Реферат: Кадровый менеджмент

/>Министерство Образования и Науки Российской Федерации

ФедеральноеАгентство по Образованию

Ростовский ГосударственныйСтроительный

Университет

Кафедрамаркетинга и логистики

Доклад натематическую конференцию

подисциплине: Менеджмент

на тему:Кадровый менеджмент

Ростов-на-Дону

2010г


Введение

 

В рамках данного докладая бы хотела рассказать о некоторых вопросах кадрового менеджмента. Кадровый менеджмент – это менеджмент, направленный на развитие и эффективноеиспользование кадрового потенциала организации. Кадры являются наиболее ценнойи важной частью производительных сил общества.

В России при наличииразличных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновенииконкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учетаальтернативных вариантов развития не обойтись. Предприятие обязано заниматьактивную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочейсилы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственныекадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичныеорганизационные перестройки.

На сегодняшний деньнаиболее интересным и актуальным направлением кадрового менеджмента являетсяуправление талантами или Talent-Management – привлечение, управление, развитиеи удержание ключевых сотрудников компании. Внедрение технологии управленияталантами является обычной бизнес-идеей с приличными вложениями и потенциальнойрентабельностью, т. е. речь идет о соотношении высоких рисков с ожидаемойприбылью.


Значение управленияталантами на современном этапе

 

Управление талантами играетвсё более важную роль в бизнесе: сегодня без его активного примененияневозможно добиться успеха

До недавнего временислово талант у западных и российских менеджеров вызывало негативную реакцию,поскольку оно подразумевает необходимость дополнительных затрат сил и энергиидля борьбы за приведение сотрудника в «усредненное» состояние.

Широкое распространениеполучила теории «пузыря», согласно которой талант пробивается сам.

Но 21 век меняетпредставление о талантах, и сегодня компании переходят от борьбы с ними к ихвыращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечиваетсяталантливым персоналом.

Иметь талантливыхсотрудников — это не цель, а конкурентное преимущество.

В условиях жесткой борьбыза потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности,маркетинга и лоббизма, простое повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджераили попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, какраньше.

С точки зрения бизнеса,талант — это способность достигать исключительных результатов, признаваемых ивознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Характеристики талантов:им свойственно уникальное восприятие своих профессиональных обязанностей, онинезависимы, обладают феноменальным количеством энергии, креативны, настроены напостоянные улучшения, ставят работу превыше всего другого, обладают высокиминтеллектом, являются частью доминирующей коалиции.

Также существует смещениев главной характеристике талантов в начале и середине карьеры. Для «молодых»талантов первостепенным является показатель эффективности от их деятельности ивысокий IQ, далее же на первый план выходит EQ (эмоциональный интеллект):переговорные навыки, умение понимать других, способность строить команду,хорошая репутация и взаимоотношения с коллегами.

Управление талантами(talent management) — это система, нацеленная на повышение уровня компетенций вкритических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения иразвития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению иудержанию талантов.

Но надо помнить, чтоэффект не будет заметен сегодня и даже завтра. Программы по управлениюталантами начинают приносить плоды через полтора-два года после их запуска, этостратегические инвестиции в персонал. Для того чтобы добиться успеха, требуетсятерпение.

Управление талантамисродни работе садовода – чтобы вырастить плод, нужно время.

Управление талантами втеории — это реализация довольно простых постулатов и идей:

-  надо принимать на работу лучших;

-  надо искать таланты внутри своейкомпании;

-  идентифицированные таланты надоцеленаправленно «натаскивать», самый эффективный метод — наставничество;

-  талантам надо платить в несколько разбольше, чем остальным, потому что они эффективнее работают;

-  периодически надо оцениватьдостижения талантов и давать новые направления работы;

-  талант — это сотрудник компании, а неотдельного подразделения.

Однако воплощение теорииоказывается намного сложнее, чем кажется, но, тем не менее, чтобы добитьсяуспеха, лучше им следовать. Сегодня вопросстоит так, хочешь быть лидером — ищи и расти таланты.


Исторический опытприменения системы управления талантами

 

Вспомним, как к этойпроблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россиюв европейское государство.

Петр I решил классическуюзадачу управления талантами: поставил правильных людей на правильные должностив правильное время в соответствие со стратегическими целями.

Рассмотрим этапы решенияэтой задачи.

Петр I понимал:существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решатьпоставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими ипрофессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат(как военный, так чиновный) неэффективно. И изначально для решения проблемы онпривлек иностранцев, но понял на одних варягах далеко не уедешь, и тогда онсформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источникомформирования и той средой, из которой отбирались таланты стала дворянскаямолодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующихкомпетенций:

•Желание учиться(способность к обучению)

•Желание сделать карьеру(лидерские качества)

•Желание изменить страну(способность к изменениям)

•Патриотизм (наличиесистемы ценностей)

•Преданность Петру(лояльность)

Но так как одногопотенциала к развитию недостаточно, требуются еще профессиональные компетенциии навыки межкультурного взаимодействия, Петр I отправляет этих потенциальноталантливых, или Hi-Po (high potential –высокийпотенциал) учиться в Европу, а также создает новую систему образования вРоссии. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением иразвитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерныйрост этих талантов.

И, кроме того, Петр Iсоздает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много,жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

С тех пор прошлонесколько сотен лет, появилось множество терминов и определений, специальныепрограммы, однако суть этой концепции не изменилась. И применение ее в условияхсовременного рынка становиться особенно актуальным.

 

Основные этапысовременного talent-менеджмента

 

Любой проект поуправлению талантами предполагает следующие основные этапы:

1.осознание необходимостиприменения talent-менеджмента

2.поиск сотрудников свысоким потенциалом в коллективе,

3.реализация программыразвития,

4.использование иудержание этих сотрудников в компании.

Первый этап – Осознание компанией того, что управлениене всеми сотрудниками должно быть одинаковым. На практике это самый длительныйэтап, так как именно на понимание руководителями того, что талантливыесотрудники требуют к себе индивидуального подхода, тратятся годы.

Второй этап – поиск и идентификация таланта.

Поиск талантов можетпроводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовыхспециалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Однако в подавляющембольшинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства.

Навыки существенноотличаются от компетенций, в том, что навыки развиваются быстрее, чемкомпетенции. Компетенции либо есть у человека, либо нет, развить их можнотолько, если человек обучаем и видит необходимость развития. При этом не всекомпетенции можно развить, например, такую компетенцию, как творческий подход крешению проблемы, развить или очень сложно или в принципе невозможно.

К компетенциям можноотнести:

1. Принятие решений

2. Напористость вдостижение целей

3. Открытость новому иадаптивность

4. Четкость изложения

5. Влияние

6. Мотивация подчиненныхна достижение результата

7. Межфункциональноевзаимодействие

8. Корпоративность

С помощью собеседований сруководителями, различных тестов определяется уровень навыков и компетенций,которыми обладают сотрудники, и среди них выявляются наиболее талантливые. Однако стоит отметить, что процедура оценки – это большойстресс для сотрудников, независимо от их уровня. Известны случаи вызова машиныскорой помощи для некоторых участников проекта. Этот этап требует оченьсерьезного отношения, не стоит подбирать тесты и методики, ориентируясь напринцип «Чем больше, тем лучше!»

Третий этап – это разработка и воплощение вжизнь программы обучения. То есть мало найти талант, важно дать ему возможностьреализовать свой потенциал на благо компании. Здесь существуют два подхода:

1 – развивать то, чтоявляется сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживаетсябольшинство компаний.

2 – обращать пристальноевнимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, чтоневозможно получить гармоничного эффективного работника, если у него будутслабо выражены некоторые компетенции.

На основе данных,полученных в процессе идентификации, составляется программа развития.

Программа развития,наставничества и поощрений, безусловно, должна быть связана с достижениемкомпанией своих целей, но управление талантами, как никакой другойорганизационный процесс, требует индивидуального подхода. Абсолютно обоснованносоздание новых проектов под конкретного сотрудника, гибкий график работы длянего, специальные зарубежные стажировки. Главное — помнить, что эти людитребуют от компании повышенного внимания к себе и при правильном отношении кним способны обеспечить 80% всех ее результатов.

Четвертый этап – самая проблемная стадия –использование обученного сотрудника. Здесь основная сложность в том, что это нерядовые сотрудники со средним уровнем возможностей. Удержать человека с высокимпотенциалом можно, только предложив ему участие в интересных проектах, требующихот него использования всех его ресурсов. Опыт показывает, что также придетсясерьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том,что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другоеподразделение или на другую должность полностью зависит только от волиначальника.

Для удержания сотрудникаможно использовать различные методы. Все зависит от ваших возможностей ифантазии. Основной метод – создание системы вовлеченности, которая являетсяключевым фактором в этом вопросе. Так же не стоит забывать о следующихнаправлениях:

-  Создание и поддержание возможностейдля обучения.

-  Четкое формулирование реальных,достижимых ступеней карьерного роста.

-  Предложение системы льгот, отвечающихпотребностям и интересам сотрудников.

-  Создание квалифицированной системыкураторов-наставников.

-  Принятие передовых принциповуправления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике.

-  Создание рабочей среды,способствующей росту организации.

-  Создание правильной системывознаграждения.

Отсутствие хотя бы водного из этих этапов ведет к потери таланта для компании.


Заключение

 

В России бум науправление талантами возник в 2005 году, однако пять лет – небольшой срок дляповсеместного внедрения данной концепции. Управлять талантливыми людьми всегданепросто, в масштабах же компании это требует виртуозного исполнения. Поэтомуна пути развития данной концепции было совершенно множество ошибок. Например,многие организации формировали свой кадровый резерв и не знали, что с нимделать дальше. Для сотрудника же, попавшего в него, было очевидным, что черезнекоторое время его должны назначить на руководящую должность, т. к. «скамейказапасных» это и подразумевает. Не перейдя через год – два в основной состав,обиженный и разочарованный «резервист» покидал компанию, обеспечив ей «утечкумозгов». Таким образом, сформированный резерв еще не является результатом.

Однако такие ошибкипозволили России накопить опыт разработки и внедрения управление талантами. Иэтот опыт показывает, что получение отдачи от талантливых сотрудниковневозможно само по себе, без определенной корпоративной культуры, безвзаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса.

Также не стоитвоспринимать управление талантами как некий универсальный принцип — однимкомпаниям это нужно, другим — нет. Есть простой показатель: если объем расходовна персонал в бюджете компании не превышает 20 – 25 процентов и если основнойбизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантаминезачем. Нужно заботиться об управленческом учете, цепочке поставок, технологиипроизводства и других полезных вещах. И соответственно, наоборот, если бизнесзависит от персонала, если кадровые проблемы невозможно решить безвысококвалифицированных специалистов, если компания постоянно и планомернорастет, то управление талантами — это то, что нужно.


Список литературы

1. ВеснинВ.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ, 2006. – 496 с..

2. ИванченкоЛ.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. –287 с.

3. Журнал «Кадрыпредприятия», статья «Управление талантами. Западная блажь или будущеероссийского бизнеса», № 7' 2008

4. Журнал «Кадрыпредприятия», статья «Управление талантами – в числе главных приоритетовбольшинства компаний», № 6' 2010

5. http://hrm.ru/upravlenie-talantami-vyzovy-segodnjashnego-dnja

6. http://hrm.ru/talent-menedzhment-kak-opredelit-obuchit-i-uderzhat-talantlivogo-sotrudnika

7. http://www.trainings.ru/library/articles/?id=8612

8. http://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kompetentsii

еще рефераты
Еще работы по менеджменту