: Подготовка и принятие управленческих решений: задачи и механизмы

БАШКИРСКАЯАКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙСЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ

ПРИПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН

Кафедраменеджмента

Группа: ГМУ,IVкурс (1-е высш.)

 

 

КУРСОВАЯРАБОТА

«ПОДГОТОВКА ИПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

ЗАДАЧИ ИМЕХАНИЗМЫ»

Слушатель:Гайфуллина Р.Р.

БГАУ,секретарь

Руководитель:Андреева С.А.

к.соц.н.,доцент

Уфа 2007 год


Содержание

Введение

1.  Понятие управленческого решения и еговиды

2.  Механизм выработки, принятия иреализации управленческих решений.

3.  Процесс принятия решения ворганизации (на примере факультета заочного обучения Башкирскогогосударственного аграрного университета)

Заключение

Список использованнойлитературы


Введение

Одной из характерных особенностей современного менедж­ментаявляется необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшаяинтеллектуализация управлен­ческого труда. Основное предназначение менеджера —обеспечить эффек­тивное функционирование, устойчивое развитие или выжива­ниеорганизации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционируеторганизация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которыхразлична. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкогоповорота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организациидол­жен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческогорешения — один из наиболее важных управленческих процессов. От егоэффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессио­нальныйменеджер владеет технологиями выработки, приня­тия, реализации управленческихрешений, без которых эффе­ктивное управление организацией в сложнойэкономической обстановке практически невозможно.

Процесспринятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно многотонкостей и подводных ри­фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известноемнение о том, что принять решение легко — трудно принять хорошее решение, лишьподчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себеформальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в немчеловека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманныйвывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наобо­рот,воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодо­лениемстоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихсяальтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной длярешения возникшей проблемы. Проблемапредставляет собой сложныйтеоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница междуфактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условияхполучить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путемпринятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управ­ленческихрешений. И в каждой организации практика разра­ботки и принятия управленческихрешений имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой еедеятель­ности, ее организационной структурой, действующей систе­мойкоммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы управлен­ческойдеятельности, ее отделение от непосредственного про­цесса производства илиоказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резковозросли информационные потоки, возможности опера­тивной работы с большимимассивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективныеинтеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки ипринятия управленческих решений. Тем не менее, имеется общее, характерное длялюбого про­цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единыйстержень, который формирует технологию разработки и принятия решений,используемую в любой организации.


1. Понятие управленческогорешения и его виды

Управленческоерешение как категория управления выражает сущ­ность процесса воздействия наперсонал средствами и методами, адекват­ными возможностям организации иобеспечивающими наилучшие целе­вые результаты деятельности.

В середине XXстолетия сформировалась «новая школа» управления, приоритетные идеи которойбыли связаны с выявлением и оценкой фак­торов, воздействующих на экономическиеи управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней(макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, иливнутрисистемной, среды. Разнообразие факторов и разнонаправленность интересовсубъек­тов хозяйственной деятельности обусловливали использование разныхвариантов действий менеджера в процессах управления.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриватьсякак определенная последовательность действий менеджера и аппарата управ­ленияпо выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которыхобусловлено реальными производственно-хозяйствен­ными проблемами. [5, стр. 134-135]

Управленческое решение рассматривается как вид управленческойдеятельности, посредством которой обеспечивается активизация совме­стнойдеятельности людей, ее целенаправленность и результативность. Ключевойкатегорией процесса управления выступает функция или вид управленческойдеятельно­сти, отражающей совокупность управленческих отношений по формирова­ниювоздействия на персонал. Поэтому функция выступает как объективно необходимаяобласть процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственнуюопределенность и конечную результативность и является важнейшей функциейуправленческого цикла. Управленческое решение представляет собой наиболееоптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый вустановленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средствадостижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Процесс разработкирешения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степеньюучастия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода кпринятию управленческого решения: [1, стр.128]

· Н о р м а т и в ны й    п о д х о д, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, какмы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем большеколичественной определенности изучаемого явления, тем больше  доля формальнойстороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональныерешения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективныйаналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов вразработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии«человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер можетотдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческогофактора.

· Д е с к р и п т ив н ы й   п о д х о д, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства иразума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчаетнеформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решенийменеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процессуправления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественныепредставления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяетпринимать следующие типы решений:

Ø Интуитивныерешения — это выбор,сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо,принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и«против» по каждой альтер­нативе и не нуждается даже в понимании ситуации.Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством,и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает,что «в то время как увели­чение количества информации о проблеме можетоказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена,представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться наинтуитивные суждения. Более того. ЭВМ позволяют руководству уделять большевнимания данным, но не отменяют освященного временем управленческогоинтуитивного ноу-хау».

Всложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятиес достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию.Однако выпускать и продавать с прибыльюему удастся лишь некоторые еевиды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможныхвариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию,сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы направильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Ø Решения,основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, посколькулогика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии,— этовыбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знаниео том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогно­зироватьрезультат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь наздравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуациив организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранеепринятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основноедостоинство запрограммированных решений).

Посколькурешение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладаеттаким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня­тия. Оноопирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл  встречается очень редко.Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастуюситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, болееважно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когдаситуация уникальна или очень сложна.

Суждениеневозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, посколь­ку уруководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Посколькусуждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед­ний смещаетрешения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-затакого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должнабыла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, чторуководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп­ленному опыту, можетсознательно или бессознательно избегать использования воз­можностей вторжения вновые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфердеятельности может кончиться катастрофой.

Крометого, существуют и рациональные решения. Главное различие междурешениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первоене зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов:диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения,выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора. [4, стр.199-202]

Управленческиерешения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческойдеятельности. Качество и эффективность управ­ленческих решений выступаютхарактеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки иреализации программ и планов дея­тельности; функционирования системыуправления; достижения целей и стратегий управления; осуществленияинновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессовуправления.

Перечисленные методологические признаки позволяют выделить не­которыевиды управленских решений.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом,осуществляемые периодически и охватывающие длитель­ный период развития,сопровождаемые прогнозным обоснованием и рас­четами рисков. Данный тип решенийотносится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной,образовательной, марке­тинговой, финансовой, кадровой политики корпораций;длительным ин­вестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфередеятель­ности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднегобизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальнымиполномочиями (генеральным директором, советом дирек­торов, главным менеджером,председателем правления).

Важныеспециальные решения, касающиесяактуальных хозяйствен­ных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанныена конкрет­ные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типаобусловлены инновационными прорыва­ми, резкими изменениями конъюнктуры намеждународных рынках, финан­совыми кризисами, чрезвычайными ситуациями(катастрофами, несчаст­ными случаями, природными катаклизмами). Эти решенияпринимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квали­фикациис большим опытом работы.

Повторяющиеся решениясмалой долей неопределенности, обуслов­леннойотклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типапринимаются на низшем уровне нередко самими ис­полнителями, что отражается вдолжностных инструкциях или в соответ­ствующих указаниях. Такие решениякасаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства ирегламентов деятельности, со­циальных процессов. Они основываются на рациональнойорганизации управления производством, регламентах и универсальных процедурахвыполнения технологии управления.

Перечисленныетипы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако ихуниверсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чемразрабатывать его варианты.[3, стр.146-150]

Итак,решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов,осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижениепоставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, икак одна из центральных составляющих процесса управления организацией. В работеописаны два подхода к принятию управленческих решений. Один из подходов былрассмотрен американским экономистом М.Х. Месконом, второй — А.Г. Поршневым.


2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих

решений

Принятиерешений — многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые иобратные связи, сочетающий интеллекту­альную деятельность членов организации сприменением различных моде­лей и методов, а также современной техники сбора,передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловыхорганизациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственноепринятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руко­водителей,сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что этидействия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочеговремени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли се­кунды,однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляютрасширять границы процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — этодея­тельность, осуществляемая по определенной технологии с использовани­емразличных методов и технических средств, направленная на поиск выхода изопределенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализациивоздействия на объект управления.

Ворганизационном аспекте данный процесс представляет собой со­вокупностьзакономерно следующих один за другим в определенной вре­менной и логическойпоследовательности этапов, между которыми суще­ствуют сложные прямые и обратныесвязи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленныена выработку и реализа­цию решения. Эту повторяющуюся систему действий принятоназывать технологией процесса выработки и реализации решений, которую можнопредставить в виде алгоритма. [3,стр. 146-150]

1. Диагностика проблемы.

Первыйшаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный.Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемойсчитается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, выузнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации,в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можнорассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поискспособов повышения эф­фективности какого-то подразделения, даже если дела идутхорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете проблему,когда поймете — кое-что   можно сделать либо для улучшения хода дела, либо дляизвлечения выгоды из представляющейся возможности.

Перваяфаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление  симптомовзатруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезниорганизации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки,многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычнонесколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль,к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общемвиде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следуетучитывать применительно к управлению.

Длявыявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализироватьтребующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. [4, стр. 199-202)

Современныетехнологии принятия управленческих реше­ний поз­воляют при выработке и принятииуправленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основныеаспекты взаимодействия «ситуация—ЛПР» за счет возможно­сти использованиякачественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемыхсоставляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленче­скиевоздействия. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуациипринятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающегоосновные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такойаналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­мидостаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуацияпринятия управленческого решения. [2, стр. 70-72]

Информацияи способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений.Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить спроизводственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются втовары и услуги, которые организация производит. Поступление информацииначинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материалинформации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработкиони становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информациейпосле того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны такимобразом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Дляпринятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информацииопределяется пятью признаками:   

• Достоверностью —должна быть избавлена от ошибок;

• Современностью, —должна основываться на последних данных;

• Комплексностью, —охватывать весь комплекс вопросов;

• Краткостью, —должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решениябыстро и легко.

• Уместностью, — именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений. [8, стр.373]

Значительно улучшить качество информации, поступающей кменеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации,возрастают требования к ее достовер­ности, своевременности и комплексности. Компьютерышироко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов ипродукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такиематериалы, как письма, доклады, помогая секрета­рям выполнять работу аккуратнои вовремя. В настоящее время значи­тельная часть инвестиций на предприятияхРоссии вкладывают­ся в компьютеры и информационные системы. Компьютеры де­лаюттак много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболееизвестная сфера использования компьютеров — это их использование для обработкиданных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные,обраба­тывает их, превращая в доступную информацию, и передает эту информациюпотребителю.

Данные —это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мыограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственнойдеятельности. После сбора данных происходит их обработка, которая включает всебя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы.Третьим шагом в процессе обра­ботки данных является передача информации темлюдям, кото­рые ею пользуются. [6, с. 59-61]

 

2. Формулировка ограничений икритериев принятия решения.

Когдаруководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он долженотдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможныерешения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо уруково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятыхрешений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организациисилы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничениякорректирующих действий сужают возможностипринятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса,руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлятьальтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна массавремени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретныхруководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств;недостаточное число  работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;неспособность закупить  ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии,еще не разработанной иле  чересчурдорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Какправило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкойили одолеваемой множеством трудностей.

Существеннымограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым,является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членоворганизации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессуорганизации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлятьрешение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Вдополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определитьстандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Этистандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают вкачестве рекомендаций по оценке решений. [4, стр. 199-202]


3. Определение альтернатив

Следующийэтап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательновыявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и,тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, напрактике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем,чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрениеочень большого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет кпутанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантоввыбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которыепредставляются наиболее желательными.

Наданной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбораприсущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздей­ствующим фактором,и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижениеодной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты,различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиямвозврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам. [3, стр. 154-155]

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжаютперебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, котораяудовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководителипонимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени,дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволитснять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтендостаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблемнеобходим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив,включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, чтопроизойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять передтребованием не­медленных действий. Действие ради самого действия повышаетвероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главнуюпричину.

 

4.Оценка альтернатив.

Следующийэтап — оценка возможных альтернатив.
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследова­ния,однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идейрастет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена отоценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всехидей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решенийруководитель опреде­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможныеобщие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторымиотрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческиерешения содержат компро­мисс.

Наиболееответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкойвариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, таки по возможностям достижения ко­нечных результатов деятельности организации.

Оценкарешения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полнотыи взаимосвязанности отношений управления, вклю­ченных в решение, комплексностииспользуемых средств и методов воз­действия. При оценке управленческого решенияприменяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов,эффективно­сти (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).[3, стр. 154-155]

На этой стадии могут возникнуть затруднения, посколькуневозможно сравни­вать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленнонапрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенныхформах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесеприбыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можнопредставить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Внекоммерческой органи­зации главной целью, как правило, является предоставлениенаилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можноиспользовать для срав­нения последствий решений в сходных организациях.

Заметим,что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнози­ровать то, чтопроизойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включаяизменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешатьвоплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определениевероятности осуществления каждого возможного ре­шения в соответствии снамерениями. Если последствия какого-то решения благопри­ятны, но шанс егореализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. [4, стр. 204-205]

5. Выборальтернативы.

 

 Если проблема была правильноопределена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделатьвыбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель простовыбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями. Однако еслипроблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, илиесли информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернативане будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль при­надлежит хорошемусуждению и опыту.

Хотя дляменеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило,на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что,решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет«удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение необнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию иальтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбираетнаправление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательнонаилучшим из возможных. [10,стр. 104-106]

 

6.Реализация.

 Какподчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной толькопосле его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Дляразрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решениедолжно быть реализо­вано. [9, стр.75]Уровень эффективностиосуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого онозатрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже еслионо явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех,кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать вправильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям,что его выбор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности. Некоторыеруководители считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако,подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованныхлюдей, как правило, не срабаты­вает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации илидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когдапричастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, чтоделают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит впривлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать,кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужденприни­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятииреше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко нев каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантируетнадлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведенияв дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей имотивационной функций.

 

7.Обратная связь.

Ещеодной фазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения иначинающейся после того, как решение начало действовать, явля­етсяустановление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контролянеобходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, чтоожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измере­ние иоценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми,которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступлениеданных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителюскорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущер­ба. [4, стр. 204-205]

Подводяитоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерированиеальтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительногоальтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существуети обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и вслучае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

Существуетмножество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моемумнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к.он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.


4. Процесс принятиярешения в организации (на примере факультета

заочногообучения Башкирского государственного аграрного университета)

Одно из основных предназначений организации — решение стоящихперед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическимицелями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.

Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультетазаочного обучения – структурного подразделения ФГОУ ВПО «Башкирскийгосударственный аграрный университет» (БГАУ). БГАУ представляет собой бюджетнуюорганизацию, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определимоказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультетазаключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всегоучебного процесса.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализациюрешений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическаяупорядоченность присуща всем целенаправ­ленным системам. Иерархическаяорганизация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую извзаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ют право принимать иреализовывать решения [7, стр. 55].

Иерархияопределяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения ворганизации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы(подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, иимеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­деленнойстепенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Этасвобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамкахделегированных ему полномочий.

Рассмотрим иерархическую структуру факультета (рис.3.1):

/>


Заместитель декана по учебно-методи-ческой работе

 

Заместитель декана по методической работе

                                                           /> /> /> /> /> /> /> /> />

/>Рис. 2.1. Организационная структураподразделения

Важнойсоставляющей системы управления факультетом является информация. Обменинформацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали.По вер­тикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим,и наоборот.

От методистов заместителям декана, декану передает­сяинформация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например,с другими факультетами и кафедрами университета, о принимаемых решениях и обожидаемых последствиях приня­тых решений, результатах их деятельности.

От деканафакультета, а также от вышестоящих подразделений (ректора университета ипроректора по учебной работе) к нижестоящим передается информация о принятых реше­нияхв части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации,о выделяемых ресурсах,  оценке ее деятельности.

Погоризонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одногоиерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах ирезультатах  деятельности  подразделений  в рамках делегированные полномочий,может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантахрешений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация,имеющая отноше­ние к деятельности другого подразделения.

Затем деканопределяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначаетответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболеепредпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычнозаместители декана рассматривают различные альтернативные варианты. Онисопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболееоптимальные решения и представляют их на согласование декану факультета.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемыхрешений между руководством факультета и нижестоящими структурами, если в этоместь необходимость.

Если впроцессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений,то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого циклакак для нижестоящих, так и для вышестоящих структур факультета. 

После этапа согласования и принятия решения наступает этапоперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляетсяконтроль за ходом реализа­ции принятых решений и при наличии существенныхотклонений корректировка принятых ранее планов.

Контроль — это одна из основных функций управления,представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленныхорганизацией, реализации принятых управленческих решений.

Припомощи контроля руководство определяет правильность своих решений иустанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля — это, с однойстороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутыхрезультатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процессотслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценкидостигнутых результатов в ходе их выполнения. [2, стр. 273-274]

Декан факультета лично осуществляет контроль за реализациейпринятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок,  ознакомленияс отчетами своих заместителей и методистов. Именно результаты контроля являются основанием для ру­ководителяподразделения университета для корректировки принятые ранее решения, еслиотклонения в ходе реализации принятых ранее реше­ний значительны.

Междупрогнозировавшимся развитием ситуации при при­нятии управленческого решения иреальным развитием ситуа­ции принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор,не­которые отклонения, поскольку принятие решения осуществ­ляется на основаниитого или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегдаявляется неполной.

Поэтомупри осуществлении контроля оценивается и изме­ряется как ход выполненияпринятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решенийреализовавшему­ся развитию ситуации принятия решения.

Крометого, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины ивозможны отклонения в хо­де выполнения принятых решений, и по этой причине, например,может быть неэффективным взаимодействие работмежду различнымиподразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понятозадание, нако­нец, исполнитель может заболеть и т. д.

Еслипринятое ранее решение оказалось недостаточно эф­фективным или ошибочным, тоименно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно этоустано­вить и внести коррективы в действия организации.

Мырассмотрели механизм принятия управленческого решения в структурномподразделении федерального государственного образова-тельного учреждения,последовательность его этапов. Можно также предположить, что независимо оторганизационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организацииимеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновенияпроблемы, затем  определяются альтернативы и принимаются решения компетентнымна это органом или лицом.


Заключение

Итак,принятие решения – это процесс выбора способа действий, направленный наразрешение проблемы или использование возможности. Принятие решенияподразумевает следующие этапы:

1.  Диагностика проблемы

2.  Формулировка ограничений и критериевпринятия решения

3.  Определение альтернатив

4.  Оценка альтернатив

5.  Выбор альтернативы

6.  Реализация принятого решения

7.  Обратная связь.

Месконвыделяет 3 типа решений: интуитивные решения, основанные на чувствах иощущениях лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях,опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения. Структуру рациональныхрешений мы рассмотрели в данной работе, выделив и описав вышеназванные этапы.

В работебыл проанализирован процесс принятия решения на примере факультетауниверситета, где руководителем является декан, он же — главное лицо,принимающее решение, в подразделении. Определив структуру организации работы нафакультете, был выявлен механизм разрешения компетентных проблем и вопросов внутриподразделения.


Список использованной литературы:

1. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999.

2. Литвак Б.Г.Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2003.

3. Менеджмент:теория и практика в России. Учебник/Под ред.         А.Г. Поршнева, М.Л. Разу,А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

4. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2000.

5. Огарков А.А.Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006.

6. Фасхутдинов Р.А.Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 1997.

7. Цыгичко В.Н.Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

8. Шермерорн Дж.,Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006

9. Государственнаяслужба – 2004, №5.

10.  Проблемы теориии практики управления – 2004, №3.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту