Реферат: Управление развитием персонала

Содержание:

Введение

Глава 1.Технология управлением развития персонала современной организации

1.1 Понятие иэтапы деловой карьеры

1.2 Системаслужебно-профессионального продвижения

1.3 Управлениекадровым резервом

1.4 Организацияобучения персонала

Глава 2. Определение направлений развития персоналаООО «Строй-Индустрия» в соответствии с организационной стратегией

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

2.2 Понятие сбалансированной системы показателей

2.3 Определение стратегических позиций ООО«Строй-Индустрия»

2.4 Определение направлений развития персонала

Глава 3. Аудит безопасности – Анализответственности должностных лиц за нарушение требований охраны труда

3.1 Видыответственности за нарушения требований охраны труда

3.2Экономическая ответственность субъекта страхования

Глава 4. БОСС–Кадровикв системе управления развитием персонала

4.1 Новыемеханизмы в автоматизированной системе управления персоналом БОСС-Кадровик

Заключение

Библиографический список

Введение

Внастоящее время немаловажную роль играет развитие персонала организации. Этоочень сложная и трудоемкая задача, которая зависит как от определенных сторонсамой организации, так и от личностных качеств и характеристик самогоработника.

Цельюнашей работы является корректировка кадровой политики в зависимости от основныхстратегических направлений в развитии организации и различных показателей,которые мы рассчитали в этой работе.

Также в данной работе представлены предположения основных стратегическихнаправлений развития организации, такие как:

· Увеличениеобъемов продаж;

· Выходна новые рынки сбыта;

· Поискновых поставщиков;

· Повышениеконкурентоспособности фирмы и т.д.

Исходя из нашихпредположений развития организации, мы рассмотрели некоторые направления вразвитии персонала:

· Обучениеперсонала новым видам услуг;

· Повышениеквалификации персонала;

· Повышениекачества обслуживания клиентов персоналом организации и т.д.

Наоснове наших предположений была разработана система показателей развитияперсонала, в которой четко представлены существующие показатели, а так жеразработаны методы по их улучшению. Определение перспективного уровня развитияперсонала в соответствии со стратегией организации.

Также в данной работе были рассмотрены различные методы обучения и повышенияквалификационного уровня персонала, методы мотивации и поощрения персонала.Были рассмотрены методы по повышению дисциплинированности.

Вглаве информационных технологий было рассмотрено программное обеспечениеиспользуемое на предприятии, а так же рекомендации к нему.

Вглаве безопасности жизнедеятельности был приведен анализ ответственностидолжностных лиц за несоблюдение требований по охране труда.

Глава 1. Технология управления развитиемперсонала современной организации

1.1 Понятие и этапы деловой карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижениеличности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей,квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных сдеятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,достижение известности, славы, обогащения. Например, получениебольших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большегоколичества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говоритьо карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера,спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек,матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы влияет на деловую карьеру,является частью карьеры. Различают несколько видов и типов карьеры (рис. 1.1,табл. 1.1).

Рисунок — 1.1 Виды деловой карьеры

Таблица 1.1 – Классификация типов карьеры менеджера

Признаки классификации Типы карьеры 1.По характеру происходящих изменений

Должностная

Профессиональная

Статусная

Монетарная

2.По модели траектории карьеры

Трамплин

Змея

Лестница

Перепутье

3.По признакам, характеризующим процесс карьерного движения 3.1.Направленность происходящих изменений

Прогрессивная

Регрессивная

3.2.Характер направленности процесса

Линейная

Нелинейная

3.3.Степень устойчивости

Устойчивая

Неустойчивая

3.4.Степень непрерывности

Непрерывная

Прерывистая

3.5.Возможность осуществления

Потенциальная

Реальная

3.6.Последовательность занимания должностей (ступеней)

Суперавантюрная

Авантюрная

Традиционная

Последовательно-кризисная

Прагматичная (Структура)

Отбывающая

Преобразующая

Эволюционная

3.7.Время прохождения ступеней карьеры

Молниеносная

Скоростная

Нормальная

3.8.Характер направленности ступеней (Спад-подъем)

Целевая

Монотонная

Спиральная

Мимолетная

Стабилизационная

Затухающая

Классификациявидов и типов деловой карьеры менеджера — вариантыслужебно-профессионального продвижения персонала в организации. Понятие«деловая карьера» отражает единство двух процессов: профессиональный идолжностной рост. Профессиональный рост — преобладание в трудовой деятельностичеловека профессиональной специализации, работа преимущественно в однойпрофессиональной области, достижение и признание профессиональным сообществомрезультатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональнойдеятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой дляроста должностного. Должностной рост отражает изменение преимущественнодолжностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностногоавторитета в организации.

Начинается деловая карьера с формированиясубъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем,ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера —это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовымопытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная означает,что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит всестадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход напенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах однойорганизации. Такая карьера может быть специализированной инеспециализированной.

Карьера межорганизационная означает,что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит всестадии развития последовательно, работая на различных должностях в разныхорганизациях. Эта карьера также может быть специализированной инеспециализированной.

Специализированная карьера характеризуетсятем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельностипроходит различные стадии карьеры. Эти стадии работник может пройти последовательнокак в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и областидеятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбытаодной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такойпереход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменениемсодержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальникотдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлениюперсоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широкоразвита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель долженбыть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не покакой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должениметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь наодной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, еслируководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали впрофсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладаетзначительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случаепотеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостнымпредставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступениэтой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, скоторым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этомслучае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъемна более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, котороесопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная —вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональнуюобласть деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени,не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре(например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы ит.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнениезадач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движениевверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры,совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижениеработника может осуществляться посредством чередования вертикального роста сгоризонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречаетсядовольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так имежорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры,являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругуработников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Подскрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например,приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания какформального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа кнеформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важныепоручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одномиз подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существеннопревышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Дадим подробную характеристику типов карьеры взависимости от характера направленности ступеней (спад — подъем):

1) целеваякарьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональноепространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своегопродвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

Рисунок 1.2 – Целеваякарьера

2) монотоннаякарьера — сотрудник намечает раз и навсегда желаемыйпрофессиональный статус и по его достижении не стремится к движению ворганизационной иерархии даже при наличии возможностей для профессиональногосовершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса иматериального положения;

Рисунок1.3 – Монотонная карьера

3) спиральнаякарьера —сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и безпереходов между рабочими местами социального ранга) и по мере их освоенияпродвигается по ступеням организационной иерархии;

Рисунок 1.4 — Спиральнаякарьера

4) мимолетнаякарьера — перемещение с одного вида деятельности на другойпроисходит стихийно, без видимой целенаправленности;

Рисунок 1.5 –Мимолетная карьера

5) стабилизационнаякарьера — личность растет до определенного уровня и остаетсяна нем длительное время — более восьми лет;

Рисунок 1.6 –Стабилизационная карьера

6) затухающаякарьера — сотрудник растет до определенного уровня и остаетсяс этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение кболее низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Рисунок 1.7 –Затухающая карьера

При реализации карьеры важно обеспечитьвзаимодействие всех видов и типов карьеры. Это взаимодействие предполагаетвыполнение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целеполагания организации иотдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры наконкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

• обеспечение открытости процесса управлениякарьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практическинет возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериевслужебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерногопотенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использованиекоторых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале внужный момент и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знаютсвоих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы сперсоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаютсяв том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемогоувольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное ивертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный идолгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобырассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является системапожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла послеВторой мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Сутьсистемы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компаниюи работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменятьнесколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — ивсе это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, чтокаждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую онработает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания егокомпании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почтигарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезныеограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работниковв крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании всеравно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны вофициальных документах.

Японская система пожизненного найма — это одна изформ гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес кгарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных,причины:

• страх быть уволенным создает нервную обстановку иснижает производительность труда;

• страх, что применение нового оборудования приведетк сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

• большая текучесть кадров обходится дорого,особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболеесложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторыеруководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условияхрынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководителиорганизации ожидают от работников готовности повышать производительность,качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенныегарантии сохранения работы.

При планировании деловой карьеры менеджера выделяютшесть этапов. На разных этапах карьеры менеджер удовлетворяет различныепотребности (табл. 1.2).

Предварительный этап включает учебу вшколе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этотпериод человек может сменить несколько различных работ в поисках видадеятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесссамоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Таблица 1.2 — Этапы карьеры и потребности менеджера

Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный До 25 Учеба, испытания на разных работах Начало формирования самоутверждения Безопасность существования Становление До 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продвижение До 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало проявления самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранение До 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало проявления уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов Завершение После 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов Пенсионный После 65 Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Далеенаступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. Вэтот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки,формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляетсяпотребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоитьбезопасность существования, он обращает внимание на свое здоровье.

Обычно в этом возрасте создаются и формируютсясемьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которойвыше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет.В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе.Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность всамоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости,начинается проявление самовыражения как личности. В этот период гораздо меньшевнимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работникасосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуетсядействиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет.Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение врезультате активной деятельности и специального обучения, работникзаинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуетсятворчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигаетвершин независимости и самовыражения! Появляется заслуженное уважение к себе иокружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребностиработника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровеньоплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода(например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет.Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы.В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата наосвобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры итакие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояниепсихологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение ксебе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь периодкарьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятсяувеличить другие источники доходов, которые заменили бы им заработную плату вданной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионномупособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в даннойорганизации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность длясамовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в периодработы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работав общественных организациях, преподавательская деятельность и др.).Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовоеположение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу одругих источниках дохода и о здоровье.

Успех продвижения менеджера по этапам трудовойкарьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов:

• времени начала, силы и устойчивости трудовойпрофессиональной мотивации;

• личных энергетических, интеллектуальныхвозможностей и функциональных способностей к адаптации и включению в данный видтрудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненных, трудовых исемейных условий;

• степени социальной зрелости работника,направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненногоопыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потребностями иценностными установками;

• характера микросреды в производственномколлективе, стиля и методов взаимоотношений подчиненных и руководства,содержания труда, степени соответствия содержания работы личным потребностям иинтересам работника;

• условий и перспектив должностного и квалификационногороста, определяющих не только возможности увеличения материальногоблагосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении,признании, самоутверждении;

• устойчивости, стабильности и демократичностифункционирования государственных и социально-правовых институтов, нормализующихмиграционную, экологическую и демографическую ситуации в стране, создающихуверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности ибезопасности;

• ситуативных, случайных обстоятельств, вносящихэлемент вероятности в развитие трудовой деятельности человека.

Каждый этап характеризуется своими целями иособенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работникатрудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивамитрудовой деятельности. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа можетсущественно варьироваться в зависимости от различных производственных,социальных и иных факторов. Вместе с тем прямая зависимость закономерностейразвития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастнойгруппы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяетнеобходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работеменеджера.

Для менеджера-руководителя этапы карьеры могут несколькоотличаться.

Например, в соответствии с законом Паркинсонаменеджер-руководитель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б + 7 лет);

4) пора ответственности (0 = В + 5лет);

5) пора авторитета (А = 0 + 3 года);

6) пора достижений (Д = А + 7лет);

7) пора наград (Н = Д + 9лет);

8) пора важности (Ва = Н + 6 лет);

9) пора мудрости (М = Ва + 3 года);

10) пора тупика (Т = М + 7лет).

Г — возраст, в котором менеджер начинает свойпрофессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Тк 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить неиз возраста того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста егопреемника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам [сынредко бывает прямым преемником отца). Преемник достигнет Д к 47 годам, когдаруководителю — 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, точаще всего происходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемыйруководителем, вместо фаз 6-10 проходит иные фазы:

6) пора краха (К = А + 7лет);

7) пора зависти (3 = К + 9лет);

8) пора смирения (С = 3 + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года,57-летний преемник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку,преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случайопоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали правапринимать важные решения, тот начинает считать важными все свои решения. Порузависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда несоветуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести ненужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-топовысили. А мне и тут хорошо — хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скореевсего никогда уже им не станет.

В табл. 1.3 показаны связи между этапами карьеры ипотребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полноеописание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого ворганизациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятсяспециальные исследования. В табл. 1.3 приводится примерный перечень вопросов,которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Таблица 1.3 — Анализ проблем,появившихся в процессе служебной карьеры

Вопросы Да/Нет 1.Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет? 2.Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет? 3.Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе? 4.Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации? 5.Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение? 6.Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию? 7.Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше? 8.Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии? 9.Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно? 10.Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?

ВЫВОДЫ:

11. Проблемы, дающие повод для размышления:

12. Наиболее реальные направления их решения:

13. Как я собираюсь осуществить их?

Отдельныерезультаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяютнаглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационныехарактеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 1.8представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звенауправления.

Рисунок1.8 – Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

1.2Система служебно-профессионального продвижения

Служебно-профессиональное продвижение — серияпоступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, какорганизации, так и личности. Перемещения могут бытьвертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональноепродвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательностьразличных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которыесотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическуюпоследовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе)конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, таккак второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего временипрактически не использовался. Совпадение намеченного путислужебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходитдовольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения —совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемыхв различных организациях.

Эта система выполняет следующие функции,представленные в таблице 1.4.

Таблица 1.4 — Классификация функций системы служебно-профессиональногопродвижения персонала в организации

№ Функции системы 1 2 I. ПЛАНИРОВАНИЕ 1 Определять потребности в кадрах организации 2 Разрабатывать план удовлетворения потребности в кадрах 3 Составлять индивидуальные планы стажировки 4 Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала в организации 5 Составлять индивидуальные планы деловой карьеры 6 Составлять планы работы с кадровым резервом 7 Формировать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва 8 Разрабатывать план по продвижению кадров 9 Планировать совершенствование процесса замещения должностей 10 Планировать совершенствование стиля и методов работы с резервом II. ОРГАНИЗАЦИЯ 11 Формировать систему служебно-профессионального продвижения 12 Управлять деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением кадров 13 Формировать резерв кадров на выдвижение 14 Осуществлять подбор и расстановку персонала 15 Осуществлять профориентацию и адаптацию в процессе продвижения персонала 16 Осуществлять профориентацию и адаптацию молодых специалистов 17 Организовывать производственную практику студентов 18 Осуществлять оценку и отбор в группы резерва разных уровней управления 19 Определять цели аттестации при выдвижении в резерв и служебно-профессиональном продвижении кадров 20 Разрабатывать процедуру аттестации персонала 21 Проводить аттестацию персонала 22 Осуществлять подготовку тестов, технических средств и необходимых бланков для тестирования 23 Изучать деловые и личностные качества сотрудников 24 Организовывать замещение вакантных должностей 25 Проводить конкурсы на замещение вакантных должностей 26 Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, зачисленных в резерв 27 Осуществлять комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва 28 Реализовывать программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва 29 Организовывать стажировку работников, зачисленных в резерв 30 Назначать руководителя стажировки 31 Организовывать работу стажера, зачисленного в резерв на выдвижение, в должности руководителя разных уровней управления 32 Оценивать готовность резерва для назначения на должность 1 2 33 Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность линейного руководителя 34 Осуществлять оценку и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя функционального подразделения III. КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ 35 Разрабатывать положение о порядке служебно-профессионального продвижения персонала и зачисления в резерв на выдвижения 36 Составлять схемы замещения вакантных должностей 37 Разрабатывать карьерограммы работников 38 Разрабатывать квалификационные характеристики 39 Оформлять документацию по зачислению в резерв и перемещение по служебной лестнице 40 Формировать аттестационную комиссию 41 Составлять рекомендации по результатам работы аттестационной комиссии IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ 42 Осуществлять поощрение (взыскание) за успехи [неудачи] в области деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения 43 Осуществлять стимулирование служебно-профессионального роста 44 Осуществлять мотивацию служебно-профессионального роста 45 Выдвигать на руководящие должности 46 Исключать из резерва 47 Повышать заработную плату V. КОНТРОЛЬ 48 Контролировать выполнение руководителями подразделений работу по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению и кадровым резервом 49 Контролировать реализацию планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров 50 Контролировать качество обучения 51 Контролировать правильное использование персонала 52 Контролировать выполнение программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва VI. УЧЕТ 53 Составлять отчетность по управлению деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижениям и кадровым резервом 54 Вести учет продвижения кадров 55 Составлять отчет о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры VII. АНАЛИЗ 56 Анализировать эффективность управления деловой карьерой и служебно-профессио-нальным продвижением 57 Анализировать эффективность программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации резерва 58 Анализировать эффективность подбора, расстановки и использования персонала 59 Анализировать движение кадров 60 Анализировать трудовой потенциал организации (подразделения] 61 Анализировать результаты тестирования и оценки

В практике управления различают два видадолжностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональныхруководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижениялинейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 1.9).

Рисунок 1.9 – Этапы системыслужебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап — работа со студентами старших курсовбазовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалистыподразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующихподразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов,наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовкук конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешнопрошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация длянаправления на работу в соответствующие подразделения данной организации.Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приемена работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодымиспециалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначаетсяиспытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаныпройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кромеобучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделенияхорганизации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов загод, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителемстажировки, подводятся итоги, и делается первый отбор специалистов длязачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация обучастии специалиста в системе служебно-профессионального продвиженияфиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрахорганизации.

Третий этап — работа с линейнымируководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейнымруководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется такжечасть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих всвоих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года)с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещаютотсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсахповышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализапроизводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводитсявторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководителипредлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, ихзаместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, илизачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своихдолжностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейнымируководителями среднего звена управления. На данном этапе к ужесформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующиеперспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится поиндивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднегозвена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальнойработы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделенийуправления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств ипрофессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальныйплан подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческойдеятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческоготруда, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировкалинейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях сподготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации(подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена,которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом,профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализарезультатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о егодальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейнымируководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшиепосты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выборкандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звенауправления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметьопыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться впроизводственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действоватьв экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е.перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должнаначинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низовогои среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантныхдолжностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Егодолжна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшегозвена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) сучастием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом ипривлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 1.10 приведена логическаясхема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейныхруководителей в одном из машиностроительных акционерных обществ. При оценке иотборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используютсяспециальные методики, о которых говорилось выше.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересныйопыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческихработников, который успешно используется и в отечественных организациях.

Например,на рис. 1.11 изображена типовая схема служебно-профессионального продвижения водной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 -3 года), в течениекоторого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительныйэкзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома.Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до, 6месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. Послеиспытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отделав отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также системаответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

Рисунок1.10 – Логическая схема процесса управления служебно-профессиональнымпродвижением линейных руководителей

Рисунок1.11 – Схема служебно-профессионального продвижения работника управления(японская модель)

К36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать егодальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров,либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работникзнает, что он через определенное время будет, продвинут и поэтому нужноподобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей,движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясьподсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

1.3Управление кадровым резервом

Структура,принципы и порядок формирования резерва

Складывающаясяполитическая и экономическая структура в России приводит к созданию новойсистемы государственного управления, что, в свою очередь, оказываетнепосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящихкадров федерального, регионального и местного уровней, в том числе и дляорганизации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политикесосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов надолжности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новыйучасток работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Приэтом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, ана руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новыхподходов к организации работы государственных структур и аппарата управленияэкономикой.

Кадровый резерв — это потенциально активная иподготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящиедолжности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку длязанятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резервакадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти,болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резервакадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатоваттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников,штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резервруководителей.

Резерв на выдвижение — группаработников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатамдеятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшегопродвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей — группасотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективеруководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора.Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовкесотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, понаучно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновьсоздаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организоватьобучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально ихиспользовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составурезерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатнымструктурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все безисключения должности руководителей, осуществляющих функции управления наконкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводоваттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценкеинформации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящиедолжности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в своюочередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельностиспециалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной иобщеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям,чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умениюобосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижениив резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходеобучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок,тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переноситьдополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается изследующих этапов:

1. Составлениепрогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценкаделовых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определениекандидатов в резерв.

4. Принятиерешения о включении в резерв.

5. Согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании резерва необходимо точно знатьквалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которуюзачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опытнеобходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессиональногоруководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службыорганизации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойныхдля зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резервакадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постояннодействующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы срезервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссиипо работе с резервом. Данная комиссия должна способствовать качественнойподготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранениюсубъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых врезерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

· руководительорганизации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) — председателькомиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

· руководителькадровой службы — секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляетконтроль за порядком и организацией работы с резервом;

· председательпрофсоюзной организации;

· представителипсихологических служб и юристы, а также специалисты по направлениюпрофессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводитсвои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваютсяследующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовкикадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановкируководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадровдля выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурныхподразделений.

Планирование и организация работы срезервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носитцеленаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работынаправлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждогоспециалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а такжеисходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуальногоподхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва,проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия поприобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний,глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыковруководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:

· учебав системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрываот производства;

· стажировкав должности, на которую зачислен в резерв;

· временноезамещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выездыв другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участиев преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участиев проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

· участиев подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет цельюспрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующиеим мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений,увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва длявыдвижения на управленческие должности организации является подробный учетруководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшеевремя, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планыкадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которыеимеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различныхорганизаций.

В отечественных организациях разработан специальныйэкспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования планакадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резервауправленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди,работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате врезерв на руководящую должность.

Оценитечеловека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указаннымв строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца [Ф.И.О. кандидата) истроки соответствующего параметра поставьте оценку [от 1 до 7], которая, на Вашвзгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

№п/п Параметр И.И. Иванов 1

Уровень профессиональной подготовки.

Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?

Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений.

Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?

3 Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем? 4

Умение работать с документами.

Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?

Умение работать с людьми.

Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?

Способность к деловому общению.

Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь

взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе,

выступлении?

Умение организовать эффективную работу группы.

Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять

задания, планировать деятельность группы?

Ответственность.

Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?

Умение доводить дело до конца.

Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?

10 Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решения?

Условныеобозначения:

1 балл — данное качество практически отсутствует,

7баллов — качество максимально выражено.

Втабл. 1.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителяподразделения организации, которые используются для выбора кандидатов,зачисляемых в резерв. Пример плана работы с резервом руководящих кадроворганизации приведен в табл. 1.6.

Таблица 1.5 — Требования,предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату Характеристика требования Физические характеристики

СУЩЕСТВЕННО

Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме

Навыки

СУЩЕСТВЕННО

Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов

Образование ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее Интеллект ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего Специальные знания

СУЩЕСТВЕННО

Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Знание закономерностей взаимодействия с людьми

Интересы

ЖЕЛАТЕЛЬНО

Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации

Особенности поведения

СУЩЕСТВЕННО

Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению

Обстоятельства

ЖЕЛАТЕЛЬНО

При необходимости готов к поездкам

Таблица 1.6 — Структура планаработы с резервом руководящих кадров

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ Определение потребности в руководящих кадрах Подбор и изучение руководящих кадров Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва Работа с резервом руководящих кадров Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров

Определение готовности

резерва руководящих

кадров для назначения

на должности

Изучение организационно-нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации

Разработка нового перечня руководящих должностей Проведение анализа состава и расстановки кадров Определение количества руководящих должностей Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности

Изучение должностных инструкций и положений Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров Обоснование предложений по предполагаемому резерву Представление предложений директору Рассмотрение и утверждение состава резерва директором Ежегодный пересмотр резерва

Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого

Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки Организация работы по выполнению индивидуальных планов Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки

Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Контроль в подразделениях Контроль со стороны директора Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором

Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору Анализ директором представленных предложений

Принятие по ним соответствующего решения

Планы кадрового резерва могут составляться в видесхем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностейи традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой вариантысхем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личностис различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещениялежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управленияперсоналом под организационную структуру и представляют собой вариантконцептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественныхорганизациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основнымикритериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующийуровень образования и профессиональной подготовки;

· опытпрактической работы с людьми;

· организаторскиеспособности;

· личностныекачества;

· состояниездоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются:квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений;руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые напроизводстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядокотбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отборкандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрастедо 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющихвысшее образование;

· решениео включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия иутверждается приказом по организации;

· длякаждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, которыйсоставляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

· руководителистажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальноевознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системыслужебно-профессионального продвижения;

· стажеруустанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новойдолжности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все видыматериального поощрения, предусмотренные для данной должности.

На рис. 1.12 показана схема организации работы скадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рисунок 1.12 — Схема организации работы с резервом

Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету вкадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваютсяаттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтахи на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок,характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников,зачисленных в резерв на руководящие должности (табл. 1.7).

Вдекабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналомсовместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящихкадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оцениваетсядеятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год,принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи снеудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатаматтестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Таблица 1.7 — Типовой индивидуальный планпрофессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящиедолжности

Фамилия, имя, отчество сотрудника___________________

Место работы____________________________Должность

№ п/п Наименование мероприятия Оценка выполнения 1 Психологическое тестирование, обсуждение выявленных качеств с психологом, разработка плана мероприятий для развития и компенсации отдельных качеств 2 Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального и планируемого должностного роста 3 Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов: в среднем профильном или высшем учебном заведении; на курсах повышения квалификации в учебном центре; на специально организуемых занятиях в подразделениях 4 Полугодовой отчет перед руководством подразделения об успешности обучения 5 Ежеквартальный отчет перед руководством о выполнении постоянной профессиональной деятельности на рабочем месте 6 Проведение индивидуальных консультаций с консультантом по проблемам менеджмента, управления трудовым коллективом, по стилям руководства, по проблемам преодоления конфликтных ситуаций при общении с сотрудниками, формирования требуемого психологического климата в коллективе 7 Стажировки: замещения руководителей (вертикальная ротация); в смежным подразделениях (горизонтальная ротация) 8 Участие в конкурсах на вакантные должности Э Участие в проводимых деловых играх, тренингах 10 Участие в работе временных целевых групп для решения актуальных проблем предприятия 11 Работа с практикантами и молодыми специалистами в качестве наставника 12 Участие в общественных мероприятиях, проводимых на предприятии 13 Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации

Подпись сотрудника________________Дата_______________________

Начальникотдела по работе с персоналом (ФИО)_______ _______(подпись)

1.4 Организация обучения персонала

Основные понятия и концепции обучения

Процессобучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучениеосуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучениепроходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации ипереподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах исеминарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений,навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни итруду. Уровень образования обусловливается требованиями производства,научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями.Образование делится на общее и профессиональное. Образование должноосуществляться непрерывно.

Непрерывное образование —процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание такихсистем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения исопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному егоразвитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями,навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образованиепредусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку приизменяющихся условиях, и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — этоодно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат —подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности,профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) обокончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерациипрофессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя:профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебныезаведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовкикадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональноеобразование осуществляется как на основе государственных образовательныхстандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебныхпрограмм.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образованииперсонала, которое осуществляется посредством его обучения в организации.

Обучение персонала — основной путь полученияпрофессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно исистематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками испособами общения под руководством опытных преподавателей, наставников,специалистов, руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышениеквалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное иорганизованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областейчеловеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений,навыков и способов общения.

Повышениеквалификации кадров — обучение кадров в целяхусовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростомтребований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучениекадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения всвязи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержаниюи результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал триконцепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепцияспециализированного обучения, ориентированного на сегодняшнийдень или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочемуместу. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезоквремени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, атакже укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепциямногопрофильного обучения является эффективной сэкономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную ивнепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельствопредставляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник,поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан ксоответствующему рабочему месту.

3. Концепцияобучения, ориентированного на личность, имеет целью развитиечеловеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практическойдеятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющимсклонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагогаи т.п.

Такимобразом, предметом обучения являются: знания — получение теоретических, методическихи практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностейна рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные заработником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень уменияприменять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меруосвоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способыобщения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий ипоступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработкахарактера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочимместом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды обучения персонала

Дадим характеристику видам обучения (табл. 1.8).

Таблица 1.8 — Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения Характеристика видов обучения 1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе: Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь 1.1. Профессиональная начальная подготовка Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров]

1.2. Профессиональная

специализированная

подготовка

Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр) 2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации], в том числе: Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) 2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты [горизонтальная мобильность) 2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность) 3. Профессиональная переподготовка (переквалификация] Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Отдельные виды обучения не следует рассматривать вотрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадровпредполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребностив обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно,т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составитьпрограмму профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельныхцелевых групп выделяются главные задачи (табл. 1.9).

Обучениеможетосуществляться на рабочем месте и внерабочего места (внутрипроизводственное ивнепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: содной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономическихрезультатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы отпрофессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легкоподсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связанасо значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — созначительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занятоопределенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.Отметим, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеетпреимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия,передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легкоконтролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучениеквалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями вшироком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда вдостаточной степени учитываются.

Таблица1.9 Задачи обучения для отдельных целевых групп

Целевая группа Главные задачи обучения 1. Учащаяся молодежь Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа — производство) 2. Специалисты с опытом работы Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности 3. Руководители с опытом работы Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Методы обучения персонала

Опишем методы профессионального обучения на рабочемместе. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи нарабочем месте (табл. 1.10).

Методыпрофессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, дляполучения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствиис требованиями производственной обстановки (табл. 1.11).

Таблица 1.10 — Методы обученияперсонала на рабочем месте

Методы обучения Характерные особенности метода 1. Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения 2. Производственный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой 3. Смена рабочего места [ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) 4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5. Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический 6. Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Таблица 1.11 Методы обучения персонала вне рабочегоместа

Методы обучения Характерные особенности метода 1 2 1. Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта 2. Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5. Деловые игры Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения 6. Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности 7. Самостоятельное обучение Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания 8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) 9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Остановимся более подробно на характеристикедевятого метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенновозросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которымчлены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего местаобсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решенияпроблемы (речь идет о японском методе «кружки качества», который применяется вСША и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба методаимеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлятьсамостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет значения,результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группыотличаются друг от друга, прежде всего постановкой цели. Кружок качествастарается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективностьобучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» напередний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника,ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможносочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

· опытноеили эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельнойработы, но в некотором логическом порядке;

· демонстрацияи практика под руководством — обучающий показывает стажеру, какделать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но подего руководством;

· программируемоеобучение — книга или машина, которая «ведет» читателя ипериодически проверяет его знания постановкой вопросов;

· обучениес помощью компьютера — собственно программируемое обучениепутем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

· обучениедействием — обучение в ходе выполнения действий, например,участие, вместе с другими в разработке проекта или группового задания, илиработа «во втором составе» другого подразделения.

Говоряоб экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров,необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров являетсяэффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе, нижеиздержек организации на повышение производительности труда за счет другихфакторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Посколькуопределение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированныхкадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическаяэффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точномурасчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторысоциальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительноотражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения вдолжности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации,на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Глава2. Определение направлений развития персонала ООО «Строй-Индустрия» всоответствии с организационной стратегией

2.1Краткая характеристика деятельности ООО «Строй-Индустрия»

ООО«Строй-Индустрия» существует совсем недавно – это около полугода официальногосуществования.

Даннаяорганизация занимается дизайном и внутренней отделкой помещений различных поназначению. Это могут быть как офисы каких-либо организаций, так и простоквартиры и жилые здания.

ООО«Строй-Индустрия» насчитывает совсем небольшой штат – это около 20-30 человеквключая бригаду строителей, которые собственно и занимаются отделкой помещений.Туда же входят несколько человек, которые занимаются непосредственно дизайномпомещений.

Созданиедизайнерского проекта работа не из легких и может занимать от нескольких часовдо нескольких недель и даже месяцев.

Даннаяорганизация стремительно развивается, несмотря на такой небольшой штат и имеетвсе шансы составить конкуренцию более сильным фирмам и завоевать немалую долюрынка услуг в сфере дизайна и строительства.

2.2Понятие сбалансированной системы показателей

Сбалансированнаясистема показателей — это механизм превращения стратегии компании впоследовательность действий, направленных на достижение поставленных целей,причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления,приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами,поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателейвыдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающиеимеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическуюдеятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Однойиз задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общейстратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а такжепоказателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основныхсоставляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджерымогут ответить на следующие основные вопросы:

· Какойкомпания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?(Финансовая составляющая.);

· Какойкомпания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.);

· Какиебизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на какихсосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.);

· Можетли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать своюстоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Каждаяобласть может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельногоработника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. Вподразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированныхпоказателей, но все они должны сводиться в общую ведомость.

Привнедрении сбалансированной системы показателей часто приходится сталкиваться сотсутствием у компаний формализованной стратегии. Многие попросту не готовы кработе со сбалансированной системой показателей: у них либо отсутствуетстратегия развития как таковая, либо их стратегия не формализована. И это притом, что сбалансированная система показателей считается инструментом реализациистратегии, а не ее создания.

Созданиестратегии — достаточно сложная когнитивная задача. Она может потребовать немаловремени на обсуждение. Тем не менее иногда невозможно планировать надолго, таккак просто не хватает информации. При разработке стратегии и составлениистратегических карт необходимо использовать такие инструменты, как SWOT-анализ,маркетинговый анализ, производственно-аналитические показатели.Сбалансированная система показателей позволяет построить на их основе некуюсбалансированную систему стратегических целей, на которые ориентировано данноепредприятие.

Припостроении сбалансированной системы показателей важно подбирать показатели подпоставленные стратегические цели. Эта стадия процесса проще предыдущих, так какстратегия уже определена. Однако и здесь могут возникнуть сложности, если нужноизмерить нематериальные цели. Когда, например, одной из стратегических целейявляется развитие профессиональных навыков — как его можно измерить? Очевидно,что придется делать это либо по косвенным показателям, либо подсчетом числапроведенных тренингов. Можно провести после обучения некую аттестацию, собиратьанкеты клиентов о профессионализме сотрудников компании. Для ряда новыхпоказателей, которые появляются в процессе работы, приходится создавать новуюсистему учета. Приходится считаться с фактом, что стоимость сбора информации отех или иных показателях будет довольно высокой. Так, пусть поставлена цельзавоевать долю рынка. Для ее достижения нужно провести определенные вычисления,которые необходимо оплачивать. Или, например, сформулирована задача создатьопределенный имидж компании. Чтобы оценить этот имидж как нематериальныйпоказатель, потребуется проведение маркетинговых опросов, стоимость которыхможет составлять несколько тысяч долларов. Надо быть готовыми к тому, чтопоказатели могут вводиться в течение нескольких месяцев даже после завершенияосновной части проекта.

Дажеесли мы подобрали показатели, необходимо установить их целевые значения.Например, сколько часов обучения нужно провести, какой оценки нужно добиватьсяот клиентов. В некоторых случаях, когда имеются точные данные и система учета,эти значения определить очень просто. Однако в большинстве случаев в началепроекта можно только отслеживать тенденцию: положительными или отрицательнымибудут целевые значения при введении тех или иных показателей.

Вработе мы ставим задачу рассмотреть одну из составляющих сбалансированнойсистемы показателей, а именно обучение и развитие персонала.

Какуже говорилось, некоторые поставленные перед организацией цели трудно измеритькакими-то количественными показателями, поэтому мы приводим только общиенаправления развития персонала в соответствии со стратегией развитияорганизации в целом.

2.3Определение стратегических позиций ООО «Строй-Индустрия»

Любая работа надстратегией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которойдействует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она можетстолкнуться. Отравной точкой для подобного обзора может послужить SWOT анализ (Strengths,Weaknesses, Opportunities,Threats) — один из самыхраспространенных видов анализа в стратегическом управлении и маркетинге.

Назначениеметода

АббревиатураSWOT произошла от названий четырех факторов, рассматриваемых в процессепроведения анализа:

· Strengths— сильные стороны;

· Weaknesses—слабые стороны;

· Opportunities— возможности;

· Threats— угрозы.

При этом важно пониматьследующее:

· сильные(S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании,которые она может контролировать;

· возможности(О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании имогут повлиять на процесс ее развития.

Такимобразом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабыестороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это засчет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своейкомпании с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качествасоответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должнаразвивать, свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализявляется промежуточным звеном между формулированием миссии компании иопределением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей изадач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации нарынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон вдеятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей вбаллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателямстратегически важных конкурентов.

SWOT-анализпризван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы ивозможности, предоставляемые внешней средой, в пределах которой функционируеткомпания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутреннейжизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблицаразмерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании,которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны,которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строкетаблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой иугрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

ПрименениеSWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидетьясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как дляорганизации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии иликонкретного продукта, т е для любых областей, например для услуг или для сравненияс конкурентами.

Организация можетдополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней ивнутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой онанаходится.[1]

После того какконкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз ивозможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Дляустановления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид(рис. 1).

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ

Рисунок 2.1 — МатрицаSWOT

Слева выделяется дваблока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываютсявсе выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней частиматрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которыевыписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоковобразуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ(слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полейисследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар,которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию поиспользованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу отвозможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которыеоказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы засчет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организациислабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагатьиспользование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар,находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию,которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытатьсяпредотвратить нависшую над ней угрозу.

SWOT-анализООО«Строй-Индустрия»

Возможности: Угрозы:

1. Улучшение материального положения населения (увеличение числа потенциальных клиентов)

2. Появление новых поставщиков

1. Изменение покупательских предпочтений

2. Сбои в поставках материалов

3. Изменение уровня цен

4. Усиление конкуренции

Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»

1. Широкий ассортимент услуг

2. Высокий контроль качества услуг

3. Высокая квалификация персонала

4. Сильная мотивация персонала

— выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг;

— квалификация персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

— усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

— появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»

1. Недостатки в рекламной политике

2. Низкий процент занимаемой доли рынка

3. Недостаточная известность

— плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

— появление новых конкурентов ухудшит конкурентную позицию;

— непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их предпочтений;

Рисунок 2.2 — Матрица SWOT-анализа данной организации.

Данныйанализ проводился непосредственно с руководством данной организации. Припроведении данного анализа были выявлены следующие общие направления в развитииорганизации:

1. Дальнейшеерасширение ассортимента и освоение новых видов услуг;

2. Повышениекачества обслуживания клиентов;

3. Повышениеконкурентоспособности фирмы за счет повышения качества услуг, предоставляемыхданной организацией;

4. Компенсацияповышения уровня цен, за счет повышения качества предоставляемых услуг;

5. Предотвращениесбоев в поставках материалов за счет поиска новых поставщиков;

6. Усилениерекламной политики и продвижение новых услуг на рынки.

2.4Определение направлений развития персонала ООО «Строй-Индустрия»

В соответствии с общимипоказателями развития организации, были разработаны общие направления вразвитии персонала:

1. Обучениеперсонала новым видам услуг;

2. Повышениекачества обслуживания клиентов персоналом организации;

3. Повышениеквалификации персонала организации.

Сотрудникикомпании являются одной из заинтересованных сторон, участниками организации,обеспечивающими ее успех и выживание в условиях конкуренции. Поэтому системапоказателей деятельности должна включать критерии эффективности управлениялюдскими ресурсами.

Всоответствии с общими направлениями развития персонала данной организации мыопределили их значение на данный момент времени и предположили их развитие вперспективе.

Критерииэффективности управления людскими ресурсами:

· затратына обучение за период в расчете на одного сотрудника;

· среднееколичество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника;

· оценкакомпетентности и повышения квалификации сотрудников;

· гибкостьраспределения должностей;

· новаторскиеи творческие предложения (среднее количество за период);

· дисциплинированность(среднее число прогулов, дней, пропущенных по болезни, за период);

· среднийстаж работы в организации;

· показателисредней текучести кадров за период;

· результатыобработки опросов мнения сотрудников (число положительных ответов);

· текучестькадров;

· ростпроизводительности труда в компании;

· средняязарплата персонала компании;

· средняяпродолжительность цикла переподготовки одного сотрудника;

· числорационализаторских предложений на одного сотрудника.

Втаблицах 2.2 и 2.3 представлены расчеты некоторых показателей по ООО«Строй-Индустрия».

Таблица 2.2 – Расчетдисциплинированности

Количество пропущенных дней (прогулов/год) Количество работников Количество пропущенных человеко-дней 1 10 10 2 2 4 3 1 3 4 1 4 5 6 1 6 7 2 14 8 1 8 9 10 Итого: - - 49

Таблица 2.3 – Расчетсреднего стажа работы в организации

Стаж работы Количество работников 1 17 2 2 3 4 5 1

Далеев таблице 2.4 представлены показатели развития персонала, которые мырассчитали, а так же те которые взяты из кадровых данных организации

№ Показатели Значение На данный момент В перспективе 1 2 3 4 1 Дисциплинированность (среднее число прогулов за период) 0,0014 Сведение к нулю 2 Затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника 20 тыс. р./год. 50 тыс. р./год. 3 Среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника 30 час/год 60 час/год 4 Процент работников прошедших повышение квалификации в отчетном периоде 15% 25% 5 Средний стаж работы в организации 1,3 года Наем персонала с уже имеющимся стажем работы 6 Коэффициент текучести кадров Поддержание на данном уровне 7 Процент сотрудников с высшим образованием 50% 90% 8 Средняя зарплата персонала 20 тыс.р./мес. 40 тыс.р./мес. 9 Новаторские и творческие предложения (среднее количество за период) 20-30 в нед. Поддержание на данном уровне 10 Количество рекламаций на одного сотрудника в год 5-10 <5 11 Количество положительных отзывов на одного сотрудника в год >20 Поддержание на данном уровне 12 Доля сотрудников имеющих непосредственные контакты с клиентами 75% Поддержание на данном уровне

Проведяанализ данных показателей, были выявлены следующие мероприятия по развитиюперсонала данной организации:

· Повышениедисциплинированности персонала, за счет введения штрафов за нарушениетребований охраны труда;

· Повышениезатрат на обучение персонала, за счет повышения объемов продаж и улучшенияфинансового состояния организации;

· Повышениедоли работников проходящих повышение квалификации путем направления персоналана курсы повышения квалификации (методы повышения квалификации рассмотрены вГлаве 1 п.1.4 в Табл. 1.10 и 1.11), за счет средств выделяемых организацией;

· Приемв организацию работников с уже имеющимся стажем работы, повышая этим показательсреднего стажа работы в организации;

· Поддержаниекоэффициента текучести кадров путем мотивации персонала различными методами,такими как: премирование, путевки на отдых и т.д;

· Повышениезаработной платы персонала, в виду улучшения финансового состояния организации,что будет так же являться мотивацией к улучшению качества обслуживанияклиентов.

Глава3. Аудит безопасности. Анализ ответственности должностных лиц за нарушениетребований охраны труда

3.1 Виды ответственности за нарушениятребований охраны труда

Лица, виновные в нарушении требований охраны труда,невыполнении обязательств по охране труда, предусмотренных коллективнымидоговорами и соглашениями, трудовыми договорами (контрактами), или препятствующиедеятельности представителей органов государственного надзора и контроля засоблюдением требований охраны труда, а также органов общественного контроля,несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В соответствии со ст. 419 Трудового кодексаРоссийской Федерации за вышеуказанные действия предусмотрена дисциплинарная,административная, уголовная и гражданско-правовая ответственность.

За нарушение трудовой дисциплины, под которымпонимается неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работникавозложенных на него трудовых обязанностей, включая обязанность по соблюдениютребований охраны труда, предусматривается дисциплинарная ответственность. Так,обязанность работников по соблюдению требований охраны труда закреплена в ст.214 Трудового кодекса РФ.

Обязанности лиц, выполняющих функции руководителей,в сфере охраны труда также регламентируются. Нормативной базой для такойрегламентации являются ч. 2 ст. 21 ТК РФ, правила внутреннего трудовогораспорядка и квалификационные характеристики должностей руководителей ислужащих, утверждаемые в установленном порядке.

Квалификационные характеристики массовых должностейруководящих работников, общих для всех отраслей экономики, наиболее широкораспространенных на практике, определены Минтрудом России. Квалификационныехарактеристики должностей руководителей, специфических для отдельных отраслей,разрабатываются и утверждаются Министерствами (ведомствами).

Из квалификационных характеристик руководителейследует, что в число их должностных обязанностей наряду с осуществлениемфункции по организации производства и труда входит также обязанность пообеспечению здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, атакже контроль за соблюдением ими требований охраны труда. Причем осуществлениеруководителями организационных и контрольных функций базируется на отношении«власть — подчинение»: руководитель конкретного уровня в соответствии со своимиполномочиями дает указания, обязательные для исполнения теми, кому они адресованы,т.е. используется распорядительный способ воздействия на подчиненных. Именноэто позволяет говорить о том, что лица, ответственные за обеспечение соблюдениятребований охраны труда на предприятиях, являются липами, осуществляющимиорганизационно-распорядительные функции.

В конкретных организациях указанные квалификационныехарактеристики могут применяться в качестве нормативных документов прямогодействия или служить основой для разработки внутреннихорганизационно-распорядительных документов — должностных инструкций, содержащихконкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностейорганизации производства, труда и управления, а также прав и ответственности.При необходимости обязанности, включенные в квалификационные характеристикиопределенной должности, распределяются между несколькими исполнителями либопополняются дополнительными обязанностями. Должностные инструкции утверждаютсяруководителем организации либо его заместителем, в непосредственном подчинениикоторого находятся подразделение и соответствующие работники, с учетом мненияпрофсоюзного органа. Именно этими нормативными документами необходиморуководствоваться при решении вопроса о том, за нарушение каких обязанностей пособлюдению требований охраны труда подлежат ответственности лица,осуществляющие организационно-распорядительные функции, включая функции пообеспечению охраны труда.

Определенные должностные обязанности в областиохраны труда возлагаются также на специалистов предприятия, что находитзакрепление в должностных инструкциях. Например, инженер-энергетик обеспечиваетне только бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизациюэнергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, но и соблюдениеправил и норм охраны труда при производстве указанных работ.

Несоблюдение работниками и лицами, выполняющимиорганизационно-распорядительные функции, а также специалистами по их виневозложенных на них обязанностей в сфере охраны труда является нарушениемдисциплины труда (дисциплинарным проступком), за что виновные могут бытьпривлечены к дисциплинарной ответственности (ст. 192 ТК РФ).

Дисциплинарный проступок может выражаться как всовершении противоправных виновных действий, не соответствующих требованиямспециальных норм и правил охраны труда, так и в бездействии (в непринятии мерпо предупреждению нарушения требований охраны труда). Действия работника, невыходящие за рамки закона, не могут считаться противоправными. Так, отказработника от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни издоровья вследствие нарушения требований охраны труда либо от выполнениятяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными условиями труда, непредусмотренных трудовым договором, не влечет за собой привлечения его кдисциплинарной ответственности (ст. 220 ТК РФ).

Дисциплинарные проступки рабочих обычно выражаются втом, что ими не соблюдаются установленные инструкциями по охране труда правилавыполнения работ и поведения в производственных помещениях и на строительныхплощадках, требования обращения с машинами и механизмами, правила использованиясредств индивидуальной и коллективной защиты, нарушаются санитарные нормы ит.д.

Наиболее распространенными нарушениями правил охранытруда лицами, наделенными организационно-распорядительными функциями, являются:допуск работников к выполнению работ без проверки знания ими требований охранытруда и прохождения стажировки на рабочем месте с целью приобретения навыковбезопасных приемов работы; к управлению внутризаводским транспортом без прохожденияобязательного медицинского осмотра; к работе на неисправном оборудовании либо кэксплуатации технологического оборудования с нарушением технических требований,при отсутствии предохранительных и оградительных устройств, без примененияработниками средств индивидуальной защиты; а также привлечение отдельныхкатегорий работников к выполнению работ, запрещенных для них законодательством(к тяжелым работам, работам с вредными или опасными условиями труда, к ночным исверхурочным работам), и др.

Материалами для привлечения к дисциплинарнойответственности у работодателя могут быть результаты проверок со стороны службыохраны труда данной организации или органов государственного надзора и контроляи органов общественного контроля за соблюдением законодательства об охранетруда. Кроме того, уполномоченные должностные лица органов государственногонадзора могут давать работодателям обязательные для исполнения предписания опривлечении лиц, виновных в нарушении законодательства об охране труда, кдисциплинарной ответственности.

Дисциплинарная ответственность заключается вприменении к виновному одного из следующих видов взыскания, предусмотренныхзаконодательством о труде: замечание, выговор, увольнение с работы (ст. 192 ТКРФ). Причем увольнение с работы может осуществляться как при систематическомнарушении (несоблюдении) требований охраны труда (п. 5 ст. 81 ТК РФ), так и приоднократном грубом нарушении трудовых обязанностей руководителем организации(филиала, представительства, отделения и другого обособленного подразделения) иего заместителями (п. 10 ст. 81 ТК РФ). Увольнение работника может иметь местотакже за нарушение им требований по охране труда, если это нарушение повлеклотяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либозаведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий (подп. «д» п.6 ст. 81 ТК РФ).

Дисциплинарноевзыскание применяется руководителем организации. Другие обладают таким правомлишь в случаях, когда указанные полномочия им предоставлены уставом организации,приказом руководителя и др.

Применение дисциплинарного взыскания не освобождаетработника, совершившего дисциплинарный проступок, от иной ответственности,предусмотренной законодательством Российской Федерации, в частности, отвозмещения материального ущерба организации. Кроме того, дисциплинарноевзыскание может сочетаться с лишением в установленном порядке премий,вознаграждений по итогам работы за год и другими мерами, предусмотреннымизаконодательством и коллективным договором.

Лица, осуществляющие организационно-распорядительныефункции, и другие работники, ответственные за обеспечение соблюдения требованийохраны труда в организации, допустившие административные правонарушения в сфереохраны труда, подвергаются административной ответственности.

Административная ответственность —это мера государственного принуждения в виде административного наказания засовершение административного правонарушения — противоправного, виновногодействия (бездействия), применяемого в целях предупреждения совершения новыхправонарушений, как самим правонарушителем, так и другими лицами (п. 1 ст. 3.1Кодекса РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ). Правом привлекать кадминистративной ответственности наделены органы государственного надзора иконтроля за соблюдением законодательства о труде и правил по безопасномуведению работ в отдельных отраслях и на объектах.

Субъектами такой ответственности могут быть какруководители организаций, так и другие работники, на которых в силу ихслужебного положения или по специальному распоряжению руководителя возложенаобязанность обеспечивать соблюдение требований охраны труда, а также лица,осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридическоголица.

Нарушение требований охраны труда этими лицами можетвыражаться как в нарушении своими действиями установленных правил, так и в дачеподчиненным указаний, идущих вразрез с правилами (инструкциями) по охранетруда, а также за непринятие мер по обеспечению соблюдения правил подчиненнымиим лицами, если обеспечение соблюдения этих правил входит в их служебныеобязанности.

Таким образом, к административной ответственностимогут быть привлечены как непосредственный организатор работ (мастер, начальникучастка), так и лица, обязанные обеспечивать безопасность труда (начальникцеха, главный инженер организации), или одновременно те и другие.

Ссубъективной стороны нарушение законодательства об охране труда может бытьсовершено как умышленно, так и по неосторожности.

Нарушение законодательства о труде и охране РФ,труда согласно ст. 5.27 КоАП влечет за собой наложение административного штрафана должностных лиц в размере от пяти до пятидесяти минимальных размеров оплатытруда. Помимо административного штрафа статья 3.2 КоАП предусматривает новыйвид административного наказания — дисквалификацию.

Административный штраф может быть наложен: главнымгосударственным инспектором труда Российской Федерации, его заместителями;главным государственным правовым инспектором труда Российской Федерации;главным государственным инспектором Российской Федерации по охране труда идругими должностными лицами федеральной инспекции труда и государственныхинспекций труда. Административное взыскание в виде дисквалификации назначаетсясудьей.

Дисквалификация на срок от одного года до трех летприменяется за нарушение законодательства о труде и об охране труда к лицам,ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административноеправонарушение.

Дисквалификация заключается в лишении физическоголица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управленияюридического лица, входить в совет директоров (наблюдательный совет),осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом,а также осуществлять управление юридическим лицом в иных случаях,предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Административнаяответственность, привлечение к которой осуществляется должностными лицамифедеральной инспекции труда и подведомственных ей государственных инспекцийтруда, установлена также за уклонение работодателя или лица, егопредставляющего, от участия г. переговорах о заключении коллективного договора,соглашения либо за нарушение установленного срока их заключения (ст. 5.28 КоАПРФ); непредоставление информации, необходимой для проведения коллективныхпереговоров и осуществления контроля за соблюдением коллективного договора,соглашения (ст. 5.29 КоАП РФ): необоснованный отказ от заключения коллективногодоговора, соглашения (ст. 5.30 КоАП РФ); нарушение или невыполнениеобязательств по коллективному договору, соглашению (ст. 5.31 КоАП РФ); за отказработодателя в приеме на работу инвалида в пределах установленной квоты (ч. 1ст. 5.42 КоАП РФ); сокрытие страхователем наступления страхового случая приобязательном страховании от несчастных случаев на производстве ипрофессиональных заболевании (ст. 5.44 КоАП РФ) и др., см. Приложение А.

За совершение указанных правонарушений предусмотреноналожение административного штрафа, выражающегося в кратной величинеминимальной оплаты труда, либо дисквалификация, либо административноеприостановление деятельности.

Возбуждение административного производства ипривлечение к административной ответственности работодателей и лиц, выполняющихорганизационно-распорядительные функции, осуществляются в соответствии стребованиями гл. 28-30 КоАП РФ.

Уголовная ответственность заключаетсяв том, что лицо, виновное в совершении преступления, обязано понести наказание— меру государственного принуждения, назначаемую по приговору суда,заключающуюся в лишении или ограничении его прав и свобод.

Возбуждение уголовного дела по факту нарушениятребований охраны труда производится прокурором или судьей при наличии повода иоснований.

На практике поводом и основаниями дня возбужденияуголовных дел прокурором являются поступающие в органы прокуратуры материалыорганов надзора и контроля о нарушениях требований охраны труда,непосредственное обнаружение прокурором нарушений требований охраны труда,содержащих признаки преступления, материалы о происшедших несчастных случаях напроизводстве, направляемые работодателями в прокуратуру в обязательномпорядке., и др.

Виды наказаний за нарушения требований охраны труда,содержащие все признаки состава преступления, закреплены в Уголовном кодексеРФ. Так, за нарушение правил техники безопасности или иных правил охраны труда,совершенное лицом, на котором лежали обязанности по соблюдению этих правил,если это повлекло по неосторожности причинение тяжкого вреда здоровью человека,согласно ст. 143 УК РФ наказывается штрафом в размере до 200 тыс. руб. или вразмере заработной платы или иного дохода осужденного за период до 18 месяцев,либо исправительными работами на срок до двух лет, либо лишением свободы насрок до одного года. То же деяние, повлекшее по неосторожности смерть человека,наказывается лишением свободы на срок до трех лет с лишением права заниматьопределенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок дотрех лет или без такового.

Субъектами преступления, предусмотренного даннойстатьей, могут быть как лица, на которых в силу их служебного положения или поспециальному распоряжению непосредственно возложена обязанность обеспечиватьсоблюдение правил охраны труда на определенном участке работ, так ируководители организаций, их заместители, главные инженеры, главные специалистыпредприятий, если они не приняли мер к устранению заведомо известного имнарушения правил охраны труда либо дали указания, противоречащие этим правилам,или, взяв на себя непосредственное руководство отдельными видами работ, необеспечили соблюдение тех же правил.

В Уголовном кодексе РФ предусмотрена такжеответственность за нарушение правил безопасности на объектах атомной энергетики(ст. 215 УК РФ); прекращение или ограничение подачи электрической энергии либоотключение от других источников жизнеобеспечения (ст. 215.1 УК РФ); нарушениеправил безопасности при ведении горных, строительных или иных работ (ст. 216 УКРФ); правил безопасности на взрывоопасных объекта (ст. 217 УК РФ); правилучета, хранения, перевозки и использования взрывчатых, легковоспламеняющихсявеществ и пиротехнических изделий (ст. 218 УК РФ); нарушение правил пожарнойбезопасности (ст. 219 УК РФ).

Субъектами названных преступлений могут быть какруководители организаций и другие работники, на которых возложена обязанностьпо обеспечению соблюдения правил безопасности, так и лица, обязанные соблюдатьэти правила.

За нарушение требований охраны труда и правилбезопасности виновные в этом лица подлежат уголовной ответственности независимоот организационно-правовых форм предприятий, в которых они работают.

Наряду с рассмотренными видами ответственностируководителей и других должностных лиц за нарушение трудового законодательства,включая законодательство об охране труда, ст. 419 ТК РФ предусматривает такжегражданско-правовую ответственность этих лиц. Однако действующимзаконодательством такая ответственность, предусматривающая определенные мерыгосударственного принуждения, за указанное правонарушение не установлена.

3.2 Экономическая ответственностьсубъекта страхования

Кроме вышеперечисленных видов ответственностиФедеральным законом «Об обязательном социальном страховании от несчастныхслучаев на производстве и профессиональных заболеваний» предусматривается экономическаяответственность субъектов страхования.

Так,согласно ст. 19 вышеуказанного Федерального закона, страхователь несетответственность за неисполнение возложенных на него обязанностей по своейрегистрации (перерегистрации) у страховщика, своевременную и полную уплатустраховых взносов, а также за своевременную и полную утрату страховых выплатзастрахованным, назначенных страховщиком.

В частности, при задержке страховых выплат вустановленные сроки субъект страхования, который должен производить такиевыплаты, обязан выплатить застрахованному и лицам, имеющим право на получениестраховых выплат, пеню в размере 0,5% от невыплаченной суммы страховых выплатза каждый день просрочки.

При задержке уплаты страхового взноса страховательуплачивает страховщику пеню в размере 0,5% суммы страхового взноса за каждый деньпросрочки после окончания периода, за который должен быть уплачен страховойвзнос.

При сокрытии или занижении страхователем размераначисленной оплаты труда по всем основаниям (дохода) застрахованных взысканиюподлежит вся сумма страхового взноса от сокрытого или заниженного размераначисленной оплаты труда по всем основаниям (дохода) с начислением указаннойвыше пени. Кроме того, страховщиком налагается на страхователя штраф в размересокрытой или заниженной оплаты труда (дохода) застрахованных, начисленной повсем основаниям.

В случае уклонения от регистрации у страховщика вкачестве страхователя лица, нанимающего (привлекающего к труду) лиц, подлежащихобязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве ипрофессиональных заболеваний, страховые взносы взыскиваются с указанного лицаза весь период уклонения orуказанной регистрации с начислением пени в размере 0,5% суммы страхового взносаза каждый день просрочки после окончания периода, за который должен бытьуплачен страховой взнос.

Задолженность по страховым взносам, начисленная пенявзыскивается страховщиком со страхователя — юридического лица в бесспорномпорядке, со страхователя — физического лица на основании решения суда.

Суммы страховых выплат, назначенные и выплаченные страхователембез решения страховщика, в счет уплаты страховых взносов не засчитываются.

Страхователь несет ответственность за достоверностьпредставляемых сведений, необходимых для получения застрахованным обеспеченияпо страхованию. В случае недостоверности указанных страхователем сведенийизлишне понесенные расходы на обеспечение по страхованию в счет уплатыстраховых взносов не засчитываются.

Страхователь и его должностные лица, виновные всокрытии наступления страховых случаев, привлекаются к ответственности впорядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Страховщик несет ответственность за осуществлениеобязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве ипрофессиональных заболеваний, правильность и своевременность обеспечения пострахованию застрахованных и лиц, имеющих право на получение страховых выплат.

Застрахованный и лица, которым предоставлено правона получение страховых выплат, несут ответственность в соответствии сзаконодательством Российской Федерации за достоверность и своевременностьпредставления ими страховщику сведений о наступлении обстоятельств, влекущихизменение обеспечения по страхованию, включая изменение размера страховыхвыплат или прекращение таких выплат.

Вслучае сокрытия или недостоверности указанных ими сведений, необходимых дляподтверждения права на получение страховых выплат, они обязаны возместитьстраховщику излишне понесенные им расходы добровольно или на основании решениясуда.

Глава4. БОСС – Кадровик в системе управления развитием персонала

Ввидутого, что на исследуемом предприятии не используется ни одна программа дляуправления человеческими ресурсами предприятия, то можно порекомендоватьсистему БОСС-Кадровик.

БОСС-Кадровик- автоматизированная система управления персоналом, позволяющая оптимизироватьпроцессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговыхструктурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

БОСС-Кадровикпозволяет:

планироватьструктуру организации, штатные расписания и кадровую политику;

производитьрасчет заработной платы, оперативный учет движения кадров;

вестиадминистративный документооборот по персоналу и учету труда, аттестации иопределению потребностей (обучение, повышение квалификации) работников;

рекрутингперсонала на вакантные должности;

ведениеархивов без ограничения сроков давности и многое другое.

Затринадцатилетний период развития система БОСС-Кадровик прошла путь от заказнойразработки в области учета кадров и расчета заработной платы до тиражнойполнофункциональной системы управления персоналом, которая успешно используетсясотнями российских предприятий практически всех отраслей, включая организациифедерального масштаба и государственный сектор управления.

СистемаБОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое информационноепространство, однако в зависимости от решаемых задач и служебных полномочийкаждый из них имеет свои права санкционированного доступа к данным исправочникам.

4.1Новые механизмы в автоматизированной системе управления персоналомБОСС-Кадровик

В 2007 годубыло разработано 228 новых механизмов и доработок. Рекомендуем обратитьвнимание на самые интересные из них, такие как функция «Свободныеначисления», реализованная в модуле «Штатное расписание», спомощью которой пользователь получает возможность создавать приказы поначислениям и удержаниям с разными суммами и процентами по сотрудникам. Также вэтом модуле появился механизм привязки доплат за должность и возможностьформирования приказов по начислениям и удержаниям, путем выбора работников изсписка сотрудников по дням рождения.

Значительноеколичество новых функций появилось в модуле «Учет кадров», средикоторых механизм «Остаток отпуска», позволяющий просматриватьколичество дней неиспользованного отпуска, как основного, так идополнительного, положенного сотруднику согласно штатному расписанию. Крометого, разработана опция «Совмещение должностей», отображающая историюдолжностей, которые совмещал работник. Также создан механизм передачи данных окомпенсациях проезда и услугах риелторов в прямые начисления для выплатсотрудникам.

В модуле«Расчет заработной платы» создан механизм расчета сверхурочных спомощью формирования печатной формы по подготовленным пользователемсверхурочным дням, а также реализовано добавление результатов расчета в прямыеначисления. Кроме этого создан механизм начислений для выплаты аванса идобавлен отчет «Подробный отчет о суммах начисленной заработной платы иобязательных отчислениях».

Кроме новыхфункций, отчетов и доработок следует отметить, что в автоматизированную системууправления персоналом БОСС-Кадровик при изменениях законодательства Украиныоперативно вносятся соответствующие правки и доработки механизмов системы.

Заключение

Проведенныйв нашей работе анализ показывает, что развитие персонала является неотъемлемойчастью развития любой организации. Развитие персонала, как единый процессявляется очень сложной и трудоемкой задачей, к которой руководство современныхорганизаций подходит все ответственнее.

Втеоретической части данной работы были рассмотрены составляющие части развитияперсонала, как единого процесса, такие как: этапы построения деловой карьеры;классификация типов карьеры; были конкретно рассмотрены этапы карьеры ипотребности менеджера на каждом из них; так же мы привели системуслужебно-профессионального продвижения, классификацию функций системы служебно-профессиональногопродвижения персонала; привели схему этапов системы служебно-профессиональногопродвижения линейных руководителей в организации и подробно рассмотрели каждыйиз них; так же были рассмотрены методы работы и формирования кадрового резерваи методы обучения персонала и повышения квалификации, как на рабочем месте, таки с использованием сторонних организаций.

Ваналитической части был проведен анализ нашей организации и выдвинутыпредположения по развитию организации, а в соответствии с ними была созданасистема показателей развития персонала, на основании которой мы предложиликонкретные методы по улучшению некоторых показателей. Был проведен краткий SWOT-анализорганизации, который лишь в общих чертах показал сильные и слабые стороны, ивозможности и угрозы данной организации, на основе которого и строились нашипредположения.

Рассматриваемаяорганизация существует совсем недавно, и поэтому у нее есть все шансы выйти набольшие рынки и составить достойную конкуренцию более крупным организациям.

Библиографическийсписок:

1. ВеснинВ.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит», 2003. – 546с.

2. ВеснинВ.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Издат. Проспект, 2006.– 328с.

3. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. –528с.

4. ГапоненкоА.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. –472с.

5. ГоремыкинВ.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. – 2-еизд., испр. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. – 594с.

6. КазначевскаяГ.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. –Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004. – 384с.

7. Курсменеджмента: Учебное пособие для ВУЗов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. – 512с.

8. МасленченковЮ.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы:: Учебноепособие для ВУЗов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. –884с.

9. Менеджмент:Учебное пособие для ВУЗов / Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов. – 3-е изд., стер. – М.:Издательский центр «Академия», 2003. – 288с.

10. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,2004. – 720с.

11. Основыменеджмента: Учеб. для ВУЗов / Д.Д.Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова идр.; 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003. – 376с.

12. СемоновА.К.,Кабанов В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация«Дашков и К», 2003. – 300с.

13. СмирноваГ.Б. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и К», 2002. – 352с.

14. Стратегическийменеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2006. – 496с.

15. Стратегическийменеджмент: Учеб. для ВУЗов / Под ред. З.И. Виноградовой. – М.: Академическийпроект: Фонд «Мир». 2004. – 304с.

16. Томпсон-мл.,Артур А., Стрипленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации дляанализа, 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. –928с.

17. УткинЭ.А. Курс менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000. – 448с.

18. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: «Дело»,2004. – 448с.

19. ИгорьАнсофф. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург. «Питер». 1999 г.

20. П.В.Забелин, Н.К. Моисеева. Основы стратегического управления. Учебное пособие.Москва. Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 1997 г.

21. А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент. Москва. «Банки и биржи».Издательское объединение ЮНИТИ. 1998 г.

22. Р.А.Фахутдинов. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Москва. ЗАОБизнес-школа Интел-Синтез. 1997 г.

23. Б.Карлоф. Деловая стратегия. Москва. Экономика. 1991 г.

24. И.Л.Калюжный. Организация интегрированного цикла «Наука -производство — рынок».Учебное пособие. Севастополь «Каламо» 2000 г.

25. МайклМеекоп., Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. Москва. «Дело».1998 г.

26. С.Аникеев. «Методика разработки плана маркетинга». Москва. Фолиум. Информ-Студио1996 г.

27. И.А.Бланк.Стратегия и тактика управления финансами. Киев. МП «Итем» ЛТД — СП«Адеф-Украина» 1996 г.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Управление развитием персонала за рамками предприятия

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Управление рисками на уровне предприятия

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Управление трудовой карьерой менеджеров

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Управление циклом проекта

22 Июня 2015