Реферат: Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"

Введение

Эффективностьдеятельности любой организации напрямую зависит от персонала, от соответствияработников занимаемым должностям.

Чтобы выявитьсоответствие работника занимаемой должности необходимо проводить организациюделовой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценкимы сможем оценить компетенции работника, потенциал их развития ирезультативность его труда.

Организацияделовой оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала,выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценкуперсонала и анализ полученных результатов.

Такимобразом, задача организации деловой оценки персонала состоит в выявлениитрудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствияработника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность,в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, аследовательно, и ценность работника для предприятия.

Предметомисследования в данном дипломном проекте является – изучение и анализ существующейорганизации деловой оценки персонала на примере ООО «Транспорт-Нефтегорск»и определение путей её совершенствования. Можно отметить особо, что в даннойорганизации деловую оценку осуществляет Отдел планирования и мотивацииперсонала.

Целью дипломногопроекта является – на основе анализа теории и практики организации деловойоценки персонала разработать проект совершенствования организацииделовой оценки персонала и мероприятия по его внедрению на примере ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В соответствии с выбранной цельюдипломного проекта были определены следующие основные задачи:

1. Изучить и определитьтеоретические основы организации деловой оценки персонала.

2. Проанализироватьорганизацию деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» – объектедипломного проектирования.

3. Разработать и обосноватьпроект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия повнедрению данного проекта в ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Всоответствии с целью и задачами дипломного проекта была определена егоструктура, включающая три главы, введение и заключение, список литературы. Кдипломному проекту дано также приложение.


1.Теоретические основы организации деловой оценки персонала

1.1 Характеристикасовременного состояния исследований по организации деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установлениясоответствия качественных характеристик человека требованиям должности илирабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценкакандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала итекущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. Принеобходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов наобучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптацииработников и т. п[1].

Оценкаработника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степенисоответствия личных качеств работника, количественных и качественныхрезультатов его деятельности определенным требованиям[2].

Оценкакасается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорийдалеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человекапри подборе директора предприятия, главных специалистов – несравненно болеесложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий дажеквалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: урабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценкарезультатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложнуюметодологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ всоставе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистови служащих.

Оценкеподвергаются не просто потенциальные возможности работника, егопрофессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходевыполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этойработы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатовтруда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленнымцелям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к немудолжностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям,обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболеерациональных методов работы, технических средств и т.д.

Такимобразом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудовогопотенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работниказанимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том,чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, аследовательно, и ценность работника для предприятия.

Важная задачаделовой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, какоцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественномувыполнению своей работы со стороны руководства.

Вполнеоправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджментав отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться каквозможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выборапутей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какиеошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полнореализовать свой потенциал[3].

Руководительне должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобныхработников с трудным характером.

Деловаяоценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства,поскольку по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствоватьрасстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или инуюдолжность;

- улучшатьиспользование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлятьнаправленность повышения квалификации работников;

- стимулироватьих трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда срезультатами труда;

- совершенствоватьформы и методы работы руководителей;

- формироватьположительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Нарезультатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческихпроблем:

1. Подборкадров:

- оценкаличных качеств претендентов;

- оценкаквалификации претендентов.

2. Определениестепени соответствия занимаемой должности:

- переаттестацияработников;

- анализрациональности расстановки работников;

- оценкаполноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценкаработника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшениеиспользования кадров:

- определениестепени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствованиеорганизации управленческого труда.

4. Выяснениевклада работников в результаты работы:

- организацияпоощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечениевзаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установлениемеры взыскания.

5. Продвижениеработников, необходимость повышения квалификации:

- прогнозированиепродвижения по службе работников;

- формированиерезерва на выдвижение;

- отбордля выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимостьповышения квалификации и ей направленность,

- разработкапрограмм повышения квалификации работников управления;

- оценкаэффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшениеструктуры аппарата управления:

- обоснованиечисленности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверканормативов численности;

- обоснованиеструктуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработкаи уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствованиеуправления:

- совершенствованиестиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба сбюрократизмом и т.п.);

- повышениеответственности работников;

- укреплениевзаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая изэтих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием наработу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, чтопредполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров – оценкирезультатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чегонеобходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы воценке.

Дляобеспечения рационального использования персонала важное значение имеетосуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокойматериальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценкаперсонала с позиций результатов труда.

Для других жецелей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление научебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качествработников.

Различиеобязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала,требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистови технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительскомтруде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е.показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при ихоценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловаяоценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будетпроводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность– использование достаточно полной системы показателей для характеристикиработника, его деятельности, поведения, использование достовернойинформационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительногопериода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этогопериода;

- оперативность– своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность– широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки,доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм– участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единствотребований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота,четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность– обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимальновозможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработкаметодического обеспечения – одно из важнейших условий успешного проведенияделовой оценки работников.
Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработкесистемы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС).Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловуюоценку руководителей и специалистов, но и выявить:

- необходимостьпереподготовки кадров и повышения квалификации;

- возможностьсоздания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодымиспециалистами;

- недостаткиуправления, дублирование его функций на различных уровнях управления;

- организационныеи социальные резервы в работе подразделений;

- состояниепсихологического климата;

- путисовершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечениеже дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственнойдеятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качествауправления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

МетодикаСААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущихпредприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценкерезультатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строилисьразрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системыбездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованиемметодологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования инеобходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этихразработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и внастоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условияхфункционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такоеотношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечитьмаксимальную эффективность функционирования производства.

Деловаяоценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном планеработа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики,пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров,просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки иза рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатыватьпрограмму оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами илипеределывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий иорганизаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовыевозможности).

Иногдапредприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, инабором методических программ оценки применительно к самым разнообразнымзадачам ее проведения.

Содержание,методы и процедура комплексной оценки персонала представлена на рис. 1.

Комплексная оценка персонала управления Содержание оценки Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала) Текущая периодическая оценка (аттестация персонала)

/>

/>

/>

Оценка деловых и личностных качеств Оценка качества труда Оценка результатов труда

/>/>/>

/>Критерии

Измерение оценка труда по времени

/>

Непосредственные результаты

/>Объекты

Оценка сложности труда

/>

Косвенные результаты

Рис. 1.Структура комплексной оценки персонала

Сущностьделовой оценки имеет две трактовки, одна основана на принципе соизмерениязатрат на персонал и результатов его труда, отдачи, вторая – на принципесоизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это оченьсложная социально-экономическая проблема, рассмотрение которой требуетспециального анализа.

Чем болееобъективны и точны способы измерения оценки, тем ближе оптимизация соотношениязатрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персоналаявляется важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

- установлениефункций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;

- разработкапрограммы профессионального и служебного перемещения работников;

- определениеспособов стимулирования труда;

- содействиерешению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником поорганизационным, профессиональным и другим вопросам;

- обеспечениерационального использования персонала и повышение эффективности работы всейорганизации.

Порядокразработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом.Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки,затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение – спроцедурой оценки.

1 этап –содержание оценки.

Здесь преждевсего следует найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личныекачества работника, его труд или результаты труда[4].

Далеенеобходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга(только личные качества работника, только результаты труда) или составлятьнекую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виденабора показателей.
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так какопределяют всю последующую работу по конструированию системы показателейоценки, выбор источников необходимой информации и т.д.
Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить,какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными дляработника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определеннойкатегории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективнооценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики(в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждойгруппы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка трудаможет быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать(отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыви т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеетправо на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получитьрекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подходазависит прежде всего от целей оценки[5].

Приакцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметьчеткое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются лиони следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Еслиже результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использованиекосвенной оценки труда конкретного работника.

2 этап –методы оценки.

На данномэтапе ставится задача определить методы, позволяющие:

- выявитьналичие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуютсвоего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора иобработки информации);

- измеритьвеличину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретныхпоказателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иногокачества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличияданного качества, как соизмерять различные показатели для получения общейхарактеристики работника и т.п.).

3 этап – процедураоценки.

Здесьрешаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, отом, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства длясбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценкии др.

Содержаниеоценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал дляпроведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личныхкачеств, – но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценкурезультатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личныекачества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностейработника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенныйинтерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежнейработе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатахего работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительногопериода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностейработника, но и их использования (например, через степень использованияработника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользованиеработника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностныеобязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самогоработника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного,низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

Разработкаметодологии оценки включает: – выделение необходимого и достаточного наборапоказателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личныхкачеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.:

- алгоритмрасчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

- обоснованиенормативных значений показателей и методики их установления;

- агрегированиеинформации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений попроведенной оценке.

Ошибкиделовой оценки персонала.

Ошибкаделовой оценки персонала – неадекватность деловой оценки, вызванная объективнымили субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемымтребованиям[6].

Существуютследующие типичные ошибки деловой оценки персонала:

- гало-эффект– в широком смысле – влияние общего впечатления о человеке или событии наактуальное восприятие или воспроизведение из памяти его частных характеристик.В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценкеличности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением илизапоминающейся чертой в оценке индивидуальности;

- ошибка«жесткости» – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции кзанижению оценки;

- ошибка«мягкости» – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции кзавышению оценки;

- ошибка«нимба» – ошибка деловой оценки персонала на основе положительного илиотрицательного общего впечатления;

- ошибка«экстремальности» – ошибка деловой оценки персонала, объединяющая тенденции кзанижению и завышению деловой оценки;

- ошибкаприоритетности – ошибка деловой оценки персонала на основе предпочтения,отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этихпредпочтений на общую оценку;

- ошибкапристрастия – ошибка деловой оценки персонала на основе личного пристрастияоценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

- ошибкаусреднения – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции кпреимущественной оценке по средним значениям показателей;

- ошибкаучета последних событий – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся втенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени, безучета более широких временных рамок;

- явлениеореола – завышение оценки работника под влиянием формальной характеристики.

1.2 Опыторганизации деловой оценки в России и зарубежных странах

Системаоценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, и преждевсего – отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих поргосподствуют технократические воззрения на процесс производства, гдечеловеческим ресурсам отводится, если не совсем второстепенная, то ни в коемслучае и не главенствующая роль. Правящие круги ведущих капиталистических странрассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач.Результаты оценки персонала активно используются при проведениипрофессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новыхназначениях, повышении или понижении в должности, увольнении. Процедуры деловойоценки персонала постоянно совершенствуются. Например, можно выделить такиеособенности оценки кадров на предприятиях Японии:

- господствосоциальной философии производства, направленной на человека;

- достаточножесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

- регулярностьи всеобщность оценки;

- использованиеколичественных методов (бальной системы).

Оцениваютсяобычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, егоадаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решенииматериального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а прирешении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышенияквалификации предпочтение получают способности и характер. Наиболеераспространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой,подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки,метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретныехарактеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этиххарактеристик.

В последниегоды существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаютсясами работники. Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявилиследующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка»в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом.Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников впроцесс управления.

Опыт СШАпоказал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирмпользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Укрупненнаяклассификация методов оценки персонала

Вотечественной и зарубежной практике управления персоналом все методы оценкиусловно разделяются на три группы:

1)количественные; 2) качественные; 3) комбинированные.

Количественныеметоды показывают числовые характеристики качеств работника. Наиболее простымисреди них являются использование коэффициентов и баллов. Метод коэффициентовприменяется, как правило, для текущих оперативных оценок деловых качеств, либодля коррекции общей оценки. Например, для учета образования, стажа, возрастаработников при оценке их деловых качеств можно рассчитать коэффициентпрофессиональной перспективности по формуле:


К=У (1+С/4+В/18),(1)

где

У – оценкауровня образования, которая составляет:

0,15 – длялиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,50 – длялиц со средним образованием;

0,65 – длялиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

0,8 – для лицс высшим образованием (непрофильное);

1,0 – для лицс высшим образованием (профильное);

С – стажработы по специальности;

В-возраст. Заверхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50

Практикаприменения данного показателя может быть следующей:

Определимкоэффициент профессиональной перспективности работника со среднимпрофессиональным образованием (У = 0,65) в возрасте 36 лет (В = 36), со стажемработы по специальности 8 лет (С=8):

К =0,65 (1 +8/4+36/18)=3,25.

Сравнимпрофессиональную перспективность данного работника с аналогичным показателеммолодого специалиста с высшим гуманитарным образованием (У=1) в возрасте 25 лет(В = 25) с двухгодичным стажем работы по специальности (С = 2):

К=1 (1 +2/4+25/18)=2,89

Понятно, чтопо данному показателю предпочтение следует отдать первому работнику.

Для расчетаоценки деловых свойств работника в баллах в качестве эталона измерения чащевсего используются шкалы трех типов – номинальные, ранговые и интервальные.

1.Номинальная шкала используется только для того, чтобы отнести работника копределенному классу, например по полу, месту рождения и другим анкетнымданным. Индивидууму присваивается одно из нескольких буквенных или числовых значений:М или Ж; 1 или 2; 0, 10 или 20. При этом используется лишь та особенностьчисел, что одно число отличается от другого (неважно на сколько).

2. Ранговаяшкала основана на полном упорядочении качеств персонала по степени ихпредпочтительности. Один из вариантов шкалы приведен в табл. 1.

Таблица 1. Показатели ранговой шкалы приоценке деловых качеств работникаСтепень проявления качеств работника Оценка в баллах

1. Качество не проявляется

2. Качество проявляется редко

3. Средний уровень проявления качества

4. Проявляется часто, за некоторым исключением

5. Проявляется систематически, всегда

1

2

3

4

5

Ранжирование,как правило, выполняют специалисты – эксперты. Они определяют ранги – местаоцениваемого объекта среди других.

Приранжировании могут проставляться места, например, от 1-го до 5-го, как приподведении итогов спортивных состязаний. Такой подход позволяет упорядочить,проранжировать, рассортировать оцениваемых работников по степени наличияприсущего им качества. Мнение эксперта тем более соответствует глубинномупониманию вопроса, чем меньше трудностей испытывает эксперт при оценкеперсонала. Это тем более существенно, чем длиннее список ранжируемыхработников.

Наименьшиетрудности и наибольшую основательность имеют результаты оценки, полученныеметодом парных сравнений. Согласно этому методу эксперт рассматривает не всеобъекты сразу, а попарно. Задача эксперта существенно упрощается и сводится нек проставлению рангов, а к сравнению каждой пары работников и выбору трехальтернатив: лучше, хуже и одинаково. Способ парных сравнений являетсяразновидностью метода экспертных оценок, применение которого рассмотримпозднее.

3. Интервальная шкала. Она позволяет не только проранжироватьоцениваемые качества работников, но и определить, насколько один работник поданному качеству отличается от другого. Допустим, на выполнение сменногозадания одному из работников потребовалось 4 ч, другому – 6, а третьему – 7,5 ч.Каковы же различия между уровнями профессионализма этих работников? Видно, чтопервый выполнил задание на 2 ч раньше, чем второй, и на 3,5 ч раньше,чем третий. Таким образом, интервальная шкала позволяет определить как места(ранги) работников, так и меру количественного различия между показателями ихтруда.

Качественные методы. В отличие от количественных, качественныеметоды оценки персонала не имеют установленных эталонов измерения. Наиболеераспространенными среди них являются:

1) использование устных или письменных характеристик, описывающихположительные и отрицательные особенности работника, формы их проявления впроцессе труда;

2) метод сравнения с лучшим работником данного подразделения илисравнение фактических качеств работника с перечнем желательных качеств;

3)      метод биографического описания. Он основан на фактах избиографии работника, его заслугах, поощрениях или наказаниях;

4)      метод критических случаев. Здесь обобщаются негативные ипозитивные случаи поведения работника в критических ситуациях. В практикеуказанный метод очень часто дополняет оценку персонала, полученную другими методами;

5)      оценка по результатам проделанной работы за определенныйпериод, например за время между двумя очередными аттестациями. При этом могутприменяться отчеты работников с комментариями их руководителей;

6) тестирование, т.е. определение уровня знаний и умений персоналас помощью различных тестов;

7)      метод коллективного, группового обсуждения. С помощьюэтого
метода оцениваются знания работника и другие его качества, практические
результаты деятельности, планы работы на перспективу.

При коллективном обсуждении качеств персонала руководитель должениметь в виду, что оцениваемые работники могут занять оборонительную позицию иувести обсуждение в русло других проблем. В таких сложных ситуацияхспециалисты-психологи предлагают особые методические приемы. В частности,обсуждение должно быть конструктивным, а его центром должна являться самадеятельность работника;

8) метод самооценок и самоотчетов работников может применяться вкачестве самостоятельного либо дополнять метод коллективного обсуждения.

Не останавливаясь специально на комбинированных методах, отметимтолько, что все они представляют собой разные сочетания количественных икачественных методов и основаны на сравнении требуемых качеств персонала сфактическими.

Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной организацииявляется уникальной задачей, решить которую может только руководство самойорганизации, иногда привлекая профессиональных консультантов. При этомтребуется не только знание методов, умение их использовать, но и владениетехникой их применения с помощью математико-статистического аппарата исовременных информационных технологий.

В ряду этих методов находится метод экспертных оценок. Экспертныеоценки (ЭО) отражают опыт, интуицию и знания специалистов относительноанализируемого объекта или явления. Несмотря на субъективность, они содержатполезную объективную информацию. В общем случае под экспертными оценкамипонимают методы выявления, формализации и обработки неявной, качественной илиполуколичественной, субъективной информации, которая может содержаться вмнениях и высказываниях людей. Таким образом, задачей ЭО являетсяколичественное описание объекта оценки путем обработки данных, полученных врезультате направленного опроса экспертов.

Исследование, проводимое организатором опроса (руководителем либогруппой уполномоченных лиц), состоит из нескольких этапов:

- выборобъекта исследования;

- формулированиеконкретной цели исследования;

- выборэкспертов, которые должны быть опрошены;

- проведениеопроса;

- обработкарезультатов опроса в очной и заочной форме;

- принятиерешения.

Анкеты состоят из вопросов, на которые эксперты должны дать ответв определенной форме.

Обычно к опросу привлекают специалистов, принадлежащих к возможнобольшему числу различных направлений или научных школ в исследуемой области.Это позволяет рассмотреть объект экспертизы с различных точек зрения иограждает от ошибок, связанных с не вполне четкой постановкой задачи. Присоставлении экспертной группы часто предусматривают возможность взвешиванияответов экспертов согласно их компетентности.

При анализе различных методов обращает внимание на себя тот факт,что авторы не делают существенных различий при проведении оценки результатовработы и оценки деловых и личностных качеств работников. Эти методы перечисляютсяпросто через запятую. Однако, назначение этих методов существенно различается,особенно при отборе приглашенных работников, т. к. при приеме претендентана должность довольно проблематично оценить результаты его работы.


1.3 Выборметодов анализа организации деловой оценки

Рано илипоздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения деловой оценкиперсонала. Выбирая методы проведения деловой оценки персонала, важно неупускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствияих занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для ихподготовки и продвижения. Из такого понимания целей деловой оценки логичновытекает деление процедур деловой оценки на две составляющие:

- оценкатруда;

- оценкаперсонала.

Оценка труда имеет своей цельюсопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность трудаперсонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, какправило, представлены в планах и программах, технологических картах, работыпредприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество,

- качество,

- интенсивностьтруда.

Оценкаперсоналаимеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнениюименно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровеньего потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), атакже разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целейкадровой политики[7].

Анализпрактики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаеводновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятсяпроцедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловыхкачеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Все методыоценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которыеоснованы на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповойоценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Методы оценкипо их характеристике разделяются на качественные, количественные икомбинированные (табл. 2).

Таблица 2. Классификацияметодов оценки по их характеристикам

Методы оценки Описание Качественные

Метод анкет.

Методы биографического описания.

Деловая характеристика.

Устный отзыв.

Методы сравнения с эталоном.

Оценка на основе дискуссии.

Количественные

Шкалирование.

Альтернативное ранжирование.

Попарное сравнение.

Заданное распределение оценок.

Управления по целям.

Комбинированные

Специальные тесты.

Методы экспертных оценок.

Другие комбинация качественных и количественных методов.

Перейдем кописанию методов деловой оценки персонала.

Методанкетирования. Оценочнаяанкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающийанализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечаетподходящий вариант.

Описательныйметод оценки. Производящийоценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведенияаттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов ипотому часто используется как дополнение к другим методам.

Методклассификации. Этотметод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критериюот лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Методсравнения по парам. Вэтом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности,каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемыйоказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общийрейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланкагрупповой оценки(см. табл. 3).

Таблица 3. Бланк групповой оценки

Фамилии тех сотрудников, кто оценивает Фамилии тех сотрудников, кого оценивают Иванов Петров Сидоров Козлов Иванов Петров Сидоров Козлов

Инструкция позаполнению бланка: На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в даннойпаре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтингили метод сравнения. Оноснован на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это методшкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки –список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составленияэтого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходитизучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятиерешений, способов выполнения поставленных задач[8]. Учитывается также,насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затемпроисходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальнойшкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатовможет проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либосравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности[9].

Методзаданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается датьработникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределенияоценок. Например:

10% – неудовлетворительно

20% – удовлетворительно

40% – вполнеудовлетворительно

20% – хорошо

10% – отлично

всего – 100%

Единственное,что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника ираспределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределениеможет проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Методоценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовятсписок описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичныхситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам всоответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журналдля записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примерыповедения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловыхкачеств сотрудника[10].

Обычно данныйметод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами иподчиненными.

Методрейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которыхвыводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые истановятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либокритерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкалев соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод,но доступный и понятный работникам.

Методшкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведенияработника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкалеколичество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образомранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Методанкет и сравнительных анкет.Включает набор вопросов или описаний поведенияработника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера,которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустоеместо. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используетсядля оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствованаотделами по работе с персоналом из социологии[11].

Вот примерплана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию оследующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальнаясфера;

- мотивационнаясфера;

- темперамент,характер;

- профессиональныйи жизненный опыт;

- здоровье;

- отношениек профессиональной деятельности

- ранниегоды;

- детскийсад;

- школа;

- профессиональноеобучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- службав армии;

- отношениек работе на фирме;

- увлечения;

- самооценкавозможностей, здоровья;

- семейноеположение, отношения в семье;

- формыпроведения досуга.

Метод «360градусов оценки». Сотрудникоценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняютодинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров,чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценкуаттестуемого[12].

Методнезависимых судий. Независимыечлены комиссии – 6–7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы.Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельностиаттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающийнажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «–» –в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдаетзаключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильностьответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работникамогут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются натри группы:

1)  квалификационные,позволяющие определить степень квалификации работника;

2)  психологические, дающиевозможность оценить личностные качества работника;

3)  физиологические,выявляющие физиологические особенности человека.

Положительныестороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественнуюхарактеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютернаяобработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника,тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике[13].

Методкомитетов.Оценкапроводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата,дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение наповышение.

Даннаяметодика состоит из следующих этапов:

1) деятельностьразбивается на отдельные составляющие;

2) определяетсярезультативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10до+10), и таким образом определяют степень успеха;

3) составляютсятри списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются отслучая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выноситсязаключительная комплексная оценка,

- оценкав самом общем виде заключает следующие четыре действия:

4) выбороцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

5) использованиеразных методов сбора информации;

6) оценочнаяинформация должна давать комплексное представление о человеке;

7) сравнениереальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемыенаборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычнотаких качеств набирается от 5 до 20.

Методцентров оценки. Спомощью этого метода решаются две задачи:

1.  Выясняются личные иделовые качества работника, (обычно этот метод используется для оценкируководящих сотрудников).

2.  Определяется программаиндивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности,поведенческие навыки.

Испытаниезанимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастерадостаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, дляменеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей иуправляющих высшего звена[14].

Вот некоторыеиз используемых для оценки процедур:

- Выполнениеуправленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемыйдолжен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами идругими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретнымтехнологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальнаядеятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемымпроводится интервью.

- Обсуждениепроблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать вгруппе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться,самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время групповогообсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всехперечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

- Принятиерешений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующихфирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2–5 лет). Каждыйчас считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельностькаждого испытуемого оценивается экспертами.

- Разработкаи представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развитиякакого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

- Подготовкаделового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам ис разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д.Действия оценивают эксперты.

- Иногдапрактикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с егосамооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могутбыть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Методделовых игр. Оценкаперсонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных иразвивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр,так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, какправило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решениютекущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности команднойработы персонала.

Методоценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель иподчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника наопределенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, нонапряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, таки для совершенствования деятельности организации.

Устанавливаемыецели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на теконкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Этирезультаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах.

Оценкарезультатов производится совместно руководителем и работником на основеиндивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладаетрешающим голосом при подведении итогов[15].

Методоценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловыекачества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые дляуспешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организациикорпоративной культуры.

Разрыв междунеобходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием дляразработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этихпланов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональнойдеятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимойэкспертизы[16].


2. Анализорганизации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»

2.1Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Родословная предприятия начинается с 01.03.1959 г., когда АТКНПУ «Чапаевскнефть», расположился в поселке Осинки Безенчукского района. В этомже месяце началась переброска транспортной техники, а значит и обслуживающегоперсонала в поселок Ветлянка, где и обосновалось будущее УТТ. Цель – быстрейшийввод нового Кулешовского месторождения нефти в эксплуатацию. Уже в марте – апрелеприбыла транспортная техника, автобусы, самосвалы и трубовозы, т.е. та, котораябыла необходима для перевозки людей и обустройства нефтяных скважин. Людилетали на работу на АН-2.

Поселок Ветлянка представлял собой временный плацдарм для освоенияКулешовского месторождения. В 1972 г. претерпев очередное переименование изначительное укрупнение, путем передачи транспортной техники и перевода работниковиз НГДУ «Богатовскнефть» транспортное предприятие перебазируется в поселокНефтегорск и до 1975 г. носит название автотранспортная контораобъединения «Куйбышевнефть». С этого времени быстрыми темпами осуществляетсястроительство производственных цехов, боксов для хранения техники, оснащаютсяцеха и ремонтные мастерские.

В 1975 г. происходит очередное переименование предприятия. С06.08.1975 г. оно носит название Нефтегорское управление технологическоготранспорта. До 1986 г. продолжается капитальное строительство, в 1980 г.достраиваются боксы 5 автомобильных колонн, технический профилакторий,столовая. Одновременно оснащаются цеха ремонтной мастерской.

ООО «Транспорт-Нефтегорск» учреждено 20 июля 1998 г. назаседании Совета директоров ОАО «Самаранефтегаз» с уставным капиталом 8400руб., в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Обобществах с ограниченной ответственностью». Постановлением АдминистрацииНефтегорского района Самарской области №496 от 31.07.1998 г. ООО «Транспорт-Нефтегорск»зарегистрировано по адресу: 446600 Самарская область, г. Нефтегорск, ул. Промышленности,21.

26.12.2000 г. Обществом заключен договор №4-ЦПУ на передачуполномочий исполнительного органа – ООО «ЦПУ «Самара».

Уставный капитал Общества составляет 1 324 000 (Один миллионтриста двадцать четыре тысячи) руб., ООО «Альциона» – 32%, ООО «Дуома»– 68%.

Организационная структура ООО «Транспорт-Нефтегорск»представлена в прил. 1.

Основной состав работающих на предприятии составляют водители, выполняющиеосновную производственную программу.

Непосредственно в подчинении управляющего находится главныйбухгалтер. На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшееэкономическое образование и стаж финансово-бухгалтерской работы не менее пятилет.

Прием на склад, хранение и выдачу со склада товарно-материальныхценностей производит кладовщик. Кладовщик проверяет соответствие принимаемыхценностей сопроводительным документом, ведет учет наличия на складе хранящихсяматериальных ценностей и отчетную документацию по их движению.

Операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств иценных бумаг, с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность,осуществляет кассир предприятия. В обязанности кассира также входят отражениена счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением денежныхсредств.

Основной задачей инспектора по кадрам является осуществлениекадровой работы на предприятии в соответствии со штатным расписанием.

Также управляющий формирует инженерно-техническую службу, в составкоторой входят технический директор и инженер по безопасности движения.

Инженер по безопасности движения осуществляет работу пообеспечению безопасности движения подвижного состава предприятия в соответствиис нормативной документацией. Инженер по безопасности движения согласовываетсвою работу с директором по ОТ, ТБ, который непосредственно осуществляетруководство безопасной деятельностью предприятия.

Диспетчер осуществляет оперативное регулирование движениемавтотранспорта предприятия и ходом выполнения производственных заданий,подготавливает разнарядку на выпуск автомашин, выполняет оформление и обработкупутевых листов водителей.

Основной задачей водителей является осуществление безопасныхперевозок, соблюдение правил дорожного движения и безопасности. Водителинепосредственно подчиняются начальнику отдела эксплуатации и начальникуколонны.

Механик обеспечивает бесперебойную и технически правильнуюэксплуатацию и надежную работу оборудования, машин и механизмов, ежедневныйконтроль технического состояния транспортных средств перед выездом на линию ипо возвращению к месту стоянки. Ведет проведение работ по техническому обслуживаниюи ремонту транспортных средств силами ремонтных рабочих, состав которыхнепосредственно подчиняется механику, а через него техническому директору.

ООО «Транспорт-Нефтегорск» – это специализированнаятранспортная организация, обеспечивающая ритмичную работу предприятий иподсобно-вспомогательных служб ОАО «Самаранефтегаз», прочих предприятийгруппы «РН-Сервис» и сторонних заказчиков. Краткий обзор заказчиковтранспортных услуг представлен в прил. 2.

В составе ООО «Транспорт-Нефтегорск» находится 310 единицавтомобилей и 50 единиц тракторной техники. Характерной особенностью являетсято, что основной производственный процесс – перевозка грузов и вахт – осуществляетсявне её территории. На территории ООО «Транспорт-Нефтегорск» выполняютсявспомогательные процессы, связанные с обеспечением готовности подвижногосостава к перевозочной работе.

Основной целью ООО «Транспорт-Нефтегорск» является получениеприбыли и развитие предприятия через удовлетворение требований заказчика.

Для примера приводятся некоторые данные за 2005 год (последниеданные не приводятся, так как представляют коммерческую тайну). Основныепоказатели деятельности ООО «Транспорт-Нефтегорск» за указанный годпредставлены в табл. 4.

Таблица 4. Основные показатели деятельности ООО «Транспорт-Нефтегорск»за 2005 год

Вид услуг

Объем услуг

в натуральных

показателях,

тыс. м/час.

Доход,

тыс. руб.

Средняя

стоимость

услуг,

руб./ м-час.

Услуги спецтехники 552,6 184445,9 333,78 Вахтовые перевозки 249,6 59238,4 237,33 Грузовые перевозки 250,8 81032,7 323,10

Видами деятельности ООО «Транспорт-Нефтегорск» являются:

• Транспортно-технологическое обслуживание организаций добычи, бурения,строительства и обустройства месторождений нефти и газа;

• Осуществление перевозок грузов во внутриобластном имеждугородном сообщении;

• Осуществление перевозок опасных грузов во внутриобластном имеждугородном сообщении;

• Осуществление перевозок пассажиров во внутриобластном имеждугородном сообщении;

• Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств,оборудования для нефтяной и газовой промышленности;

• Эксплуатация объектов котлонадзора и подъемно-транспортныхмеханизмов и сооружений (ППУ, краны, цистерны, заливочные агрегаты и т.д.);

• Техническое обслуживание и ремонт газового оборудования:промышленных агрегатов и средств контроля и защиты;

• осуществление внешнеэкономической деятельности;

• оказание социальных услуг;

• оказание платных услуг населению по перевозке грузов ипассажиров, техническому обслуживанию и ремонту транспортных средств частныхлиц;

• производство товаров народного потребления;

• торгово-коммерческая деятельность;

• организация общественного питания;

• организация и проведение подготовки и повышения квалификациикадров;

• проведение работ, связанных с использованием сведений,составляющих государственную тайну;

• охрана производственных объектов.

ООО «Транспорт-Нефтегорск» является юридическим лицом состатусом коммерческой организации согласно законодательству РФ, и действует вцелях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательскойдеятельности.

Стоит оговориться, что лицензия на ТО (Техническое обслуживание)приобретена с целью получения дополнительных доходов, но в настоящее время даетменее 1% доходов от общей суммы доходов. В связи с этим хотелось быостановиться на основных видах деятельности, для реализации которых былосоздано наше предприятие, а именно оказание автотранспортных услуг.

Для выполнения производственной программы предприятию ООО «Транспорт-Нефтегорск»исполнительным органом ООО «ЦПУ-Самара» были утверждены единые тарифы науслуги автотранспорта.

Документ разработан с целью: обеспечения унифицированной базовойценой на оказание транспортных услуг сервисных предприятий для определениядоговорной цены с заказчиками ОАО «Самаранефтегаз», курируемымипредприятиями ООО «ЦПУ «Самара», прочими предприятиями группы ПК «ЮКОС» исторонними предприятиями, а также обеспечения едиными параметрами и единойнормативной базой по расходу ГСМ, шин, запасных частей и материалов навыполнение ТО и ТР при разработке тарифов на транспортные услуги.

В 2005 году ООО «Транспорт-Нефтегорск» работало по единымтарифам на спецтехнику и другие услуги, выполняемые автомобильным транспортом,разработанные ООО «ЦПУ «САМАРА»». Целью введения единых тарифов послужилоприведение политики по ценообразованию к единой методике по всем транспортнымпредприятиям, входящим в состав ООО «ЦПУ «САМАРА»».

Важной проблемой ООО «Транспорт-Нефтегорск» являетсясовершенствование системы тарифов. На протяжении всего 2005 года происходилрост цен на бензин и другие нефтепродукты, не решена проблема финансированиянедополученных в доходах имущественных платежей. Все это определяет тенденцию кросту тарифов, их постоянному пересмотру, и ежеквартальному заключениюдополнительных соглашений с нашими заказчиками.

Тарифы установлены в зависимости от марки автомобиля и за 1машино-час (м.час) и 1 км. пробега по всем видам техники, за исключениемтракторов. По тракторам тариф применяется за 1 машино-час.

Формирование производственной программы осуществляется наосновании договоров на автотранспортные услуги. Учет автоуслуг производится наосновании путевых листов. Учет доходов по заказанным автоуслугам производитсяна основании договоров-заказов.

Технико-экономические показатели предприятия ООО «Транспорт-Нефтегорск»за 2005 год представлены в табл. 5 (последние данные не приводятся, так какпредставляют коммерческую тайну).

Таблица 5. Технико-экономические показатели ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Показатель Единица измерения Величина показателя

Объем работ:

Пассажирские перевозки Тыс. руб. 59238,4 Услуги спецтехники Тыс. руб. 184445,9 Грузоперевозки Тыс. руб. 81032,7

Себестоимость:

Пассажирские перевозки Тыс. руб. 58666,0 Услуги спецтехники Тыс. руб. 185320,0 Грузоперевозки Тыс. руб. 79287,5

Фонд оплаты труда

Тыс. руб. 90851,3

Среднемесячная зарплата:

Руб. 9167,1 АУП Руб. 12129,1 Водители Руб. 9131,6 Вспомогательные рабочие Руб. 7970,9

ООО «Транспорт-Нефтегорск»,являясь предприятием сервисного блока ООО «РН-Сервис», оказываеттранспортные услуги специализированным, грузоперевозящим и пассажироперевозящимтранспортом.

Транспортныеуслуги оказываются ОАО «Самаранефтегаз» ЮГМ, предприятиям входящим в НК«Роснефть», а также сторонним предприятиям, осуществляющим свою деятельность натерритории Самарской и Оренбургской областей.

Основным«Заказчиком» транспортных услуг является ОАО «Самаранефтегаз» ЮГМ,оставшийся объем выполняемых транспортных работ распределяется исходя изусловий приоритетности среди «Заказчиков», которые являются «Подрядчиками»услуг ОАО «Самаранефтегаз» и работают по направлениям оказываемых услуг:

– оказаниеуслуг по ТКРС;

– глушениеи химическая обработка скважин;

– энергетическоеснабжение объектов;

– бурениенефтяных скважин;

– обустройствоместорождений;

– вышкомонтажноестроительство;

– строительствообъектов нефтедобычи;

– рекультивацияпочв и ликвидация аварий;

- прочиеуслуги.

В своем регионеООО «Транспорт-Нефтегорск» является монополистом по оказанию транспортныхуслуг для ОАО «Самаранефтегаз» ЮГМ спецтехникой, пассажироперевозящейтехникой, по остальным «Заказчикам» имеет до 50% доли рынка транспортных услуг.

Направленияразвития бизнеса по оказанию транспортных услуг. По результатам проведенных ООО «Транспорт-Нефтегорск»маркетинговых исследований по оказанию транспортных услуг можно сделать выводы:

1. Наиболеевостребованными транспортными средствами в данном сегменте на рынке транспортныхуслуг является специализированная техника. ООО «Транспорт-Нефтегорск»является монополистом по оказанию услуг специализированной техникой для ОАО «Самаранефтегаз»ЮГМ в Самарской области. Следовательно, главным направлением развитияпредприятия в названном сегменте рынка должно быть жесткое следование запотребностью «Заказчика» ОАО «Самаранефтегаз». На территории Оренбургскойобласти предприятие является конкурентом для транспортных предприятий региона вузких сегментах рынка по оказанию транспортных услуг (обеспечение технологическихпроцессов). Основной задачей для предприятия на данном направлении является удержаниедоли рынка и ее расширение за счет ввода в регион дополнительной техники в видеспециализированных звеньев по выполнению конкретных технологических операций(звено по перевозке бригадного имущества, звено по глушению скважин и т.д.).

2. УслугиООО «Транспорт-Нефтегорск» являются в достаточной степениконкурентоспособными, за счет оптимального соотношения: качество услуг –стоимость услуг – безопасность услуг. Однако, учитывая предельный возраст паркатехники, обеспечивающей грузовые и пассажирские перевозки, имеется угроза состороны небольших частных предприятий. У которых появляется возможностьпроникновения на рынок транспортных услуг, используя возникшую ситуацию(отказываясь от содержания управленческих аппаратов, баз и т.д., и имеяпреимущество – более низкую себестоимость услуг) могут потеснить ООО «Транспорт-Нефтегорск»с рынка в ближайшем будущем по направлениям грузо- и пассажиро – перевозкок.

3.  Таким образом, необходимоопережающими темпами заниматься развитием предоставления услуг спецтехникой, повозможности захватывая новые объемы на рынке, для чего необходимо:

- Обновлениефизически изношенного и морально устаревшего парка спецтехники (Полный износпарка СПТ составляет 75%);

- Обновлениефизически изношенного и морально устаревшего парка грузо- и пассажиро – перевозящего(Полный износ парка составляет 90%);

- Предусмотретьв бюджете статью капитального ремонта СПТ;

- Предусмотретьв бюджете лимит запасных частей в расчёте на пробег и на наработку верхнегооборудования СПТ и тракторной техники, учитываемую в мото-часах;

- Необходимопроводить ежеквартальный анализ эффективности по видам техники. Повсеместноотказываться от ее низкорентабельных видов.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»существуют и определённые проблемы в движении кадров, в частности – весьмабольшая текучесть кадров. Об этом свидетельствуют данные прил. 3 (Динамикатекучести кадров), данные прил. 4 и 5 (Анализ текучести кадров) и прил. 6(Портрет уволившихся). Так, в 2007 г. текучесть кадров составила 15%. Всёэто накладывает определённый отпечаток и на проблему подбора и деловой оценкиперсонала.

В условияхрыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющимвыживание и экономическое положение российских организаций.

2.2Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Цельорганизации деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессиональногоуровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудниковзадачам стратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Персоналорганизации является довольно многочисленным и включает в себя 3 большихкатегории: административно-управленческий персонал, водители, вспомогательныерабочие (см. табл. 6).

Таблица 6. Данные о персонале ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Контингент Единица измерения Величина показателя Административно-управленческий персонал Чел. 91 Водители Чел. 572 Вспомогательные рабочие Чел. 111

Сделаеманализ состояния организации деловой оценки персонала и существующей методикиорганизации деловой оценки.

Из схемыорганизации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» видно,что оценка персонала направлена на мотивацию персонала, обучения и формированиекадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста илируководителя, в целом, выделяются следующие этапы:

• разработка требований к должности. В результате дальнейший поискограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указаннойработы;

• широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участияв конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка кадровой службой претендентов с использованием рядаформальных методов с целью отсева худших;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычноосуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данныхразличных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители ифункциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованыпрофессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (нов ООО «Транспорт-Нефтегорск» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий кругруководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Импринадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выбореконкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях,которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах ивзаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований,выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этимтребованиям придается большое значение.

Анализ опытаООО «Транспорт-Нефтегорск» показывает, что здесь используются следующиеосновные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметностьоценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализацияобратной связи,

- периодичность,

- простота.

Источникиоценок работника в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

- клиенты/ потребители,

- руководитель/ менеджер,

- самооценка«Я»,

- коллектив.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент,

- оценкаметодом 360°.

Аттестацияявляется одной из функций управления персоналом, направленной на определениеуровня эффективности выполнения трудовых функций.

Цельюаттестации является повышение эффективности и качества труда путем определенияуровня квалификации руководителей и специалистов ООО «Транспорт-Нефтегорск»и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыковв производственной деятельности.

Основнымизадачами аттестации являются:

- установлениесоответствия сотрудников занимаемым должностям;

- оценкарезультатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессиональногоразвития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановказадач развития на предстоящий аттестационный период;

- выявлениеперспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

- стимулированиедеятельности сотрудников;

- обеспечениевозможности кадрового планирования.

Аттестацииподлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ООО «Транспорт-Нефтегорск»по трудовому договору.

Плановаяаттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года.

Внеплановаяаттестация в отдельных подразделениях ООО «Транспорт-Нефтегорск» можетбыть организована в связи с производственной необходимостью (структурныеизменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения ит.п.).

Аттестации неподлежат:

-  сотрудники, проработавшиев занимаемой должности менее 1 года;

-  молодые специалисты втечение 3-х лет после окончания учебного заведения;

-  беременные женщины.

Женщины,находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежататтестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль засоблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования имотивации персонала.

Следуетотметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом,оценка работника осуществляется по бальной системе (см. Приложение). Это в своюочередь негативно отражается на результатах аттестации.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

С учётомэтого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

- участникиоцениваются на соответствие профилям успеха,

- оценкапроводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

- дляоценки используются структурированные бланки наблюдения,

- вроли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведенияассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Цель оценки360° – получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленныхим деловых качествах.

Основнымизадачами оценки на 360° являются:

- формированиекадрового резерва;

- выявлениепотребности в обучении;

- оценкарезультатов обучения;

- созданиепланов индивидуального обучения;

- коррекцияповедения.

Оценке посистеме 360° в ООО «Транспорт-Нефтегорск» подлежат руководители среднегозвена и топ-менеджеры.

В ролиоценщиков выступают:

- непосредственныйруководитель – оценка непосредственным руководителем своего подчиненного насоответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов ипоставленных задач;

- руководителисмежных подразделений – оценка коммуникационных качеств руководителя,интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективностьвыполнения функции для смежных подразделений.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит приочной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своимруководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практикапоказала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей вварианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужныдругие варианты, прежде всего, – в компьютерном варианте.

Опроснепосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводитсяпри помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадровогорезерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивацииперсонала ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Анализвыполнения этапов организации деловой оценки персонала.

Анализвыполнения этапов аттестации.

Отделпланирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации исписок аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестациии представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и впрофсоюзную организацию.

Попредоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласованияпрофсоюзной организацией управляющий издает Приказ о проведении аттестации,которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее,чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационнойкомиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников,подлежащих аттестации, под роспись.

На каждогосотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчетаттестуемого сотрудника – предоставляется для ознакомления непосредственномуруководителю;

- производственнаяхарактеристика – готовится непосредственным руководителем аттестуемогосотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее,чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждогосотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведениеаттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являютсяпрофессионально ориентированными.

В составаттестационной комиссии включаются представители Управления планированияперсонала, профсоюзной организации, представители Управляющей компании –эксперты по направлениям деятельности.

В заседаниикомиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.

На заседанииаттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационнаякомиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и егоруководителя.

Оценкаслужебной деятельности сотрудника основывается на его соответствииквалификационным требованиям должности, определении его участия в решениипоставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, еерезультативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

Порезультатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выноситодно из следующих решений:

-  соответствует занимаемойдолжности;

-  соответствует занимаемойдолжности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии сповторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

-  не соответствуетзанимаемой должности.

Решениеаттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствиеаттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяютсяпростым большинством.

Анализвыполнения этапов ассессмент-центра

Дляпроведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования,определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляетсяпоиск провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профилькомпетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планированияи мотивации персонала ООО «Транспорт-Нефтегорск». Этот профиль компетенцийпредоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр(см. прил. 7).

Оценка «на360°»

Первый этап –подготовка к проведению оценки – определятся руководитель, которого будутоценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап –сбор информации – опросники предоставляются непосредственному руководителю ируководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап –анализ информации – анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный(четвертый) этап – предоставление обратной связи и рекомендаций дляруководителя.

Анализрезультатов проведения деловой оценки

В течениепоследних 6 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качествеметода оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорске» чаще применялся ассессмент.Однако в 2006 г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработаноПоложение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результатезаседания аттестационных комиссий в марте 2006 г. все аттестуемые былипризнаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получилирекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того,по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителейбыла создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работыподразделений ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Результатыделовой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются прирешении следующих задач:

- оценкаи анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выборместа в организационной структуре и установление функциональной роликонкретного работника;

- сравнительнаяоценка работников (например, при оптимизации численности персонала – длявыявления «лишних» сотрудников»);

- разработкавозможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника,развитие его компетенций;

- разработкаличностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловаяоценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по еерезультатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровойполитики, системы управления персоналом и т.д.

Анализпрактики показывает следующие проблемы деловой оценкиадминистративно-управленческого персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

1. Непроводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется толькона основании менеджерских компетенций.

2. Всложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволитьполный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит оченьдорого.

3. Неосуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессментне дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Недостаткиаттестации:

- сравнительновысокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят отличности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабоевлияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как членыаттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, восновном, опираются на мнение руководителя подразделения;

- небольшиевозможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

- Оценочныебланки предусматривают лишь балльную оценку.

6.  В оценке на 360°подчиненные участие не принимают.

7.  Проводится оценка толькоменеджерских качеств. Предприятие является техническим, поэтому необходимопроводить оценку и технических компетенций.

Анализ кадрови оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования имотивации персонала.

Отделпланирования и мотивации персонала является структурным подразделениемУправления по работе с персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск» (см. прил.1).

Основныминаправлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персоналаявляются:

-  участие в разработкестратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планированиитрудовых ресурсов;

-  организация работы скадровым резервом;

-  организация работы повнутренней и межрегиональной ротации;

-  организация работы побюджету социальных и кадровых программ ООО «Транспорт-Нефтегорск»;

-  организация работы по оценкесотрудников ООО «Транспорт-Нефтегорск»;

-  организация проведениямероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

-  проведение исследований имониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основнойзадачей отдела планирования и мотивации персонала является проведениекорпоративной политики в области планирования и использования трудовыхресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровыхпрограмм.

Всоответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персоналавозлагаются следующие функции:

- Формированиекадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения плановиндивидуального развития.

- Организацияи проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертнаяоценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

- Участиев составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организацияперемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

- Разработкаи проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры.Проведение исследований социального характера.

- Формированиебюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

- Участиев организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственнойорганизацией и проведением деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»занимаются 2 человека.

Выводы порезультатам анализа системы управления и состояния деловой оценки персонала ворганизации.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»существует сравнительно эффективная организационная структура, котораяобеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числеимеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.

Цель деловойоценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня иличностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачамстратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Принципыделовой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

- предметностьоценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализацияобратной связи,

- периодичность,

- простота.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск»используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент,

- «360°».

Результатыделовой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются прирешении следующих задач:

- оценкаи анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выборместа в организационной структуре и установление функциональной роликонкретного работника;

- сравнительнаяоценка работников (например, при оптимизации численности персонала – длявыявления «лишних» сотрудников»);

- разработкавозможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника,развитие его компетенций;

- разработкаличностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловаяоценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по еерезультатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровойполитики, системы управления персоналом и т.д.

Проблемысуществующей организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

1. Непроводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется толькона основании менеджерских компетенций.

2. Всложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволитьполный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит оченьдорого.

3. Неосуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессментне дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Аттестацияносит преимущественно субъективный характер.

Такимобразом, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск» организацияделовой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные непринимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя изэтого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценкиперсонала и возникает необходимость ее совершенствования.


3. Проектсовершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»

3.1Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценкиперсонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Организациюоценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использованияинформационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опросанонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к.подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этогонеобходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированныминструментарием оценки.

В оценке на360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные,начальство и коллеги по работе.

Использованиеинформационных технологий позволит привлекать к оценке руководителянепосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизитьвременные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а такжедадут более объективный результат.

Следуетотметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главныйнедостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток –отсутствие возможности дополнения вопросов.

Но главныедостоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствованияорганизации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Организациюоценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведенияповторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о примененииполученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет болееэффективное и целенаправленное использование средств на обучение.

Т.к.предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не толькоменеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимопровести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку техническихкомпетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение«цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровыйрезерв на основании и менеджерских и технических компетенций.

Совершенствованиеорганизации деловой оценки методом аттестации следует начать ссовершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск»аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестациянеобходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет мерусоответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новуюступень карьерной лестницы.

Для того,чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечьколлег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этотбланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемогосотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требуетразвернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:

1.  Выполнение функциональныхобязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемыйсправляется со своими функциональными обязанностями.

2.  Профессиональные знания,навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональныминавыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень ихиспользования.

3.  Качество выполняемойработы, отношение к работе – необходимо оценить качество выполняемой работыаттестуемого, его отношение к работе.

4.  Надежность в работе,готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесьнужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идтинавстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.

5.  Целеустремленность,способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами,переносимыми трудностями – насколько аттестуемый целеустремленный. Способен лион добиваться результата, не считаясь с личными затратами.

6.  Лояльность по отношению ккомпании, способность поставить интересы компании на первое место, честность –способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понятьпреданность аттестуемого компании.

7.  Общая удовлетворенностьсотрудником – удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.

С помощьюэтих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловыекачества оцениваемого сотрудника.

В связи стем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимовнести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведенияаттестации.

Также длясовершенствования существующей аттестации в ООО «Транспорт-Нефтегорск»необходимо разработать Регламент организации аттестации в духе регламентацииоценочных процедур в ОАО «НК «Роснефть»» (см. прил. 8).

Регламенторганизации аттестации должен охватывать три основных момента:

1.  Подготовка к проведениюаттестации.

2.  Проведение аттестации.

3.  Подведение итоговаттестации.

1. Подготовка к проведению аттестации начинается собеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации иподготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната дляпереговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральнойобстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. Привыборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешатьпроведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимоубедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.

Важное значение для проведения аттестации имеетосвещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видетьсобеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Этосоздаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажетсяна ходе аттестации и, возможно, ее результатах.

Хорошее расположение при проведении аттестации –сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбноеи удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть подуглом друг к другу.

Создание благоприятного психологического климата вовремя проведения аттестации поможет избежать напряжения, что благоприятноскажется на проведении и итогах аттестации.

Подготовка кпроведению аттестации содержит разработку Положения о проведении аттестации, вкотором описывается цель проведения аттестации.

В Положениипредставлены инструкции о проведении аттестации для руководителей, проводящихаттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.

Затемсоставляется список работников, которые подлежат аттестации, и формируетсясостав аттестационной комиссии. После формирования аттестационной комиссиипроисходит ее утверждение.

Следующимэлементом подготовки к проведению аттестации является постановка целейаттестации перед аттестационной комиссией и руководителями подразделений.

Далееготовится график проведения аттестации. В графике проведения аттестацииуказываются:

- наименованиеподразделения, в котором проводится аттестация;

- датаи время проведения аттестации;

- датапредставления в аттестационную комиссию необходимых документов с указаниемответственных за такое представление руководителей соответствующегоподразделения;

- отзыв(характеристика) непосредственного руководителя;

- непозднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационнуюкомиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестацииработника, подписанный его непосредственным руководителем;

- прикаждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставляется отзыв(характеристика) о работнике и его аттестационный лист с данными предыдущейаттестации.

Заключительныммоментом в подготовке к проведению аттестации является подготовка пакетадокументации, необходимой для проведения аттестации, а именно:

- Отчетаттестуемого.

- Производственнаяхарактеристика на аттестуемого.

- Оценкааттестуемого коллегами.

2.Проведение аттестации. Главным этапом аттестации является проведениеаттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседанииаттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует саттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовойдеятельности, повышения результативности труда.

Организациязаседаний аттестационной комиссии представляет наибольшую сложность. Это связанокак с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всехчленов комиссии, так и с выработкой оптимального регламента проведения самихзаседаний.

Регламентпроведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемогоработника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаряаттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания.

По итогаматтестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационнойкомиссии и аттестационный лист.

Дляобеспечения объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогаматтестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведенияаттестационного собеседования. Стандартный регламент проведения заседанияаттестационной комиссии предполагает:

1.  Представлениеаттестуемого, которое делает председатель аттестационной комиссии.

2.  Заслушивание сообщениянепосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкойпрофессиональных, деловых и личных качеств работника.

3.  Беседа с аттестуемым.

Эти этапы аттестационного собеседования проходятпри участии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующееобсуждение идет без их участия.

4.  Обмен мнениями междучленами аттестационной комиссии.

5.  Заполнение членамиаттестационной комиссии аттестационного листа и заключения на работника,прошедшего аттестационное собеседование.

В ходезаседания ведется протокол. Заседание аттестационной комиссии считаетсяправомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемогона заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуетсяотложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При неявкеаттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в егоотсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечатьнепосредственный руководитель аттестуемого.

3. Подведение итогов аттестации включает подготовкуотчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации, подготовкуитогового отчета по результатам аттестации и подготовку и утверждение кадровых(административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий икомплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работыперсонала организации.

Рассчитатьпрямую экономическую эффективность от совершенствования не представляетсявозможным. Результатом совершенствования организации деловой оценки персонала вООО «Транспорт-Нефтегорск» будет:

- Болееэффективное использование кадровых потенциалов;

- Болеевысокая мотивация персонала;

- Эффективноеи более целенаправленное использование средств на обучение.

Предлагаемыесовершенствования позволят правильно организовать аттестацию и сделать ее болееобъективной.


3.2Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценкиперсонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Комплексмероприятий, направленных на внедрение проекта совершенствования организацииделовой оценки персонала в рассматриваемой организации, может быть разделен наэтапы. Варианты деления на этапы могут быть различные. Мы берём в качествеглавного варианта такое деление: предоценочный, собственно оценочный ипослеоценочный этапы.

Этапывнедрения мероприятий, которые необходимы для совершенствования организацииделовой оценки персонала, представлены в табл. 7.

Таблица 7. Этапымероприятий совершенствования организации деловой оценки

Этапы внедрения мероприятий Описание основных мероприятий Предоценочный

Разработка бюджета организации деловой

оценки.

Защита бюджета.

Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.

Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра.

Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями.

Ознакомление сотрудников с нововведениями – проведение бесед.

Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.

Оценочный Проведение пилотных проектов деловой оценки персонала. Послеоценочный Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Кроме того,мероприятия по совершенствованию организации деловой оценки можноструктурировать и по их виду: документационно-информационные, организационные,аналитико-исследовательские (что представлено в табл. 8). При этом отдельныевиды мероприятий могут касаться не одного, а более, чем одного, этаповвнедрения мероприятий.

Таблица 8. Видыи содержание мероприятий для внедрения совершенствования организации деловойоценки

Вид мероприятий Описание основных мероприятий Документационно-информационные

Разработка бюджета организации деловой оценки.

Разработка Положений о выборе провайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент-центра.

Организационные

Организация тендера с целью выбора провайдера для оценки на 360° и ассессмент-центра.

Назначение ответственного за ознакомление специалистов с нововведениями.

Ознакомление сотрудников с нововведениями – это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании, проведение бесед и т.д.

Разъяснение сотрудникам необходимости совершенствования оценки.

Аналитико-исследовательские Анализ результатов деловой оценки после внедрения усовершенствований.

Описаниенекоторых элементов мероприятий, направленных на внедрение совершенствованийорганизации деловой оценки.

Разработка изащита бюджета. Бюджет складывается из затрат, необходимых для организацииделовой оценки. Защита бюджета подразумевает обоснование затрат на организациюделовой оценки перед началом.

РазработкаПоложения о выборе провайдера для оказания услуг оценки на 360° и ассессмент-центра.Данное Положение состоит из четырех пунктов.

1.  Общие положения. Здесьговорится о назначении Положения и определяются организации, которые вправепроводить деловую оценку: оценку специалистов вправе осуществлятьобразовательные учреждения высшего или дополнительного профессиональногообразования, осуществляющие обучение в области рынка ценных бумаг (далее –образовательные учреждения).

2.  Условия заключениядоговора с провайдером. Условиями заключения договора с провайдером,претендующим на осуществление оценки специалистов, при победе в тендереявляются следующие:

- претендентдолжен являться юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательствомРоссийской Федерации;

- наличиеу претендента аттестационной комиссии, сформированной не менее чем из 5 членов,и соответствующего документа (Регламента), определяющего порядок работы такойкомиссии;

- наличиеу претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формироватьтесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;

- наличиеу претендента соответствующего документа, регламентирующего проведение оценкидля специалистов;

- длязаключения договора на оказание услуг претендент, являющийся образовательнымучреждением, должен удовлетворять следующим условиям:

a) осуществлениепретендентом образовательной деятельности в течение не менее 5 лет,предшествующих подаче документов для получения аккредитации;

b) проведениеделовой оценки персонала методами 360° и ассессмент-центр в крупных компаниях.

3. Порядокучастия в тендере. Для участия в тендере претендент предоставляет в ООО «Транспорт-Нефтегорск»следующие документы:

- анкету-заявление;

- копииучредительных документов;

- копиюлицензии на право осуществления образовательной деятельности;

- списокчленов аттестационной комиссии претендента и копию регламента, определяющегопорядок работы такой комиссии;

- прайс-листс расценками.

Решениео заключении договора или об отказе в заключении договора принимается в течение15 рабочих дней с даты поступления полного комплекта документов.

Вслучае представления неполного комплекта документов, необходимых для принятиярешения об аккредитации, или представления документов, оформленных ненадлежащимобразом, ООО «Транспорт-Нефтегорск» возвращает претенденту документы,представленные для получения аккредитации, без рассмотрения в течение 10рабочих дней с даты их получения.

Проверкапрограммно-технического обеспечения для формирования тестов проводится ООО «Транспорт-Нефтегорск»по месту нахождения претендента в сроки, заранее оговоренные с претендентом. Позавершении проверки программно-технического обеспечения составляется заключениео возможности использования претендентом программно-технического обеспечениядля формирования тестов.

4.  Основания для заключениядоговора и отказа в заключении договора:

- отсутствиеу претендента оценочной комиссии регламента, определяющего порядок работы такойкомиссии;

- отсутствиеу претендента программно-технического обеспечения, позволяющего формироватьтесты в соответствии с менеджерскими компетенциями;

- отсутствиеу претендента документа, регламентирующего проведение оценки для специалистов;

- наличиев документах претендента недостоверной или искаженной информации;

- заключениепо результатам проверки технической базы, о невозможности использованияпретендентом программно-технического обеспечения для формирования тестов;

- высокаяцена, которая не соответствует выделенным бюджетным средствам.

ООО «Транспорт-Нефтегорск»письменно уведомляет претендента о принятии решения о заключении договора илиоб отказе в заключении договора в течение 5 рабочих дней с даты принятиясоответствующего решения, в случае принятия решения о заключении договора такженаправляет экземпляр согласованного Регламента.

В случаепринятия решения о заключении договора в срок, не превышающий 10 рабочих дней сдаты принятия решения о заключении договора, ООО «Транспорт-Нефтегорск»оформляет договор с победившей организацией.

Такимобразом, в этой главе мы разработали мероприятия, направленные насовершенствование существующей в ООО «Транспорт-Нефтегорск» организацииделовой оценки персонала и мероприятия, направленные на внедрение разработанныхсовершенствований.

При внедрениипредложенных совершенствований мы решим проблемы организации деловой оценкиперсонала в компании, которые были обнаружены в ходе анализа существующейорганизации деловой оценки персонала (см. Глава 2, п. 2.2), а именно:

- результатыаттестации будут более объективными;

- кадровыйрезерв будет формироваться не только по менеджерским компетенциям, но и потехническим компетенциям;

- результатыот оценки методом «360°» будут более полными;

- спроведением повторного ассессмент-центра будет происходить обновление данных обиспользовании менеджерами полученных знаний.

 


Заключение

В дипломномпроекте в соответствии с выбранной целью были определены следующие основныезадачи:

1.  Изучить и определить теоретические основы организацииделовой оценки персонала.

2.  Проанализировать организацию деловой оценки персоналав ООО «Транспорт-Нефтегорск» – объекте дипломного проектирования.

3.  Разработать и обосновать проект совершенствованияорганизации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проектав ООО «Транспорт-Нефтегорск».

В процессерешения этих задач были выявлены следующие недостатки:

- Непроводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется толькона основании менеджерских компетенций.

- Нетобновления результатов, полученных ассессмент-центром, ассессмент-центр не даетинформации о применении полученных знаний в работе.

- Аттестациянесет субъективный характер.

- Воценке на 360° не принимаю участие подчиненные, что обуславливает неполнуюоценку менеджера.

В третьейглаве дипломного проекта были разработаны мероприятия совершенствованиясуществующей организации деловой оценки, которые способствуют решениюнамеченных проблем.

Устранениенедостатков оценки на 360° предлагается решить с помощью компьютерныхтехнологий, в результате этого подчиненные смогут принимать участие в оценкесвоего начальника, т. к. оценка будет проходить анонимно. Это даст болееобъективный и положительный результат.

Обновлениеданных предыдущих оценок и получение информации о применении полученных знанийв работе можно осуществить при помощи введения повторного ассессмент-центра.

Совершенствованиеаттестации возможно при помощи подключения к процессу аттестации коллегаттестуемого сотрудника. Для этого разработан специальный оценочный бланк. Этопозволит получать более объективную информацию о соответствии сотрудниказанимаемой должности.

В процессесовершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»были разработаны:

-  Регламент о проведенииаттестации;

-  Положение о выборепровайдера для проведения оценки на 360° и ассессмент центра.

-  Оценочный бланкаттестуемого коллегами.

Также былопредложено усовершенствованное Положение о порядке проведения аттестациируководителей и специалистов ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Былиразработаны мероприятия по внедрению разработанных совершенствований.

Значимостьдипломного проекта состоит в том, что предложенные совершенствованияорганизации деловой оценки персонала могут быть использованы на практике.


Списокиспользованной литературы

 

1. Анцупов А.Я.,Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮнитиДана, 2005. – 303 с.

2. Борисова Е.А. Оценкаи аттестация персонала. – С.-П.: Питер, 2003. – 137 с.

3. Данилова Е.Н. Механизмызащиты результатов оценки персонала от искажений. www.cfin.ru/mamagment/pepole/dev_val/evalution_protection.shtml.

4. Джей Р.,Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. – Пер. сангл., 2-е издание. – М.: Альпина бизнес букс, 2005. – 676 с.

5. ДесслерГ. Управление персоналом. – Пер. с англ., 9-е издание. – М.: БИНОМ. Лабораториязнаний, 2004. – 349 с.

6. Кибанов А.Я. Основыуправления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2007. – 447 с.

7. КляйнманнМ. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. – М.:Гуманитарный центр, 2004. – 128 с.

8. Корнийчук Г.А. Приеми увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовыхотношений. – М.: Омега-Л, 2007. 191 с.

9. Моргунов Е.Б. Управлениеперсоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,2000. – 264 с.

10.  Поляков Д. Оценкаперсонала. www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_estimation.shtml.

11.  Стадник А.А. Оценкаперсонала. – М.: Бегин Групп, 2005. – 150 с.

12.  Технологии кадровогоменеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. –Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 368 с.

13.  Управление персоналом:Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 260 с.

14.  Хигир Б.Ю. Нетрадиционныеметоды подбора, оценки персонала. – М.: Управление персоналом, 2003. – 448 с.

15.  Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценкаперсонала. Современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2004.– 176 с.

16.  Чижов Н.А. Кадровыетехнологии. – М.: Экзамен, 2000. – 352 с.

17.  www.yukos.ru/121.shtml.

18.  Материалы ООО «Транспорт-Нефтегорск».

еще рефераты
Еще работы по менеджменту