Реферат: Эффективность менеджмента
РЕФЕРАТ
по курсу«Менеджмент»
по теме: «Эффективностьменеджмента»
1. Эффективность стратегического планирования в менеджменте
Обоснованиеуправленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Онотесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этихальтернатив единственного варианта.
Этап выработки решениявключает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются наоснове значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативныерешения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставитсязадача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченныхцелей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительныхкритериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.).
Выбор и обоснование альтернативы – это кульминация в процессепринятия решения. Методы выбора и обоснования выбранной альтернативы могут бытьэвристическими, математическими и экономическими.
К эвристическим методам обоснования управленческих решенийможно отнести методы, основанные на логических суждениях и жизненном опыте руководителяили руководителей.
К математическим методам относятся методы динамического моделирования,построения вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационныхмоделей и т.д.
Экономические методыосновываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении.
При выборе решенияучитывается внешняя и внутренняя среда организации, возможности и угрозы.
2. Факторыи условия эффективного управленческого решения
Критериемоценки управленческого труда является эффективность управленческого труда. Дляопределения экономической эффективности управленческого труда используютсяразличные способы: по показателям предприятия, организации и функционированиютруда управленческого персонала, объему передаваемой информации; по качеству ибыстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев. Кпоказателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся: снижениетрудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческогоперсонала, сроков обработки информации; сокращение потерь рабочего времениуправленческого персонала за счет улучшения организации труда; механизации иавтоматизации трудоемких операций в сфере управления. Это количественноизмеряемые показатели. Такие показатели в сфере управления, как повышениеквалификации управленческого персонала, качества работы, улучшение условийтруда, обоснованность управленческих решений, культура управления и другие, неизмеряются вообще или измеряются неполно.
Экономическаяэффективность управленческого труда (в расчете за год) определяется по формуле
/>
где Эу –экономический эффект; 3у – суммарные годовые затраты на управление.
Экономическийэффект представляет собою приведенную за год сумму экономии на управленческуюдеятельность:
/>
где Эi –экономия i-го вида работ; n – нормативный коэффициент эффективности (0,15); n –число выполняемых работ, давшее экономию.
Эффективностьуправленческого труда выражается показателем производственной деятельностипредприятия. Общий вид форму будет такой:
/>
где Eyi –экономическая эффективность управления по i-му показателю предприятия; i –результат работы предприятия по i-му показателю.
3.Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства
Воснове выделения стилей руководства по условиям исследования ученыхуниверситета штата Огайо (США) выделены две переменные: внимание к подчиненными внимание к организации работ.Входе исследований установлена очевидная истина, что более эффективнылидеры, которые уделяют достаточно внимания одновременно и подчиненным, и организацииработы (см. таблицу): Таблица1 Стиль руководства по исследованиям ученых университета штата Огайо (США)
Внимание к
подчиненным
Внимание к организации работы Низкое Высокое Высокое Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий работников, больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний. Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками Низкое Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий для установления наилучших отношений с работниками Лидер уделяет основное внимание структурированию работы и всему, что с ней связано, но почти не удовлетворяет нужды и желания работниковАмериканские ученые Р.Блейк и Дж. Моутон в 80-е годы прошлого века разработали так называемую решеткуменеджмента. При применении этого метода внимание к человеку и внимание кпроизводству измеряется по девятибалльной шкале.
В зависимости от того,какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили ихруководства можно определить таким образом:
· Стиль 9.1 – правый нижний угол решетки.Максимальнаязабота о производстве (9) и минимальная – о людях (1). · Стиль 1.9 – левый верхний угол решетки. Минимальнаязабота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основноевнимание уделяется сохранению дружеских отношениймежду работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям.· Стиль 1.1 – левый нижний угол решетки. Минимальнаязабота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиляпредпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить своеместо в организации. · Стиль 5.5 – середина решетки менеджмента.Соответствуеттеории «золотой середины», т.е. средний уровень внимания к производствусочетается со средним уровнем внимания к людям.· Стиль 9.9 – верхний левый угол решетки. Сочетаетстремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях.Какуже отмечалось выше, ни один стиль управления не может считаться лучше другихво всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определятьсяскладывающейся ситуацией. Втаблице (см. ниже) описываются американский и японский стили управления.Сравнительнаяхарактеристика менеджмента Японии и США
Nп/п США Япония 1. Определенность в широкой области 1. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих 2. Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов 2. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов 3. Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок 3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы – основа обеспечения стабильности компании 4. Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск 4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей4. Стиль менеджментаи имидж менеджера
Каждое структурноеобразование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладаетсобственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно черезобоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать какмонолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целыйнабор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе идругих, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалахдифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающиесходные интересы.
Субкультуры, такимобразом, повторяют структуру самого предприятия, т.е. службы, отделы,администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. Организационныекультуры классифицируются следующим образом:
Сильные культуры Слабые культуры 1. Бесспорные культуры 1. Небесспорные культуры 2. Открытые культуры 2. Закрытые культуры 3. Живые культуры 3. Не живые культуры (обезличенные)Бесспорныекультуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большоечисло основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всемичленами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются,как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаяхосновные ценности представляют программу того, что желают представить и достичьс одной стороны, во внешней среде, т.е., например, на рынке, в обществе. Сдругой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос,какие взаимоотношения желательны внутри организации.
Бесспорнаякультура является решающим инструментом мотивации:
· через гордость засобственное предприятие;
· через ощущениетого, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высокомуровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотряна все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:
а) постояннопреследуемой цели;
б) желаниибыть первым;
в) бытьгосподствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определеннойрыночной нише и т.д.;
г) желаниемрасширить и удержать эти позиции.
Небесспорныекультуры относятся к слабым культурам, согласно выше приведенной классификациии распознать их можно на основе следующих симптомов:
1.Отсутствуют ясные представления о ценностях того, как можно достичь успеха вопределенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле.(Распространяется беспомощность, спасения ищутся в постановке краткосрочныхпроизводственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющейфилософии предприятия рассматривается как роскошь).
2. В целомимеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласияпо поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным,действенным. (Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войнымежду руководителями и их заместителями, скрытая борьба между «сильнымииндивидуумами на предприятиями»).
3. Отдельныечасти организации не способны прийти к соглашению между собой, т.к.представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина.(Имеются ввиду традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать междуштабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т.д.).
4. Ведущиефигуры, возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобыспособствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.(Это может означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивыерешения, а в идентичных ситуациях действуют по-разному. В случае успехапревышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случаенеудачи – наказывается. Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся взаблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды,«герои», которых отличает жестокость, бесцеремонность и хитрость).
Открытые культурыотносятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так иизвне. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группесуществует негласная норма, когда при проведении собраний всегда необходимосохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должнывыносится за рамки собрания.
Живые иливжившиеся культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации вдеятельности предприятий, касающиеся их философии, ценностей, правил поведенияи т.п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь,способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда представления о ценностяхи убеждениях, не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание насловах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
В США, всвязи с разными типами организационных культур, например, разработаны учебныепрограммы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней деталипривести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.
5.Управление международной деятельностью фирм
В зарубежной практикеуправления персоналом, также как и в российских организациях используетсяоднотипный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочихмест, аттестации служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе стем, использование указанных приемов и методов управления персоналом напредприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия,связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран вцелом и культуры организации внутренних коммуникаций, принятых и сложившихся всоответствующих структурных образованиях в частности.
Для управлениямногонациональным персоналом необходимо обладать социально-управленческойкомпетенцией.
Культурнаясоциально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости,которая выражается в следующем:
· в принятии другихили по-другому выраженных культур;
· в пониманиисобственных культурных взаимозависимостей;
· в открытости итерпимости в процессе культурной коммуникации;
· в готовности канализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;
· в умении оценить,в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» вобласти управления персоналом из одной культурной среды в другую.
Исходя извышесказанного, следует, что руководитель должен обладать такими качествами,как сила убеждения, способность к работе в многонациональных группах и,особенно к постоянной учебе.
Кроме того,необходимо отметить, что культурная необходимость не должна обязательновызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и способность кактивному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучения культур можетоблегчить поиски новаторских решений благодаря синергетическому эффекту. Вместес тем, для повышения эффективности коммуникативной системы в многонациональныхкорпорациях, необходимо осуществлять целенаправленную подготовку специалистов ируководящих кадров в плане межкультурной ориентации в сфере «ноу-хау» икоммуникационной компетенции. И основной упор здесь должен быть сделан наконкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием.
Подготовкаспециалистов и руководящего состава при этом, должна вестись с расчетом на ихиспользование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи,подготовленные кадры должны уметь:
· реалистичнооценивать возникающие ситуации в результате культурных контактов;
· уметь адекватнореагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.
Литература
1. Альбеков А. Процесс принятияуправленческих решений в производственном менеджменте.//Бухгалтерский учет вторговле 1997–№4.
3. Аунапу Ф.Ф. Научные основыпринятия решений в управлении производством. – М.: Экономика, 1974.
4. Бусыгин А.В. Эффективныйменеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 2006.
5. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2006.
6. Голубков Е.П. Сущность ихарактерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и зарубежом 2003–№2.
7. Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.
8. Питерс Т., Уотермен Р. Впоисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 2005.
9. Ременников В.Б. Разработкауправленческого решения. М.: Экономика, 2000.
10. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методыпринятия решения. М.: Юнити, 2006.