Реферат: Стратегическое управление персоналом
/>/>/>/>/>Оглавление
Введение1. Теориястратегического управления персоналом организации1.1 Стратегическоеуправление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ееперсоналом1.2 Понятие иосновные характеристики стратегического управления персоналом организации1.3 Реализация стратегииуправления персоналом1.4 Особенностистратегического управления персоналом в России2. ООО «Бауцентр» какобъект исследования2.1 История и краткаяхарактеристика компании2.2. Кадроваяполитика организации2.3 Рекомендации посовершенствованию методов управления персоналом2.4 Расчетная частьЗаключениеСписок литературыВведение
Рыночнаяэкономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является:максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобыэтого достигнуть, необходимо стратегическое управление персоналом организации,которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.
Всвою очередь, стратегическое управление – это одна из функций управления, котораяпредставляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальнымдля российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой,так и с иностранными корпорациями.
Стратегическоеуправление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе стем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторыйнабор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор долженсформироваться в систему.
Сиюминутныестратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале90-х годов ХХ века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или,достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новыхкомпаний, и директора многих бывших государственных предприятий начинаютпонимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее время большинствороссийских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемомокружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотячасто и недопонимают это. Потому тема моей курсовой работы весьма актуальна внаши дни.
Еёзначение очень велико так как, это, сравнительно молодое, перспективное инеобходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, какбаза ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Этонаправление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловоммире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать нарынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организациишаги.
Этимобъясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществлениястратегического управления персоналом организации необходимывысококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает вданной области, также как и литературы, посвященной данной проблематике вРоссии.
Предметомизучения в данной работе является вся система стратегического управленияперсонала организации.
Вданной работе ставится целью рассмотреть теоретические основы стратегическогоуправления персоналом.
/>/>/>/>/>/>1. Теориястратегического управления персоналом организации/>
/>/>/>/>/>
1.1.Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегическогоуправления ее персоналом
Пониманиестратегического управления персоналом организации невозможно без определениятермина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того,стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегическогоуправления ее персоналом.
Термин «стратегическоеуправление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущееуправление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управленияна высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление какпрактическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительнойособенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторонувнешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать напроисходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества передконкурентами.
Необходимостьстратегического управления в российских условиях объясняется следующимипричинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, вкоторой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическоеположение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителейглубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условияхконкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимсяусловиям внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования,приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют отруководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определениядостоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз иопасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления.В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления,необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупныхкомпаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но идля средних и даже малых предприятий. Стратегическое управление – это такоеуправление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основуорганизации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводитсвоевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентныхпреимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, чтов совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочнойперспективе, достигая при этом своих целей[1].
Т.е. стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителейорганизации по разработке, реализации и коррекции стратегии.
Основнымипринципами стратегического управления являются:
v долгосрочностьоцениваемых перспектив и принимаемых решений,
v направленностьуправленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления(производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и созданиевозможностей более эффективной реализации данного потенциала;
v первоочереднойучет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных измененийвнешней среды;
v альтернативностьвыбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешнейсреды организации;
v осуществлениепостоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременноговнесения изменений в управленческие решения.
Процессстратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Онилогически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратнаясвязь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.
1. анализвнешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегическогоуправления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации,так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде,позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
2. Определениемиссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения
3. Формулированиеи выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности
4. Эффективнаяреализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана
5. Оценкаи контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направленийдеятельности и методов ее осуществления.
/>/>Стратегическое управление персоналом базируется натех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией вцелом, т. к. является его неотъемлемой частью./>/>/>
/>/>
1.2Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналоморганизации
Стратегическоеуправление персоналом — это управление формированием конкурентоспособноготрудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих измененийв ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиватьсяи достигать своих целей в долгосрочной перспективе[2].
Цельстратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное иадекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудовогопотенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Подконкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует пониматьспособность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (иих трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособностьобеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности,личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическоеуправление персоналом позволяет решать следующие задачи.
1. Обеспечениеорганизации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Формированиевнутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура,ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируютвоспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегическогоуправления.
3. Исходя изустановок стратегического управления и формируемых им конечных продуктовдеятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональнымиорганизационными структурами управления, в том числе управления персоналом.Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкостьоргструктур.
4. Возможностьразрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управленияперсоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочийи задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня ихисполнения. Применение принципов стратегического управления в управленииперсоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службахуправления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий введение функциональных и производственных подразделений организации.
Субъектомстратегического управления персоналом выступает служба управления персоналоморганизации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональныеруководители.
Объектомстратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциалорганизации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика вотношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные напринципах стратегического управления, управления персоналом и стратегическогоуправления персоналом.
Чем жеобусловлена необходимость применения принципов стратегического управления вуправлении персоналом?
Посколькуконечным результатом стратегического управления в целом является усилениепотенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную,человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важноеместо в процессе стратегического управления отводится персоналу и в частности,повышению уровня его компетентности.
Компетентностьперсонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта,владения способами и приемами работы, которые являются достаточными дляэффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентностьследует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности ипредставляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которымиобладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласнозаконам, нормативным документам, уставам, положениям.
Вусловиях стратегического управления существенно возрастает роль службыуправления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.
Однакотехнологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточноразработаны, что является одной из причин возникновения проблем системыуправления персоналом.
Человеческимресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных,финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования ивозможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторымвидам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.
Неэффективностьприменения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управленияв рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, чтооно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала какобъекта стратегического управления.
Использованиеперсонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводствоосуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого«износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуютбольших капитальных вложений. Из этого следует, что использование ивоспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персоналявляется объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средствможет производиться только с позиций стратегической целесообразности.
Встратегическом управлении персоналом в качестве объекта управлениярассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки,способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально — квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики,носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективыпотенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегическогоуправления являются и технологии управления персоналом (технологии реализациитрудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности ониобразуют трудовой потенциал организации.
Применениеметодов стратегического управления становится реальной практикой в управлениитрудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ,Отrоп, Тоуоtа,Сarco, использующие методыстратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная,основанная на рыночных принципах стратегия[3].
Руководствокадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий иучаствует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке иформированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию,повышению творческой и организационной активности.
Оцениваядеятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методыуправления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.
1-йтип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяютэлементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широкодиверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большимифинансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.
2-йтип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организациис устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями идиверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам ииметь среднюю численность персонала.
3-йтип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службеуправления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала иориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупныепредприятия различных организационных форм, региональной разветвленности,диверсифицированности технологий и продуктов.
Стратегическоеуправление персоналом может протекать эффективно только в рамках системыстратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная ицеленаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов,объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих впроцессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочиминструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Такимобразом, система стратегического управления персоналом обеспечивает созданиеструктур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управленияперсоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.
Изопределения стратегического управления персоналом следует, что оно направленона формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с цельюреализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функциисистемы управления персоналом можно сгруппировать по следующим тремнаправлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудовогопотенциала; реализация трудового потенциала.
Стратегическоеуправление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оноявляется одним из функциональных направлений в рамках стратегическогоуправления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой —оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленныхна выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения являетсяфункциональной подсистемой системы управления персоналом.
Организационносистема стратегического управления персоналом строится на базе существующейоргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основныхварианта организационного оформления системы:
1. Полноеобособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существуетопасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)
2. Выделениеоргана стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отделстратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базеподразделений системы управления персоналом
3. Формированиесистемы стратегического управления персоналом без обособления в структурныеединицы (но при этом вопросам стратегического управления отводитсявторостепенная роль)
Наиболееэффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системыуправления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросамстратегического планирования, когда на часть персонала уже существующихподразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическоеуправление персоналом».
/>/>/>/>/>/>
1.3Реализация стратегии управления персоналом
Реализациястратегии управления персоналом является важной стадией процессастратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организациидолжно следовать следующим правилам:
v Цели,стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременнодоведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны нетолько понимания того, что делает организация и служба управления персоналом,но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частностивыработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализациистратегии;
v Общееруководство организации и руководители службы управления персоналом должны нетолько своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализацииресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметьплан реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитиютрудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Цельюпроцесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработкии реализации стратегических планов структурных подразделений организации вцелом и системы управления персоналом.
Входе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
v Во-первых,устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общегоруководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала тойстратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация исистема стратегического управления персоналом.
v Во-вторых,устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом ивнутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управленияперсоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована наосуществление выбранной стратегии.
v В-третьих,это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиляруководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.
Инструментамиреализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование,планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решениесоциальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Руководствореализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителяруководителя организации по персоналу.
Ноон должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.
Реализациястратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии истратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий порезультатам контроля.
Этапвнедрения включает в себя:
v разработкуплана внедрения стратегии управления персоналом;
v разработкустратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
v активизациюстартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цельэтапа стратегического контроля – определить соответствие или отличиереализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутреннейсреды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выбореальтернативных стратегий.
/>/>/>/>/>/>
1.4Особенности стратегического управления персоналом в России
Вроссийских организациях технологии стратегического управления персоналом покаеще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновенияпроблем системы управления персоналом.
Ктаким проблемам относятся[4]:
v появлениедефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;
v ростцен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
v переходна новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства иуслуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
v отсутствиефинансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисныхусловиях;
v проблемы долгосрочногопланирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью приформировании «портфеля» заказов.
Наиболееважные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этихпроблем:
v содержаниедеятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствуеттребованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетингаперсонала, мотивации поведения персонала, развития персонала).
v Концентрацияфункций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналомсопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;
v существующеепонимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает«инвестиционного» характера вложений в персонал;
v отсутствуют разработки поприменению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.
v Ситуация, сложившаяся в даннойсфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивныйпоиск удачных решений по устранению проблем.
Анализряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы вобласти управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности ихразрешения при формировании систем стратегического управления персоналом[5](см. табл.).
Проблемы и место их возникновения
Причины проблем Способ устранения в рамках предприятияВ субъекте управления персоналом.
Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения
Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата.
Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)
Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.
Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.
В объекте управления персоналом.
Проблемы социальной среды.
Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.
Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов.
Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление.
Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
В структуре рынка рабочей силы (РРС).
Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС
Недостаток информации о состоянии внешнего РРС
Появление дефицитных категорий персонала
Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников
Профессиональная узкопрофильность молодежи
Отсутствие специалистов в области стратегического управления
Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС
Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.
Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет.
Недостатки системы профессионального образования
Новизна направления
Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала
Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала
Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте
Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями;
Создание собственной образовательной базы.
На предприятии в целом.
Отсутствие системы стратегического управления предприятием.
Отсутствие методической базы.
Недооценка возможностей стратегического управления.
Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия
Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия;
Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.
ВРоссии изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужиликатализатором создания условий для формирования управленческих систем сприменением элементов стратегического управления, положили точку отсчетакачественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическоеуправление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.
Напервом этапе создавались предпосылки и оценивались 'перспективы развития.Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практическогоинтереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.
Этообъясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствиемальтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретнымхарактером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом.Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численностиперсонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложениепревысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новыхтехнологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровнявозникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-техническогокомплекса.
Второйэтап в развитии практического стратегического управления персоналом, которыйтакже нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости истремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание ипризнание роли функционального направления «управление персоналом»; опережениеспроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитныхпрофессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработкановых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.
Организации выявили для себя рядновых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации;появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала;вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в томчисле конфиденциальными, знаниями.
Такимобразом, можно сделать вывод о том, что современные российские предприятиястолкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касаетсяи стратегического управления персоналом.
/>/>/>/>/>/>2. ООО «Бауцентр»как объект исследования
/>/>
2.1Историяи краткая характеристика компании
«Бауцентр»- это российская сеть гипермаркетов строительных и отделочных материаловформата DIY. Сегодня компания присутствует в трех регионах — в Калининграде,на юге России и в Сибири.
Историястановления и развития компании «Бауцентр» началась в Калининграде. В1994 году на свет появился первый магазин общей площадью 200 квадратных метров,в котором трудилось всего 9 человек. Сейчас в городе успешно работает 4крупных торговых центра, общая площадь которых составляет 34 тысячи кв. м,а ассортимент продукции насчитывает порядка 30 тысяч наименований. С моментасоздания «Бауцентр» стал одной из самых известных в городе компаний.
Огромныйопыт, который был накоплен сетью калининградских магазинов«Бауцентр», позволил расширить границы присутствия марки. В 2005 годуруководство компании приняло решение создать национальную сеть гипермаркетовDIY под торговой маркой «Бауцентр» на территории России. Генеральныйплан развития компании был озвучен в марте 2006 года.
Фактическифедеральный проект стартовал полугодом позже: в ноябре 2006 года открылсяпервый гипермаркет «Бауцентр» в столице Кубани – городе Краснодаре. Вдекабре 2007 года здесь был открыт второй магазин сети.
14июля 2007 года новый «Бауцентр» распахнул свои двери дляпокупателей Омска, а год спустя — 12 июля 2008 года — открылся второй по счетугипермаркет сети. Интересно, что каждое следующее открытие бьет рекорды выручкипредыдущего.
Перспективныйплан развития компании предусматривает открытие гипермаркетов«Бауцентр» в Краснодаре, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Волгограде,Астрахани, Пятигорске, Омске, Новосибирске, Кемерово, Томске, Новокузнецке,Барнауле, Тюмени, Нижнем Новгороде, Ярославле, Рязани, Владимире, Чебоксарах.Общая площадь торговых центров составит 300 тыс. кв. м. Все магазины«Бауцентр» будут иметь единый стиль оформления и работать по одномустандарту, обеспечивающему европейский уровень обслуживания клиентов. Торговыеплощади гипермаркетов в новых регионах «Бауцентр» одинаковы исоставляют 14 тысяч кв.м.
Насегодняшний день успешно работает управляющая компания «Бауцентр Рус», котораякоординирует работу Калининградского, Сибирского и Южного филиалов.
/>/>/>/>
2.2Кадровая политика организации
Политикаорганизации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система вцелом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовойполитики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентами т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровуюполитику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системыгосударственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательнореализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развитияорганизации.
Термин“кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
v системапринципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образомсформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегиейфирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор,составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранеепланируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
v наборконкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) вовзаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадроваяполитика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшимобразованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решенииконкретного кадрового вопроса.
Кадроваястратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов,правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типоворганизационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а такжетипа кадровой политики.
Анализируясуществующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить дваоснования для их группировки.
Первоеоснование может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которыележат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем,непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию ворганизации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровойполитики:
v пассивная;
v реактивная;
v превентивная;
v активная.
Пассивнаякадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным.Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации неимеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работасводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерноотсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровойполитики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтныеситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попытокпонять причины и возможные последствия.
Реактивнаякадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляетконтроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами иситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствиедостаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствиемотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимаетмеры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привелик возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, какправило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватнойэкстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемывыделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают присреднесрочном прогнозировании.
Превентивнаякадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда,когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развитияситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровойполитики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобныхпредприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но ипрогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программахразвития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозыпотребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированызадачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработкацелевых кадровых программ.
Активнаякадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средствавоздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисныекадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректироватьисполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутреннейситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Номеханизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводятк тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными(осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации иописанию).
Всоответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики:рациональную и авантюристическую.
Прирациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественныйдиагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствамидля влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствамидиагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочныйи долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатсякраткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах(качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана являетсяпрограмма кадровой работы с вариантами ее реализации.
Приавантюристической кадровой политике руководство предприятия не имееткачественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремитсявлиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагаетсредствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако впрограммы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастуюориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но непроанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналомв таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном,но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемыпри реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, еслиусилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, чтоприведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменениирынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас упредприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провестипереобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может бытьуспешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодымперсоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошоспециализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качествоперсонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен приподготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторымоснованием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальнаяориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытостипо отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этомуоснованию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую изакрытую.
Открытаякадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна дляпотенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как ссамой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладаетсоответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ейорганизациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современныетелекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы“покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали лиони ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может бытьадекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции всвоей отрасли.
Закрытаякадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется навключение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещениепроисходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадроваяполитика характерна для компаний, ориентированных на создание определеннойкорпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также,возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Компания«Бауцентр» ставит перед собой все новые цели, для достижения которыхтребуется увеличение ресурсов, в том числе и трудовых. Компания ценит в своихсотрудниках честность, порядочность, профессионализм, ответственность,целеустремлённость, умение работать в команде.
Основукадровой политики составляет взаимная заинтересованность компании и работника.Принимая новых сотрудников, компания настраивает их на то, чтобы они связалисвою трудовую деятельность на долгие и долгие годы с «Бауцентром».
Вчем преимущества работы в компании «Бауцентр»?
НАДЁЖНОСТЬИ СТАБИЛЬНОСТЬ. Компания «Бауцентр» устойчива, конкурентоспособна, постоянносовершенствуется, увеличивается спектр предлагаемых услуг и ассортименттоваров.
Укомпании большие планы по развитию и расширению, многие из которых ужеосуществились (открыты новые подразделения, увеличены торговые площади), другиепродолжают воплощаться в жизнь. Таким образом, у сотрудников«Бауцентра» есть реальная ПЕРСПЕКТИВА РОСТА (большинство управленцеввышло из продавцов-консультантов). Карьерный и профессиональный рост в компаниине только приветствуется, но и поощряется.
ЗАБОТАО СОТРУДНИКАХ. Компания стараемся по максимуму улучшать условия труда,заботится о питании и здоровье персонала. Осуществляется санаторно-курортноелечение.
ПОВЫШЕНИЕКВАЛИФИКАЦИИ. Обучение сотрудников компании — одно из важнейших направлений ворганизации работы с персоналом, которому уделяется особое внимание. Сотрудникикомпании постоянно проходят обучение на курсах и семинарах (в том числе и зарубежом). Для того чтобы сотрудники различных уровней могли постоянносовершенствовать свои теоретические знания и практические навыки виспользовании отделочных материалов, создана «Школа Профессионалов».Это современный, прекрасно оборудованный учебный класс для проведения тренингови семинаров. Преподают в «Школе профессионалов» дипломированные менеджерыкомпании и менеджеры по обучению от партнёров компании из Москвы и Европы.
ДРУЖНЫЙКОЛЛЕКТИВ. В компании «Бауцентр» существуют свои традиции, проводятсяпрофессиональные конкурсы, организован совместный отдых сотрудников.
Компанияособо ценит постоянных сотрудников, «ветеранов» компании, длякоторых, в зависимости от стажа работы, установлены определённые льготы. Многиесотрудники работают со дня основания компании, хотя коллектив в целом молод:средний возраст сотрудников «Бауцентра» — 25-30 лет.
Организационнаяструктура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгойсоподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемойсистемами.
Уданной организации установлена линейно-функциональная структура организации. Ивыглядит она следующим образом (см. рис.).
/>
Данныйтип структуры организации содержит в себе следующие преимущества:
v глубокаяподготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
v освобождениеглавного линейного менеджера от решения глубоких проблем;
Атак же имеет следующие недостатки:
v недостаточночеткая ответственность отсутствие взаимосвязей м взаимодействий нагоризонтальном уровне между производственными отделениями
Приочень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняетработу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросамфункциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящимиподразделениями. Рациональная структура управления определяется типомпредприятия, его масштабом и характеристиками.
/>/>
2.3Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом
Сегодняотдел управления персоналом ускоренно изменяет роль работника по персоналу отзащиты и проверок до планирования и изменений. Метаморфоза отдела персонала вуправлении человеческими ресурсами отражает это, и фактически сегодняшние изавтрашние отделы управления персоналом будут очень отличаться от прошлых.
Преждевсего, отметим, что существуют несколько специфических путей изменения функцийчеловеческих ресурсов. К которым нужно быть приспособленным.
Льготыслужащего
Демографическиеизменения и изменение рабочей силы потребуют изменения льгот для служащего.Например, забота о стариках — прямая или косвенная забота, направленная наобеспечение старости родственников — будет становиться все более популярной свозрастом служащих и их родственников.
Крометого, кажется, уменьшается тенденция к более ранней отставке. Ожидается, что втечение следующего десятилетия постепенно увеличится отставной возраст:например, средний возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащихнаходящихся на окладах, в 40% недавно рассмотренных компаний и дляслужащих-членов профсоюза в одной трети из них: Меньше 20% опрошенных ожидаютуменьшения среднего возраста. Соединенные Штаты уже приняли постепенноеувеличение нормального возраста отставки с целью социальной безопасности.
Всвязи с постепенным повышением отставного возраста, около одной третирассмотренных организаций ожидали менее частого использования окон раннейотставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силыфирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, посколькупредприниматели должны соединять заботу о стариках с побуждением основныхрабочих, модернизацией навыков служащих и установлением более гибких часовработы.
Проектированиеновых организаций
ПитерДракер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектированииработы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация нафабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были замененыменеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушеныавтоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.
И,конечно, осуществление «людских» замен подобно этим — традиционноявляется функцией управления персоналом.
Ориентацияна знающих рабочих
Дажев крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочейсилой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это числоуменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особеннобыстро растущих групп высококвалифицированных рабочих — системных аналитиков,консультантов, бухгалтеров, и так далее — является, таким образом, серьезнымпроизводительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами впроизводительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процессработы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. «Иснова», говорит Дракер, «это все работа управления персоналом».
Переходк работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает потребность ещераз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации ираспознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеетединственный менеджерский ранг. «Но для большинства знающих рабочихпереход к занятию менеджментом — плохое вознаграждение», говорит Дракер.Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своейпрофессиональной или технической работой. «Это», говорит Дракер,«не новая проблема». Тридцать лет назад компания «ДженералЭлектрик» установила «параллельные лестницы» продвижения ивознаграждения за «индивидуальные профессиональные вклады». Переход кработе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать отрадиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще вармии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегосяс каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающиерабочие — «боссы», а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливаяпланы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места — ихобязанности, отношения и вознаграждения — должны быть обдуманы и повторнообработаны, вероятно, снова, группой управления персоналом.
Вербовка
Какуже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, какожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было впрошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт:«В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себяи свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимыхвысококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы, в течениеследующих 10 лет будет очень с ложной задачей".
Обучение
Впоследующие годы эта функция обучения приобретет важное значение, т. к.должности, требующие сложных знаний будут заполняться работниками, плохоподготовленными (в смысле образования) к новым переменам. Управлениячеловеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширениедиапазона обучающих программ — от обучения грамотности и основным навыкам доосвоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другимилюдьми к руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отделаперсонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.
/>
2.4Расчетная часть
1.Коэффициент интенсивности оборота по приему (Кп)- отношение числа принятых запериод работников (Чп) к среднесписочному их числу (Чс):
Кп=Чп: Чс
Среднесписочнаячисленность – это численность работников списочного состава за определенныйпериод (месяц, квартал, год). Среднесписочная численность за год исчисляетсяпутем суммирования списочной численности работников за каждый месяц данногогода работы организации.
Чс=(200+215+220+213+230+225+220+214+218+223+217+208):12=217
Кп=45: 217=0,21
2.Коэффициент оборота по выбытию (Кв)- отношение числа выбывших за периодработников (Чв) к среднесписочному их числу (Чс):
Кв=Чв: Чс
Кв=38:217=0,18
3.Коэффициент текучести кадров (Кт)- рассчитывается как отношение численностисотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (безуважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочнойчисленности сотрудников за определённый период (Чср.сп):
Кт=Чув/ Чср.сп *100%
Кт=5:217*100%=2,3%
Частыйкоэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести поотдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группамперсонала. Он рассичитывается как отношение числа уволенных в данной группе запрогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию(Чiув) к среднесписочной численностисотрудников данной группы (Чiср.сп.).
Ктч=Чiув/Чiср.сп*100%
Ктч=28:217*100%=13%
Коэффициентинтенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частногокоэффициента работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициентутекучести (Кт):
Кит=Ктч/Кт
Кит=13%:2,3%=5,6%
4.Коэффициент замещения (Кз)- отношение разности числа принятых и выбывшихработников к среднему списочному их числу:
Кз=(Чп-Чв): Чс
Кз=(45-38): 217= 0,03
5.Коэффициент постоянства кадров- отношение числа работников, проработавших весьотчётный период, к их на конец этого периода.
Коэффициентпостоянства кадров=2603: 208=12,5
/>/>Заключение
Взаключении можно сделать следующие выводы.
Стратегическоеуправление персоналом — это управление формированием конкурентоспособноготрудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих измененийв ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиватьсяи достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цельюстратегического управления персоналом в организации является обеспечениескоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней средыформирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.
Субъектомстратегического управления персоналом выступает служба управления персоналоморганизации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональныеруководители, объектом стратегического управления персоналом являетсясовокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры ицелевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления,основанные на принципах стратегического управления персоналом.
Стратегическоеуправление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всейорганизацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.
Вроссийских организациях технологии стратегического управления персоналом покаеще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновенияпроблем системы управления персоналом.
Вотечественной науке также мало информации, исследований, литературы,посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.
/>/>Списоклитературы
1. ВеснинВ. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» — М.:Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166
2. ГибсонДж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура.Процессы» — М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.
3. ГрачевМ. В. «Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации», М.: Дело.– 1993.
4. ДятловВ.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
5. ЕгоршинА. П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.
6. ИванцевичДж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993
7. Кибанов,Веснин, Егоршин А.П. «Управление персоналом». — Н-новгород, 1997
8. МасловЕ.В. «Управление персоналом предприятия: Учебное пособие». М., 1998
9. РощинаА «С чего начинается оценка» // ''Кадровый вестник'' №2, 2000
10. СилинА. Н. «Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту» — Тюмень ТГУ,1994
11. СимоноваИ.Ф., Зазовская Н.М. «Стратегические аспекты управления персоналом» — Москва2000
12. СкопылатовИ. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000.
13. ТравинВ. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента» — М.: «Дело», 1995
14. ЧижовН. А. «Кадровые технологии», М.: «Экзамен», 2000, — 352 стр.
15. ШекшняС. В. «Управление персоналом современной организации»
16. ШкатуллаВ.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М., 1998.