Реферат: Управление конфликтами в организации

Содержание

 

Введение

1. Понятиеи функции конфликта

2. Конфликтв организации

2.1 Причиныконфликта

2.2 Уровниконфликта

2.3 Участникиконфликта

2.4 Формыконфликтов

2.5 Периодыи этапы в развитии конфликта

2.6 Управлениеконфликтами в организации

3. Практическаячасть

Заключение

Список литературы

 


Введение

Укаждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областямижизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либоделать по-своему. Но часто люди, связанные совместной работой сталкиваются всвоих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в жизни конфликтные ситуациипо большей части кроме стресса не преподносят, то для руководителя конфликтявляется одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самыенепредсказуемые.

Руководитьбез конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждоекритическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, токонцепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержалабы ни критики.

Ресурсы— это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство иготовность приложить свои силы к какому-то делу. Работающие ворганизациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разномувоспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии частоприводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласиевозникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликтопределяетсятем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа илиорганизация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта ворганизации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управлениеконфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднемруководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различногорода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какиеконфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можноустранить.


1. Понятие и функции конфликта

 

Конфликт(от лат. сonflictus – столкновение) – это противоречие между двумя илиболее сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторонауверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения илицель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Дляконфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловленонесовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайнымиобстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтовпрогнозируемы.

Обычночеловек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видитвозможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев онстарается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одниучастники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными егоинициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материальноили организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательнуюпозицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают дляэтого все возможное.

Современнаяточка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но ижелательны.

Во-первых,они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точкизрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых,конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальныхмеханизмов, объединению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечномитоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутреннихотношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих,конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей,готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человекможет остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше неподавлять, а регулировать.

Вто же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия:ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность,формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведетк неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовойактивности и производительности.


2. Конфликт в организации

Производственнымназывается конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами,связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, средикоторых:

•владельцы организации, администрация, персонал;

•сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну изсторон, — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественныеобъединения, семьи;

•заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся содействоватьэтому — посредники, арбитры, представители властей;

•нейтралы — любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайныежертвы.

2.1Причины конфликта

Причиныконфликтане всегда поддаются логическойреконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявлениячасто не дают представления об их истинном характере.

Основнымипричинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленияхценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохиекоммуникации. Рассмотрим их более подробно.

Распределениересурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегдаограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людскиересурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образомдостигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одномуруководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долюот общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой изчетырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какомуфакультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей,какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своегопроизводства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных —люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимостьделить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

Взаимозависимостьзадач. Возможность конфликта существует везде, то одинчеловек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкуюпроизводительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточнобыстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в своюочередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, вкоторых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шестиинженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует,другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнятьсвое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером,который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являютсясистемами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работеодного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причинойконфликта.

Различияв целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того,как организации становятся более специализированными и разбиваются наподразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения самиформулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целейвсей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве какможно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что этоповышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, целипроизводственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективностьвыполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичнымобразом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья иматериалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другойстороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми подтоварно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход наинвестированный капитал.

Различияв представлениях и ценностях. Представление окакой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для ихгруппы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, гдеруководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентамипопросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой можетсправиться только его функциональное подразделение.

Различияв ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненныйможет считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то времякак руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать своемнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что емуговорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценитсвободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристальноследить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовутконфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированнымина образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются ворганизациях здравоохранения между административным персоналом, которыйстремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, длякоторого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различияв манере поведения и жизненном опыте. Эти различия такжемогут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречалисьлюди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовыоспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себяатмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертамихарактера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях,образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степеньвзаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительныекоммуникации. Плохая передача информации являетсякак причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализаторконфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точкизрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, чтоновая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжиматьсоки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение средиконкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темпработы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающиеконфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определитьдолжностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а такжепредъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникатьили усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести досведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.


2.2 Уровни конфликта в организации

Можновыделить пять уровней конфликтов в организации:внутри личности, между личностями, между личностью и группой, между группами,внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностныйконфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другими вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностныйконфликт случается внутри индивида и часто по природе являетсяконфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностныйконфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнутьвзаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количестваальтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательнымисходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такоговнутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускникомуниверситета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов,когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностейили своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсемкомфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этойдискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей иповедения или через получение большего количества информации о проблеме,рождающей эту несостоятельность.

Межличностныеконфликты,как считается, на 75—80процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотявнешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральныхценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своейпозицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковыхситуациях ведут себя по-разному.

Конфликтымежду личностью и группойвосновном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных нормповедения, когда каждая сторона стремится навязать свои. Конфликт можетвозникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужденпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными уподчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю.

Межгрупповыеконфликты. Группы нередко конфликтуют друг с другом из-заразличия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегдадолжны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в своюочередь, ведет к увеличению затрат, это, как следствие, противоречит интересамфинансового и других отделов.

Внутриорганизационныйконфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием истолкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельныеработы или организация в целом, а также на почве того, как формальнораспределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этогоконфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вреальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из нихимеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — этоконфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение иразрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют навертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации,культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусучасти организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональныйконфликт чаще носит характер различия во взглядах. Ролевой конфликтвозникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватноеего роли задание.

Исходяиз степени внешнего проявления,конфликт бывает скрытным(латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячутконфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать,поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основыколлектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно,затрудняет процесс его разрешения.

Посвоим последствиямконфликты бывают конструктивными и деструктивными.Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований ворганизации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт неимеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным. Любойконфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначалаон разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

 

2.3Участники конфликта

Можновыделить шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующихдополнительные столкновения с окружающими.

Кним относятся:

Демонстративные.Стремятсябыть в центре внимания, поэтому становятся инициаторами споров. Любят хорошовыглядеть в глазах других. Их отношение к людям определяется тем, как они к нимотносятся. Им легко даются поверхностные конфликты, любуются своими страданиямии стойкостью. Хорошо приспосабливаются к различным ситуациям. Рациональноеповедение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планированиедеятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь.Кропотливой, систематической работы избегают. Не уходят от конфликтов, вситуации конфликтного взаимодействия чувствуют себя хорошо.

Ригидные.Обладаютзавышенной самооценкой. Подозрительны. Прямолинейны и негибки. Обладаютзавышенной самооценкой. Постоянно требуют подтверждения собственной значимости.Часто не учитывают изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудомпринимают точку зрения окружающих, не очень считаются с их мнением. Выражениенедоброжелательности со стороны окружающих воспринимают как обиду. Малокритичныпо отношению к своим поступкам. Болезненно обидчивы, повышенно чувствительны поотношению к мнимым или действительным несправедливостям.

Неуправляемые.Такиелюди импульсивны,недостаточно контролируют себя. Отличаются плохо предсказуемым поведением,часто ведут себя вызывающе, агрессивно. Могут не обращать внимания наобщепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний.Несамокритичны. В неудачах, неприятностях они склонны обвинять других. Не могутграмотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. Уних недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями иобстоятельствами. Из прошлого опыта извлекают мало уроков.

Сверхточные.Скрупулезноотносятся к работе. Предъявляют повышенные требования к себе и окружающим,создавая впечатление придирок. Обладают повышенной тревожностью. Чрезмерночувствительны к деталям. Склонны придавать излишнее значение замечаниямокружающих. Могут разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды.Страдают от себя сами, переживают свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясьболезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержанны во внешних, особенноэмоциональных, проявлениях. Слабо чувствуют реальные взаимоотношения в группе.

Целенаправленноконфликтные.Рассматриваютстолкновение как средство достижения собственных целей, склонны манипулироватьокружающими в своих интересах. Используютконфликт как средство достижения своих целей, выступают в нем активнойстороной, склонны к манипуляциям и играм. Очень рационально ведут себя вконфликтной ситуации, просчитывают варианты по типу: «если я так,то…». Знают слабые и сильные стороны соперника, в споре пытаются доказатьсвою правоту, напористы в достижении чего-либо, подавляют более слабых.

Бесконфликтные.Уних неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречивы. Обладают легкойвнушаемостью. Зависят от мнения окружающих. Характерна некотораянепоследовательность в поведении. Ориентируются на сиюминутный успех вситуациях. Недостаточно хорошо видят перспективу. Излишне стремятся ккомпромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумываются надпричинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.

Вто же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто непроявляют себя таковыми.

 

2.4Формыпроизводственных конфликтов

Производственныеконфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основныхформах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.

Кликойназываетсягруппа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной(поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную илинеформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интригапредставляетсобой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определеннымдействиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых онанаправлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемаячерез третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка—это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижениемколлективных экономических, социальных, организационных требований кадминистрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнемобострении отношений может вспыхнуть и стихийно. Забастовки бывают законными инезаконными, мирными и с применением насилия.

Выделяютследующие формы забастовок:

1)прекращение работы и уход с рабочего места;

2)работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которыхведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса.

3)замедленная работа (скажем, в темпе, составляющем половину от нормального);

4)пульсирующая работа (неполное время, например час в смену, или в неполномсоставе);

5)прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационнаязабастовка);

6)работа по-своему (активная забастовка).

Саботажхарактерен,прежде всего, для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие ихдеятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказываетсявозможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение еепарализует, а быстро преодолевать их неформальными методами персонал как раз иотказывается. Такие действия, граничащие с саботажем, не регулируются законом ине создают основы для привлечения работников к ответственности.

Поформесаботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит вигнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результатепроисходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательноминспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектомсаботажа могут быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцыкоторой, заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техникаи материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые сцелью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизитьтребования к исполнителям.

Взаимосвязанностьэлементов производства придает саботажу особую опасность. Во время его актоввозникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работниковявляющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

2.5 Периоды и этапы в развитии конфликта

Любойконфликт имеет временные границы — начало и окончание конфликта. Началоконфликта характеризуется возникновением первых актов противодействия. Конфликтсчитается начавшимся в случае совпадения трех условий:

· одинучастник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (какфизически, так и морально, информационно);

· второйучастник осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

· второйучастник в связи с этим предпринимает активные действия по отношению к первомуучастнику.

Такимобразом, народная мудрость, говорящая о том, что спорят всегда двое, вполнесправедлива, и ответственность за конфликт несет не только инициатор. Окончаниеконфликта — прекращение действий друг против друга.

Вдинамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

Латентныйпериод (предконфликт) включает этапы:

Ø  Возникновениеобъективной проблемной ситуации — существует противоречие между субъектами, нооно еще не осознано и нет конфликтных действий.

Ø  Осознаниеобъективной проблемной ситуации — восприятие реальности как проблемной ипонимание необходимости предпринять какие-то действия.

Ø  Попыткисторон разрешить объективную ситуацию неконфликтными способами (убеждением,разъяснением, просьбами, информированием).

Предконфликтнаяситуация — ситуация воспринимается как наличие угрозыбезопасности, общественным интересам одной из сторон взаимодействия, чтопровоцирует конфликтное поведение. Важно понять, что угроза воспринимается некак потенциальная, а как непосредственная.

Открытыйпериод часто называют собственно конфликтом. Он включаетследующие этапы:

Ø  Инцидент- первое столкновение сторон. При значительной диспропорции сил конфликт можетзакончиться инцидентом.

Ø  Эскалация(от лат. scala — лестница) — резкая интенсификация борьбы оппонентов. Еепризнаки:

1. сужениекогнитивной сферы в поведении и деятельности, переход к более примитивнымспособам отражения.

2. вытеснениеадекватного восприятия другого образом врага, акцентуация отрицательных качеств(как реальных, так и иллюзорных). Тревожные сигналы, свидетельствующие о том,что «образ врага» доминирует:

· недоверие(все, что исходит от врага, — либо плохо, либо, если это разумно, преследуетнечестные цели);

· возложениевины на врага (враг ответственен за все возникшие проблемы и виноват во всем);

· негативноеожидание (все, что делает враг, он делает с единственной целью — нанести вамвред);

· отождествлениесо злом (враг воплощает противоположное тому, что вы есть и к чему стремитесь,он хочет уничтожить то, чем вы дорожите и поэтому должен быть сам уничтожен);

· представление«нулевой суммы» (все, что выгодно врагу вредит вам и наоборот);

· деиндивидуализация(всякий, кто принадлежит к данной группе, автоматически является врагом);

· отказв сочувствии (вы не имеете ничего общего с вашим врагом, никакая информация несможет побудить у вас проявлять к нему гуманные чувства, руководствоватьсяэтическими критериями по отношению к врагу опасно и неблагоразумно).

3. ростэмоционального напряжения. Возникает как реакция на рост угрозы возможногоущерба; снижение управляемости противоположной стороной; невозможностьреализовать свои интересы в желаемом объеме в короткое время; сопротивление оппонента.

4. переходот аргументов к претензиям и личным выпадам. Конфликт начинается обычно свысказывания достаточно разумных аргументов. Но аргументы сопровождаются яркойэмоциональной окраской. Оппонент, как правило, реагирует не на аргумент, а наокраску. Его ответ уже воспринимается не как контраргумент, а как оскорбление,угроза самооценке личности. Конфликт смещается с рационального плана на уровеньэмоций.

5. ростиерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация. Болееинтенсивное действие затрагивает более важные интересы другой стороны, в связис чем эскалация конфликта может рассматриваться как процесс углубленияпротиворечий. При эскалации интересы конфликтующих как бы разводятся на двапротивоположных полюса.

6. применениенасилия. Как правило, агрессия связана с какой-либо внутренней компенсацией,возмещением ущерба. Важно учитывать, что на этом этапе значение имеет не толькореальная угроза, но иногда в значительной степени больше — угроза потенциальная.

7. потеряпервоначального предмета разногласий

8. расширениеграниц конфликта (генерализация) — переход к более глубоким противоречиям,увеличение потенциальных точек столкновения.

9. можетиметь место увеличение числа участников.

Вмомент эскалации конфликта человеком нередко руководит агрессия — т.е.стремление принести вред или боль другому.

Следующийэтап — сбалансированное противодействие — стороны продолжаютпротиводействовать, но интенсивность борьбы снижается.

Завершениеконфликта — переход к поиску решения проблемы. Основные формы завершенияконфликта — разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастаниев другой конфликт.

Послеконфликтныйпериод включает этапы — частичную и полную нормализациюотношений оппонентов. Частичная нормализация наступает в случае, когданегативные эмоции полностью не исчезли, и сопровождается переживаниями,осмыслением произошедшего, коррекцией оценок оппонента, чувством вины за своидействия во время конфликта.

Полнаянормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшегоконструктивного взаимодействия.

Всеэти периоды и этапы могут иметь различную длительность. Некоторые этапы могутопускаться или занимать настолько незначительный промежуток времени, что практическиотсутствует возможность различить их.

Итак,конфликт — это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики егоразрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности.


2.6 Управление конфликтами в организации

Разрешениеконфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупностипозволяющих управлять конфликтами.

Административныесредства:

1.четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основныхправил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнениедействующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: «Закондля всех одинаков»;

2.обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимыхрасписаний и их строгое выполнение;

3.наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайныхситуациях;

4.гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания ипоощрения;

5.доступность руководителей персоналу;

6.своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критик подчиненных.

Организационныесредства:

1.открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;

2.четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

3.организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членоворганизации.

Социально-психологическиесредства:

1.принятие мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

2.работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

3.материальныеи моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные напредотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

4.наказаниеруководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

5.обоснованноеи гласное распределение ресурсов.

Воспитательныесредства:

1.проведениеработы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективеорганизации;

2.мерыпо поднятию авторитета руководителей;

3.борьбас формализмом в руководстве организацией;

4.культивированиеправдивости и честности как принципов управления;

5.заинтересованнаяреакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

6.консолидацияинтересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;

7.привлечениеспециалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудовогоколлектива;

8.налаживаниеболее тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управлениеконфликтом может осуществляться следующими методами:

1. «Закрытие вопроса»

Этотметод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон спозициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) ина этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях,когда возможно достаточно убедительное установление объективной истинысторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражномпроцессе и т. п.).

2. «Силовое давление»

Этометод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует,чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этотметод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нетвремени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). Приэтом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушаетконфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться судвоенной силой.

3. «Сглаживание противоречий»

Этотметод обычно предполагает участие посредника, задачей которого являетсяпреуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение точексоприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена,отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода вомногом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией иподготовленностью к решению задачи.

4. «Движение навстречу»

Этопуть компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен науступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезноевнутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой –остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают каквременную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, гдесуществует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. «Уход от конфликта»

Частоэтот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоватьсяупомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: «Лучший способ взять максимум отспора – избежать его». Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта,стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения всеновых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояниенарастает. Появляется заколдованный круг. Стремясь быстро решить спор в своюпользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразыоб истине, которая «рождается в споре», то здесь, очевидно, имеется ввиду научный спор, который ведется в «стерильных» условиях по строгимправилам.

Изложенноевыше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешенииконфликта:

–анализ причин (источников) конфликта;

–установление типа конфликта;

–выбор средств для разрешения конфликта;

–выбор методов разрешения конфликта;

–работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

–анализ последствий конфликта;

–принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта ииспользованию его продуктивных результатов.


3. Практическая часть

Знания конфликтологии иумение применять эти знания в жизни должны стать непосредственным атрибутомруководителя любого уровня, да и, в принципе, любого человека…

Я предлагаю Вамрассмотреть несколько примеров конфликтов, которые я бы назвала самымираспространенными в нашем окружении. С рассматриваемыми конфликтами ястолкнулась или стала свидетелем в крупной компании, где я работаю, ООО «ДокаПлюс». Это предприятие занимается розничной торговлей строительнымиматериалами и товарами для дома. Коллектив компании насчитывает более 150человек разных по возрасту, статусу, стремлениям, людей с великим разнообразиемвзглядов и характеров. Иными словами, образовывается самая благоприятная почвадля зарождения и развития конфликтов разной категории.

Конфликт №1: Интрига.

Непосредственнымучастником конфликта является продавец-консультант, назовем ее Мария. Онаотносится к демонстративным личностям, что во многом и объясняет наличиеконфликта этого плана. Объектами конфликта становятся те личности, которые такили иначе «мешаю» Марии достигнуть свои цели (например, карьерногороста). Нельзя сказать, что абсолютным виновником является только Мария, те ктоотвечают на ее талантливо сплетенные провокации, тоже несут ответственность законфликт. К основным методам решения таких конфликтных ситуаций я бы отнесла «методухода от конфликтов». В данном вопросе как нельзя лучше «работает»рекомендация Д. Карнеги: «Лучший способ взять максимум от спора – избежатьего».

Конфликт №2: Междугруппами.

Участники конфликта:коммерческий отдел и отдел по развитию.

Причина конфликта несовпадение в профессиональных взглядах. И немного подробнее: в нашей компанииотдел по развитию основан не так давно, коллектив этого отдела подобран измолодых и креативных специалистов, с прогрессивными взглядами на торговлю.Коммерческий же отдел состоит из «старожил», которым и не выгодночто-то менять в организации своей рабочей деятельности.

Результат: постоянныйхаос, сравнимый лишь с басней Крылова «Лебедь, рак и щука».

Способы преодоленияконфликтной ситуации: я вижу только один единственный способ –административный, непосредственное вмешательство руководства, как то: четкаяорганизация работы обоих отделов, введение специальных регламентов по всемконфликтным вопросам.

Конфликт №3: Междуличностью и группой.

Участники конфликта:администратор и коллектив торгового зала.

Причина конфликта: внашей компании не редко практикуется перевод сотрудников торгового зала наболее высокую должность (карьерный рост), одним из таких примеров служитперевод продавца-консультанта на должность администратора торгового зала,непосредственного начальника продавцов. Конфликтов возникает неограниченноемножество, характер их может быть различен, но в основе всего, на мой взгляд,лежит элементарный адаптационный период, это время, которое необходимо всемучастникам этого процесса.

Способы преодолениеконфликтной ситуации: хочу сказать, что все способы хороши, но только приобдуманном их применении, необходим четкий анализ каждого спора и инцидента,иначе, можно необоснованно нанести любому человеку психологическую травму…

В завершении хочудобавить, что почти все зависит от нас самих: наших знаний, немного опыта и, вбольшей степени, желания жить дружно.


Заключение

Благодаря существующимустановкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, чтоони не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Ноконфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу.Это нужно знать, и руководитель и служащие должны понимать, что конфликтобогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельномурабочему коллективу и организации в целом.В русле происходящих событий, онпозволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер.Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива вцелом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общатьсядруг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучшепонимать своих коллег. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм ижеланий другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нём.

Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться.

Конфликт, порождаяспоры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и можетсущественно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработки решения.

Конфликт необходимлюбой организации, как «приток крови» организму. Когда конфликтовмало, коллективу не хватает творческой активности. Когда их чересчур много,падает производительность.

Таким образом, служащиеи руководители должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность.Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могутпонять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.

Конструктивномуменеджеру нужно научится управлять конфликтами, а не только устранять причины иследствия. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, иорганизацию в целом.

Список использованнойлитературы

 

1.Семенов А. В., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник – 5-е издание – М:Издательская торговая корпорация «Дашков и К» 2008 – 554 с.

2.Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник – 3-е издание – М: «Проспект», 2006– 503 с.

3.Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник – 4-е издание – М: «Экономист»,2006. – 670 с.

4.Абчук А. С. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз»,2002. – 463 с.

5.Интернет-ресурс: revolution..

6.Собственное мироощущение

еще рефераты
Еще работы по менеджменту