Реферат: Організація праці менеджера

               Міжрегіональна Академія управління персоналом

Волинський інститут ім.В.Липинського


            

                                                Індекс групи         ІН7-10-2005 СзМФМ(3.0дс)

                                                               П.І.Б.                     Царюк Юрій Миколайович

                                                               Домашня адреса  м.Ківерці, вул.Комунальна11, кв.2

 

 

Реферат

на тему

Організація праці менеджера


                                                          Луцьк 2007


Зміст

1. Менеджмент часу

2. Особливості проведення нарад і засідань


         1. Менеджмент часу

         Для багатьох людей розподіл часу є проблемою. Час рухається вперед. Його неможна зупинити. У менеджера час – це капітал. Від того, як він умієвикористовувати наданий час, залежить успіх на його робочому місці, у йогообласті діяльності і на фірмі, де він є керівником.

         Однією з умов ефективної роботи менеджера є ґрунтовний менеджмент особистогочасу. У людини в щоденному житті є три області діяльності, де вона повиннарозпоряджатися часом:

— потрібно розподілити область часу навиконання трудових

обов’язків;

— потрібно розподілити час на домашні абосімейні обов’язки;

— потрібно розподілити час на себе (відпочинок,розваги).

      На які цілі менеджер затрачає робочий час?

— на дорогу (під час відряджень або на шляху дорізних місць

  ділових зустрічей);

— на телефонні розмови (він активно дзвонитьабо йому дзвонять);

— на засідання (у рамках менеджменту або зпідлеглими, або з

  клієнтами, або з партнерами);

— для творчої діяльності (підготовка  ухваленнярішення);

— підвищення кваліфікації (вивчення інформації,літератури,

  відвідування конференцій і виставок абокурсів підвищення

  кваліфікації);

— реалізація стандартних дій (поставитипідписи, написати

стандартні листи).

         Менеджмент особистого часу залежить від характеру людини і від уміння правильнорозподілити час по визначених діях.

         Менеджер повинен знати свій характер стосовно використання часу.

         Потрібно визначити свої слабкі риси характеру, щоб цілеспрямовано їхпідкріпити.

         Уміння правильно розподілити час по потрібних діях можна здобути. За багатьмадіями менеджера розроблені правила.

         Розглянемо ситуацію з телефоном і з засіданнями.

         Правила ведення телефонних розмов:

— Можна заощаджувати час, коли заздалегідьпідготовлено

  головні пункти змісту і максимальний часрозмови.

— Можна концентрувати головні телефонні розмовина

  визначений час дня, коли ви упевнені, щопартнер відповість.

— Визначте собі час дня без телефону, щобспокійно реалізувати

  завдання.

— Коли Вам дзвонять, третя особа (секретар)повинна зняти

  телефонну трубку і визначити важливістьдзвінка за Вашими

  інструкціями. Можна також включитиавтовідповідач.

— Дайте номер Вашого мобільного телефону тількиокремим

  партнерам, що телефонуватимуть при важливихобставинах.

— Коли ви зайняті, скажіть про це людині, щовам дзвонить.

  Домовтеся на інший час.

         Керівництва фірм проводять засідання традиційно у визначений час і увизначеному колі. При цьому часто звертають увагу не на зміст порядку денного.Менеджер повинний подумати про своє особисте відношення до різних засідань.Пропонують наступні правила стосовно засідань:

— перед кожним засіданням учасники повинні одержати порядок денний,       за якимпотрібно проводити засідання;

— коли у вас є великий об’єм роботи і зміст порядку денного не торкається вашоїдіяльності, вибачтеся в голови, і не приймайте участі в засіданні;

— коли, на вашу думку, на засіданні нічого важливого не  розглядається, запропонуйтейого скасувати і заощадити усім час;

— з метою поширення інформації потрібно використовувати пошту, або комп’ютернумережу. Поширення інформації не повинне бути предметом засідання менеджменту;

— коли ви хочете заощадити час, намагайтеся організувати засідання стоячи. Колиучасники дискусії стоять, вони коротше і швидше викладають свої аргументи.

— Організація засідання має передбачити обставини, що унеможливлюють участьдеяких членів менеджменту. Їм потрібно дати шанс на письмовий виклад своїхаргументів за або проти пропонованого ухвалення рішення.

         Бувають менеджери, що організують план дня в усній формі. Але вони часто щосьзабувають або діють не за найефективнішим методом або раціональнійпослідовності. Тому багато керівників мають списки з завданнями на визначенийдень або записну книгу для планування робочого дня.

Менеджментчасу дає наступні важливі поради:

1) складайте щоденний робочий план (лист,календарна книжка);

2) щодня потрібно працювати з таким планом (іаналізувати причини, коли щось не вийшло);

3) час від часу подумати про майбутнє(особистий план просування по службі, про підвищення кваліфікації, проперебування на більш цікавому робочому місці);

4) плануйте важливі справи на цілий рік (листоктаблиці по місяцях, календарна книжка)

5) плануйте достатньо часу для підготовкиоб’ємної роботи (проект, ділова пропозиція партнерській фірмі);

6) спробуйте себе оцінювати при роботі дляекономії часу або  більш ефективного використання робочого часу(використовувати списки з питаннями або список констатації);

7) у планування часу потрібно також включитиспілкування з колегами і із шефом.

2. Особливості проведення нарад ізасідань

Проведення нараді засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігаєтьсязниження працездатності.

Правильнопідготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використанняколективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення нарадикерівнику необхідно:

· заздалегідьповідомляти його учасникам порядок денний;

· запрошуватина нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою;

· стежитиза дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалістьнаради не повинна перевищувати однієї години;

· говоритичітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створенняобстановки ділового і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник неповинен:

· вестителефонні переговори;

· чипереглядати підписувати які-небудь документи;

· коментуватий оцінювати виступу учасників наради;

· висловлюватисвою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;

· застосовуватинегативні формулювання (типу «нас не зрозуміють»). Перерахованірекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точкизору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх вартопроводити методом «мозкової атаки» (автор методу Алекс Осборн). Їхніморганізаторам необхідно враховувати наступне:

¨ на нараді, проведеній методом «мозковоїатаки», забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;

¨ слово длявиступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації(першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінськійієрархії);

¨ учасникинаради сидять поруч, а не навпроти один одного;

¨ стимулюєтьсягенерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарадзастосовується, коли складається надзвичайна, «позаштатна» ситуація,і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, уякій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

Щодо підготовки самого керівника донаради, то насамперед потрібно подумати про те, яку мету ви як керівникставите, проводячи конкретну нараду. Ціль наради — це опис необхідного результату,потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей:попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення,ухвалення рішення по питанню й ін.). Тема наради — це предмет обговорення. Ніжбільш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тимбільше шансів одержати потрібний результат.

Тема повинна бути сформульована так, щобзацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свійвнесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вонисформульовані конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тількиті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. Повістка наради — цеписьмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включаєв себе наступну інформацію:

 - тема наради;

 - ціль наради;

 - перелікобговорюваних питань;

 - час початку ізакінчення наради;

 - місце, де вонобуде проходити;

 - прізвищадоповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань;

 - час,відведений на кожне питання;

 - місця і час,де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньомувипадку — оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникамкраще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (акерівнику — вимагати таку віддачу).

Краще, якщо час нарад визначенийрозпорядком, встановленим в організації (відділі). Позапланові наради вибиваютьз ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівникаможливості планувати свій робочий час і розпоряджатися їм, зриваючи запланованізустрічі і справи.

Тривалість наради не повиннаперевищувати півтора — двох годин (більше двох годин безупинної роботибільшості учасників по чисто фізіологічних причинах стають байдужими до питань,що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільнихобговорень — 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середнійкоефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Томудоцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Найкраще, коли при різнорідній повістцінаради склад його учасників є перемінним: обличчям, чиї питання обговорені,дозволяється залишати нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається непершим, запрошуються на відповідне час.

Деяких співробітників можна замістьзапрошення про усякий випадок попросити знаходитися на своєму робочому місціневідлучно в зазначений інтервал часу, щоб при необхідності викликати чиодержати довідку по телефону.

Бажано, щоб у число учасників нарадивходили люди, здатні в ході колективної розумової діяльності виконати роль«експерта», «генератора ідей», «критика».

Попередньо (за кілька днів) оповіщенняучасників з передачею їм порядку денного — важливий елемент підготовки наради.Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей,довідки. Дуже добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання,завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень,тезам виступів.

Заздалегідь проінструктуйте підлеглих(учасників наради) про правила поведінки на нараді.

Коротко їх можна звести до наступнихположень.

Представляйте себе у своїх висловленнях.Говорите «я» замість «ми» чи безособової форми. Оборот мовиз використанням займенника «ми» — майже завжди гра в схованки. Той,хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.

 Якщови ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що він значить для вас.Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони задаються. Питання-пасткиотруюють обстановку.

У висловленнях будьте самим собою, невідігравайте роль, обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщовважаєте, що потрібно помовчати — помовчите.

Утримуйтеся, наскільки можливо, відінтерпретації чужих думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робитиневиправданих узагальнень.

Мета і функції керівника(головуючого).Головна мета керівника на нараді — знайти з усіх питань порядку денногооптимальне рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повиннийзабезпечити від кожного учасника і додати конструктивний характер обговоренню вцілому.

Керівник повинен регулюватиспрямованість, діловитість виступів. Для цього варто не допускати відхиленьубік, затягування виступів, стимулюючи конкретність, наявність змістовногоаналізу і реальних пропозицій. Якщо початок обговорення виявилонепідготовленість питання, то необхідно рішуче знімати його з обговорення івисловити зауваження тому, хто готував питання.

Виступу деяких учасників можутьвідрізнятися зайвою категоричністю, безапеляційністю, що виходить від інших.Такий тон може завдати серйозної шкоди дискусії, перевести її в боротьбучестолюбства. Тому керівник повинний стежити, щоб виступи були коректні; з цієюметою можна регулювати їх черговість. Керівник уважно стежить за ходом наради,контролює зміст виступів, робить необхідні записи, короткими репліками акцентуєувагу присутніх на найбільш коштовних пропозиціях виступаючих.

Якщо ціль наради полягає в обмініінформацією і постановці чергових задач по ходу поточної роботи, то в нарадіповинні брати участь лише керівники підрозділів. На такім засіданні вартокоротко розповісти про положення справ, тому що не виключено, що деякі зприсутніх можуть бути не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідноповідомити про хід виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щосьзастопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклісуперечки, а головне — взаємні обвинувачення можуть розколоти команду. Затеварто чітко сформулювати задачі на майбутнє.

Якщо ціль наради — рішення конкретної проблеми,то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться змісця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми.Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко йоднозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змоглипідготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками:перший буде вносити пропозиції, другий зможе оцінити їх з однієї точки зору,третій — з інший, четвертий остаточно сформулює рішення… У тім порядку, щовам здається найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.

Порядок виступів повинен бути таким, приякому їхня черговість буде зворотної авторитету і положенню виступаючого: тодінад учасниками з більш низьким статусом не буде довлеть уже висловлене судженнябільш авторитетних колег.

Кожен учасник повинний бути поставленийперед необхідністю висловитися. Ясно, що цього можна домогтися при порівняноневеликій кількості що радять. Але якщо присутній жодного разу не висловився,чи потрібний він на нараді?

Дотримання процедури нормалізує хіднаради.

Одна з задачкерівника — попередньо погодити, а потім не дозволяти порушувати регламентвиступів.

Нарада, якправило, починається з вступного слова керівника, у якому він формулює мети ізадачі майбутньої роботи. Порядок роботи може бути різним. Якщо на обговореннявиносяться заздалегідь підготовлені пропозиції, то вони доводяться доприсутніх, після чого обговорюються. Якщо це не зроблено, то пропонуєтьсявносити пропозиції, а вуж потім їх обговорювати.

           Можна заздалегідь цілкомпідготувати текст виступу, можна обмежитися тезами. При необхідності доцільновикористовувати відео- і аудіозасоби. Дуже добре під час обговорення найбільшважливих тим заздалегідь підготувати текст і роздати його учасникам засідання.

Не варто увиступі охоплювати велике коло питань. Досить зупинитися на кардинальнійосновній ідеї, але її потрібно викласти переконливо, доказово, дохідливо. Уході виступу необхідно контролювати себе й аудиторію. При перших ознакахослаблення уваги з боку присутніх доцільно використовувати відомі прийоми дляйого мобілізації.

Навіть при самійретельній підготовці наради ви не доможетеся успіху, якщо не будетеконтролювати дискусію. Для цього можливо застосування наступних прийомів:

а) для збереження єдності учасниківнаради:

— розрядити обстановку в конфліктнійситуації;

— не приймати чиюсь сторону доостаточного підведення підсумків;

— захищати того, хто має меншедосвіду, працює недавно;

б) для мобілізації учасників наради:

— не розслаблюватися самому і недавати виключатися з роботи іншим;

— уникати повторів;

— не залишати без уваги навіть саманезначна пропозиція, якщо воно хоч якось допоможе справі;

в) для фокусування уваги наобговорюваній задачі:

— ґрунтуватися на фактах;

— записувати внесені пропозиції;

— вибудовувати їх так, щоб в очахприсутніх складалася цілісна картина;

г) для активації учасників наради:

— з метою посилення доказовості тихчи інших положень ставити додаткові питання;

— висловитисхвальне зауваження на адресу учасника, який вніс конструктивну пропозицію.


                   Списоквикористаної літератури

1)  Герет Томас М., КлоновскіРичард Дж. Етика бізнесу / Пер. З англ… О. Ватаманюк – К.: Основи, 1997 –214с.

2)  Гончаров В.В. Руководство длявысшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленых фирм США, Японии истран Западной Европы: — 2-е доп. изд. – М.: МНИИПУ,1997.

3)  Дамб А., Нойбауер Ф.Ф.Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами /  Пер. З англ… – К.: Основи,1997.

4)  Кириченко О., Квас І.,Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності – К.: Видавничий дім“Фінансист”, 2000.

5)  Попов С.Г.Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга.Учебное пособие. – Изд. 3-е, доп. М: Издательство «Ось-89», 2000.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту