Реферат: Стратегическое планирование на предприятии
Введение
В условияхэкономического кризиса и высокой неопределенности внешнеэкономических условий,невозможно обойтись без стратегического планирования, которое формируетстратегический курс развития российского энергетического сектора. Созданиеэнергетической стратегии – это максимальный учет новых тенденций развития экономикии энергетики, появление новых технологий.
Важнорассмотреть, что представляет собой понятие стратегического планирования, какодного из экономических методов управления предприятием, а так жестратегического планирования в российской энергетике.
1.Стратегическое планирование
Опытпоказывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют болееуспешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации,использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объемуреализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенностиработой специалистов и рабочих.
Планирование– один из экономических методов управления, выступающий как основное средствоиспользования экономических законов в процессе хозяйствования. Планированиеслужит для подготовки принятия решений.
Рынок,оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, астратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществлениестратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.
Стратегияпредставляет собой набор правил, которыми руководствуется организация припринятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается какобщий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечитьосуществление миссии и достижение целей организации.
Теориястратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началомнового этапа развития теории управления и планирования.
Стратегическоепланирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается отнего. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочногопланирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя изсложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того,что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планированииставятся оптимистические цели.
В системестратегического планирования не делается предположение, что будущее станетлучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции напоследующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное местоотводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности,возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящеевремя тенденции.
Еще одноотличие состоит в том, что стратегия – это не индикатор времени, а направлениеразвития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развитияфирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.
Планированиестратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рости устремление позиций организации.
Основнойпринцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличиеальтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Этореакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
Основнаязадача при стратегическом планировании – адаптация организации к внешней среде.Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней средеявляется четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в нейтаятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрацииресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутреннейкоординации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутриорганизации, се слабые и сильные стороны и активные силы.
При анализевнешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могутоказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые,с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельностиорганизации, а с другой – открывать дополнительные возможности для нее. Обычнорассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные,социальные, политические, международные факторы.
При этом спомощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимостьфакторов.
Проведя,анализ внешней среды, и получив данные о факторах, представляющих опасность илиоткрывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутреннейсреды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами,чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могутосложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан науправленческом обследовании следующих функциональных зон;
*маркетинг;
* финансы(бухгалтерский учет);
*производство;
* персонал;
*организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляетте зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можноопереться при разработке и реализации стратегии организации.
Послеоценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегическогоанализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительноеположение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбираетсялучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития,внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатываетокончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.
На основестратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываютсягодичные оперативные планы и проекты.
Взавершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ,исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего –нет.
2.Энергетическая стратегия-2030
РешимостьПравительства утвердить основополагающий стратегический документ развитияключевого для российской экономики сектора в условиях кризиса и высокой неопределенностивнешнеэкономических условий показывает, что в стране меняется не толькоотношение, но и сам подход к стратегическому планированию.
Во-первых,формируется понимание того, что Стратегия и прогноз – это не одно и то же.Фактически, стратегия задает курс долгосрочного развития энергетическогосектора, независимый от широкого поля прогнозов долгосрочного изменения внешнихи внутренних условий. Стратегия исходит не из адаптации российскогоэнергетического сектора к внешним условиям, а из целевой модели егоперспективного развития, опирающейся на устойчивую (инвариантную) системупоэтапных целевых индикаторов его развития.
Во-вторых,опыт реализации предыдущей Энергетической стратегии (ЭС-2020) показал, что прикратном изменении важнейших внешних параметров развития российскогоэнергетического сектора (за годы реализации ЭС-2020 (2003–2008) мировая цена нанефть возросла с 27 до 94 долл. США за баррель, что более чем в 4 разаотличалось от прогнозных показателей, заложенных в Стратегию), параметры развитиясобственно энергетического сектора изменились лишь на 5–7%.
Более того,кризис 2008–2009 гг. вернул большинство параметров развития энергетики красчетным показателям ЭС-2020, что свидетельствует об устойчивости и высокойинерционности производственных параметров на достаточно больших временныхдиапазонах развития ТЭК по отношению к волатильным внешним условиям, а также одостаточной обоснованности прогнозов развития энергетического сектора страны,выполненных в ЭС-2020.
Такимобразом, российский энергетический сектор обладает достаточно высокимпотенциалом внутренней устойчивости и инерционности, который позволяет намформировать стратегический курс его развития на основе целевых ориентиров, а непостоянно меняющихся прогнозов внешних и внутренних условий.
В этойсвязи следует подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии несвязано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020.Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования вэнергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгациюЭнергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новыхтенденций развития экономики и энергетики, появления новых технологий и вызововвремени к развитию энергетического сектора страны.
Следуеттакже сказать несколько слов и о статусе ЭС-2030 как документа, поскольку многовопросов связано именно с непониманием места Стратегии в системе стратегическихдокументов страны. Стратегия – не документ прямого действия, это – документ длядокументов. Она не может и не должна подменять собой программы (генеральныесхемы развития отраслей и регионов, инвестиционные программы отраслей иэнергетических компаний), она задает приоритеты и ориентиры, с которыми должнысогласовываться программы.
Важно нето, чего нет в Стратегии, а то, что в ней есть. Нельзя рассматривать ЭС-2030как простой набор конкретных проектов, технологий, компаний, объемовгосударственной поддержки, который можно использовать для лоббирования частныхвопросов развития энергетики. Это искажает саму сущность стратегии какдокумента. Стратегия состоялась, если после ее принятия нельзя действовать так,как будто ее нет.
Пониманиеэтого делает абсолютно необходимым принятие Энергетической стратегии именносегодня и именно в условиях кризиса, поскольку правильно и вовремя выбранныйпуть стратегического развития энергетики страны позволит не только улучшитьсостояние российского энергетического сектора, но и самим повлиять на внешниеусловия развития энергетики, построить свое энергетическое будущее, основанноена целевых ориентирах развития энергетики, а не на переменчивых прогнозах.
Проектированиеперспективного развития электроэнергетики России
Оценкауровней спроса на электроэнергию с учетом мероприятий по энергосбережению и управлениюпотреблением электроэнергии и нагрузкой;
Создание исопровождение баз данных по современному состоянию и перспективному развитиюэнергетики России в целом, а также региональных энергосистем;
Формированиеперспективного топливно-энергетического баланса электростанций в увязке стопливно-энергетическим балансом страны;
Обоснованиесооружения и размещения генерирующих источников и электросетевых объектов вусловиях рынка.
Разработка:
Схемвнешнего электроснабжения потребителей: промышленных объектов, нефтепроводов,газопроводов, железных дорог и крупных городов;
Схем выдачимощности электростанций;
Оценкавоздействия объектов электроэнергетики на окружающую среду;
Прогнозированиетарифов оптового рынка, генерации, а также тарифов на передачу электроэнергии;
Обоснованиенаправлений и разработка схем взаимодействия ЕЭС России с энергосистемами иэнергообъединениями стран СНГ, Европы и Азии;
Созданиеметодических и нормативных материалов по вопросам перспективного развитияэнергосистем и электрических сетей;
Консультационныеуслуги в области перспективного развития электроэнергетики;
Координацияи методическое руководство научно-исследовательскими и проектными работамидругих организаций.
3. Примерыстратегии энергетических компаний
СтратегияОАО «Ленэнерго»
Модернизациятехнической базы и повышение инвестиционной привлекательности компании на фонеположительной динамики ее капитализации. Максимально эффективная системауправления и высокий профессионализм сотрудников ОАО «Ленэнерго»направлены на достижение общих целей развития компании и государства в целом.
СтратегияОАО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания).
Мыобеспечиваем максимальную надежность поставок энергоресурсов для нашихклиентов.
Мы ведемнепрерывную оптимизацию операционной деятельности и затрат, понимаем иэффективно используем ключевые драйверы стоимости компании.
Мы создаеми внедряем инновационные технологии в производстве, обогащении угля, углехимии,а также в производстве электроэнергии.
Мыосуществляем трансфер наиболее современных зарубежных технологий,управленческих практик и принципов делового поведения в российскуюбизнес-среду.
Мы активноучаствуем в развитии таких значимых регионов России как Сибирь и ДальнийВосток, включая развитие угольных месторождений, строительство новых энерго итепломощностей, создание инфраструктуры, рабочих мест и налоговых поступлений вбюджет.
Совместно сгосударством и промышленным сообществом мы воплощаем перспективные замыслы, атакже делимся нашим экспертным мнением в дискуссиях, направленных наформирование рыночной среды в угле и электроэнергетике.
Мыпостоянно производим идентификацию и мониторинг значимых тенденций и рисков вмировой энергетике и экономике, стараемся адекватно отвечать вызовам мировогоэкономического кризиса.
Мы следимза качеством нашей продукции и постоянно повышаем наши стандарты качества.
Разработканашей стратегии является не разовым мероприятием, а постоянным процессомпоиска, оценки и утверждения адекватных текущей реальности эффективныхбизнес-решений.
Мы надеемся,что реализация принятой стратегии позволит СУЭК в течение ближайшегодесятилетия еще больше укрепить свои позиции среди ведущих мировыхэнергетических компаний, вызывающих стабильный интерес и уважениепрофессионального и инвестиционного сообщества.
Заключение
Итак, мырассмотрели модель стратегического планирования.
В целомпланирование – это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии – реализацияи контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения – уточнение плана).
Стратегическоепланирование является органической составной частью деятельности организации,неотъемлемым фактором существования предприятия. Оно формирует основу длявыбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стильруководства и устанавливает нормы для контроля. Стратегическое планированиеимеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией,когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяетнеобходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должнабыть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализациифактического плана. На основе стратегического планирования осуществляется связьмежду современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь вбудущем.