Реферат: Деловая оценка персонала

Государственный комитет порыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙТЕХНИЧЕСКИЙ

 

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

Контрольная работа

По дисциплине: Управление персоналом

Тема: Деловая оценка персонала

Выполнил:

Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил:

Д.Э.Н, О.К.

Деловаяоценка персонала

Цели системы оценкиперсонала в организации.

Организации существуют для достижениястоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколькоэффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зуетнаходящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценитьэффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективностииспользования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес­тественно,что сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности — влюбой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую системуоценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективностьуправления челове­ческими ресурсами организации через:

Ø  положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратнаясвязь благотворно сказывается на мотивации работни­ков, позволяет имскорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышенияпроизводительности.

Ø   планированиепрофессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определитьнедостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры поих ис­правлению.

Ø   планированиепрофессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые исильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль­ныепланы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор попроизводству низко оце­нил коммуникационные навыки начальника отдела ком­плектации,который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основаниире­зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по­советовал начальникуотдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в областиобщения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, ипорекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективнаякоммуникация».

Ø   принятиерешений о вознаграждении, продвижении, увольне­нии. Регулярная исистематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организацииинформацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­ниизаработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующеевоздействие на них и их коллег), по­вышении в должности или увольнении. Впоследнем случае на­личие задокументированных данных о систематическомнеудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностныхобязанностей значительно облегчает поло­жение организации в случае судебногоразбирательства.

На­званные выше преимущества не приходят в организациюавтоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа­лизуются тогда, когдавыполняется ряд дополнительных усло­вий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическаяоценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматьсясотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки еекритерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными,т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов.Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствуетантагонизму меж­ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников отподготовки и реализации плана устранения недостатков.

Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие впроцессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценкиперсонала за счет:

qуниверсальностисистемы оценки. Отдел человеческих ресур­сов разрабатывает единую системуоценки для всей организа­ции  (или  несколько  систем  для  различных  категорийсотрудников — высших руководителей, руководителей среднего звена испециалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредствомобучения и контроля) единообраз­ное понимание и применение этой системы во всехподразделениях.

qустановлениястандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, чтоопределяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

qвыбораметодов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметьлегкие в использовании, на­дежные и точно характеризующие критические факторыоцен­ки.

Создать систему оценки, одинаковосбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятностиочень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­киперсонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однаконаиболее распространенной является, безусловно, система периодическойаттестации персонала.

Сутьи методика проведения деловой оценки персонала.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­лениясоответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций исвойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловойоценки:

- оценку кандидатов на вакантную должность;

-  текущуюпериодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловойоценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ныхэтапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можноотнести:

¨        анализ имеющихся данных;

¨        наведение справок об испытуемом работнике (по меступрежней работы или учебы);

¨        проверочные испытания;

¨        собеседование.

Организационная процедура подготовки деловойоценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

Ø разработка методикиделовой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена)и привязка к конкретным условиям организации;

Ø формированиеоценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемогосотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии,а также спе­циалистов службы управления персоналом организации илиспециализированных оценочных центров;

Ø определение времени иместа проведения деловой оценки;

Ø установлениепроцедуры подведения итогов оценивания;

Ø проработка вопросовдокументационного и информационного обеспечения процесса оценки (формированиеполного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние,рассылка и определение каналов и форм передачи информа­ции);

Ø консультированиеоценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

Традиционныеи нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

При оценке можно использовать несколькометодов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значенийпоказателей.

1.  Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах:метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки. Приметоде градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значенийпоказателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя.Пример использования ме­тода градации проиллюстрирован ниже

Показатель: соблюдение установленных сроков

/>/>/>/>/> 

/>  

 1   2    3   4    5

редко часто не в основном с некоторымивсегда

 соблюдается    исключениями

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, несвязан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко­номичен. Но приэтом возникает определенный ряд проблем. Чис­ловое обозначение выраженностипоказателя делает возможным ши­рокое поле интерпретации у оценщика (например, взависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называютошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонныдавать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция кэкстремумам»), либо по средним значени­ям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использованииметода града­ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце­ночныхшкал с описанием количественной оценки. При этом чис­ловые значения шкалыинтерпретируются более подробным описа­нием образа действий, соответствующегоданному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степениконкретиза­ции отдельных описаний. Пример использования рассматриваемо­гометода представлен в таблице 7.1.

Качество данного метода повышается при возрастающей конк­ретизацииописания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственномуотражению в шкале требовании к рабочему ме­сту (должности). Тем самымдостигается меньшая предрасположен­ность к искаженным оценкам.

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов(ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут бытьсопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двумградациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками(например, по шкале размера заработной платы определенной категорииработников). Такая диф­ференциация при деловой оценке персонала достигаетсяиспользо­ванием «метода упорядочения рангов», который, однако, на прак­тикеприменяется редко.

Таблица 7.1.

Пример использования метода оценочныхшкал с описанием количественной оценки

Показатель оценки: сотрудничество 5 4 3 2 1 Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнени­ем окружающих, конструктивно вос­принимает крити­ку. Хорошая способ­ность к сотрудни­честву; имеет соб­ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа­ющих, позитивно воспринимает кри­тику. Способен к сотруд­ничеству, собствен­ное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружаю­щих и критику. Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. Не показывает склонности к сотрудничеству.

В рамках аналитической оценки по каждомупоказателю состав­ляется ранжированный ряд, например: показатель«добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 >сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сло­жениемотдельных рангов.

При ранжировании ру­ководитель может«выстраивать» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего кхудшему по результатам работы за аттестационный пери­од. При распределении всесотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших ит.д.

Методыранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легкоприменять, легко понимать, а их ре­зультаты могут быть с успехом использованыдля принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишкомодносторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценкиприменялись для целей развития персонала, профессионального обу­чения и т.д.Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж­ду собой являетсядостаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собойтрения внутри под­разделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками:ненорми­руемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудни­ков,отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверногозаключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разницав результатах работы между со­трудниками 1 и 2 может быть большой, а междусотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочениярангов.

3. Метод альтернативных характеристикотличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способыизмерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд­ника.Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкрет­ного высказыванияэтому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

Ø   соблюдаетвсе сроки

Ø   имеетсложности при координации различных задач

Ø   чувствительнореагирует на критику

Ø   работаетбольше, чем требуется

Ø   нелегконаходит контакт с внешним окружением

Ø   вусловиях дефицита времени работает безошибочно

Ø   составляетчетко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

4. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существуетеще од­на их разновидность: метод без предварительного установления пока­зателейоценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но безпредварительного определения признаков оценки. В процес­се оценкиразрабатываются существенные и специфические для ра­бочего места (должности)измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким ввыборе конкретных спо­собов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерениирезультатов и эффек­тивности труда сотрудников, при котором устанавливаетсявклад ра­ботника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующиепоследователь­ные шаги:

а) устанавливаются цели для каждогосотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклади, исхо­дя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на ко­нецданного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты —как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационнуюбазу делового оценивания. Различия в оценках од­ного события обсуждаются в рамкахоценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможностиулучшения и разви­тия деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудникомопре­деляет цели на новый период.

Иначе данный метод называется «методомоценки посредством установки целей».

Таких целей должно быть немного, они должныотражать наиболее важные зада­чи деятельности сотрудника на следующий период ибыть:

ü  конкретными, т.е. предметными и специфическими;

ü  измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

ü  достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большеестимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижениякоторой составляет 50%);

ü  значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятель­ностисотрудника и связанными с задачами организации в це­лом;

ü  ориентированными во времени, т.е. для каждой цели долженбыть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности,метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами.Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазахобъективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериямего будут оцени­вать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудникомповышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальныхцелей с задачами организации и подразделения, а также целевую на­правленностьпрофессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного методазаключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а толькостепень вы­полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки ивозможности ее использования для принятия решений о назначении на новуюдолжность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (прикоторых сотрудни­ков оценивает непосредственный руководитель) являютсятрадицион­ными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны вкрупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточностабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков,делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которыефункционируют в усло­виях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике,оценивая его вне ор­ганизационного контекста. Сотрудник подразделения, прова­лившегостратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

•  основываются исключительно на оценкесотрудника руководи­телем. Фактически руководитель находится в положении«царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи,контролирует и оценивает в конце года. Полностью иг­норируется мнение другихконтрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителейболее высокого уровня, клиентов, поставщиков.

• ориентированы в прошлое (на достигнутыерезультаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации исотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето­дамиаттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценкеперсонала, в большей степени соответствующих реалиям се­годняшнего дня.

5. К числу таких методов, безусловно,относится «360° аттестация». При «360° аттестации»сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.Конкретные меха­низмы аттестации могут быть различными (все аттестующиезаполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму,аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.).Однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно — получениевсесторонней оценки со­трудника.

6. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностьюнетрадиционных методов аттестации. Профессио­нальные психологи с помощьюспециальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степеньразвития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционнойаттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемойдолжности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позво­ляют добитьсявысокой степени точности и детализации оценки, одна­ко значительные издержки,связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов,ограничивают область их применения. В современных организациях эти методыиспользуются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценкипотенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получившихназвание Центров оценки потенциала.

Аттестация персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценкиэффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей,осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себянесколько этапов и no-существу являетсянепрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником,в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд­ника за истекшийпериод, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником,утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационномпроцессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так иот руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, какпроводить аттеста­ционное собеседование. Как показывают исследования, успехсобе­седования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% отаттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременноопределить дату собесе­дования и сообщить о ней сотруднику, предоставив емувозможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделитьдостаточное для проведения собеседования время (не менее часа), вы­братьподходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки,шум и другие отвлекающие факторы. Прак­тика показывает, что нужно всяческиизбегать переноса даты аттеста­ции, поскольку это негативно сказывается насостоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешаетконцентра­ции на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководительдолжен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу добро­желательнуюдиалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральнуютему, демонстрации внимания к ответам со­трудника, улыбки, непринужденной позы.Руководитель должен объ­яснить, что целью собеседования является улучшениерезультатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следуетсохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстри­руя сотрудникузаинтересованность в его развитии и готовность ока­зать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать собсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. Приобсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным,использовать реальные факты, избегать характеристики лич­ных качествсотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях.

 Очень важно избегать критики ради критики иопреде­лять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Выносяобщую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставитьсотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допуститьпревращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует наположительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннююзаин­тересованность в его развитии.

Соблюдая перечисленные выше правила,руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный насамосо­вершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моментыв работе подчиненного и обсуждая перспективы его разви­тия, руководительмотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь иразрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет вего распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя кон­кретныепримеры, как достижений, так и упущений подчиненного, ру­ководитель демонстрируетсвое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тотзанимается.

Для того чтобы успешно провестиаттестационное собеседова­ние, руководитель должен тщательно подготовиться кнему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основаннойна фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструк­ции ииндивидуального плана сотрудника на истекший период; подго­товка плана развитиясотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования…Естест­венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, дляэтого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудни­ков в течениевсего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемогосотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (сиспользованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой),составлении плана работы на следующий период, а также списка во­просов, которыеон бы хотел задать своему руководителю.

Список используемой литературы:

 

1.        Дуракова И.Б.Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.:Центр, 1998. – 160с.

2.        Журавлев П.В.,Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзорзарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург:Деловая книга, 1998. – 232 с.

3.         Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. –702 с.

4.        Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5.        Управлениеперсоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М,1997. – 512 с.

Управление персоналом:Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 423 с.