Реферат: Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

Формирование кадровой политикиорганизации, совершенствование системы управления персоналом.

Содержание

1. Введение 3

2. Методологическая характеристикапроблемы 6

2.1 Сущностьи содержание 6

2.2. Опытотечественных и зарубежных организаций 10

3. Анализ деятельности и системыуправления персоналом организации 15

3.1. Анализтехнико-экономических показателей 15

3.2. Анализсистемы управления персоналом 19

3.3. Анализорганизации процесса подбора и отбора персонала в организации 27

4. Задание на разработкуорганизационного проект по совершенствованию системы управления персоналом 29

5. Разработка организационногопроекта СУП организации 31

6. Заключение 51

7. Список использованной литературы 55

8. Приложение 57

1. Введение

В настоящее время, попрошествии уже 15 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появилсяопределенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объемапотребностей населения и определением конечных собственников крупныхпредприятий и бизнесов.

При таком положении,необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличениярентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, являетсяповышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которогоявляется хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия посовершенствование системы управления персоналом.

Главной задачей Системыуправления персоналом – является обеспечение четкого выполнения персоналомзадач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целямиорганизации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом ворганизации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяетстратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяетпринципы подбора, расстановки и развития персонала.

Персонал, трудовыересурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководствапредприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночныхотношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросовкачества продукции изменили требования к работнику, повысили значимостьтворческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело ксущественным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросахуправления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранныйтрудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна бытькоманда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать иреализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успехапредпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения – едвали не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться стехническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтныеситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальныесклонности, личные установки, психологические предпочтения.

Какие бы техническиевозможности, организационно – управленческие преимущества не открывались передпредприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующегочеловеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от ихквалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужнорассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Новые производственныесистемы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которыепрактически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должныработать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новыхидей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решениясложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокойзаинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения кработе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование ипроизводственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности,экономического роста и эффективности.

Основными аспектамивлияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятияявляются:

— отбор, найм ипродвижение кадров,

— подготовка кадров,

— максимальныйкоэффициент постоянства состава работников,

— совершенствованиематериальной и моральной оценки труда работников,

Все это являетсясоставляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управлениятрудовыми ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсомкаждого предприятия, от качества и эффективности использования которого вомногом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Цельданной курсовой работы:

1. Провести анализпроизводственно-хозяйственной, финансовой, коммерческой деятельностипредприятия ЗАО «Строитель».

2. Провести анализ системы управленияперсоналом в данной организации.

3. Определить перечень проблемных мест всистеме управления персоналом.

4. Выработать предложения посовершенствованию системы управления персоналом, повышению рентабельностиорганизации.

5. Разработать организационный проектреализации выработанных предложений по совершенствованию системы управленияперсоналом. Рассчитать экономический эффект.

2. Методологическаяхарактеристика проблемы2.1 Сущность и содержание

Кадровая политика организации – генеральное направлениекадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационногомеханизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление иразвитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного ивысокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременнореагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развитияорганизации.

Назначение кадровойполитики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегиейразвития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы иорганизовывать достижение целей.

Для достиженияпоставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организациипроизводственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развитияорганизации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов итрадиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадроваяполитика является частью политики организации и должна полностьюсоответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики вполитике организации наглядно отображено в блок-схеме на рис.1.

Рис.1. Блок-схема организации кадровой политики

/>/>

Как мы видим изпредставленной схемы, кадровая политика тесно связана со всеми областямихозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений вкадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемаморганизации, например: управление научно-технической деятельностью, управлениепроизводством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на ихдеятельность – с одной стороны. С другой стороны, решения в области политикидеятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровуюполитику всей организации в целом. А главной целю кадровой политикиорганизации, является обеспечение этих функциональных подсистем системыуправления и производственной системы организации необходимым количествомработников, с определенными качествами.

Следует учитывать, что не толькоорганизация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, целиимеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает напродолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главныйпринцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целейработников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимодостижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что привозникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдаватьпредпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политикивозможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

При формировании кадровойполитики, для всестороннего определения направления деятельности ворганизации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направленийкадровой политики, а именно:

А) Управление персоналом организации:

— принцип одинаковойнеобходимости достижения индивидуальных и организационных целей –определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией иработниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в)Подбор и расстановка персонала:

— принцип соответствия– определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий,ответственности возможностям человека;

- принциппрофессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровнязнаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практическихдостижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принципиндивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника,черт характера для выполнения необходимой работы;

с)Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурсности– определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации– определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали игоризонтали;

- принцип индивидуальнойподготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретнуюдолжность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отборапоказателей оценки – определяет необходимость составления системыпоказателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

— принцип оценкивыполнения заданий – определяет необходимость оценки результатовдеятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимостьпериодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегиейразвития сотрудника;

- принцип самовыражения – определяет необходимость наличиясамостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (дляруководителей);

- принцип саморазвития – определяет необходимость развития приналичии способности к этому;

f) Мотивация истимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы– определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

— принципсоразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимостьконкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации – определяет необходимость установленияпобудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполненияпоставленных задач.

2.2. Опыт отечественных и зарубежных организаций

Анализируясуществующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить дваоснования для их группировки.

Первоеоснование может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм,которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем,непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию ворганизации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровойполитики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивнаякадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным.Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации неимеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работасводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерноотсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровойполитики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтныеситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попытокпонять причины и возможные последствия.

Реактивнаякадровая политика.В русле этой политики руководство предприятия осуществляетконтроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами иситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствиедостаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствиемотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимаетмеры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привелик возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, какправило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватнойэкстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемывыделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают присреднесрочном прогнозировании.

Превентивнаякадровая политика.В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когдаруководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики,не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятийрасполагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированиякадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организациисодержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, каккачественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитиюперсонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровыхпрограмм.

Активнаякадровая политика.Если руководство имеет не только прогноз, но и средствавоздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисныекадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректироватьисполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутреннейситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы,которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому,что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными(осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации иописанию).

В соответствиис этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную иавантюристическую.

Прирациональнойкадровой политикеруководство предприятия имеет как качественныйдиагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствамидля влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не толькосредствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации насреднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организациисодержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности вкадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью планаявляется программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристическойкадровой политике руководство предприятияне имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, ностремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, нерасполагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностикиперсонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровойработы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развитияпредприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. Планработы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы сперсоналом.

Проблемы приреализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилитсявлияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет крезкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка,появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас упредприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провестипереобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может бытьуспешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодымперсоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошоспециализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качествоперсонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен приподготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторымоснованиемдля дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация насобственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава. По этому основаниютрадиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытаякадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальныхсотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовойдолжности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готовапринять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующейквалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационныекомпании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любыедолжностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобныхорганизациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новыхорганизаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных набыстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытаякадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включениенового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходиттолько из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политикахарактерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративнойатмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно,работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

3. Анализдеятельности и системы управления персоналом организации3.1. Анализ технико-экономических показателей

Закрытое акционерноеобщество «Строитель» действует на основании Федерального закона «Об акционерныхобществах».

Общество создано путем учреждения. Общество осуществляет свою деятельностьна основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми можетзаниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права акционеров ит.д. Основной вид деятельности – производство строительно-монтажных работ.

ЦельОбщества — производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворенияпотребностей предприятий и населения в строительно-монтажных работах, ростматериального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения,участие в благотворительных акциях.

/>/>Основной вид деятельности, согласно Устава, — выполнениестроительно-монтажных работ.

ЗАО «Строитель» имеет патент №201, регистр.№ 41/3 от 22.12.00 выдан08.02.02. администрацией Южного округа г.Москвы на выполнениестроительно-монтажных работ и оказание прочих строительно-ремонтных услуг. Срокдействия 09.02.02-29.12.07.

Предприятие расположено в г. Москва. Основными объектамистроительства, осуществляемого данным предприятием, являются коттеджи и дачныедомики.

Все усилия компаниинаправлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:

· проектированиестроительно-монтажных работ;

· подбор и поставкастроительных материалов; монтажные и пуско-наладочные работы вентиляционного ипр. оборудования;

· гарантийное исервисное обслуживание.

Для компании несуществует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаковобережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг.Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальномусоотношению цена–качество–сроки исполнения. Старается установить со всемизаказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с нейбыло удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт,квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи.

Специалисты фирмы «Строитель» следят за развитиемстроительно-монтажных технологий, постоянно расширяют номенклатуру производимыхработ, используют в производстве СМР современные разработки, что выгодноотличает «Строитель» от других фирм производителей строительно-монтажных работ.

Проведем анализ объема и структуры производствастроительно-монтажных работ на предприятии. Отразим в таблице данные об объемахпроизводства СМР (см.табл.1).

Таблица 1

Объемпроизводства СМР ЗАО «Строитель»

(млн.руб.)

Показатели

2003

2004

Отклонения

Общий объем СМР, в т.ч. 6100 8285 2185 Объем СМР, выполненный собственными силами 5800 7500 1700

Предприятие произвело строительно-монтажных в 2003 году вразмере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.

В 2004 году объем строительно-монтажных работ вырос на 2185млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведем втабл.2.

Таблица 2

Анализ структуры СМР ЗАО «Строитель»

Показатели

Объем работ, млн.руб.

Структура, %

Изменения в структуре

2003

2004

2003

2004

Общий объем СМР 6100 8285 100 100 - Объем СМР, выполненный собственными силами 5800 7500 95,1 90,5 -4,6 Объем СМР, выполненный субподрядными организациями 300 785 4,9 9,5 +4,6

В структурестроительно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМРсвоими силами, в 2003 году его доля составила 95,1%, в 2004 году снизилась на4,6% и составила 90,5%.

Объем работ, выполненныйсубподрядными организациями составил в 2003 году 4,9% от общего объема СМР, в2004 году 9,5%.

Отразим на рис.2 структуру СМР в2003-2004 годах.

Рис.2. Структура товарной продукцииЗАО «Строитель»

Проведем анализ динамики и структуры затрат ЗАО «Строитель»по данным табл.3.

Таблица 3

Анализ себестоимости ЗАО «Строитель» за 2003-2004 гг.

Статьи затрат

Сумма, млн.руб.

Удельный вес, %

2003

2004

+, -

2003

2004

+, -

Сырье, материалы 2855 3874 1020 60,1 60,2 0,1 Амортизация основных средств 489 650 161 10,3 10,1 -0,2 Аренда 732 1004 273 15,4 15,6 0,2 Заработная плата 295 314 19 6,2 4,9 -1,3 Начисления на заработную плату 105 112 7 2,2 1,7 -0,5 Затраты на рекламу 86 135 50 1,8 2,1 0,3 Транспортные расходы 29 45 17 0,6 0,7 0,1 Прочие расходы 160 301 141 3,4 4,7 1,3

Итого затрат

4750 6436 1686 100,0 100,0

/>
Затраты компании заанализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2004 году 6436млн.руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты насырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2003 и 2004годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, атакже амортизация – 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуресебестоимости (см.рис.3).

Рис.3.Структура себестоимости ЗАО «Строитель» в 2004 году

Сделаем выводы. Основные показатели деятельностикомпании отражены в табл.4.

Таблица 4

Основные показатели деятельности ЗАО«Строитель» за 2002-2003 гг.

Показатели

2003

2004

1. Выручка от продаж, млн.руб. 6100 8285 2. Себестоимость, млн.руб. 4750 6436 3. Чистая прибыль, млн.руб. 692 726 4. Рентабельность, % (стр.3/стр.2) 14,6 11,3

В 2003 году компания получила выручку в размере 6100млн.руб., в 2004 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб.Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн.руб., т.е.на 1686 млн.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е.на 34 млн.руб.

Рентабельностьпредприятия снизилась на 3,3% и составила в 2004 году 11,3%, чтосвидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Строитель».

Далее проведем анализсистемы управления персоналом.

3.2. Анализ системы управления персоналом

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать поколичеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период,а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мыпроведем в целом по предприятию.

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов ЗАО «Строитель»

Показатели

2002

2003

2004

Отклонения по 2003

Отклонения по 2004

план

факт

план

факт

от 2002

от плана

от 2003

от плана

А 1 2 3 4 5 6=3-1 7=3-2 8=5-3 9=5-4 Среднегодовая численность (количество рабочих (КР)) 25 25 23 26 22 -2 -2 -1 -4

Отработанно за год одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)

235

1871

245

1960

240

1915

245

1960

243

1937

-5

+44

-5

-45

-8

+66

-2

-23

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,96 8 7,98 8 7,97 +0,02 -0,02 +0,01 -0,03 Фонд рабочего времени, ч. 46765 49000 44050 49000 42608 -2715 -4950 -4157 -6392

Фонд рабочего времени внашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней однимрабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мывидим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чемпредусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потерирабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мыопределим по таким формулам:

ЦДП = (Дф — Дпл)* КРф * Ппл

ВСП = (Пф — Ппл)* Дф * КРф

2003 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2004 ЦДП = (243 — 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2003 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2004 ВСП = (7,97 — 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочеговремени составили:

В 2003 году = 920+110 = 1030ч.

В 2004 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенныенами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточнополно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, чтоповлекло за собой сверхплановые потери времени в 2003 году – 1030 ч., в 2004 –512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определениясверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины ихобразования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективнымиобстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками сразрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерейтрудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин,механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии,топлива.

На рассматриваемомпредприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можносчитать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2003году и (512/1960) 0,3 работника в 2004 году.

Целодневные потери рабочеговремени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, чтопродукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь взалежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства,возникают незапланированные простои.

При анализе использованиятрудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателейпроизводительности труда.

Наиболее обобщающимпоказателем производительности труда является среднегодовая выработка продукцииодним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и отудельного веса последних в общей численности промышленно-производственногоперсонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительностирабочего дня.

Таблица 6

Анализ производительности труда на ЗАО «Строитель»

Показатель

База 2002

2003

2004

Откло-нения в 2003

Откло-нения в 2004 (+, -)

1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. 5540 6100 8285 +560 +2745

2. Среднесписочная численность:

промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП)

2.2.рабочих (КР)

-2

-6

-3

3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) 71,4 69,7 68,8 -1,7 -2,6 4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) 235 240 243 +5 +8 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,96 7,98 7,97 +0,02 +0,01

6. Общее количество отработанного времени:

6.1.всеми рабочими за год (Т), ч.

6.2.в том числе одним рабочим, чел.-ч.

1871

74,8

1915

83,3

1937

+44

+8,5

+66

+13,2

7. Среднегодовая выработка, млн.руб.:

7.1.одного работающего (ГВ)

7.2.одного рабочего (ГВ)

158,3

221,6

174,3

244

236,7

331,4

+16

+22,4

+78,4

+109,8

8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. 943 1016,7 1363,8 +73,7 +420,8 9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. 118,5 127,4 171,1 +8,9 +52,6

Из данных табл.6 видно,что производительность всего персонала в 2003 году увеличилась на 16 млн.руб, в2004 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2003 году увеличиласьна 22,4 млн.руб, в 2004 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности вдинамике рассматривается как положительный фактор.

Рис.4.Производительность труда на ЗАО «Строитель»

Но несмотря на роствыработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышенияпроизводительности труда можно за счет:

· снижения трудоемкостипродукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрениямероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, заменыустаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочеговремени и других в соответствии с планом организационно-техническихмероприятий;

· более полногоиспользования производственной мощности предприятия, т.к. при наращиванииобъемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочеговремени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени навыпуск единицы продукции уменьшаются.

Далее проведем анализ системыуправления предприятием.

В компании применяются следующие методы управленияперсоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные– издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработкадолжностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические –технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические– социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе;участие работников в управлении; создание нормального психологического климата;развитие у работников инициативы.

Административные методыиспользуют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а такженачальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методыиспользуют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическимиметодами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой большойценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятсяработать, наиболее эффективно.

Управление в компаниипостроено на демократическом стиле. Он подразумевает:

· коллективноеучастие работников в принятии решений компании,

· четкоевзаимодействие между работниками,

· ориентация навыработанную стратегию компании,

· лучшиевозможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

· развитиеответственности и самоутверждения исполнителей,

· обеспечениесамоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе ЗАО«Строитель» существуют как производственные, так и межличностные связи.Производственных ролей на фирме пять.

Координатор обладаетнаибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этогоруководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главнаяобязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, инаправлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило,самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решениялюбых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности ит.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст – самый активныйчлен коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия пореализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестнореализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве иподбадривании.

Помощник – человек, которыйлично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегдаоказать содействие другим в работе и жизни.

ЗАО «Строитель» имеетсвою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания,лучшей компании – лучшие кадры».

Компания подбирает себе кадры по следующимкритериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и приверженыидеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами –справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола,социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режимеспринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным иусердным на протяжении большого промежутка времени.

Нам не подходит олимпийскийпринцип «Главное участие». Принцип оценки соей работы у нашего сотрудникатаков: «Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит яработаю плохо». «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки.Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции.

Компания стремиться добитьсяоптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, иумения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принциповкадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю,педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективностьприносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем делекаждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которыевыполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Компания ценит свои кадры,если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только наработе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадрыи их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обидвоспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Каждый член компании имеетправо:

ü на справедливое материальноевознаграждение за свой труд,

ü знать порядок и критерии начислениязарплаты,

ü на помощь и поддержку компании вповышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебныхзаведениях, полностью или частично за счет компании). Ходатайствовать ополучении целевых кредитов на обучение,

ü на профессиональный, личностный идолжностной рост,

ü на перемещение и повышение вструктуре компании,

ü на поощрение за новаторские идеи ипретворение их в жизнь,

ü на взаимное доверие и уважение состороны коллег и руководства,

ü на ежегодный оплачиваемый отпуск,

ü на дополнительную оплату работы вовнеурочное время.

Согласно кадровой политикеработники предприятия могут частично или полностью за счет средств компанииповышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебныхзаведениях.

Результаты, достигнутые людьми впроцессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этихлюдей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работниковсоответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивацияактивизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативнаямотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целейдеятельности.

Стимулирование труда вкомпании ЗАО «Строитель» организована следующим образом. Если выполненоплановое задание по объему СМР, то работники фирмы получают премии. Такжеимеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широкоиспользуются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплатемногодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсациярасходов за проезд к месту работы и др.

Далее рассмотрим порядокорганизации процесса подбора персонала.

3.3. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации

Система подбора кадров вкомпании не имеет особых отличий от других фирм:

- объявление вгазету или заявка в Центр занятости,

- предварительнаяотборочная беседа,

- заполнение бланкаанкеты претендента на должность,

- беседа по найму,

- тестирование,

- проверкарекомендаций и послужного списка,

- медицинскийосмотр для работников магазина,

- принятие решенияо приеме претендента.

Образец анкетыпретендента на должность приведен ниже.

АНКЕТА

претендента на должность ______________________

1. Фамилия, имя, отчество_________________________________________

2. Год и место рождения__________________________________________

3. Домашний адрес и телефон______________________________________

4. Образование (учебное заведение,факультет, год окончания) __________

________________________________________________________________

5.Специальность _________________________________________________

6.Стаж работы по специальности ___________________________________

№ п/п Название организации Период работы 1 2 3

7.Иностранный язык _______________________

/>/>/> родной свободно со словарем

8.Практика работы на компьютере

№ п/п Программа Пользователь Профессионал 1 2 3

9. Число неявок на последнем местеработы (за год), причины неявок ____

________________________________________________________________

10. Адрес организации последнего местаработы, телефон, телефон руководителя_________________________________________________

11. Мотивы перехода на другую работу______________________________

12. Семейное положение, дети_____________________________________

13. Желаемый минимальный уровеньзаработной платы _______________

14. Контактный телефон____________________

«____»______________ 200 ___г. Подпись ______________

Проведенный анализ выявилсильные и слабые стороны компании, а также определил факторы, влияющие нареализацию планов компании. По моему мнениюнеобходимо увеличить объемы производства компании и сделать это в первуюочередь за счет совершенствования системы управления маркетингом.

4. Задание на разработку организационного проект по совершенствованиюсистемы управления персоналом

Целью проекта является совершенствованиесистемы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемымаркетинговой деятельности.

Основной цельюконкурентной борьбы ЗАО «Строитель» является максимизация прибыли за счетзавоевания предпочтений потребителей (клиентов). Смысл конкурентной борьбы ЗАО«Строитель» — завоевание клиентов, пользующихся услугами конкурентов, а такжепотенциальных потребителей.

Выигрыш всовременной конкурентной борьбе определяется:

1. Информацией о конкурентныхпреимуществах на рынках.

2. Умением создавать факторы превосходстванад конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и услуг, а такжесредств их распределения и продвижения на рынках.

3. Эффективным позиционированиемпредприятия на рыночных сегментах.

/>Для своевременного определения приоритетов и эффективнойстратегии коммерческой деятельности, в наибольшей степени соответствующейтенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонахдеятельности ЗАО «Строитель» в целом, менеджмент должен постоянно осуществлятьтекущий мониторинг и анализ конкурентов и их преимуществ на рынках. Маркетинговыйплан предприятия можно представить следующей схемой (рис.5).

Рис. 5. Маркетинговый планЗАО «Строитель».

Главнаямиссия предприятия заключается в удовлетворениипотребностей хозяйственно-экономических сообществ и частных лиц в строительно-монтажныхработах, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высокимпрофессиональным и этическим стандартам, обеспечивают справедливую исоответствующую прибыль учредителям ЗАО «Строитель» и справедливое отношение ксотрудникам компании.

В соответствии с поставленной целью разработаем проектсовершенствования системы управления маркетингом на предприятии.

5. Разработка организационного проекта СУП организации

Разработаем проектсовершенствования системы управления маркетингом на предприятии.

На основе анализа факторов макро- имикросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мы можемразработать маркетинговые программы по повышению конкурентоспособностипредприятия:

1. Программаоптимизации организационной структуры и системы мотивации

2. Программавоздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджакомпании.

3. Программаснижения издержек предприятия

4. Рекламнаякомпания

5.Совершенствование информационной технологии в отделе маркетинга.

I. Рассмотрим программу оптимизацииорганизационной структуры.

Она будет включать в себя планоптимизации оргструктуры и системы мотивации как средства повышенияконкурентоспособности предприятия. Оргструктурадолжна отвечать следующим требованиям:

1. Число уровней управления не больше 3.

2.Масштаб управления (норма управления) не больше 7.

3.Исключено дублирование функций

4.Адаптивная

5.Гибкая

Система мотивации должнаотвечать следующим требованиям:

1.Эффективная.

2. Стимулировать на достижение целей.

3. Простая, понятная.

4.Объективная.

5. Удовлетворять обе стороны.

6. Конкурентная на рынке.

Содержание программы

Этапы реализации программы

I.Диагностика и оптимизация системы регламентации и документооборота.

II.Диагностика и оптимизация системы мотивации.

III.Диагностика оргструктуры.

IV.Оптимизация оргструктуры.

V.Разработка системы мотивации для новой оргструктуры.

Оценка затрат на реализацию программы

Оплата рабочего времениисполнителей.

Оценка эффективности (необходимодать количественную оценку в видеэкономических показателей, а в случае невозможности такой оценки — качественную оценку)

План оптимизации оргструктуры и системы мотивации.

1. Диагностика существующей оргструктуры — Определить тип существующейоргструктуры, ее параметры.

2. Диагностика системыорганизации выполнения работ – Определить эффективность процедур: постановкизадачи; управления процессом; контроля исполнения; координации.

2.1. Определение нормативовтрудозатрат на функции управления и исполнения — Получить значения трудозатратпо исполняемым функциям

3. Анализ эффективностиуправляющих воздействий направленных на реорганизацию оргструктуры, системумотивации – Определить готовность коллектива к изменениям

4. Диагностика информационнойсистемы — Выявить структуру и узкие места информационной системы

5. Диагностика и оптимизациясистемы регламентации — Определить и улучшить эффективность системырегламентации

5.1. Разработка и внедрениеединого стандарта регламентирующих документов — Повышение эффективностиуправления, внедрение регулярного менеджмента

5.2. Оптимизация системывнутреннего документооборота -Повышение исполнительской дисциплины путемповышения качества документооборота

6. Диагностика системымотивации персонала -Определить структуру и эффективность системы мотивации

6.1. Мониторинг рынка труда — Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для существующихдолжностей

6.2. Анализ уровня з/псотрудников -Выявить зоны несоответствия з/п рыночным

6.3. Анализ структуры з/п-Выявить несоответствие структуры з/п по должностям поставленным задачам

6.4. Анализ эффективностисистемы критериев оценки результатов труда -Выявить неэффективные критерии

6.5. Диагностика системынематериальной мотивации -Определить уровень удовлетворенности нематериальнойсистемой мотивации труда

7. Анкетирование клиентов опроблемных и сильных зонах предлагаемого сервиса -Определить потребностиклиентов в уровне обслуживания и степень их удовлетворенности существующимсервисом

8. Мониторинг методовобслуживания у конкурентов -Определить актуальный конкурентный уровень сервисаи его динамику

9. Проектирование оргструктурыКомпании -Разработать проект оргструктуры Компании соответствующейстратегическим целям.

9.1. Разработкафункционально-целевой модели управления -Определить необходимый набор целевыхподсистем и функций для реализации стратегического плана

9.2. Разработка функциональнойматрицы — Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализациистратегического плана

9.3. Разработка нормативов трудозатратна проектные функции -Получить значения трудозатрат по проектным функциям

9.4. Построение схемыфункциональных взаимосвязей -Построить систему необходимых связей междуфункциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики

9.5. Проектирование должностей- Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики

9.6. Расчет проектнойчисленности персонала — Определить проектную численность персонала Компании поэтапам реализации стратегического плана

9.7. Проектированиеподразделений — Сформировать подразделения Компании

9.8. Проектированиеоргструктуры Компании — Построить проект оргструктуры Компании

10. Оптимизация системымотивации — Повысить эффективность затрат на систему мотивации

10.1. Оптимизация критериевоценки результатов труда в коммерческих и некоммерческих подразделениях — Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев небольше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитациирезультатов.

10.2. Оптимизация структуры з/п- Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный иколлективный результат

10.3. Оптимизация системынематериального стимулирования персонала — Разработать эффективную

11. Разработка системымотивации по проектным должностям — Разработать эффективную иконкурентоспособную систему мотивации

11.1. Разработка требований ккандидатам по проектным должностям — Определить требования к кандидатамадекватно поставленным целям

11.2. Мониторинг рынка труда попроектным должностям — Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынкедля проектных должностей

11.3. Разработка критериевоценки результатов труда по проектным должностям — Добиться объективности ипростоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должныподдаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

11.4. Разработка структуры з/ппо проектным должностям — Переменная часть должна эффективно стимулироватьработу на индивидуальный и коллективный результат.

Составим смету затрат навнедрение данного мероприятия.

Таблица 7

Затраты на совершенствование структуры управления

Статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

1.Анализ действующей организационной структуры управления 12 2.Разработка новой организационной структуры управления 19 3.Дополнительная заработная плата персонала в год 90 Итого: 121

II. Программавоздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджакомпании.

К слабым сторонам ЗАО «Строитель»относятся:

- Система скидок

- Надежность ЗАО «Строитель»

- Доброжелательность

Сильными сторонами являются:

- Компания занимает самый объём рынка (сегмент рынка)

- Месторасположение Компании

- Грамотная реклама

- Высокая квалификация управленческого персонала в областимаркетинга и менеджмента.

- Использование современных информационных и сбытовых технологий.

- Высокий имидж Компании.

- Брэнд

- Ассортимент

- Эргономика рабочего места

При проведении грамотной маркетинговойполитики можно добиться усиления действия сильных сторон Компании при сглаживании ее слабых сторон.

В связи с непродолжительной работой ЗАО«Строитель» на рынке, высокой степенью «успокоенности» сотрудников и в то жевремя с изменением факторов внешней среды, было принято решение о необходимостипроведения исследования потребителей ЗАО «Строитель».

Цели исследования:

- изучение адекватности ЗАО «Строитель» рынку через сравнениеожиданий потребителей и соответствия ЗАО «Строитель» этим ожиданиям;

- определение инновационных предложений для разработки новыхнаправлений развития ЗАО «Строитель»;

- определение действующих и потенциальных коммуникативных каналов;

- определение профиля клиентов;

- определение важности для клиентов различных параметров работы ЗАО«Строитель»;

- выявление субъектов, принимающих решение о покупке;

- конкретные претензии и замечания клиентов.

Методом исследования было выбраноанкетирование.

Анкетирование проводилось с 01. 07. 05г.по 20. 07. 05г., во всех коммерческих отделах.

Результаты анкетирования в целом по ЗАО«Строитель»:

- в опросе участвовали клиенты из Москвы, Московской области

- клиенты представляли фирмы различной величины: как маленькие (до10 чел.), средние (50-100 чел.), так и крупные (более 200 чел.);

- основные виды деятельности клиентов: строительство,благоустройство жилья, торговля дачными домиками;

- основные источники получения информации клиентами: «Экстра-М»,«Товары и цены», «АиФ», «Оптовик», «МК», «Из рук в руки», «Желтые страницы», атакже информацию в Internet и на проезжающих мимо автомобилях;

- клиенты ЗАО «Строитель» узнали о нас: из СМИ; уже заказывали;Internet

- принимают решения о покупке: в специализированных строительныхкомпаниях – только руководство, в остальных компаниях – руководство исотрудники, отвечающие за наличие строительных материалов;

- факторы, наиболее важные при осуществлении покупок: надежностьЗАО «Строитель»; доброжелательность персонала; скорость обслуживания; цена;система скидок; реклама.

- по всем указанным факторам ЗАО «Строитель» не соответствуетожиданиям потребителей;

- компания соответствует ожиданиям потребителей по следующимфакторам: известность; местоположение; близкое соответствие по рекламе за счетхорошего впечатления от рекламы ЗАО «Строитель».

Стоимость данной программы оценивается в40 тыс.руб.

III. Программаснижения издержек предприятия

Исходя из прогноза сильных и слабых сторонпредприятия можно предложить следующие базовые стратегии рыночного поведения.

Основными конкурентными преимуществамикомпании должны стать «внутренние», то есть базирующиеся на превосходстве вотношении издержек производства и управления предприятием, которые позволяютдобиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутренние конкурентныепреимущества – это следствие более высокой производительности, котораяобеспечивает большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены,навязываемому рынком.

Стратегия, основанная на внутреннемконкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, котораябазируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау. Дляснижения издержек необходимо также улучшить систему товародвижения в компании.Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.

Данная базовая стратегия опирается напроизводительность и подразумевает тщательный контроль за постояннымирасходами, тщательную проработку новых товаров, пониженные сбытовые и рекламныеиздержки.

Преимущество в отношении издержек создаетпредприятию эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

ØКомпания будет способна противостоять своим прямым конкурентам вслучае ценовой войны и в состоянии будет получать прибыль по цене, минимальнодопустимой для конкурентов;

ØПотребители не смогут добиться снижения цены ниже уровня наиболеесильного конкурента, их власть ослабнет;

ØНизкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так какдадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен;

ØНизкие издержки создают барьер входа на рынок для новыхконкурентов.

Данная стратегия, примененная в условияхнестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнутьприемлемого уровня экономической безопасности. Доминирование по издержкам, посуществу, является «стратегией для начинающих» рыночное развитие, и позволяет вусловиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденцииразвития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.

Стратегия доминирования по издержкампредполагает:

- минимизацию постоянных расходов предприятия;

- оптимизацию численности работников;

- сокращение коммерческих расходов;

- повышение производительности труда на предприятии.

Интегрированным показателем успешнойреализации данной стратегии может служить рентабельность предприятия.

C стратегией доминирования по издержкамсочетается стратегия специализации на новых рынках, то есть концентрации нануждах одного сегмента или группы покупателей без стремления захватить весьрынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевогосегмента лучше, чем конкуренты. стратегия концентрации может быть применена привыходе на рынки строительства, благоустройства. На всех этих рынках имеетвозможность закрепиться на специализированном сегменте и обеспечить на немлидерство.

Стратегия концентрации предусматривает:

- эффективный и оперативный поиск целевых сегментов маркетинговойслужбой;

- оперативную и качественную разработку новых товаров и продвижениеих сбыта;

- лидерство по качеству и цене продукции на целевом сегменте.

В связи с тем, что предприятие еще неполностью исчерпало возможности, связанные с его товарами на рынках, на которыхоно традиционно действует, следует признать актуальной стратегию развитиярынков и товаров.

Данная стратегия предполагает:

- поиск новых сегментов на традиционных рынках (другие группыпокупателей, секторов промышленности);

- поиск новых каналов сбыта (через дилеров);

- территориальную экспансию в другие регионы страны и ближнегозарубежья;

- рационализацию гаммы товаров (стандартизация гаммы товаров,прекращение продажи второстепенных и малорентабельных товаров).

Главным инструментом реализации даннойстратегии является ассортиментная политика и анализ сегментации.

Таблица 8

Затраты навнедрение программы сокращения издержек.

Статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

1.Минимизация постоянных расходов 2 2.Оптимизация численности работников 5 3.Сокращение коммерческих расходов, в том числе за счет сокращения затрат на товародвижение 3 4.Повышение производительности труда 4 5.Расширение ассортимента 4 Итого: 18

IV. Рекламная компания

Цели рекламной кампании

Данная рекламная кампания предназначенадля увеличения конкурентоспособности компании и привязана к двум выставкам. Всоответствии с теорией рекламной пирамиды рекламные цели представлены следующимобразом:

В течение рекламной кампаниираспространить среди 60% целевой аудитории информацию о проведении политикимаксимального удовлетворения потребителей (в результате внедрениямаркетинговой программы № 2).

Осведомить 50% от этой «информированной»группы о том, что компания является наиболее выгодным партнером для выполненияСМР.

Убедить 50% от этой «осведомленной» группыв том, что изменения в ассортиментной политике предприятия могут оказатьсяинтересными для их внимания.

Стимулировать у 50% от этой «убежденной»группы желание прийти в компанию или на выставку, чтобы познакомиться срекламируемым продуктом.

Мотивировать 50% от этой группы «желающих»к фактическому совершению покупки какой-либо продукции из ассортиментакомпании.

Исходя из того, что рекламная кампанияразрабатывается для нового продукта, можно поставить перед ней следующие болееконкретные цели:

Довести информацию до потребителей,которые относятся к выбранному целевому сегменту рынка о новом продукте;

Сконцентрировать рекламные усилия в городеМоскве;

Обеспечить непрерывность рекламногопроцесса и проследить за тем, чтобы массированность рекламы оставаласьнеизменной в течение всего рекламного периода;

Использовать СМИ, которые помогут решитьстратегические задачи и донести необходимую информацию до аудитории, котораяпринадлежит к целевому сегменту;

Постараться добиться наибольшейчастотности рекламы и усиления впечатления от нее.

Составим следующий план рекламныхмероприятий.

Таблица 9

Планрекламных мероприятий

Стоимость

Требуется

Затраты

Участие в выставках

1). «Строительство — 2005»

2). «Дома, дачи, коттеджи –2005»

1 кв. м выставочной площади – 350 руб.

Дизайн -2, 400 руб.

1 кв. м выставочной площади – 200 руб.

Дизайн -2, 000 руб.

60 кв. м

21, 000 руб.

2, 400 руб.

12, 000 руб.

2, 000 руб.

«PR» сюжеты на телевидении 1 мин — 3, 000 руб. 4 сюжета по 1 мин 12, 000 руб.

Реклама в журналах:

1). «Строительство»

2). «Все для строительства и ремонта»

3). «Коттеджи»

4). «Товары и цены»

Объяв 1стр – 500 руб.

Объявл 1 стр – 3, 200 руб.

Объявл 1 стр – 3, 000 руб.

Рекламная статья — 1 стр – 7, 200 руб.

5 объявл по 1cтр

5 объявл по 1 стр

1 статья по 1 стр

2, 500 руб.

16, 000 руб.

15, 000 руб.

5, 200 руб.

Каталог 1 шт. — 2. 00 руб. 1500 штук 3, 000 руб. Рекламный журнал 1 шт. –2. 00 руб. 800 штук 1, 600 руб. Листовка 1 лист — 0. 50 руб. 3000 листов 1, 500 руб. Реклама в компьютерной сети Создание страницы -2000 руб. (регистрация) + 2000 руб.(дизайн) 1 Web страница 4000 руб. Итого: 98, 200 руб.

1. Участие в выставках (организациясобственного стенда)

Участие в выставках дает возможностьпродемонстрировать свой продукт, привлечь на стенд представителей всех трехуровней. Рабочая группа по организации выставочных стендов должна разработатьплан подачи информации на стенде. Подразделением по выработке фирменного стиляпродукта осуществляется дизайнерская обработка стенда. На стенд изподразделения справочной информации и работы с клиентами выделяется несколькосотрудников. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего видасотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависитимидж фирмы и заинтересованность посетителями в выставляемом продукте.

Также на стенде можно проводить лотереи,бесплатные раздачи ручек с логотипом фирмы, листовок с расценками, контактнымителефонами и перечнем предоставляемых услуг, рекламных журналов.

2. Проведение конференций и семинаров.Проведение конференций и семинаров является основным способом привлечь вниманиек своему продукту третьего и четвертого уровня потребителей (руководителейдилерских компаний). Грамотное объяснение преимуществ данного продукта ведет кзаключению контрактов. Конференции и семинары также можно проводить на стендах.

Реклама на телевидении.Реклама на телевидении является самой эффективной в силу специфики продукта.Также группа по связям с прессой должна договориться с крупными телекомпаниями,которые делают репортажи в информационные выпуски о подаче информации опродаваемом товаре (скрытая реклама, формирование паблисити).

Реклама в журнале.Реклама в журнале является одной из самых удобных, так как можно не только датьрекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью руководителяпредприятия, скрытую рекламу или просто статью о фирме. Все выбранные журналыориентированы на технологии строительно-монтажных работ, отдел по связи спрессой должен предоставить полную информацию о преимуществах товара. Лучше,если информация о товаре предшествует музыкальной выставке и есть указание наконкретный стенд.

Реклама в компьютерныхсетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективнойпри ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Всепровайдеры («поставщики» Internet) дают возможность организовать свою«страничку» (Web сайт) в WWW (World Wide Web) – глобальной гипертекствойинформационной системе. Гипертекст – текст с разметками, ссылающимися на другиеместа этого текста. Во время чтения такого текста можно увидеть выделенныеслова, при нажатии курсором на которые вы можете получить дополнительнуюинформацию. Плюсы размещения информации в WWW – ориентированность наопределенные уровни пользователей и известность в мировых кругах.

Печатная рекламнаяпродукция (листовки и рекламные журналы). Листовки должны содержать полезнуюинформацию с расценками на продукт, контактными телефонами и перечнемпредоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многиепредприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию состендов). Также, листовки можно положить на прилавки специализированныхмагазинов или раздавать на главном входе выставки и недалеко от стендов.Рекламные журналы должны помимо рекламной информации содержать различные статьио новейших достижениях в отрасли. Журналы будут выдаваться после заполненияопределенным образом составленной анкеты (для анализа мнений и желанийпотенциальных потребителей).

V.Совершенствование информационной технологии в отделе маркетинга.

В настоящеевремя идет массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационнойтехники, формирование на ее основе высокоэффективныхинформационно-управленческих технологий.

Средства иметоды прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новыетехнологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных измененийорганизационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала,системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеетвнедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможностииспользования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационногоменеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний,последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированныхсистем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звеньяпроизводства и сбыта.

Технология — это комплекснаучных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборахматериальных, технических, энергетических, трудовых факторов производства,способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающихопределенным требованиям.

Управленческие технологииосновываются на применении компьютеров и телекоммуникационной техники.

Информационнаятехнология — это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерныхдисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятыхобработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организациии взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практическиеприложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические икультурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки,больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должноначинаться с создания математического обеспечения, формирования информационныхпотоков в системах подготовки специалистов.

Цель разработкипроекта заключается в совершенствовании существующей информационной технологииотдела маркетинга.

Базой совершенствованияинформационной технологии отдела маркетинга является рационализация действующихпроцессов в отделе, внедрение современных технических средств и программныхсредств, способных снизить время обработки данных и повысить эффективностьпринимаемых управленческих решений.

Основаниемдля разработки проекта являются выявленные в ходе анализа недостатки отделамаркетинга с позиции рациональности информационных технологий.

Приведуперечень проектных мероприятий в табл.10, которые необходимы в данной компании.

Таблица 10

Перечень проектных мероприятий посовершенствованию информационной технологии в отделе маркетинга

Недостатки действующей информационной технологии

Проектные предложения

Организационно-распорядительная документация

Высокая трудоемкость процесса обработки входящей информации Рационализация процесса на базе внедрения современных технических средств Оперограмма процедуры «Ввод информации в ПК» Недостаток современных технических средств в отделе Обоснование и выбор технических средств Перечень технических средств Отсутствие сетевой связи между компьютерами, т.е. обмена информацией в электронном виде Объединение компьютеров различных отделов сетью с компьютерами отдела маркетинга, разработка маршрута обмена данными Схема движения информационных потоков

Данныепроектные мероприятия требуют от компании немалых финансовых затрат. Но всезатраты могут окупится за счет :

- повышенияпроизводительности труда работников отдела маркетинга,

- сокращениячисленности персонала, обрабатывающего первичную информацию за счет снижениятрудоемкости работ,

- увеличенияобъемов товарооборота в результате внедрения мероприятий по совершенствованиюинформационной технологии,

- снижениеиздержек обращения за счет приобретения товаров с высокой доходностью,

- повышениеприбыли компании за счет сокращения издержек обращения и роста объемовтоварооборота.

Предполагаемыезатраты связаны в первую очередь с покупкой необходимой техники, программныхсредств, а также с организационными расходами.

В табл.11дадим полный перечень затрат, связанных с совершенствованием информационныхтехнологий в отделе маркетинга в компании ЗАО «Строитель».

Таблица 11

Предполагаемые затраты насовершенствование информационной технологии в отделе маркетинга ЗАО «Строитель»

Виды затрат

Сумма, тыс.руб.

Затраты на технические средства (компьютеры, сканер, факс) 145,0 Затраты на программные средства (программа сканирования и обработки опросных листов и анкет, другие программные средства) 16,5 Затраты на установку сетевой связи между компьютерами различных отделов 6,1 Организационные затраты 12,4 Итого затрат: 180,0

Основнымисточником средств на совершенствование информационной технологии отделамаркетинга является прирост объема продаж за счет более эффективной работыотдела маркетинга.

Предлагаемыемероприятия, направленные на совершенствование информационной технологии вкомпании позволят сократить трудоемкость выполняемых операций, а такжепроизвести изменения в организационной структуре управления компанией.

Анализпоказал, что компания и в том числе, отдел маркетинга не обеспечен такимисредствами коммуникации как сетевые карты и кабели, факс, такой организационнойтехникой, как сканер, которые смогут значительно снизить трудозатраты.

Поэтомупредложим следующий комплекс технических средств для отдела маркетинга (см.табл.12).

Таблица 12

Комплекс технических средств,предлагаемых для работы отдела маркетинга по новой информационной технологии.

Техническое обеспечение

Кол-во, шт.

Цена, тыс.руб.

Итого, тыс.руб.

1. Микропроцессор

— Pentium III, 550 MГц

3 10 30

2. Материнская плата

-SuperMicro P6SBU, 4 DIMM, ATX, Slot1, U2SCSI

3 2,4 7,2

3. Память

-модули оперативной памяти DIMM 128 Мб для РС 100

-жесткий диск IBM Neptun U2WSCSI, 18 Гб

6,7

12,1

20,1

36,3

4. Устройства ввода информации

— сканер Mustek Paragon ScanExpress 1200P (600x1200 dpi, LPT, 36 bit)

1 3,9 3,9

5. Печатающие устройства

-Hewlett Packard LaserJet 1100 (A4, 8 стр./мин., 600 dpi)

1 14,6 14,6

6. Оргтехника

-копировальный аппарат Canon NP 1520 (A3/A3, 18копий в мин)

-телефакс Panasonic KX-F1010

4,5

2,0

4,5

2,0

7. Сетевое оборудование

-LAN Card 3Com 3C905B-TXM 100 Mbit PCI Wake-up Oem

-кабель для сетей Ri 45 Alcatel, Nexans

8,5

0,3

25,5

0,9

Всего: 145,0

Длясовершенствования информационной технологии выбраны выше указанные средстватехники, так как они наиболее подходят для работы отдела маркетинга. Ониотвечают всем техническим требованиям, необходимым для работы с компьютернойтехникой, обладают высокой скоростью ввода и обработки данных, а также ихпередачи. Для совершенствования работы отдела маркетинга также предлагаюперечень программного обеспечения.

Таблица 13

Комплекс программных средств, предлагаемыхдля работы

отдела маркетинга по новойинформационной технологии.

Программное обеспечение

Кол-во, шт.

Цена за 1 шт.

Итого, тыс.руб.

1. Системные ПС

-операционная система Windows 2000

1 8,4 8,4

2. Прикладные ПС

-MS Office 2000 в комплекте

-ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Русская версия

4,1

Итого: 16,5

Длясовершенствования информационной технологии в отделе маркетинга я предлагаюиспользовать операционную систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекте ипрограмму для распознавания текстов ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Русскаяверсия.

Данныепрограммы значительно облегчат труд работников отдела маркетинга, а такжеснизят трудозатраты и повысят производительность труда работников.

Но дляболее скоординированной работы отдела также необходимо установить сетевую связьмежду компьютерами различных отделов. Преимуществами сети являются уменьшениестоимости обслуживания ПК, ускоряется процесс обмена информацией, снижаетсяобщая стоимость необходимого программного обеспечения, возникает возможностьхранения больших объемов информации в одном месте, что ускоряет доступ к ней,повышает надежность и сохранность данных, а также увеличивает скоростьдокументооборота в организации.

В целом стоимостьвнедрения данной программы по совершенствованию маркетинга выльется предприятиюв дополнительные расходы в сумме 419,2 тыс.руб.

Дополнительный объемпродаж от внедрения выше перечисленных мероприятий должен составить 20% отуровня продаж 2004 года. Далее составим прогнозную отчетность предприятия ирассчитаем эффективность от внедрения маркетинговых мероприятий.

Оценим эффективностьинновационного проекта с экономической точки зрения.

Основными методами оценкиэкономической эффективности являются:

- метод чистогодисконтированного дохода (ЧДД);

- метод срокаокупаемости;

- метод индексадоходности и рентабельности проекта;

- расчет точкибезубыточности проекта.

Средний класс инновации.

К=Σкi/n, где

кi — класс сложностиинновации по i-му классификационному признаку,

n – количество классификационныхпризнаков.

К = 4,65

Премия за риск составитисходя из соотношения класса инноваций и средней премии за риск 5%.

Определим коэффициентдисконтирования.

d=a+b+c

Валютный депозит – 15%,

Уровень риска проекта – 5%,

Инфляция на валютном рынке – 2%.

d=0,15+0,05+0,02 = 0,22

Таблица14

Основныепоказатели для определения эффективности проекта.

Показатели

Ед.изм.

Значение

Единовременные затраты Тыс.дол. 13 Текущие затраты Тыс.дол. 507 Условно-постоянные затраты, в т.ч. Тыс.дол. 162 Амортизация Тыс.дол. 45 Выручка от продаж Тыс.дол. 430 Валютный депозит % 15 Уровень риска проекта % 5 Инфляция на валютном рынке. % 2

В качестве основныхисходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДП),представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта.

ДПi= ЧДi – Кi = Рi – Si – Кi,где

ЧДi – чистый доход i–го периода,

Кi – единовременныезатраты i–го периода,

Рi – выруча отреализации i–го периода,

Si – текущие затраты i–го периода.

Рассчитаем денежныепотоки на предприятии ЗАО «Строитель».

Таблица 15

Затраты

Период 1-год 2-й год 3-й год Единовременные затраты 13 Текущие затраты 169 169 169 Итого 182 169 169

Таблица 16

Поступления от проекта

Период 1-год 2-й год 3-й год Доходы от продаж 215 215 Амортизация 15 15 15 Итого 15 230 230

Таблица 17

Потоки денежных средств

Период 1-год 2-й год 3-й год Приток 15 230 230 Отток 182 169 169 Поток -167 61 61

Чистый дисконтированныйдоход рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода отреализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрениеинновации:

ЧДД = Σ(Di/(1+d)i-1) — Σ(Кi/(1+d)i-1) = Σ(Di-Кi/(1+d)i-1), где

Di — доходы i–го периода,

Кi — затраты i–го периода,

N – количество периодовреализации проекта,

d- дисконт.

В дальнейших расчетах а= 1/(1+ d)i-1

Таблица18

Расчетчистого дисконтированного дохода.

Период

D*a

R*a

ЧДД

ЧТС

1-й год -154 13 1 -154 13 -167 -167 2-й год 61 0,82 50,02 50,02 -116,98 3-й год 61 0,67 40,87 40,87 -76,11 Итого -32 13 -63,11 13 -76,11

Срок окупаемостипроекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистыйдисконтированный доход (начисленный нарастающим итогом, т.е. чистая текущаястоимость – ЧТС) принимает положительное значение. На практике применяетсяметод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток):

Ток≈ t_ — ЧТС_/(ЧТС+ — ЧТС_), где

t_ -последний период реализациипроекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода идисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

ЧТС_ — последнее отрицательноезначение чистой текущей стоимости;
ЧТС+ — первое положительное значение чистой текущей стоимости.

Ток =3-(-76,11)/(0-(-76,11)) = 2 года.

Следовательно, проект окупитсяво второй год его внедрения.

Индекс доходности –этоотношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированнымзатратам.

ИД = (Di/(1+d)i-1) / Σ(Кi/(1+d)i-1)

Критериемэкономической эффективности инновационного процесса является индекс доходности,превышающий 1.

ИД = 63,11/13 = 4,8

Можно сделать вывод,что эффективность предложенного мероприятия высокая и в несколько раз превышаетминимальное значение.

Рентабельность проекта(среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индексадоходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показательпоказывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

Р= (ИД-1)/n*100%

Критерием экономическойэффективности инновационного проекта является положительная рентабельностьпроекта.

Р = (4,8-1)*100%/3 =126%.

Следовательно,ежегодно рентабельность проекта будет равна 126%, что говорит о высокойэффективности проекта.

6. Заключение

В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составленапрограмма совершенствования подсистемы маркетинга на конкретном предприятии.Все исследования проводились на основе предприятия ЗАО «Строитель».

Главная миссия предприятия заключается вудовлетворении потребностей хозяйственно-экономических сообществ и частных лицв строительно-монтажных работах, таким образом, и в таком объеме, которыесоответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечиваютсправедливую и соответствующую прибыль учредителям ЗАО «Строитель» исправедливое отношение к сотрудникам компании.

На основе анализа факторов макро- имикросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мнойразработана программа, направленная на совершенствование маркетинга в компании:

1. Программаоптимизации организационной структуры и системы мотивации

2. Программавоздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджакомпании.

3. Программаснижения издержек предприятия

4. Рекламнаякомпания

При проведении грамотной маркетинговой политики можно добитьсяусиления действия сильных сторон ЗАО «Строитель» при сглаживании ее слабыхсторон.

Данная базовая стратегия опирается на производительность иподразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательнуюпроработку новой продукции, понижение сбытовых и рекламных издержек. Этомероприятие позволит значительно сократить издержки.

Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадутбольшую гибкость в случае повышения закупочных цен. Низкие издержки создаютбарьер входа на рынок для новых конкурентов.

Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитногорынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономическойбезопасности. доминирование по издержкам, по существу, является «стратегией дляначинающих» рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации оконкурентах формировать положительные тенденции развития, используя каккритерий собственные данные предыдущих периодов.

Анализ состояния информационной технологии показал, что компания ив том числе, отдел маркетинга не обеспечен такими средствами коммуникации каксетевые карты и кабели, факс, такой организационной техникой, как сканер,которые смогут значительно снизить трудозатраты.

Базой совершенствования информационнойтехнологии отдела маркетинга является рационализация действующих процессов вотделе, внедрение современных технических средств и программных средств,способных снизить время обработки данных и повысить эффективность принимаемыхуправленческих решений.

Проектныемероприятия требуют от компании немалых финансовых затрат. Но все затраты могутокупится за счет :

- повышенияпроизводительности труда работников отдела маркетинга,

- увеличенияобъемов производства СМР в результате внедрения мероприятий посовершенствованию информационной технологии,

- снижениеиздержек,

- повышениеприбыли компании за счет сокращения издержек обращения и роста объемовпроизводства.

Предполагаемыезатраты связаны в первую очередь с покупкой необходимой техники, программныхсредств, а также с организационными расходами. Предлагаемые мероприятия,направленные на совершенствование информационной технологии в компании позволятсократить трудоемкость выполняемых операций, а также произвести изменения ворганизационной структуре управления компанией.

Длясовершенствования информационной технологии в отделе маркетинга я предлагаюиспользовать следующее программное обеспечение: операционную систему Windows 2000, MS Office 2000 в комплекте ипрограмму для распознавания текстов ABBY Fine Reader Office v.-5.0.0.335 Русскаяверсия.

Мной оцененаэффективность инновационного проекта с экономической точки зрения основнымиметодами оценки экономической эффективности: методом чистого дисконтированного дохода (ЧДД), методом срока окупаемости,методом индекса доходности и рентабельности проекта.

Расчет экономическойрентабельности показал, что предложенная программа окупится в первый год егореализации, индекс эффективности высокий и в несколько раз превышаетминимальное значение. Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельностьинвестиций) высокая и составляет 126%, что говорит о высокой эффективности проекта.

В целом эффективностьпредложенной программы, направленной на совершенствование подсистемы маркетингав компании высокая, следовательно, предложенная программа принесетзапланированный доход.

7. Списокиспользованной литературы

1. Базарова Т.Ю.,Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2000

2. Веснин Р.В. Практический менеджментперсонала. М.: Юристъ, 2003

3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.:Гардарика, 2002

4. Волгин А. Цели изадачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления № 4, 1999

5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятияи организации. М.: 2002

6. Грачев М.В. Суперкадры: Управлениеперсоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2002

7. Друкер П. Эффективное управление:Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2002

9. Журавлев П.В., Карташов С.А.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2002

10. Кибанов А.Я.Управление персоналом в организации. М.: Инфра-М, 2000

11. Логинова А.Ю.Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7,2001

12. Минаев Э.С.Менеджмент персонала: функции и методы. – М.,
2001

13. Муэрс Р.Эффективное управление. М.: Фипресс, 2002.

14. Николсон Н.Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада //Проблемы теории и практики управления № 1, 2001

15. Персонал перешелиз категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управлениеперсоналом №11, 2002 год

16. Пугачев В.П.Руководство персоналом организации. Учебник по специальности«Менеджмент». М.: Аспект Пресс, 1999, с.278

17. Старобинский Э.Е.Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001

18. Терентьева Т…Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества№ 6, 2001

19. Травин В.В.,Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003

20. Уткин Э.А.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003

21. Ханс ЙобстПлайтнер Значение “человеческого фактора” для малых и средних предприятий //Менеджмент и маркетинг №2, 2002

8. ПриложениеПриложение 1БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

на “01” января 2005 г.

Организация ЗАО «Строитель»

Идентификационный номер налогоплательщика

Организационно-правовая форма/форма собственности ЗАО_______________

Единица измерения: млн. руб.

АКТИВ

Код
строки

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

75 106

в том числе:
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы

111

75 106 организационные расходы

112

деловая репутация организации

113

Основные средства

120

1547 1522

в том числе:
земельные участки и объекты природопользования

121

здания, машины и оборудование

122

1547 1522 Незавершенное строительство

130

Доходные вложения в материальные ценности

135

в том числе:
имущество для передачи в лизинг

136

имущество, предоставляемое по договору проката

137

Долгосрочные финансовые вложения

140

138

в том числе:
инвестиции в дочерние общества

141

инвестиции в зависимые общества

142

инвестиции в другие организации

143

займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев

144

прочие долгосрочные финансовые вложения

145

138 Прочие внеоборотные активы

150

ИТОГО по разделу I

190

1622

1813

/> /> /> /> /> /> /> />

АКТИВ

Код
строки

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

1169 2314

в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности

211

942 1260

животные на выращивании и откорме

212

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)

213

76 63

готовая продукция и товары для перепродажи

214

151 991

товары отгруженные

215

расходы будущих периодов

216

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

139 143

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

в том числе:
покупатели и заказчики

231

векселя к получению

232

задолженность дочерних и зависимых обществ

233

авансы выданные

234

прочие дебиторы

235

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

313 583

в том числе:
покупатели и заказчики

241

277 440

векселя к получению

242

задолженность дочерних и зависимых обществ

243

задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал

244

авансы выданные

245

прочие дебиторы

246

36 143

Краткосрочные финансовые вложения

250

в том числе:
займы, предоставленные организациями на срок менее 12 месяцев

251

собственные акции, выкупленные у акционеров

252

прочие краткосрочные финансовые вложения

253

Денежные средства

260

565 505

в том числе:
касса

261

5 7

расчетные счета

262

560 498

валютные счета

263

прочие денежные средства

264

Прочие оборотные активы

270

ИТОГО по разделу II

290

2186 3545

БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)

300

3808

5358

ПАССИВ

Код
строки

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

1000 1000 Добавочный капитал

420

831 831 Резервный капитал

430

150 150

в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

Фонд социальной сферы

440

Целевые финансирование и поступления

450

Нераспределенная прибыль прошлых лет

460

692 407 Непокрытый убыток прошлых лет

465

Нераспределенная прибыль отчетного года

470

Х 726 Непокрытый убыток отчетного года

475

ИТОГО по разделу III

490

2673 3114

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты

511

займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты

512

Прочие долгосрочные обязательства

520

ИТОГО по разделу IV

590

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

370 1326

в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты

611

370 1326 займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты

612

Кредиторская задолженность

620

765 918

в том числе:
поставщики и подрядчики

621

453 261 векселя к уплате

622

задолженность перед дочерними и зависимыми обществами

623

задолженность перед персоналом организации

624

170 178 задолженность перед государственными внебюджетными фондами

625

44 90 задолженность перед бюджетом

626

80 104 авансы полученные

627

237 прочие кредиторы

628

18 48 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

ИТОГО по разделу V

690

1135 2244

БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)

700

3808

5358

Приложение 2

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ Форма №2 по ОКУД

На01 января 2005 г.

Предприятие ЗАО«Строитель»

Единицаизмерения: млн.руб.

Наименование показателя Код стр. За отчетный период За аналогичный период прошлого года

1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности.

Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС)

010 8285 6100 Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 020 6436 4750 Валовая прибыль 029 1849 1350 Коммерческие расходы 030 220 170 Управленческие расходы 040 569 420 Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040)) 050 1060 760

II.Операционные доходы и расходы.

Проценты к получению

060 10 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие операционные доходы 090 408 487 Прочие операционные расходы 100 360 415

III.Внереализационные доходы и расходы.

Прочие внереализационные доходы

120 1 150 Прочие внереализационные расходы 130 12 53 Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050+060-070+080+090-100+120-130)) 140 1097 939 Налог на прибыль 150 371 247 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 726 692

IV. Чрезвычайные доходы и расходы.

Чрезвычайные доходы

170 Чрезвычайные расходы 180 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (строки (160-170-180)) 190 726 692

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Формирование коллектива

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Формирование коллектива предприятия

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Формирование команды

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Формирование команды изменений в организации

22 Июня 2015