Реферат: Управління персоналом
1.системний підхід до управління персоналом організації
Система керуванняперсоналом, тобто систематизироване й свідоме об'єднання людей, що діють длядосягнення певних цілей містить у собі суб'єкт і об'єкт керування. Керуванняперсоналом переслідує мети: 1-1- допомога фірмі в досягненні загальних цілей;2-2- ефективне використання майстерності й можливостей працівників; 3-3-забезпечення фірми висококваліфікованими й зацікавленими службовцями; 4-4-прагнення до найбільш повного задоволення працівників своєю роботою.
Система цілей длякерування персоналом, з одного боку, повинна відповідати на запитання, якіконкретні потреби працівників, задоволення яких вони вправі жадати відадміністрації, а з іншого боку, які мети переслідує адміністрація і які умовивона прагнути для цього створити. Успіх керування можливий, якщо ці групи цілейнесуперечливі.
Система керуванняперсоналом включає наступні основні елементи: 1-1- групу фахівців апаратакерування; 2-2- комплекс тенических засобів системи керування; 3-3-інформаційну базу для керування персоналом; 4-4- комплекс методів і методикорганізації праці й керування персоналом; 5-5- правову базу; 6-6- сукупністьпрограм керування інформаційними процесами рішення завдань керування персоналом.
Традиційноприйнято виділяти 4 підсистеми, що відповідають основним функціям керуваннялюдськими ресурсами: підбор персоналу, навчання й розвиток персоналу, оцінкаперсоналу й винагорода персоналу.
Кожна організаціяв роботі з персоналом решает одни й теже основні завдання, поза залежністю відспецифіки діяльності.
По-перше, кожнаорганізація залучає необхідні для досягнення її цілей людські ресурси.
По-друге, всіорганізації проводять навчання співробітників.
По-третє,організації здійснюють оцінку участі кожного співробітника в досягненні вартихперед організацією цілей.
По-четверте,кожна організація в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників.
2.персонал як суб’єкт і об’єкт управління. Класифікаційні ознакиперсоналу за категоріями
Об'єкт керуванняперсоналом — один працівник або група працівників.
Суб'єкт керуваннявиступають фахівці, керівники всіх рівнів, які виконують функцію керуваннястосовно своїх підлеглих.
Персонал виступаєй суб'єктом керування. Це проявляється участю в рішеннях прийнятих зборамиакціонерів, участю в планированиии, прийнятті рішень, контролю, оцінці.
В міру зростаннярозподілу праці і його спеціалізації відбувається виділення різних категорій працівників.Наука виділяє різні класифікації кадрів: 1.за посадовими ознаками; 2.за рівнемуправління; 3.за спец. Освітою; 4.за галузями економіки. Базова класифікаціяпрацівників за цією ознакою ділиться на 3 групи: 1.керівники; 2.спеціалісти;3.технічні виконавці.
3.структура персоналу: штатна, організаційна, соціальна, рольова
— штатна (переліккатегорій робітників по посадам, згідно штатного розпису, розмір оплати праці іфонд зар.плати)
— організаційна(розподіл робітників по підрозділам) – склад і підлеглисть взаємопов’язанихланок управління в організації.
— соціальна –характеризує робітника або персонал як совокупність соціальних груп, якікласифікують по полу, віку, освіті, сімейному положенню, професії, кваліфікації.
— ролева –характеризує персонал або робітника до участі в мистецькому процесіорганізації, а також по виконанню комуникативних та управлінських ролей.
4.поняття посади, професії, кваліфікації
Управлінняпосадою – це керівний структурний елемент в органах управління, який визначаєтьсяпоставленими задачами, провалами й відповідальністю.
Посада –совокупність відношення відділених функцій пов’язаних з виконанням невеликого кола зобов’язань.
Професія – це видтрудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спец.знань та практичних навичок.
Досвід і практикапоєднують навики, знання й уміння в одне ціле і формують кваліфікацію, тобтоміру професійної підготовки, яка потрібна для виконання певних трудовихфункцій.
5.управління персоналом як специфічна функція менеджменту, зміст понять «трудовіресурси», «персонал», «кадри»
У менеджментіпоряд із загальними функціями виділяються сецифическая функція керуванняперсоналом.
Керуванняперсоналом — процес планування, підбора, підготовки, оцінки й безперервногоутворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання з метоюпідвищення ефективності виробництва й поліпшення якості життя.
Персонал — всіпрацівники організації.
Персонал = кадри+ тимчасові працівники + сезонні працівники + сумісники + ті хто займаютьсятрудовою діяльністю.
Кадри — основнийштатний склад працівників організації; всі постійні працівники. Кадри ділятьсяна 2 групи:
-кадри керування(службовці);
— робітники.
Кадри — цекваліфіковані працівники, які пройшли попередню підготовку й мають трудовінавички й досвід роботи в даній сфері.
Трудові ресурси — працездатна частина країни, що по своїм психо-фізичним і интелектуальнимякостям здатна провадити матеріальне благо й послуги.
6.роль менеджера з персоналу у формуванні колективу. Лідерські якості керівника вуправлінні персоналом.
1. ворганізації набору й відбору персоналу, прийом на роботу, ознайомлення зробочим місцем і умовою праці; переклад на нову роботу, відвижение повиробничій або службовій формі.
2. професійнапідготовка, спрямована на виявлення потенциальніх можливостей співробітника, зметою подальшого службового росту.
3. атестацияй оцінка внеску кожного працівника, питання матеріальної винагороди, зароботнаяплата;
4. контрольнад умовами праці й техніки безпеки;
5. відношеннясоціального характеру (підготовка колективних договорів, сприяння в суспільнихзаходах)
6. формуваннякорпоративної культури й сприятливого соціального клімату.
Лідерські якості- инноватор, надихає; покладається на людей; використовує имоции; довіряє; даєімпульс руху; интузиаст; обожнюємо; покликаний регулювати міжособистіснівідносини.
Лідер — людина,за яким інші члени групи визнають право приймати відповідальні рішення,затрагующие їхні інтереси.
7.Поняття та види конфліктів в організації
Конфлікт – цеситуація, коли відсутнє згоду між двома або більше сторонами.
Функціональнийконфлікт веде до збільшення ефективності роботи організації (часто виникає вробочих суперечках, полеміці, на наукових нарадах і т.д.). Дисфункциональныйконфлікт знижує ефективність групового співробітництва й, як слідство, знижуєефективність роботи організації. Дисфункциональный конфлікт веде до ворожостіміж людьми, несправедливості в розподілі ресурсів, змушує часто надходити протисвоєї волі й розуму, на користь однієї зі сторін.
Типи конфліктів:а) внутріособистісний; б) міжособистісний; в) конфлікт особистість-група; г)межгрупповой.
Причиниконфлікту:
1) розподілресурсів;
2) розходженняцілей у підрозділах;
3) різніварті завдання;
4) різніподання й цінності в працівників;
5) розходженняв манері поводження;
6) різнийжиттєвий досвід;
7) поганікомунікації.
Структурні методидозволу конфліктів:
– через роз'яснення вимог до роботи;
– за допомогою створення новихкоординаційних і інтеграційних механізмів;
– установлення загальної мети для всіхпідрозділів і організацій;
– через систему винагород.
Міжособистісністилі дозволу конфліктів:
– відхилення від конфлікту;
– згладжування причин конфлікту;
– примус однієї зі сторін;
– компроміс;
– рішення проблеми.
Часто конфліктиприводять до необхідності зміни організаційної структури.
8. набірта відбір персоналу в організації
Набір укладаєтьсяв создании необхідного резерву кандидатів на всі посади й спеціальності, зякого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. До коштівзовнішнього набору ставляться: публікація оголошень у газетах, звертання до агентствампо працевлаштуванню.
Науковий підхіддо підбора кадрів припускає насамперед розробку вимог до тої або іншоїдіяльності. З появою претендента можна зрівняти дані обґрунтованоїхарактеристики з вимогами до посади й зробити висновки.
У великихорганізаціях набір персоналу здійснює відділ по керуванню персоналом, учасности, сектор по наборі на роботу (відділ кадрів)
Методи наборуперсоналу із внутрішнього джерела:
1. Внутрішнійконкурс — служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію провакансії, що відкрилися, сповістити про цьому всіх працюючих, попросити їхпорекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
2. сполученняпрофесій — сполучення посад самими працівниками фірми.
3. ротація — переміщення керівників.
До зовнішніхджерел підбора персоналу ставляться:
1. центризайнятості — ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікованийперсонал. Через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратилироботу через банкрутство колишніх підприємств і були змушені пройтиперенавчання для освоєння нової спеціальності.
2. самостійнийпошук через засоби масової інформації.
Відбір кадрів — на цьому етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву,створеного в ході набору. Ураховуються утворення, кваліфікація, рівеньпрофесійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості.Використовуються методи — профотбор; співбесіди; випробування. Співбесідидотепер є розповсюдженим методом відбору кадрів.
Рішення привідборі звичайно приймається після проходження декількох щаблів:
1. попереднійвідбір, бесіда — відсівання невідповідних кандидатів на підставі документів (постаті, віку, профілю утворення); проведення співбесіди з метою визначеннясистеми цінностей і переваг кандидата;
2. заповненнядланка, автобіографія, анкетування — дозволяє більше довідатися про попереднійдосвід роботи, професійних схильностях і інтересах, про особисті захоплення,сімейні відносини, характер утворення, фізичний розвиток, головні потреби,товариськість.
3. бесіда понайманню, співбесіда — активний обмін информацмей між представником організаціїй кандидатом на заняття вакантної посади; оцінка професійно важливих ділових іособистих якостей кандидата. Результати співбесіди повинні містити оцінкукандидата й пропозиція — продовжувати або припиняти роботу з ним.
4. тести понайманню — при відборі претендентів, особливо на керівні должностя, увагаповинне приділятися оцінці якостей і чорт характеру, властивому працівникові якособистості. У більшості випадків тести є більше надійними в пророкуваннінегативних результатів. У сучасній практиці вони використовуються як інструментпервісного відсівання й обмеження кола претендентів.
5. перевіркарекомендацій і послужного списку — інформація рекомендаційних листів або бесідз людьми, яких кандидат назвав у якості рекомендателей, може дозволитиуточнити, що конкретно й з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцяхроботи, навчання, проживання. При прийманні на роботу від претендента вимагаютьдоументы, які подають певну інформацію про нього.
6. медичнийогляд
7. прийняттяостаточних рішень.
9. оцінкаперсоналу в організації
Проведений процесоцінки діяльності не тільки дає можливість співробітникові одержати вірнеподання про те, як біла оцінена пророблена їм робота, але й у значній мірівпливає на його мотивацію при віполнении наступних завдань.
Методи оцінки 1.резюме; 2. анкета компанії; 3. співбесіда; 4. тестування професійних знань івмінь; 5. психологічне тестування; 6. соціологічне тестування; 7. спостереженняв неформальній обстановці; 8. випробний термін.
10.розвиток персоналу організації
розвитокперсоналу – це процес підготовки сотрудніков до виконання нових виробничихфункцій, заняттю посади, вирішенню нових задач.
Представляє собоюсистему, що включає:
1. виробленнястратегії;
2. прогнозуванняі планування в кадрах;
3. управліннякар’єрою і професійним ростом;
4. організаціяпроцеса адаптації;
5. формуванняорганізаційної культури;
6. організаціявивчення.
Форми розвиткуперсоналу: підвищення кваліфікації, перепідготовка, навчання суміжнимпрофесіям, підготовка нових працівників.
Кар'єра — цесуб'єктивне усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє,очікувані шляхи самовираження й задоволення працею; це поступальне просуванняпо службовим сходам, розширення навичок, здатностей, кваліфікаційнихможливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника.
Розрізняютькар'єру: професійну й внутріорганізаційну.
Професійнакар'єра — співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різністадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, догляд напенсію.
Внутріорганізаційнакар'єра — послідовна зміна стадій розвитку працівника в рамках однієїорганізації. Внутріорганізаційна кар'єра реалізується в напрямках:
— вертикальне — підйом на більше високий щабель структурної ієрархії;
— горизонтальне — переміщення в іншу функціональну область діяльності; розширення й ускладненнязавдань у рамках займаного щабля з адекватною зміною винагороди;
— доцентрове — просування до ядра, керівництву організації; виражається в одержанні доступу донеформальних джерел інформації, у довірчих обігах і окремих важливих дорученняхкерівництва, запрошеннях на зустрічі й наради.
Факторамиуспішної кар'єри можуть бути: добра нагода, раціональний підхід до виборунапрямку; можливості, надавані соц.-економічним статусом родини (утворення,зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.
На різних етапахкар'єри людина задовольняє різні потреби.
Попередній етапвключає навчання в школі, середнє й вище утворення й тривати до 25 років. Зацей період людин може перемінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності,що задовольняє його потреби й отвечающие його можливостей.
Далі наступаєетап становлення, що тривати приблизно 5 років — від 25 до 30. у цей періодпрацівник освоює обрану професію, здобуває навички, формується йогокваліфікація, з'являється потреба встановлення незалежності.
Етап просуваннязвичайно тривати від 35 до 45 років. У цей період іде процес ростукваліфікації, просування по службі.
Етап збереженняхарактеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і тривати від 45до 55 років. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом нанові службові щаблі. З'являється заслужена повага до себе й навколишнім, щодостигли свого положення чесною працею.
Етап завершеннятривати від 55 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися пропенсію, готуватися до догляду. У цей час ідуть активні пошуки гідної зміни йнавчання кандидата на звільняється должность, що.
На останньому,пенсійному етапі кар'єру в даній організації завершена. З'являється можливістьдля самовираження в інших видах діяльності, які були недоступні в період роботив організації або були хобби.