Реферат: Система управления персоналом организации
Министерствообразования и науки РФ
Санкт-Петербургская академия управления и экономики
Магаданскийинститут экономики
Факультетэкономики и управления
Кафедрагосударственного и муниципального управления
Контрольная работа
Подисциплине: «Управлениеперсоналом»
На тему:«Система управления персоналом организации»
Выполнила: студентка
5 курса
группы 8-2534/5
Преображенская Ю. С.
Проверил: преподаватель
Магадан
2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
1. Понятие,стадии и этапы организационного проектирования. 4
2. Цели ифункции системы управления персоналом. 10
3. Организационнаяструктура системы управления персоналом. 13
Заключение. 21
Список использованной литературы… 23
Введение
Одним из главных результатовсовременного этапа научно-технической революции стало превращение человека вглавную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персоналявляется основным богатством.
За последние годыработник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основнойисточник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться вкачестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату еготруда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятныхусловий деятельности – как особый вид инвестиций.
Формирование и развитиеперсонала – процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлениитолько тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научнуюоснову. Главный стратегический курс – на высокий уровень образования,квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессиональногомастерства и самовыражения.
Управление персоналом –жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 векасформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных формуправления.
1. Понятие, стадии и этапыорганизационного проектирования
Организационноепроектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектоворганизации систем управления персоналом.
Проектированиесистемы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системыуправления организацией, так как первая включает не только функциональныеподразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейныхруководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональныхподразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного,экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Одним словом,система управления персоналом является костяком системы управленияорганизацией.
Системныйподход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяеткомплексно подойти к решению данной проблемы.
Проектируютсяследующие комплексные функциональные подсистемы управления организацией:
1)подсистема управления научно-технической деятельностью:
управлениестратегией развития организации;
управлениенаучными исследованиями;
управлениеконструкторской подготовкой производства;
управлениетехнологической подготовкой производства;
управлениеинструментальной подготовкой производства;
управлениеремонтным обслуживанием производства;
управлениеэнергетическим обслуживанием производства;
управлениестандартизацией;
управлениеметрологическим обеспечением производства;
управлениерационализацией, изобретательством и патентоведением;
управлениемеханизацией и автоматизацией производства;
управлениетехническим контролем и испытаниями;
2)подсистема управления производством: оперативное управление производством;оперативное планирование производства; оперативное регулирование производства;
диспетчированиепроизводства;
управлениетранспортным обслуживанием производства;
управлениекапитальным строительством;
3) подсистемауправления экономической деятельностью:
управлениестратегическим планированием; управление перспективным технико-экономическимпланированием и прогнозированием; управление текущим технико-экономическимпланированием;
управлениефинансовой деятельностью; управление бухгалтерским учетом и отчетностью;управление экономическим анализом; управление экономической безопасностью;управление ценными бумагами и собственностью;
4) подсистемауправления внешнехозяйственной деятельностью:
управлениематериально-техническим снабжением;
управлениевнешней кооперацией и комплектацией;
управлениемаркетингом и рекламой; управление сбытовой деятельностью; управлениемеждународными хозяйственными связями;
5)подсистема управления персоналом: стратегическое управление персоналом икадровой политикой;
управлениепланированием и маркетингом персонала;
управлениенаймом и учетом персонала;
управлениетрудовыми отношениями;
управлениеусловиями труда; управление развитием персонала;
управлениемотивацией и стимулированием труда
персонала;
управлениесоциальным развитием;
управлениеразвитием организационных структур
управления;
управлениеправовым обеспечением;
управлениеинформационным обеспечением системы
управленияперсоналом.
Далеепроектируются целевые подсистемы управления организацией:
подсистемауправления выполнением плана производства и поставок продукции, оказания услуг;
подсистемауправления качеством продукции (услуг);
подсистемауправления ресурсами;
подсистемауправления развитием производства;
подсистемауправления развитием управления;
подсистемауправления социальным развитием;
подсистемауправления охраной окружающей среды.
Затемпроектируются подсистемы обеспечения управления:
подсистемаправового обеспечения;
подсистемаинформационного обеспечения;
подсистематехнического обеспечения;
подсистеманормативного обеспечения;
подсистемаобеспечения регламентирующей документацией;
подсистемахозяйственного обеспечения;
подсистемаделопроизводственного обеспечения.
Такжепроектируются все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технологияуправления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческиерешения (рис.1). Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системымежду собой внутри системы, а также с внешней средой.
Вобщем виде проект системы управления организации состоит изтехнико-экономического обоснования целесообразности и необходимостисовершенствования системы управления, задания на оргпроектирование,организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.
/>
Рис.1. Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управленияорганизацией
Процессразработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трехстадий: пред-проектная подготовка, проектирование и внедрение.
Стадияпредпроектной подготовки состоит из двух этапов.
Первыйэтап – разработка технико-экономического обоснования — включает:
системноеобследование состояния производства и
управления;
системныйанализ состояния производственной системы;
системныйанализ состояния системы управления;
анализсоответствия системы управления производственной системе;
укрупненныйрасчет ожидаемых технико-экономических результатов;
экспертизуи утверждение технико-экономического обоснования.
Технико-экономическоеобоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системыуправления предназначено для обоснования производственно-хозяйственнойнеобходимости и технико-экономической целесообразности совершенствованиясистемы управления организаций. ТЭО включает следующие разделы: введение,характеристика существующих производственной системы и системы управления, целии критерии совершенствования системы управления, ожидаемыетехнико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы ипредложения.
Второйэтап – разработка задания на оргпроектирование – содержит:
формулировкурезультатов анализа состояния производства и управления;
изложениетребований к построению системы управления и содержанию общего рабочегопроекта; разработку предложений по совершенствованию производственной системы исистемы управления; требования к организации разработки, приемки, внедренияпроекта, исходной информации для проектирования;
расчетожидаемых технико-экономических результатов;
экспертизуи утверждение заданий на оргпроектиро-вание.
Заданиена оргпроектирование системы управления (30) является исходным документом дляразработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проектасовершенствования системы управления, цель разработки проекта, результатыанализа состояния производства и управления организации, требования кпостроению системы управления организации, предложения по совершенствованиюпроизводственной системы и системы управления, технико-экономические результатыразработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав,содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядокприемки проекта совершенствования системы управления организации; источникиинформации, используемые при разработке проекта. Стадия проектирования такжеделится на два этапа. Первый этап – разработка организационного общегопроекта, т.е.:
разработкапроекта специализации производства и мероприятий по совершенствованиюпроизводственной системы;
разработкамероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления,по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемамобеспечения управления;
корректировказадания на оргпроектирование;
расчетожидаемого экономического эффекта;
экспертизаи утверждение общего проекта.
Организационныйобщий проект системы управления (ООП) разрабатывается на основе утвержденного30 на систему управления организации.
Документацияэтой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемнойдокументации, документации подсистемы линейного руководства, документациицелевых подсистем, документации функциональных подсистем и документацииподсистем обеспечения.
Второйэтап – разработка организационного рабочего проекта – включает:
подборкомплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование;разработку проектной документации на систему управления в целом;
разработкупроектной документации на функциональные подсистемы, по целевым подсистемам, поподсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;
расчетожидаемого экономического эффекта;
экспертизуи утверждение рабочего проекта.
Организационныйрабочий проект системы управления (ОРП) разрабатывается на основе утвержденногоООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта – разработка рабочейдокументации, необходимой для внедрения системы управления, проведенияприемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системыуправления организации.
Рабочаядокументация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП,из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейногоруководства, документации целевых подсистем, документации функциональныхподсистем, документации подсистем обеспечения.
На стадиивнедрения проводятся следующие мероприятия:
материально-техническаяподготовка к внедрению; социально-психологическая подготовка к внедрению;
профессиональнаяподготовка управленческих работников;
разработкасистемы стимулирования внедрения проекта;
опытноевнедрение и внедрение проекта; контроль за ходом внедрения;
расчетфактического экономического эффекта; приемка и оформление акта по внедрениюпроекта.
2. Цели и функции системы управления персоналомЦельюорганизации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты,которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная итрудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило,выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель взависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самойорганизации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей исходя изтребований функционально-целевой модели системы управления организацией можноподразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная,экономическая, коммерческая, социальная.
Вконкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода на рыночныеотношения – более правомерно в качестве генеральной цели рассматриватьэкономическую цель.
Экономическаяцель – получениеприбыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровнякачества. Научно-техническая цель – обеспечение заданногонаучно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательскихи опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительноститруда на основе новых технологий. Производственная цель –обеспечениевыпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества иритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение реализациипродукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских иопытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечениеорганизации кадрами, их эффективного использования, профессионального исоциального развития.
Остановимсяподробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой исуществует система управления персоналом.
Социальнуюцель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрацииорганизации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего ворганизацию.
Вцелях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней(рис. 1).
Целиработника, нанимающегося в организацию, подобны целям, приведенным на рис. 2.2,но формулировка их несколько иная. Так, если администрация организации ставитцели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования,профессионального и социального развития персонала, то работник выступает какпотребитель этих условий.
Нарис. 2 приводится пример декомпозиции отдельных целей.
Например,администрация ставит цель Iуровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулируетследующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядетьследующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки иповышения квалификации»;
/>
Рис.2. Дерево целей системы управления персоналом организации
«Получениепомощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценкисвоих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности дляслужебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.
Подводяитог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит,и эффективность деятельности организации в целом зависят от того, насколькоцели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей можетбыть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.
Деревоцелей позволяет определить состав функций системы управления персоналоморганизации.
Проведенныенаучные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функцииуправления персоналом в несколько подсистем (см. далее), состав и названиекоторых соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализациицелей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретныеподразделения службы управления персоналом.
Опытпоказывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многихотечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отделобучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другиеотделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности,лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отделорганизации труда, производства и управления, отдел научно-техническойинформации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации иизобретательства.
3. Организационная структура системы управленияперсоналомОрганизационнаяструктура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанныхподразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражаетсложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала,объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграциюэтих подразделений в единое целое.
Организационнаяструктура системы управления персоналом является основой (костяком)оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированныхфункциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования,выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида,размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различныетипы организационных структур управления.
Организационныеструктуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управленияорганизацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которыхотражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации вцелом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональнаяи матричная структуры.
Элементарнаяорганизационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое можетсуществовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалахкрупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяютсяверхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 3).
Дляэлементарных организационных структур характерно то, что они позволяютработникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения вовнешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю задеятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенныепреимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор дляволюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, недавая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейнаяорганизационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе ив целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальныесвязи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется приорганизации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелкомпредпринимательстве (рис.4).
Такойподход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемыефункции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних ибольших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижнихуровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинаютспециализироваться, возникает необходимость перехода к другим типаморганизационных структур.
Функциональнаяорганизационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда ифункциональная специализация.
/>
Рис.4. Схема линейной организационной структуры управления персоналом
Этонаиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как толькоотдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплататруда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационноезакрепление, в организации сразу складывается организационная структурауправления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое иустанавливающая связи подчинения (рис. 5).
Функциональныеорганизационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководствусосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия длядостижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткамотносится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационныхперегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественновертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующихорганов.
/>
Рис.5. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом
Переходот традиционных структур управления к структурам нового типа во многихкомпаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всехкатегорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится неотдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда илигруппа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего наборазапросов потребителей и требований рынка (рис. 6).
/>
Рис.6. Схема матричной организационной структуры управления персоналом
Матричнаяорганизационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работникичувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп какэлемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет инедостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а ихинтенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянногорабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам труднозаниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистовприводит к потере контроля.
Выбортой или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целогоряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размери степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации;технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационнаяструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации ине быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размераорганизации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличениячисла уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая ируководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяетсяэлементарная организационная структура.
Еслиже число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудносправляться в одиночку или возникают отдельные специализированные видыдеятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом иприменяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организацииможет привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствиечего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие жеизменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем онасложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структурауправления персоналом.
Числоструктурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления такжезависят от того, какая техника и технология используются в организации.Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна бытьпостроена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое исоответствующее кадровое обновление.
Структурауправления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней состороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько ониготовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми).Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имееттворческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободыи самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, болееориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.
Динамизмвнутренней среды организациитакже является весомым фактором, определяющим организационную структурууправления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаютсянезначительные изменения, то могут применяться организационные структуры,обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если жевнутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналомдолжна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. Вчастности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличиебольших прав у руководителей структурных подразделений в принятииуправленческих решений.
Стратегияуправления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры.Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организацияпереходит к реализации иной стратегии по отношению к управлению персоналом.Необходимо установить, насколько существующая структура управлениясоответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провестисоответствующие изменения.
Такимобразом, в зависимости оттого, как спроектирована структура управленияперсоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельнымиработниками, а также насколько обоснованно практикуется делегированиеполномочий, у персонала складывается представление о степени доверия идемократизма в управлении организацией.
Качествофункционирования системы управления персоналом зависит не только отпрофессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся наодного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациямспециалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одногоработника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службыкрупных промышленных и торговых организаций.
В СШАодин специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании,в Японии – на 38 человек.
Каждоеиз подразделений системы управления персоналом организации имеет своюорганизационную структуру.
Например,организационная структура отдела организации труда и заработной платы можетвключать шесть подразделений (бюро):
1)заработной платы и материального стимулирования;
2)планирования показателей производительности труда и трудоемкостипроизводственных программ;
3)анализа и контроля трудовых показателей;
4)нормирования;
5)совершенствования организации труда;
6)организационных структур и штатных расписаний. В состав каждого бюро входятсоответствующие группы:
оплатыи мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате трудаслужащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкостипроизводственных программ; анализа и планирования трудовых показателей;контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности;нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательныхрабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ;проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности;составления штатных расписаний.
Заключение
Организационноепроектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектоворганизации систем управления персоналом.
Проектированиесистемы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управленияорганизацией, так как первая включает не только функциональные подразделения,занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — отдиректора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений,выполняющих функции научно-технического, производственного, экономическогоруководства, управления внешними хозяйственными связями. Одним словом, системауправления персоналом является костяком системы управления организацией.
Вобщем виде проект системы управления организации состоит изтехнико-экономического обоснования целесообразности и необходимостисовершенствования системы управления, задания на оргпроектирование,организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.
Цельюорганизации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты,которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задачадостаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «деревацелей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня.Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке ив самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целейисходя из требований функционально-целевой модели системы управленияорганизацией можно подразделить на следующие виды: научно-техническая,производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
Организационнаяструктура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанныхподразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражаетсложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала,объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграциюэтих подразделений в единое целое.
/>Списокиспользованной литературы
1. Григорьев А.Отбор претендентов на вакантные места // Служба кадров и персонал. № 3. – 2007.– С. 67.
2. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник длявузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001.
3. Кибанов А.Я.,Захаров Д.К. Организацияуправления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
5. Маслова В.М.Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов,обучающихся по спец. Экономики и управления/В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007.
6. Огарков А.А.Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. — М.: Эксмо, 2006.
7. Одегов Ю.Г.,Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие длявузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.
8. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник/ М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М., 2002.
9. Травин В.В.Основы кадрового менеджмента; М.: 2007.