Реферат: Выработка и принятие управленческих решений
Министерствоэкономического развития и торговли
РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
РОССИЙСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙУНИВЕРСИТЕТ
КРАСНОДАРСКИЙФИЛИАЛ
Факультетэкономики и управления на предприятии торговли
КУРСОВАЯРАБОТА
Подисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»
Тема: «Выработкаи принятие управленческих решений»
Выполнила:Ложкина Марина Геннадьевна
Курсвторой. Шифр 05-ФЭо-1М
Научныйруководитель: к. э. н., доцент
БычковаТатьяна Владимировна.
Краснодар2007
Содержание
Введение
Глава1. Сущность понятия «управленческие решения» и предъявляемые к ним требования
1.1 Сущность понятия ихарактеристики управленческого решения
1.2 Классификацияуправленческих решений
1.3 Требования, предъявляемыек управленческим решениям
Глава2. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого
решения
2.1Процесс подготовки управленческого решения
2.2Процесспринятия и реализации управленческого решения
2.3Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Глава3. Методыоптимизации управленческих решений
Глава4. Особенности экономической среды для фирм Кубани
Заключение
Списокиспользуемой литературы
Введение
В современных условиях глобальнойконкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одними тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние наэффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такойважный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровняхруководства организации.
Одна из основных и наиболееответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, — принятие решений. Необходимостьпринятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели идобиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайноважно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему от правильности и своевременности управленческихрешений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективностьвсей организации.
Важнейшим резервом повышенияэффективности всего общественного производства является повышение качествапринимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процессапринятия решений.
В нашей стране долгое время проблемеобучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения неуделялось должного внимания. Это происходило потому, что вадминистративно-командной системе основные решения принимались на уровнеминистерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялисьв жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которыетакже контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночнойэкономике существенно увеличивается ответственность при принятии решенийруководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиятьна положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов,разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Ко всемусегодня при интенсивном развитии экономики часто приходится идти неизвестными путями,экспериментировать. Решения по управлению предприятием в этих условиях отличаютсяособой ответственность, и сложность их выработки возрастает.
Поэтому особуюважность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовыватьэффективные управленческие решения при неизбежном риске.
Такимобразом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучениявопросов, связанных с принятием и реализацией управленческих решений. К тому жевыбора у современных организаций нет – или руководители уделят должное вниманиеметодам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будутраздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данной курсовойработы.
Надтехнологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые,как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Поршнева А., Пригожина А., Румянцева З., Саломатина Н.,Фатхутдинов Р., Дж. Хэмптон, М. Х. Мескон имногие другие.
Курсовая работа содержит четыреглавы, в которых раскрывается сущность управленческих решений, ихклассификация, требования к ним, описываются процессы подготовки, принятия и реализацииуправленческих решений, в том числе в условиях неопределенности и риска, иметоды оптимизации этих решений. Также дополнительно в четвертой главераскрывается вопрос об экономической среде для предприятий Кубани и характеристикаэтой среды.
Цель данной курсовой работы –провести анализ и исследовать вопросы, связанные с подготовкой, принятием иреализацией управленческих решений.
Задачами данной курсовой является:
1. раскрыть сущностьпонятия «управленческие решения»;
2. классифицироватьуправленческие решения по различным признакам;
3. определитьтребования, предъявляемые к управленческим решениям;
4. объяснитьпринципы действия управленческих решений в организации;
5. описать процессыподготовки, принятия и реализации управленческих решений;
6. определитьспецифику принятия решений в условиях неопределенности и риска;
7. описать идоказать важность использования методов оптимизации управленческих решений дляэффективного функционирования современной организации;
8. охарактеризоватьэкономическую среду, в которой функционируют предприятия Кубани.
Предмет исследования – это явления,возникающие в процессе принятия управленческих решений на различных уровняхруководства организацией и, соответственно, методы осуществления этих решений.
Объектом исследования данной курсовойявляется современная организация, т. к. именно в различного рода организацияхвозникает необходимость принятия эффективных управленческих решений. Это оченьважно, поскольку именно эффективные решения позволяют достичь главной целилюбой организации — максимизировать ее прибыль.
Работа изложена на 39 страницах, а ееструктура включает в себя: введение, четыре главы, заключение и списокиспользованной литературы.
Глава 1. Сущность понятия«управленческие решения» и требования к ним
1.1 Сущность понятия и характеристикиуправленческого решения
Важнейшим резервом повышенияэффективности всего общественного производства является повышение качестварешений, принимаемых руководителями.
Понятие «решение» в современной жизнивесьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и какрезультат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки этого понятиязаключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующийконкретному направлению исследований [7].
Принятие решений – составная частьлюбой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все,что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтомупонимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, ктохочет преуспеть в искусстве управления [3].
Управленческое решение — это результат анализа,прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативыиз множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [2].
Решение как процесс характеризуетсятем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи сэтим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализациирешений, о чем будет подробнее сказано в Главе 2. Этап принятия решений можнотрактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом,принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычнофиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу)действий по достижению поставленной цели.
Также решение есть некоторый процесс,складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор являетсяодним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. Взависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно,оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбратьодин вариант [1].
Управленческое решение предполагаетпредварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс,который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — непростое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающийувязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит ввосприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязеймежду целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, покрайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количествовозможных целей может быть также очень велико, так что не существует точногоспособа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающеезначение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающеезначение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующимиальтернативами, даже если их конечное или небольшое число.
Решение является одним из видовмыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуютследующие признаки:
- возможность выбора из множестваальтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно,нет и решения;
- наличие цели: бесцельный выбор нерассматривается как решение;
- необходимость волевого актаруководителя при выборе решения, так как он формирует решение через борьбумотивов и мнений.
Наибольший интерес представляетпроцесс принятия и реализации решений как последовательная сменавзаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающаятехнологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путейдвижения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понятьзафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
Подводя итоги всего изложенного выше,нужно сказать, что под управленческим решением понимается:
- поиск и нахождение наиболееэффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действийруководителя;
- конечный результат постановки ивыработки управленческого решения.
1.2 Классификация управленческихрешений
Классификация управленческих решенийнеобходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к ихразработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество,эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самымиразнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующиепринципы классификации:
1) пофункциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления [8]:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают втой или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделитьосновное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
2) по характерурешаемых задач (сфере действия) [4]:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а срядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
3) по иерархииуправления:
а) на уровне организации вцелом;
б) на уровне подсистем организации;
в) на уровне отдельных элементовсистемы.
Обычно инициируются общесистемныерешения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен иобратный вариант.
4) по характеруорганизации разработки [6]:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организациивыработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровняквалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
5) по характеруцелей:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
6) причинамвозникновения:
а) ситуационные, связанные схарактером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению)вышестоящих органов;
в) программные, связанные свключением данного объекта управления в определенную структурупрограммно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные спроявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг,посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические,вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например,сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам,геологических работ).
7) по исходнымметодам разработки:
а) графические, с использованиемграфоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков,структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы,предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков,событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широкимиспользованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
8) поорганизационному оформлению [9]:
а) жёсткие, однозначно задающиедальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющиенаправление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся всоответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметрыпротекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми,то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера,причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различатьуравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критическиотносящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно,прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходнуюидею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразныеидеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить,уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными инадёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решениястановятся результатом осторожного поиска. В нихнаоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей,поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, чтоих авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены всебе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки менеджером всехвариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чеминертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решенийпринимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Длястратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджментапринимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа,обоснования и оптимизации.
1.3 Требования, предъявляемые куправленческим решениям
К управленческому решениюпредъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- наличие ясной цели;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания,четкость, краткость, понятность;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранеерешениями;
- эффективность.
Всесторонняя обоснованность решенияозначает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной идостоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватыватьвесь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этогонеобходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей системи окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения,научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических исоциальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировойэкономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм ипутей обработки научно-технической и социально-экономической информации, тоесть формирования передового профессионального мышления, развития егоаналитико-синтетических функций.
Наличие ясной цели решения – этонеобходимое условие, в противном случае принятиеобоснованных рациональных решений невозможно.
Своевременность управленческогорешения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережатьпотребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятоерешение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и можетдать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менеевредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещёболее усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержаниярешений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, всесферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей формеуправленческое решение должно охватывать [8]:
а) цель (совокупность целей)функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемыедля достижения этих целей;
в) основные пути и способы достиженияцелей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия междуподразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ навсех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческогорешения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдениесубъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшимуровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа,каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежнымвозникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентациии регулирования.
Согласованность с принятыми ранеерешениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственнойсвязи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения кзакону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходимадля осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальнойполитики, четкого функционирования производственного аппарата.
Если необходимо, должны отменятьсяпринятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиямисуществования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, преждевсего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития,проявления низкого уровня управленческой культуры.
Эффективность управленческого решенияозначает, что оно является наилучшим извозможных решений в отношении ожидаемого итога к затратам.
Глава 2. Процесс подготовки, принятияи реализации управленческого решения
2.1 Процесс подготовкиуправленческого решения
Технология менеджмента рассматриваетуправленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовкарешения: принятие решения; реализация решения. [10]
Подготовка управленческого решения –это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовкиуправленческого решения, фактическое число которых определяется самойпроблемой:
1) Диагностикапроблемы.
На этом этапе происходит определениеили диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласноодному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно былослучиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения отнормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем толькоситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблемузачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупнойорганизации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильноопределить проблему – значит наполовину решить ее.
Важная фаза в диагностированиисложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихсявозможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитыватьприменительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть длявыявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновенияпроблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю(относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второмуэтапу подготовки управленческого решения.
2) Сбор необходимой информации опроблемной области.
Такую информацию можно собирать наоснове формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, авнутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можнособирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личныенаблюдения.
Но увеличение количества информациине обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают отизбытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться еесоответствия проблеме и максимальной точности.
3) Формулировкаограничений и критериев принятия решений.
Когдаруководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он долженотдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможныерешения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо уруководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятыхрешений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организациисилы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничениякорректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, какпереходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения,руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потомвыявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна массавремени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Этоусугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограниченияварьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общиеограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников,имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы поприемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчурдорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения.Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем длямелкой, одолеваемой множеством трудностей.
Существеннымограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым,является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членоворганизации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решениетолько в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
4) Определение и оценка альтернатив.
Следующий этап – формулированиенабора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить всевозможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым,дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководительредко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать иоценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числаальтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком многоменеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашемраспоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобыдобыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, чтоони уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка. [11]
Поэтому,руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезногорассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболеежелательными.
Конечно, задача оценки альтернатив всложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшеерешение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новойальтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложныхпроблем в процессе выбора.
Необходимо признать тот факт, чтоальтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки болеереалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно,иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание,а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему.Т.е.только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждойотдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинстваи недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
При оценкевозможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет вбудущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения иневозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного.Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществлениякаждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствиякакого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно можетоказаться менее желательным вариантом выбора.
Также на этапеподготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения симеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальнымпоследствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составлениепрограммы и детального плана решения.
2.2 Процесс принятия иреализации управленческого решения
Стадию принятия иреализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами иподэтапами [9]:
1. Выборлучшего варианта, включая:
Анализэффективности вариантов решения;
Оценкавлияния неуправляемых параметров.
2. Корректировка исогласование решения, включая:
2.1. Проработка решения сисполнителями;
2.2. Согласование решенияс функционально взаимодействующими службами;
2.3. Утверждение решения.
3. Реализация решения,включая:
3.1. Подготовка рабочегоплана реализации;
3.2. Его реализация;
3.3. Внесение изменений врешение в ходе реализации;
3.4. Оценка эффективностипринятого и реализованного решения.
Ниже будет подробнеераскрыта сущность и содержание названных этапов и подэтапов.
На практике, разумеется,все проходит не так гладко [5]:
- подэтапы могут проходитьне в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчинятьсяобратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решениятем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объеминформации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установкипо альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления коптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц иорганизационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различнымобразом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, такимобразом, на их качество.
На основе данных, полученных настадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации,производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативыиз всех рассмотренных. Если проблема былаправильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены,сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбираетальтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблемасложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информацияи анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будетнаилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению иопыту.
Самая последняя стадия выполненияуправленческих решений – это их реализация. Она состоит из организациивыполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратнойсвязи. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многихлюдей. Уровеньэффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми,кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим,даже если оно явно хорошее. Поэтому чтобы завоевать признание решения, нужнопривлечь других людей к процессу его принятия
Далее необходимо организоватьсоставление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретныхдействиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права иответственности среди участников. Конечным результатом работ на данном этапеявляется получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: «что делать?»,«где делать?», «кому делать?», «когда делать?», «как делать?», «с кем делать?»,«в какой последовательности делать?».Осуществляются доведение заданийдо исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональныхметодов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целейрешения и их конкретной роли в его реализации, определение методовстимулирования эффективного выполнения решения.
Конечным результатом работ на этомэтапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и созданиесоответствующих условий для их эффективной работы.
Следует также построитькоммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующиеотношения подчинения между участниками.
За этим следует процедура утверждениярешения, которая является подчас чистой формальностью по сбору соответствующихподписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формированиярешения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления.Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиямизаконности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все членыколлектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
Следующий этап – налаживание системы отслеживания иконтроля, которая необходима для согласования, сопоставления и оценкифактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.
Обратная связь – поступление данных отом, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителюскорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.
Полученная в ходе отслеживанияинформация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание иобратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджерулучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами.Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяетпоказать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажнодля лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишкоммного сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опаснаяситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранитьэту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и стакой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютерне может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личныйконтакт.
Т. о. конечный результат работ наданном, завещающем этапе является конечным для всего рассмотренного процессапринятия и реализации решения — полное достижение целей решения в установленныесроки в рамках отпущенных ресурсов.
Достаточно четкое последовательноеразделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени ониосуществляются параллельно.
2.3 Принятие управленческих решений вусловиях неопределенности и риска
При принятии управленческих решенийвсегда важно учитывать риск. Риск — это уровень определенности, с которой можнопрогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджердолжен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянияхприроды. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах поотношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условияопределенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого изальтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, поменьшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты напроизводство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалови рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационныеили персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако ониимеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать какопределенные (иногда их называют детерминистскими). [10]
Риск. К решениям, принимаемым в условияхриска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известнатолько вероятность каждого результата.
Под риском понимаетсяопасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означаетнегативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решениясвязаны с риском.
Риск может заключаться вовлиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможностьвсегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
- общий (угрожаетпредприятию как целому);
- специальный по фактору(сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный приизготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценкепродукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделитьна калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
При принятии решений в условиях рискапервым решением руководителя должно стать действие, направленное на поиск путейего снижения. Для влияния на все виды рискасуществует определенный инструментарий (рис. 1).
/>
Рис. 1. Инструментарийснижения влияния риска
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности,когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должноиметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчетних невозможно получить достаточно релевантной информации, либо имеющаяся ситуацияне подчиняется известным закономерностям. В итоге вероятность определенного последствия невозможнопредсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характернадля некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихсяобстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная,политическая и наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределенностью,руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытатьсяполучить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализироватьпроблему. Этимчасто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководительсочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению илиинтуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемуювероятность. Втораявозможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом или суждениямии сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватаетвремени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятииуправленческих решений.
Глава 3. Методы оптимизацииуправленческих решений
Оптимизация решения – это процессперебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – этовыбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всехальтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизациидорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических итактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, какправило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
- анализ;
- моделирование [9];
- прогнозирование.
Анализ, как метод оптимизацииприменяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив длярешения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием ипрогнозированием различных явлений, например, Экономический анализ является одной из форм моделирования,а Анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования. Подробнее сутьэтих и других методов будет раскрыта ниже.
Модель это представление объектасистемы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она являетсяупрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другимисловами, в моделях определенным образом отображаются реальные события,обстоятельства и т.д.
Существует ряд причин обусловливающихиспользование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
- сложностьреального мира (реальный мир организации исключительносложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме,значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можноупростив реальный мир с помощью моделирования);
- экспериментирование (встречается множествоуправленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментальнопроверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты вусловиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментированиетакого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критическиеситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать вреальной жизни.);
- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, котороееще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямыеэксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать толькореальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте кчему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему временисистематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальныепоследствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).
Основой моделирования являетсянеобходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события,вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностейфункционирования изучаемой системы.
Типы моделей:
1. физическая;
2. аналоговая(организационная схема, график);
3. математическая(использование символов для описания действия или объектов).
Процесс построения моделей состоит изнескольких этапов:
1. постановказадачи;
2. построениемодели;
3. проверка моделина достоверность описания данного процесса, объекта или явления;
4. применениемодели; обновление модели в процессе исследования или реализации.
Эффективность модели может бытьснижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнестинедостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непониманиемодели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.
Часто при моделировании применяется теорияигр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможныедействия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента,особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей (модельоптимального обслуживания). Эта модель используется для определенияоптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этихканалах.
Модель управления запасами.Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, атакже для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или инойпродукции. Цель этой модели — свести к минимуму отрицательные последствия принакоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования.Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитныхресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуацияхслишком сложных для использования математических методов (маркетолог можетсоздать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением центоваров на рынке, и их дизайна).
Экономический анализ является одной из форммоделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности тойили иной фирмы.
Также существуют методыпрогнозирования управленческих решений. Их можно использовать дляпрогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенныетенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации длявыявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.
Одним из методов такогопрогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении,что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот методвыявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когдаимеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимостимежду рассматриваемым фактором и другими переменными.
Мнение жюри. Суть этого метода состоит всоединении и усреднении мнений экспертов в данной области.
Метод исследования информациисбытовиков, то естькогда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос наопределенном целевом рынке.
Модель ожиданий. Она базируется на опросепотребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи. Суть его заключается в том, чтоэксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый изних индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всемэкспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. ивозможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей илиинформации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итогевсе эксперты не придут к единому мнению.
«Байесовский подход», базирующийся на известной теоремеБайеса- используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда тоили иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов,но вероятности этих исходов неизвестны).
Также широко распространеноиспользование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы,подтверждение достоверности гипотезы.
В настоящее время в условияхнаучно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовыминформационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. Вэтих условиях широкое распространение получили математические и программныеметоды оптимизации управленческих решений. В частности создаются Экспертныеинформационные системы, работающие на основе четко структурированных баз знанийи характеризующиеся большей точностью. Они позволяют значительно повысить долюпрограммных решений и, как правило, требуют меньших затрат времени и другихресурсов. Но, надо заметить, что многие ситуации, в которых руководителюприходиться принимать управленческие решения, имеют свою специфику и множествоважных нюансов, которые не может проанализировать машина – здесь необходимоучастие человека.
Глава 4. Особенности экономическойсреды для фирм Кубани
По масштабамКраснодарский край сопоставим со средним европейским государством и являетсяодним из важнейших стратегических субъектов России. Основу его экономическогопотенциала составляют аграрно-промышленный, топливно-энергетический,транспортный, курортно-рекреационный комплексы, машиностроение, лесноехозяйство, деревопереработка и мебельное производство, промышленностьстроительных материалов. Далее, в рамках характеристики наиболее крупных из нихбудет рассмотрен вопрос об особенностях экономической среды для фирм Кубани.
АгропромышленныйкомплексКубани — крупнейший в России. Здесь трудится более четвертивсех работающих в крае. Общая площадь сельскохозяйственных угодий — 4,7 млн.га, из них 4 млн. га пашни, 76 тыс. га садов и 34 тыс. га виноградников. Здесьвозделывается свыше 100 видов сельскохозяйственных культур. Сегодня агропромышленный комплексдает 38-40% объема валовой продукции, производимой на Кубани. Производствомсельскохозяйственной продукции занимаются 22 крупных сельскохозяйственныхпредприятия и более 1200 крестьянских (фермерских) хозяйств. Крупнейшие сельскохозяйственныепредприятия Краснодарского края — это ООО «Овощевод», ОПХ «Центральное», ЗАО АФ«Солнечная», ООО «Приморское», ЗАО «Плодовод», КНИИОКХ, учхоз «Кубань», которые наиболее эффективно используюторошаемые площади, применяют новые системы полива и современную технику [13]. Уверенно заняли своюнишу в сельхозпроизводстве фермерские хозяйства, отвечающие, зачастую, назапросы рынка более оперативно, чем крупные производители. Сегодня каждая пятаятонна овощей произведена в крестьянско-фермерских хозяйствах. Но в то же времяидет процесс укрупнения хозяйств, в том числе создание сельскохозяйственныхпроизводственных кооперативов – их уже около 90. В основном, фермеры занимаютсярентабельным овощеводством, но растут и площади садов, занимающие уже 87 гектаров. В последние годы в пригороде развивается виноградарство, увеличиваются плантации ягод. Вфермерских хозяйствах успешно работают три мукомольные мельницы, кондитерскийцех и цех по производству подсолнечного масла.
Решениемногих социально-экономических проблем Краснодарского края напрямую связано сразвитием аграрного сектора. Последний, в свою очередь, страдает от нехваткиинвестиций. Поэтому большое значение придается привлечению инвестиций вагропромышленный комплекс [13].
Безусловнымлидером на потребительском рынке края как по обороту, так и по количествупредприятий, численности занятых работников является торговля. Благодаряработе городской администрации по созданию достойных условий для развитиябизнеса, инвесторы все больше вкладывают средства в строительство,реконструкцию и перевооружение предприятий новых форматов: гипермаркетов,супермаркетов и торговых комплексов. С начала 2007 года прирост стационарныхпредприятий розничной торговли в г. Краснодаре составил 63 единицы, суммарнойплощадью около 63-х тысяч квадратных метров
Значительную роль в экономикеКраснодарского края играет многоотраслевая промышленность, включающая свыше 10 тыс. крупных предприятий, атакже около 24 тыс. предприятий малого и среднего бизнеса. Благоприятнаябизнессреда способствует тому, что местный кубанский бизнес с каждым годомстановится все более прозрачным. В структуре промышленного производствапреобладают перерабатывающие отрасли. Важная роль в экономике края принадлежиттопливно-энергетическому комплексу и нефтеперерабатывающей, машиностроительной,химической промышленности, деревопереработке и производству мебели. В крае функционируют два нефтеперерабатывающихзавода. Машиностроительную продукцию выпускают свыше 100 предприятий края [13].
Транспортный комплекс Кубани это важнейшая составляющая впроизводственной инфраструктуре края. В 2005 году его отраслями сформированоболее 20 процентов валового регионального продукта. Этот комплекс обеспечиваетпрохождение более 30% внешнеторговых грузов России и имеет стратегическоезначение для страны в осуществлении внешнеэкономической деятельности,обслуживает треть российского нефтеэкспорта. Морская составляющая транспортнойсистемы края — это 8 морских портов, в которых осуществляется перевалка более100 млн. тонн грузов в год, в том числе около 80 млн. тонн наливных грузов. Кчислу ведущих портовых комплексов относится крупнейший в России портНовороссийск, глубоководный порт Туапсе, занимающий третью позицию в стране пообъемам переработки грузов. Порты Сочи, Анапа, Геленджик специализированы наобеспечении пассажирских перевозок, обслуживающих туристов, и переработкенебольших объемов генеральных грузов. Порты Кавказ, Темрюк и Ейск принимают иобрабатывают суда с осадкой до 5 метров. По территории края проходят важнейшиежелезнодорожные и автомобильные маршруты федерального значения.Эксплуатационная длина железных дорог свыше 2,2 тыс. км, более половины из нихэлектрифицированы. Существенное значение имеет трубопроводный транспорт, гдереализованы два крупнейших инвестиционных проекта государственной значимости — международный нефтепровод «Тенгиз-Новороссийск» и газопроводРоссия-Турция. расположены три крупных международных аэропорта — в Краснодаре,Сочи и Анапе. Суммарная пропускная способность аэропортов составляет 1650пассажиров в час и 480 тонн груза в сутки. Имеется 130 посадочных площадок длявыполнения авиационных работ [12].
Кубань – одиниз самых популярных курортно-туристических регионов страны. Курортный комплекс – это более 1200предприятий санаторно-курортного комплекса и туризма, которые могутодновременно принимать около 220 тыс. человек. В Краснодарском крае из года вгод растет объем санаторно-оздоровительных и туристско-экскурсионных услуг. В2005 году объем предоставляемых услуг превысил 24,2 млрд. рублей, количествоотдыхающих около 10 млн. человек. Уникальный рекреационный потенциалобеспечивает развитие практически всех видов индустрии курортов, туризма иотдыха – приморский, горный, горнолыжный, бальнеологический. В Краснодарскомкрае сосредоточены все основные морские курорты России: Сочи, Анапа, Геленджик,Туапсе, Ейск.
Быстрыми темпамиразвиваются экстремальные виды туризма. Наиболее крупные успешно работающиесанаторно-курортные комплексы края это: ООО пансионат “Надежда”, ЗАО санаторий“Русь”, пансионат “Надым” (г. Геленджик), ЗАО санаторий “Известия”, пансионат“Кристалл”, ОАО “Олимпийский Дагомыс” (г. Сочи), пансионат “Молния”(Туапсинский район), санаторий “Маяк”, пансионат “Урал” (г. Анапа).
На Кубани быстрыми темпами растет внешнеэкономическаядеятельность, которая осуществляется как на уровне краевых и городскихпрограмм, так и отдельными предприятиями всех форм собственности. Международные связи Кубани разносторонние:торгово-экономические, научно-технические, экологические, гуманитарные,культурные. На зарубежном рынке наибольшимспросом продукция края пользуется в Великобритании (14% всех экспортныхопераций), Турции (10%), Болгарии (8%), Италии (4%), Германии и Франции (по3%). Основные торговыми партнерами-импортерами Кубани являются Испания и Германия(по 9% всего импорта), Италия (7%), Турция (5%), Франция и США (по 4%). Но внастоящее время возникает такая проблема, как угрозапродовольственной зависимости, так как по балансу экспорта и импорта видно, чтоэкспорт преимущественно сырьевой. Ко всемуизвестно, что доля импорта в общем объеме потребления не должна превышать 25%(порог продовольственной зависимости), а на Кубани он составляет 30%. Чтокасается положительных моментов, то известно, что сегодняКраснодарский край входит в десятку инвестиционно привлекательных регионов РФ.На г. Краснодар приходится 40% всех краевых зарубежных инвестиций, еще 20%приходится на курортные территории, гг. Новороссийск и Туапсе, Геленджик, Анапаи, конечно же Сочи. Данные официальной российской статистики утверждают, чтоКраснодарский край — это территория экономического роста [12] .
Заключение
1. Принятие решенийявляется составной частью любой управленческой функции. Управленческое решениеявляется результатом анализа, прогнозирования, оптимизации,экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантовдостижения конкретной цели системы менеджмента.
2. Управленческоерешение характеризуется такими признаками, как возможность выбора из множества альтернативныхвариантов, наличие цели, необходимость волевого акта руководителя при выборерешения.
3. Управленческиерешения классифицируются по таким признакам, как по функциональному содержанию, по характеру решаемых задач, по иерархииуправления, по характеру организации разработки, по характеру целей, причинамвозникновения, по исходным методам разработки, по организационному оформлению ит. п.
4. К управленческимрешениям предъявляют такие требования, как всестороннюю обоснованность решения,наличие ясной цели, своевременность, необходимую полноту содержания, четкость,краткость, понятность, полномочность, согласованность с принятыми ранее решениями,эффективность.
5. На этапеподготовки управленческого решения реализуются такие действия, как диагностика проблемы, сбор необходимой информации о проблемнойобласти, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение и оценка альтернатив.
6. На этапе принятияи реализации управленческого решения реализуются такие действия, как выбор лучшего варианта,корректировка и согласование решения, утверждение решения и реализация решения.
7. Подриском понимается опасность ошибочного решения. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятсятакие, результаты которых не являются определенными, известна тольковероятность каждого результата. Для влияния на всевиды риска существует определенный инструментарий (рис. 1)
8. Решение принимается в условияхнеопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальныхрезультатов. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать двеосновные возможности:
попытаться получить дополнительнуюрелевантную информацию и еще раз проанализировать проблему или действовать вточном соответствии с прошлым опытом или суждениями и сделать предположение овероятности событий.
9. Оптимизация решения заключается в переборе множествафакторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либокритерию оптимизации, наиболее эффективное из всех альтернативных вариантоврешение.
10. Основные методы оптимизацииуправленческих решений — это анализ, моделирование и прогнозирование. Этиметоды включают в себя различные частные методики.
11. Основуэкономического потенциала Кубани составляют аграрно-промышленный,транспортный, курортный комплексы, а также многоотраслевая промышленность иторговля. На Кубани быстрыми темпами растет внешнеэкономическая деятельность исегодня Краснодарский край входит в десятку инвестиционно привлекательныхрегионов РФ
Список использованной литературы
1. АллахвердовВ.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.- с. 67
2. БочкаревА., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.:ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- с. 97
3. ВяткинВ.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлениибизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. – с.89
4. ГончаровВ.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческогоперсонала. — М., 2002. – с. 67
5. ЕвлановА. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. – с. 93
6. ЛебедевО.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003. – с. 37
7. РайзбергБ.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. –с. 58
8. Управлениеорганизацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 102
9. ФатхутдиновР.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2001. – с. 39
10. Герчикова И.Н. Процесспринятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и зарубежом, 2003. № 12. – с. 39-42
11. Скрипник К.Д. КутасоваТ.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. — №8.
12. www.forumkuban.ru
13. www.krd.ru