Реферат: Управленческое консультирование

РОССИЙСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ

СОЦИАЛЬНЫЙУНИВЕРСИТЕТ

Филиал в г.Томске

Реферат потеме:

«Система отбораперсонала в консалтинговые компании»

Дисциплина«Консалтинг»

       Составил:студент заочного отделения

      специальности «Социальная работа»

       группа№ 303-4БР

       КоноваленкоТ. В.

      Проверил: преподаватель

       ПеченкинаТ. И.

       «____»_________2009г.

       «__________________»

Томск 2009


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

I. Общие требования к претенденту наработу в службе управленческого консультирования

II. Личные качества претендента

III. Процедура отбора из числапретендентов

Задание№2

Заключение

Список использованной литературы


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой темы связана со значимостью данной проблемыв процессе современного развития консалтинга как деятельности.

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается,растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентовконсалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка,компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы, итребовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

Компании-заказчику важно знать, есть ли у консультантов опыт решенияаналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых консалтинговыхтехнологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько им хорошознакома специфика рынка клиента. В силу этого профессиональный уровеньсобственных сотрудников является основным аргументом консалтинговой компании вборьбе за клиента.

Кроме того, именно консультанты формируют представление клиента обуслуге, о тех ситуациях, когда консалтинг необходим и эффективен, овозможностях и результатах внешнего вмешательства.

На этом фоне очень остро встает дефицит высококвалифицированныхспециалистов в данной сфере. Поиск сотрудников осложняется двумя факторами: содной стороны, повышенным спросом со стороны компаний и войной за таланты, а сдругой – трудностью долгосрочного планирования в рамках проектной работы. Всеэто ставит руководителей перед сложным выбором. Либо вкладывать деньги в подбори обучение молодых сотрудников, в их «выращивание» без гарантий стопроцентнойзагрузки.

Предмет исследования – процесс отбора персонала вконсалтинговые компании.

Объект исследования – персонал консалтинговых компаний.

Целью данного исследования является необходимостьпроанализировать процесс отбора персонала в консалтинговые компании.

Достижение данной цели предполагает решение ряда следующихзадач:

1. Выделить общие требования к претенденту на работу в службеуправленческого консультирования.

2. Охарактеризовать личные качества претендента на работу вслужбе управленческого консультирования.

3. Описать общую процедуру отбора претендентов на работу вконсалтинговой компании.

В процессе исследованиянами были использованы следующие методы:

1. Анализ вторичныхданных.

2. Сравнительный метод.

В процессе исследованиянами была использована учебная и публицистическая литература.


I. Общие требования к претенденту наработу в службе управленческого консультирования

Сейчас консалтинговым компаниям и их клиентам нужны гарантии,подтверждающие то, что у них будут лучшие специалисты, способные эффективноработать [3, с. 12].

Сложившаяся ситуация способствует формированию стандартапрофессии и выработке тех критериев, по которым оцениваются кандидаты и которымсоответствуют лучшие специалисты в своей области. Разработка стандартапрофессии является важной вехой в развитии сферы консалтинга [3, c. 12].

Знание требований к специалистам помогает клиентамконсалтинговых компаний формировать объективные ожидания по отношению кконсалтинговой услуге и получаемым результатам. В свою очередь специалисты,которые решили сделать консалтинг своей профессией, опираясь на стандарты,смогут точнее оценивать свои возможности и перспективы.

На сегодняшний сложилось ряд следующихтребований, которые предъявляются к специалисту, работающему в областиконсультирования.

Для деятельности в сфере управленческого консультированиянедостаточного одного изучения литературы по управлению, участие в проведениинескольких исследований или ученой степени кандидата или докторасоответствующих наук [6, с. 95]. Недостаточно и многолетнего опыта повыполнению обычных договорных работ в области экономики. Таким образом, можносделать вывод, что работая в рамках управленческого консультирования нельзяограничиваться опытом преподавателя, ученного или руководителя [6, с. 95].

Главное для управленческого консультанта – этоумение оказать влияние на ход дел в сфере управления, обладать опытомуправления, и как минимум предпосылками для работы на руководящих должностях.Управленческого консультанта можно сравнить с руководителем [6, с. 95].

Одновременноуправленческий консультант и специалист по управлению, имеющий развернутыепредставления о методологии и методах совершенствования управления.

Общаясоставляющая в комплексе черт личности консультанта службы управленческогоконсультирования, необходимая для его успешной работы, это природные данные всочетании с опытом и специальной подготовкой, переплетенные с постояннымиспособностями и желанием учиться, пополнять свои знания и навыки. Вот почемупри отборе кандидатов в консультанты службы управленческого консультирования кним предъявляется, прежде всего, следующий ряд общих требований.

Традиционно считается,что консультантом может быть, как правило, мужчина [6, с. 95]. Связано это,главным образом, со специфическими и тяжелыми условиями консультационнойработы, напряженным темпом работы и необходимостью постоянных разъездов,характерными для работы управленческого консультанта. Предпочтение отдаетсяболее молодым кандидатам, которые, при наличии необходимого образования ипрактического опыта, еще не нашли удовлетворяющей их работы. Возможен наборлюдей и более старшего возраста — 35-40 лет, при условии, что они уже имеютопределенную подготовку в данной сфере деятельности.

Наличиедиплома (сертификата) об окончании высшего учебного заведения — обязательноеусловие поступления в службу управленческого консультирования. Считаетсяоптимальным, если претендент имеет диплом магистра наук, особенно дипломмагистра делового администрирования (менеджмента). Для претендента, помимотеоретических знаний, необходимо иметь двух – трехлетний стаж практическойработы в сфере управленческой деятельности в системе бизнеса (начиная с менеджераодного из подразделений бизнес – организации).

Наконец,претендента на должность управленческого консультанта должны отличать следующиеосновные признаки:

1. Широкийкругозор, творческое мышление (способность представлять явления по-новому),высокоразвитые аналитические и синтетические навыки, в том числе умение видетьпроблемы, высокоразвитый навык принятия управленческих решений. Существенноезначение при этом имеет гибкое и логическое мышление, поскольку одновременнонужно уметь охватить большое число обстоятельств, сопоставляя и анализируя их.

2. Высокоразвитыенавыки общения, проявляющиеся во внимательном отношении к информации, котораяполучена от других людей, в умении привлекать их к решению проблем, передаватьим свои знания, воздействовать на психологию людей в целях формирования у нихположительного отношения к изменениям, происходящим в бизнес – организации.

Претендент наработу в качестве управленческого консультанта призван уметь убеждать людей,так как по сравнению с другими руководителями у него нет реальной власти, ипотому ему приходится убеждать персонал бизнес – организации в полезности своихидей.

3. Честностьи прямота, независимость; следование требованиям профессиональной этики.

4. Ровноеповедение в деятельности, уверенность в своих действиях, стремление к успеху,способность к самосовершенствованию, высокая самодисциплина.

5. Хорошеефизическое и духовное здоровье, что обеспечивает работоспособность в течениепродолжительного рабочего дня.


II. Личные качества претендента

Консалтинговыйбизнес в Росси является весьма молодой и интенсивно развивающейся отрасльюуслуг.

Высокаядинамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами — спрактически полным отсутствием в России какой — либо системы консалтинга, ориентированнойна рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговыхуслугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходнойэкономики [4].

Средиключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговоеи финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг,другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность веденияцивилизованной рыночной деятельности.

Уже самоперечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделитьнекоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношенииформирования системы персонала и управления им.

Так,во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным — ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, чтоквалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования являетсясущественно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Показательным моментомявляются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболеераспространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способностьработать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание ивозможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, атакже наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка,компьютерная грамотность.

С другойстороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала — никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положениев консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Последниймомент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирмеуже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того,что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги врассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления оданной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно,что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержанияособенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персоналаконсалтинговой фирмы — наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия илинегативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение жетакой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе,напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, вотличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях втехническое оснащение, производственные или информационные мощности,консалтинговые фирмы не имеют возможности «привязать» своих сотрудниковневозможностью использования своей квалификации «на стороне» [4].

Напротив, вданном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являютсяглавным «капиталом» фирмы – а, следовательно, зависимость фирмы от отдельныхсотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимостьсотрудников от фирмы [4].

Одновременно,люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности всфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причемвысокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознаватькак особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Частоконсалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа дляспециалистов высочайшего класса — получив уникальный опыт работы с множествомклиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самимопытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейтина работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на болеевысокую должность).

Подтверждениемэтого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучестькадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности.Так, в среднем, даже в «старых» и стабильных консалтинговых компаниях текучестьсоставляет около 20% в год [4].

С другойстороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высокимуровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагаетнекоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оцениватьдеятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействиеименно в собственных целях.

При подбореперсонала службы управленческого консультирования особое внимание уделяетсяличным качествам претендентов, так как работа консультантов на 80 процентов —работа с людьми [5, с. 149].

Прокомментируемкратко некоторые из этих качеств.

Требования,предъявляемые к личным качествам консультантов управленческогоконсультирования, во многом схожи с требованиями, предъявляемыми к работникамуправленческого звена. Однако следует помнить, что управленческие консультанты,в отличие от управленческого звена бизнес — организаций, не имеют власти в этихорганизациях и потому вынуждены продавать свои идеи.

Они призваныобладать способностью убеждать людей в необходимости воплощения этих идей вжизнь, а это требует глубокой научной подготовки и хорошего знания психологиируководителей и персонала клиентской бизнес — организации, определенныхспособностей популярного и доступного изложения сложного материала [5, с. 150].

Вот почемууправленческому консультанту так необходимы хорошее базовое образование,практический опыт, подготовка в области управления, полученная в вузе или всистеме повышения квалификации руководителей.

Важнымкачеством является также умение располагать к себе людей, с которымиконсультант имеет дело, деловые отношения. Люди неуравновешенные, вспыльчивые,замкнутые имеют мало шансов стать хо­рошими управленческими консультантами.

Управленческомуконсультанту в процессе своей деятельности приходится взвешивать большоеколичество фактов, сопоставлять их, анализировать и находить оптимальныерешения. Именно поэтому управленческий консультант призван обладатьаналитическим складом ума и иметь высоко развитую способность мыслить иоперативно, и масштабно.

Необходимостьжестко планировать свой рабочий день и поддерживать соответствующий темп работытребует от консультанта высокой самодисциплины и организованности.

III. Процедура отбора из числапретендентов

К сожалению,в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы нетолько в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще всистеме управления бизнес — отношениями [5, с. 151].

В связи сэтим, естественным будет обращение к зарубежному опыту деятельности крупныхконсультационных компаний и фирм.

Там, напрактике, чаще всего вопрос о приеме того или иного кандидата решаетруководитель компании (фирмы). Однако в преддверии этого решения проводитсязначительная работа с претендентом на должность управленческого консультанта. Внекоторых случаях используют тестовый материал или проводят отборочныеэкзамены. Так, все претендующие на работу в качестве управленческихконсультантов в «Японском центре производительности» сдают экзамены поиностранному языку, теории управления, трудовым отношениям и теории рынка.

Одним изнаиболее эффективных методов отбора консультантов являются специальныеинтервью, используемые некоторыми крупными консультационными фирмами. Важноотметить, что фирмы ежегодно затрачивают крупные суммы на проведениепсихологической оценки кадров. Так, фирма «Маккинзи» (США) вкладывает ежегоднонесколько сот тысяч долларов на этот вид оценивания. Фирма идет на это, так какблагодаря такой системе подбора удается привлечь более высококвалифицированныекадры и быстро окупить вложенные средства. На поиск кандидатов нацеливаетсявесь персонал фирмы.

Дляпривлечения консультантов широко используются рекламные объявления в журналах игазетах. Несмотря на высокую стоимость этот способа и его малую эффективность,число объявлений не сокращается. Объясняется это тем, что, помимо прямогоназначения, объявления являются рекламой, способствующей расширению сетиклиентуры компаний [6, с. 97].

Процедураотбора из лиц, отвечающих основным требованиям службы управленческогоконсультирования, обычно включает несколько этапов.

Первый этап. Проверка общего уровняразвития претендента (с помощью тестов) занимает около полутора часов.

Второйэтап.Рекрутер (лицо, отвечающее за процедуру отбора) представляет претендентаработникам различных отделов службы управленческого консультирования, которыеобращаются к нему с различными вопросами. Претендента, в свою очередь, тожепросят задавать интересующие его вопросы.

Такимобразом, в течение всего нескольких часов с претендентом познакомится большаячасть работников службы.

Позднеемнения всех, принявших участие в интервьюировании претендента, обобщаются, принимаетсярешение о целесообразности прохождения претендентом дальнейших процедур приема.

В случаепозитивного решения претендента вновь интервьюируют, но работники службыуправленческого консультирования более высокого ранга. Самое ответственноеинтервью происходит с президентом консультационной службы.

Третийэтап.

На данномэтапе происходит встреча психолога службы управленческого консультирования спретендентом. Психолог затрачивает на каждого претендента около четырех часов,деля эту процедуру на две части. Первая – около двух часов – посвящаетсяанализу опыта претендента и его достижений в прошлом (хорошие достижения впрошлом – залог будущих успехов) [6, с. 100].

Следующие двачаса уходят на выявление индивидуальных качеств претендента: общее развитие,эмоциональная стабильность, целеустремленность, коммуникабельность, умениесовершенствоваться, эффективно учиться, «держать удар» (действовать в условияхкризиса), способность адаптироваться к быстро.

По горизонтали:

1.Вид профессиональныхуслуг, предоставляемым корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизациибизнеса.

3.Стратегия, котораяпредполагает развитие бизнеса путем проникновения в новые отрасли и сферыпроизводства.

8.Изменение структуры истатуса путем слияния, выделения, поглощения, преобразования звеньевпоследнего.

9.Ситуативнаяхарактеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможныенеблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки и успеха.

10.Крайнее обострениепротиворечий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации;рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем;переломный момент в процессах изменений.

11.Реорганизационная процедура передачи собственностипредприятия-должника лицам или организациям, оказывающим ему финансовую помощьв целях его оздоровления.

12. Создание, распространение и применение какого-либоновшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности.

По вертикали:

2.Независимая проверкабухгалтерского учета и финансовой отчетности организации.

4.Квалифицированныйспециалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советыдругим специалистам, нуждающимся в них.

5.Дополнительноевознаграждение, премия по результатам труда.

6.Услуги по подбору иоценке персонала.

7.Обобщающая модельдействий необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путемкоординации и распределения ресурсов компании.

13.Предоставление денежныхсредств на определенных условиях (срок, процент, использование, величина);обязательства, действующие в установленный договором срок.

14.Деятельность по оценке состояния организации с цельюопределения проблем ее развития и вероятности наступления кризиса.

15.Цифровой статистический показатель, выражающий состояние итенденции изменений того или иного явления.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, необходимосделать ряд следующих выводов.

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается,растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентовконсалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка,компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы, итребовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

К сожалению,в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы нетолько в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системеуправления бизнес — отношениями.

Консалтинговыйбизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным — ясно, что оказыватьконсультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровеньпрофессиональной подготовки, уровень образования является существенно болеевысоким, чем средний по отрасли услуг.

Показательныммоментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними изнаиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти,способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности,желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивироватьдругих, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка,компьютерная грамотность.

В процессеотбора претендент на должность консультанта в консалтинговой фирме проходит рядпоследовательно сменяющих друг друга этапов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешина В. И.Использование услуг профессиональных консультантов./ В. И. Алешина.- М.: Инфра– М, 2005.- 167с.

2. Буцкая Н. Г.,Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н. Г.Буцкая//www.credonew.ru [Электронный ресурс].

3. Горелова Е., АнаньеваТ., Результаты исследования моделей компетенции бизнес – консультантов вроссийских и западных компаниях//E – xecutive.- 2008.-№2 – с. 12- 15.

4. Иванов М. С.,Управление кадрами в консалтинговых организациях//www.consultMarketing.ru [Электронный ресурс].

5. Попов В. М. Современные бизнес –технологии: учебное пособие/ В. М. Попов, С. И. Ляпунов, В. В. Филиппов, Г. В.Медведьев; под общ ред. В. М. Попова.- М.: КНОРУС, 2006.-382с.

6. Фомишин С. В., Чернов Ю. В.,Управленческое консультирование. Международный опыт/ С. В. Фомишин, Ю. В.Чернов.- Ростов – на – Дону: Феникс, 2006.- 256с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту