Реферат: Управленческое консультирование

СодержаниеВведениеГлава 1. Теоретические основы управленческого консультирования1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования1.2 Методы управленческого консультирования1.3 Характеристики независимых консультантов

1.4 Этапы становленияуправленческого консультирования в России

1.5Стадии, этапы и фазы взаимодействияконсультанта и управляющего персоналом

1.6История кадрового управленческого консультирования

Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»2.1 История создания ОАО «Сильвинит»2.2 Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит»

2.3 Анализ практикииспользования независимого консультирования в системе управления

2.4 Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методаминезависимого консультированияГлава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведенияуправленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

3.1Описание исследования

3.2Выводы по консалтингу

3.3Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест на ОАО«Сильвинит»

3.4Рекомендации по повышению эффективности использования независимых консультантовв практике управления

ЗаключениеСписок литературыПриложенияРаздаточный материал
Введение

Динамичнаявнешняя среда в современных условиях требует от предприятий адекватной реакциина изменения. Его ответная реакция может вырабатываться как собственнымиусилиями, так и с помощью внешней силы, под которой в данном исследованиипонимается консультационная помощь. Однако, вне зависимости от того, какимобразом были проведены изменения на конкретном объекте управления, под ихвлиянием происходит: формирование новых управленческих образцов, которые вносятизменения в практику управления; увеличение нагрузки на конкретную системууправления, что актуализирует проблему формирования новой теоретико-методологическойбазы управления в целом.

Необходимостьсвоевременной адаптации российских предприятий к современным экономическимусловиям предопределила исследовательский интерес к управленческомуконсультированию как области общественной практики. Управленческоеконсультирование в настоящее время характеризуется динамичным развитием, как наЗападе, так и в России. Причем в современных экономических условиях Россииособую значимость приобретает развитие наиболее комплексного, интегративногоего вида: консультирование по реструктуризации российских предприятий.

Многиеспециалисты справедливо считают, что своим появлением управленческоеконсультирование обязано заинтересованности предпринимателей в увеличенииэффективности производства, а интерес к нему существенно повышается в техслучаях, когда консультирование становится атрибутом конкурентногопреимущества. Многообразие видов бизнеса предполагает довольно широкий ассортиментуслуг, т.е. с самого начала своего появления этот вид общественной деятельностиявлялся диверсифицированным.

На нашвзгляд, именно эта характеристика управленческого консультирования, как особоговида диверсифицированной деятельности, привела к тому, что при наличии целогоряда школ консультирования, разрабатывающих свои подходы и методыконсультирования, не сформирована единая позиция в определении сущностиконсультирования. Данный факт наглядно подтверждается исследованиямитеоретических и практических вопросов управленческого консультирования вработах отечественных и зарубежных авторов: В.И. Алешниковой, М. Кубра, А.Е.Лузина, В.И. Маршева, В.Ю. Озиры, А.П. Посадского, А.И. Пригожина и др.

По нашемумнению, современные исследования в области управленческого консультирования преимущественнонаправлены на: анализ типичных ситуаций в управленческой и консультационнойдеятельности и разработку практических рекомендаций для консультантов ируководителей по использованию выработанных с учетом результатов этого анализатехник и технологий управления и консультирования; распространениепрактического и методического опыта консультирования как среди консультантов, таки среди управляющих; совершенствование процесса обучения руководителей иконсультантов; анализ результатов апробации новых техник и технологийконсультирования и управления; анализ существующих концепций консультирования; обобщениепрактического опыта консультирования и управления до теоретических положений; формированиеединого понимания типичных проблем организаций и единого представления ометодах их решения у руководителей организаций и у консультантов.

Некоторыезарубежные исследователи полагают, что в консалтинговой индустрии не существуетбольшого разрыва между формулированием рекомендаций и их выполнением, посколькуконсультанты, вне зависимости от своей специализации, осознают ответственностьза проведение эффективных изменений в клиентной организации. На наш взгляд,данная позиция характеризует скорее желаемое, чем реальное состояние этойобласти деятельности, как в России, так и на Западе. В этой связи встает вопроссовершенствования управленческого консультирования.

Усложняющиесяусловия современного управления требуют постоянного развития теоретическихконцепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новыхтеоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятсяспециалисты по управленческому консультированию, которые играют все болеезначительную роль в управленческом процессе. Управленческое консультированиекак особое направление профессиональной деятельности представляет собойэкспертную помощь со стороны специалистов по управлению и призвано на основенаучного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболееприемлемые пути повышения эффективности работы предприятия и способы ихвнедрения, используя достижения современной управленческой науки.

В сложныхроссийских условиях соединение научных наработок с реальной управленческойдеятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностьюпрактики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, какс производством, так и с наукой управления и призван соединить науку и практикупосредством управленческого консультирования, и определяется актуальностьисследования.

Цельисследования: изучение практики использования методовконсультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента.

Задачиисследования:

1. Изучениетеоретических источников по теме исследования.

2. Анализпрактики использования методов консультирования в практике управления.

3. Анализ наОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики методами оперативногоуправленческого консультирования.

4. Разработкаконкретных рекомендаций в форме отчета консультанта.


Глава 1.Теоретические основы управленческого консультирования

 

1.1 Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования

Имеетсямножество определений управленческого консультирования. Можно выделить дваосновных подхода к консультированию.

Впервом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование.Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любуюформу оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи илисерии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, нопомогает тем, кто ответствен за это” [1, c. 65].

Второйподход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу ивыделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно ЛэрриГрейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – этоконсультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услугиорганизациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которыепомогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализироватьих, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости,выполнению решений” [2, c. 91]. Можно считать два эти подходавзаимодополняющими.

Вчастности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике иуправлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтингзаключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросамуправления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей,рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” [21, c. 76]. Такогоже определения придерживается Американская Ассоциация консультантов поэкономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Сцелью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности, мы считаемцелесообразным проанализировать изменения существующих формулировокуправленческого консультирования (Приложение 1) и изменения основных принциповконсалтинговой деятельности (Приложение 2). Если в начале 1980-х гг. в нихсодержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристикконсалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике онидополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности[15, c. 54].

Анализпредставленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них заобразец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторонуконсалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговойдеятельности как специфической формы деятельности может дать более полное иболее системное определение.

Мыпредлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг- это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которогоквалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы,способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западныетеоретики управленческого консультирования [6, с. 76] выделяют следующиехарактерные черты управленческого консультирования.

Во-первых,консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытныеконсультанты проходят через многие организации и учатся использоватьприобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различныхситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычныепричины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят залитературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и системуправления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют каксвязующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых,консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники ине обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях ипретворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченностьсовета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятиясовета.

И,в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оцениваетситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, незадумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой,административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокиетребования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированностьна интересы клиента.

Конечнойцелью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивныеизменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решатьспецифические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблеми аспектов организационных изменений.

Основнойзадачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихсяпроблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций,так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделенийконсалтингового процесса на этапы ([5], [6], [7], [13] и др.). Любойконсалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы [36, c. 76]:

·          диагностика(выявление проблем);

·          разработкарешений;

·          внедрениерешений.

ПосадскийА.П. отмечает [16, c. 23]], что консалтинговый процесс, помимо проектнойстадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагомпредпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы,решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признаниеявляется результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознаниеклиентом наличия проблемы как таковой, с другой — формирование у менеджеражелания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент наконкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всегоподходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт свыбранным им консультантом [4, c. 65].

Послепроектнаястадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений,решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новымипроблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими какследствие достижения организацией нового состояния в результате реализациипроекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчетыклиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целяхосмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговыйпроект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решениипроблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязьразличных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальнойэффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта,в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры,управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем ивыработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективнойработы команды проекта [19, c. 54].

Главнойзадачей консалтингового проекта является достижение максимально высокогокачества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.Консультирование процесса представляет собой метод развития и измененияорганизаций. Целью применения данного метода является повышениепроизводительности и/или улучшение психологического климата в организации,достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоитне только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыкованализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант долженвыполнить две задачи: с одной стороны — следить за решением существующихпроблем, с другой — показать пути организации самостоятельно решать насущныевопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проектварьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персоналаклиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степеньвовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективностьработы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней.Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и последостижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно,клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данногографика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа илифазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг[22, c. 43].

Приэкспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию,контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимаетсоответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимовышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем —персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретныхпроектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трехперечисленных видов консультирования, и тогда оно становитсяэкспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работаконсультанта начинается с того, что какое-то условие признаетсянеудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такаяработа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматриватькак улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различныхвидов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые,юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельностиорганизации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощиконсультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышениюэффективности работы организации [17, c. 43].

Существуетнесколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества илиуровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент [27, c. 98]:

·         задачана исправление ситуации, которая ухудшилась;

·         задачана усовершенствование ситуации, которая уже существует;

·         задачана создание совершенно новой ситуации.

Следуеттакже отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте [31, c.24]:

·         техническаясторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, скоторой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

·         человеческаясторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей ворганизации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этихвзаимоотношений и их осуществлении.

Эффективноеконсультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонамиизменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен этопонимать. «Изменения являются смыслом консультирования по вопросамуправления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общуюхарактеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений ворганизациях клиентов» [6, c. 67].

Характеристикиизменений следующие [7, c. 35]:

·         докакой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

·         какглубоко влияние изменений на предприятие;

·         насколькоготово к изменениям данное предприятие.

 

1.2 Методыуправленческого консультирования

Подуправленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороныспециалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческомуперсоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемыхрешениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/илипотенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компанииприходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса [33, c. 21].

Консалтинговаядеятельность — это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такойпомощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя иносит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает,обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитываетальтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителяорганизации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются вконкретно индивидуальном, «штучном» подходе. Консультантразрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организациив данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку обуправлении с практикой управления: если исследовательские и проектныеорганизации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению“привязывает” их к специфике организации — клиента.

Преимуществоконсультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости инепредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширнойинформацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силуменьшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкоеизучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касаетсявнешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалистыразных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики,психологи и социологи [35, c. 76].

Однимииз новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являютсяаутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полнойили частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, какбухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.)консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решенииключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временномотсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие иделопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видамиконсалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию [20, c. 32].

Такиеуслуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет такжеявляются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управленияфинансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системыуправленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятиясвоевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческихрешений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих иожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемойметодикой является адаптированный к российским условиям эффективныйинструментарий «Business Toolkits», подготовленный группой зарубежныхкомпаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation,Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами МеждународногоКорпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

 

1.3 Характеристики независимых консультантов

Объектомконсультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицоорганизации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми,социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены какминимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалистыпредлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной областизнаний [7, c. 23].

Универсалыпредлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основноевнимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В«ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи,инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностныеориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорныетехнологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантовв работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентациейорганизации на клиента.

Универсалыосуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычнозанимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами склиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкойзаключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалывыполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проектаконсультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалыпроводят консультирование по: целям организации, стратегии организации,организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации,лидерству, конфликтам и др. [27, c. 34].

Вуправленческом консультировании универсал создает ситуацию для персоналаорганизации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит путирешения своей проблемы, трудности, идеи.

Однако,суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании ихнавыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многихконсалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которымиимеется определенное разделение труда.

Существуеттакже разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультантыотличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основесоответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатнымиспециалистами по экономике и управлению той или иной организации [29, c. 21].

Мыотмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенностьв себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальнаяуравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений,аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; техническиенавыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работына предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предметаконсультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотримосновные задачи, которые выполняют консультанты.

1.        Консультантыпо общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнесаи его перспективами.

2.        Консультантыпо административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса,т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3.        Консультантыпо финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поискисточников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовойдеятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укреплениефинансового положения организации.

4.        Консультантыпо управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения ииспользования человеческого ресурса.

5.        Консультантыпо маркетингу содействуют такому функционированию организации, при которомпроизводимая продукция будет куплена потребителем.

6.        Консультантыпо организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом иконтролем качества и т.д.

7.        Консультантыпо информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием ивнедрением информационных технологий на предприятии.

8.        Консультантыпо специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные нис одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, пообъектам или по характеру внедряемых знаний [28, c. 21].

Длядостижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которыеприменяются при работе с организацией в различных аспектах организационнойдеятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь ихвыбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений)и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу,сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательностьшагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху приконсультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; небояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из нихмаксимально эффективны в каждом конкретном случае [16, c. 34].

Удовлетворитьданным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своемраспоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением,способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение,учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимыеусловия эффективности решения [18, c. 43]:

 комплексность применяемых подходов, то есть применение методовиз различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимнойсочетаемости и конкретной ситуации

 законченность решения в том смысле, что решение должно содержатьне только рекомендации, как и что, делать, но и комплекс мер по их реализации,и более того  решение должно быть реализованным на практике (иначе это не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта не толькоумения «прийти, разобраться и что-то предложить», но и умениявнедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов).

 

1.4 Этапыстановления управленческого консультирования в России

Началоразвития технологий управленческого консультирования в России относят кдвадцатым годам нынешнего столетия, когда повсеместно набирало силы движение занаучную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческогоконсультирования в современном виде, а также развивалась организационнаятеория, изучался западный опыт совершенствования производства. В этомнаправлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест“Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро [13, c. 87].

Основныминаправлениями развития управленческой науки были системный подход,математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению исовершенствованию процесса производства и управления, концепция “механизмаслужебных отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках,система материального поощрения передовиков, профессионального отбора,центральных осведомительно-исследовательских бюро, создания “баз данных” идругие разработки первой четверти века. Главным в деятельности российскихинститутов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций вобласти организации труда и управления. Вместе с тем важнейшей закономерностьюразвития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических иконкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот периодтесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательскихинститутов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интереспредставляют пути внедрения научных знаний в производство, опытрационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационныхтрестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Институтатехники управления и другие.

В двадцатыегоды для подготовки организаторов использовали так называемые “орга-игры”,одним из инициаторов которых был Добрынин В.В. А в 1932 году под руководствомБирштейн М.М. была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме“Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущихмашин в пусковом периоде”.

ФактическиНОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях. Втридцатых — пятидесятых годах вся деятельность по совершенствованию управлениябыла свернута [16, c. 32].

Вшестидесятые годы ситуация изменилась. Экономическая реформа способствоваларасширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало кизучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развитиятрудовых коллективов, методов управления ими. Поэтому вполне закономернымвыглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работзападных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию,психологии управления, анализу западных систем управления. Важнейшие из этихработ рассмотрены в первом параграфе.

Насовременном этапе развития управленческого консультирования происходитформирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования,формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникаютпрофессиональные сообщества, такие, как “Ассоциация консультантов по управлениюи организационному развитию (АКУОР)”, “Ассоциация консультантов по экономике иуправлению (АКЭУ)”, Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, атакже пока единственная в России Школа консультантов по управлению [21, c. 54].

В настоящеевремя в России существует множество взглядов на проблемы управленческогоконсультирования. Существует множество школ, подходов, методик, рассматривающихпроблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг,формировавшийся в России в последнее время, является ярким тому примером.

Одной изособенностей управления в России является недооценка социальных технологий. Этосвязано как с историческими условиями развития страны, так и со структуройсформировавшегося управления. Такое отношение обусловлено также оторванностьюнаучных исследований от практики, от конкретных задач конкретных производств, вто время как наука, занимаясь разработкой фундаментальных проблем, способнаобеспечивать приоритет в создании новых технологий и продуктов, расширятьресурсную и информационную базу производства, повышать роль творческого участиячеловека в динамике организационно-технических систем. В частности,консалтинговые технологии могут быть существенно обогащены за счет обращения ксоциологии, социологическому знанию [28, c. 21].

Последнее десятилетие в России характеризуется ростом числаспециализированных фирм, которые оказывают клиентам комплекс услуг в областиуправленческого консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов; выбор и внедрениекорпоративной информационной системы, управление организационными изменениями.Этот комплекс услуг помогает клиентам усовершенствовать внутренние процессы,повышая тем самым эффективность деятельности компании. Управленческоеконсультирование представляет собой совместную работу консультанта и клиента поразвитию предприятия, результатом которой является реальное улучшение работыфирмы.

Совместная работа может состоять из нескольких этапов: изучениепредприятия и его диагностика: анализ управленческой структуры предприятия,финансовый анализ деятельности предприятии анализ психологического климата,анализ информационных потоков анализ проблем товародвижения; внедрениерекомендаций: проведение регулярных консультаций с менеджерами предприятия пореализации плана действии регулярное отслеживание результатов проводимых работ;подведение итогов и обсуждение отчета о проделанной руководством фирмы. Дополнительныеуслуги: организация программ обучения и стажировок, как в России, так и за рубежом,организация презентаций, организация рекламных и PR кампаний. Реинжинирингбизнес-процессов направлен на проведение тщательного анализа существующихпроцессов и внедрение улучшений бизнес-процессов, которые способны быстрообеспечить позитивные результаты для компании, а также сформировать требованияк будущей информационной системе предприятия. Одной из главных проблемкомпаний, работающих в России, является низкая оперативность и достоверностьуправленческой информации.

1.5 Стадии,этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

Успех консультационной помощи во многом зависитот правильной подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модельпроцесса отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из рядапоследовательных этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняютсяпараллельно. И не при каждой консультационной услуге все элементы выполняютсяпо «идеальной» блок-схеме. Логика построения консультационногопроцесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. Наконструирование консультационного процесса могут оказывать влияние отношения«консультант-клиент», а также внешние факторы (экономическая,финансовая, политическая ситуация и др.) [28, c. 87].

Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии: предварительную,предпроектную, проектную и послепроектную.

Напредварительной стадии процесса консультирования происходит осознаниеруководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им,что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этойже стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор ианализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условияхсотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытываютнаибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны,предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработкерекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций дляразвития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечьквалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятиевынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса [17, c. 65].

Основные процедуры, которые решаются на каждомэтапе консультирования представлены в табл. 1.

Таблица 1

Стадии, этапы и процедурыконсультирования

Стадии Этапы Процедуры Пред- проектная Подготовка Контакт с клиентом  Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование Проектная Диагностика Выявление проблем  Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике Разработка решений Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента  Планирование практической реализации решения Внедрение решений Разработка программы внедрения Внедрение  Контроль за внедрением Корректировка предложений  Оценка результатов проекта Окончательное завершение После- проектная Завершение Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет  Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом

1.6 История кадрового управленческого консультирования

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постояннымпоиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства,попыткамисо стороны специалистов управления найти коммерческоеприложение своим способностям, логикой развития организационной науки ипрактики [9, c. 43].

Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность инедостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любоегосударственное устройство, любая организационная деятельность предполагает,что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот,кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ века.От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочныеразрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000-1500 гг.до н.э.) содержит совет начальнику — субъекту управления: «… будь спокоен,когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчитдушу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочетизлить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своеговопроса». Аналогичные советы можно найти и в современной управленческойлитературе.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессовговорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферахдеятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: “Главнаязадача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своихуказаний” [12, c. 43].

В Древнем Риме Катон Старший (234 -149 гг. до н.э.) советовал владельцуземли посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано, и что осталосьсделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделаннойработе и объяснения, почему часть ее не выполнена”. Советовалось также датьуправляющему план работы на год.

Управленческие “ноу-хау” передавались из поколения в поколение в узкихкругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянскийгосударственный деятель Макиавелли (1469 — 1527 гг.). Он, в частности, говорил:“Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает;если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в егомудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность”.

Макиавели принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: “Многиеполагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны несебе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибоправило, не знающее исключения, гласит: “государю, который сам не обладаетмудростью, бесполезно давать благие советы” [6, c. 43].

В России значительную роль сыграли реформы государственного управленияПетра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности.Интересны рекомендации руководителю производства того времени: “Управителю, поокончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работникахпотребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасовна ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени,учинить».

Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленнойреволюции, которая совершилась в Европе в середине XVПI века. Технические иметодологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективноститруда и работы предприятия исследователей были разными и в ряде случаев дажепротиворечили друг другу. Однако все они верили в применение научного методадля решения проблем производства.

Например, для США периода 1850 — 1915 гг. этого периода характерно бурноеразвитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило фраку в одиногромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении.Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделялидолжное внимание методам управления.

Ф. Тейлор предложил систему «научного управления», которую характеризовалтак: “Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречии;сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительностьвместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего домаксимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния»[18, c. 43].

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли ипоследователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностейи наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названныхтерблигами (Гилорет в обратном прочтении).

Г. Ганн ввел в практику управления линейный график, позволяющийпланировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ.Графики, или как их иначе называют “диаграммы Гантта”, стали предшественникамишироко используемых в практике планирования сетевых графиков, являясь их составнойчастью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарномпланировании деятельности предприятии.

Консультирование, которое возникло на основе движения научногоуправления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективностиработы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений изатрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.

Всей этой области дали название первоначально “организация производства”.Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”,уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты.Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелейпрофсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временемпоявлялись новые области управления и, соответственно уменьшалась работа поорганизации производства и труда.

Не все проблемы фабрик и заводов, возможно, было решить с помощьюорганизации производства и экспертов по эффективности. Это привело к расширениюинтереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областейконсультирования. Одна из первых консультантских фирм современного типа былаоснована в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием “Служба деловых исследований”[21, c. 43].

В 1920-е годы Э. Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульсисследованиям по консультированию в области, взаимоотношений между членамиколлектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскимиресурсами и их мотивации положила М. Паркер Фоллет. Интерес к болееэффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Г. Уатхед,автор книги “Принципы торговли”, написанной в 1917 г. В 1920-е годы был основанряд консультантских фирм.

Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятийи финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новыеконсультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмамидипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О.МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза деловогопредприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 году.

В 1920 — 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признаниене только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии идругих промышленно развитых странах. Однако его объем и области примененияоставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольнонебольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленныекорпорации.

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких исредних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать отправительств: это стало началом консультирования для государственного сектора. Консультированиедля правительств и армий сыграло важную роль во время Второй мировой войны.Соединенные Штаты поняли, что война — основная угроза управлению и что дляпобеды на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиесявначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом,что изменило работу консультантов [28, c. 43].

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании сускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторыхстран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создалиособенно благоприятные возможности и спрос на управленческое консультирование.1950-1960 гг. — “золотые годы” консультирования — период, когда было основанобольшинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когдаконсультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой онпользуется сейчас.

В настоящее время управленческое консультирование превратилось в одну изнаиболее эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасльаудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамичноразвивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10 %, а уведущих компаний на рынке достигала 20%.


Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»Открытое акционерное общество «Сильвинит» —крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производствукалийных удобрений и различных видов солей. Предприятие разрабатываетединственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождениекалийно-магниевых солей, промышленные запасы которого составляют 3,8 млрд. тоннруды (в пересчете на 100% К2О). ОАО «Сильвинит» является правопреемникомСоликамского калийного комбината (1934 г.), являющегося родоначальникомкалийной отрасли России.ОАО «Сильвинит» сегодня — современныйгорно-промышленный комплекс, в составе которого три рудоуправления с законченнымциклом производства, шахтостроительное управление, промышленный порт,управление железнодорожного транспорта.Продукция ОАО «Сильвинит» пользуется устойчивымспросом внутри страны и на мировом рынке. Калийные удобрения поставляются вовсе регионы Российской Федерации и экспортируются более чем в 60 стран мира.Карналлит обогащенный, являющийся сырьем для «крылатого» металла магния,обеспечивает производство половины выпускаемого в России металлического магния.Каждая третья тонна технических солей страны выпускается в ОАО «Сильвинит».Гарантированным подтверждением способности ОАО «Сильвинит» производитьпродукцию высокого качества стал международного сертификата на систему качестваИСО серии 9001:2000, полученный предприятием в 2000 году.2.1 История создания ОАО «Сильвинит»

В1907 году — техник Троицкого солеваренного завода Николай Рязанцев при буренииЛюдмилинской скважины в г. Соликамске собрал образцы желтой, красной итемно-красной солей. Местный аптекарь Власов определил, что красная соль богатакалием. Однако руководитель лаборатории Геологического комитета вСанкт-Петербурге – немец Гальфгаузен – сделал противоположное заключение поповоду присланных Рязанцевым образцов: «в соликамских солях обнаружен самыйничтожный процент калия. Такие соли никакого промышленного значения не имеют».Существует версия, что такое заключение появилось исключительно в интересахнемецкой калийной промышленности. Дело в том, что в начале XX в. Калийныеудобрения во всем мире производила только Германия.

Илишь в 1925 году знаменитый геолог, профессор Пермского университета и чудомизбежавший репрессий большевиков член правительства Колчака – ПавелПреображенский открыл в Соликамске Верхнекамское месторождениекалийно-магниевых солей.

Буквальнона следующий год президиум Госплана СССР постановил приступить к организации вСССР калиевой промышленности «на базе соликамских и ближайших к нимместорождений». Строительство калийного комбината в Соликамске было объявленоВсесоюзной ударной стройкой наряду со строительством Магнитки или ДнепроГЭСа.

Дляорганизации добычи калийных солей, их переработки и сбыта был организованКалийный трест. Первым его председателем назначен В.И.Зоф, позднее, в 1930 году— Владимир Цифринович. Он и стал первым директором Первого калийного комбината,где в ночь на 19 апреля 1930 года были получены первые бадьи калия.

14марта 1934 года Постановлением Совета труда и обороны в строй действующих былзачислен Соликамский калийный комбинат имени 10-летия Октябрьской революции, аныне – ОАО «Сильвинит».


2.2 Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит»На рисунке 1 представлена диаграмма,показывающая выпуск калийных удобрений за 2000-2007 гг. (млн.т.)/>

Рис.1.Выпуск калийных удобрений

К1998 году «Сильвинит» сумел стабилизировать спад производства начала1990-х годов. В 1998 году было принято решение о восстановлениипроизводственных мощностей до проектных – 2,5 млн. тонн калия в 100%питательном веществе. В 2004 году эта задача была выполнена: «Сильвинит»произвел 4,2 млн. тонн удобрений в натуральном исчислении и впервые за всю70-летнюю историю предприятия вышел на 100% загрузку мощностей. В тот периодбыла разработана программа «Плюс миллион», предусматривающая увеличениепроизводительности до 5 млн. тонн в год к 2006 году. Сегодня действие программы«Плюс миллион» продолжается: в 2009 году «Сильвинит»планирует выйти на стабильное производство 6 млн. тонн хлористого калия в год.

География поставок

Сначала нового тысячелетия наблюдается устойчивый рост потребления хлористогокалия в мире. Согласно оценке экспертов Международной Ассоциации производителейминеральных удобрений (IFA), в целом в период с 1999 по 2007 годы потреблениехлористого калия в мире выросло на 20% и составило в 2006 году 26,2 млн. тоннК2О.

«Сильвинит»поставляет свою продукцию более чем в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья. Традиционноосновными покупателями продукции «Сильвинит» являются Китай, Индия, Бразилия,страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Южная Корея и Япония.

Поитогам 2007 года «Сильвинит» занял пятое место в мире среди производителейкалийных удобрений. Основными конкурентами ОАО «Сильвинит» на мировом рынкеявляются: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израиль), Kali und Salz(Германия); Arab Potash Company (Иордания); РУП «ПО «Беларуськалий» (Беларусь),ОАО «Уралкалий» (Россия).

Нарис.2 представлена структура экспортных поставок калийных удобрений порегионам.

/>

Рис.2.Структура экспортных поставок калийных удобрений


2.3Анализ практики использования независимого консультирования в системеуправления

Многиегоды практика использования консультантов в ОАО «Сильвинит» носилакратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов былирассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. В настоящеевремя концепция управления в ОАО «Сильвинит» находится на такой стадииразвития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамкахэтой теории. Перед управленцами встала задача преодолеть сложившеесяотставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия иинтеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации исовременного менеджмента.

Существуеттри причины, которые сделали необходимым привлечение независимых консультантов вОАО «Сильвинит»: появление профессиональных отечественных консалтинговыхкомпаний, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранныхэкспертов; оптимальное приспособление “ноу-хау” в области управления кспецифическим условиям России местными профессионалами; сокращениеиспользования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшитьстоимость консультационной части многих проектов, сэкономит валюту, а такжесделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелкихпредпринимателей.

Многиегоды ОАО «Сильвинит» связывают деловые отношения с консалтинговой компанией,которая осуществляет обязательный аудит, информационное обеспечение побухгалтерскому и управленческому учетам.

Припереходе к маркетинговому подходу в управлении большую помощь в областиоперативного консультирования было оказано консалтинговой компанией «Бовыкин иК». Также оперативное консультирование в области стратегического планирования иорганизационного развития, финансового управления, управления персонала и егоподбором, организации производства товаров и услуг выполнялось следующимиконсалтинговыми компаниями: «Евроменеджмент», Пермская консалтинговая компания,«Кадровые системы», «ФИНЭКС».

Исходяиз вышесказанного, на наш взгляд, является необходимым проведение анализасистемы управления персоналом с целью повышения производительности выпускапродукции на ОАО «Сильвинит».

Актуальностьданного направления очевидна, прежде всего, потому, что наиболее эффективноразвивается то предприятие, которое имеет хорошо развитую систему управленияперсоналом.

Основнымиаспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы ОАО«Сильвинит» являются: отбор и продвижение кадров; их подготовка; максимальныйкоэффициент постоянства состава работников; совершенствование материальной иморальной оценки труда работников. Все это является составляющими кадровойполитики предприятия, которая лежит в основе его управления трудовымиресурсами.

Анализструктуры услуг, производимых управленческими консалтинговыми фирмами в ОАО«Сильвинит» в течение 2007-2009 годов, дал следующие результаты: 31% — консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включаявопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством, 17% — консультирование по вопросам корпоративной стратегии, 17% — консультирование повопросам информационно-технологической стратегии, 16% — консультирование повопросам развития бизнеса, 11% — консультирование по вопросам организационногопроектирования, 6% — финансовое консультирование, 2% — услуги по вопросаммаркетинга и продажам. Все эти результаты представлены на рис.3:


/>

Рис.3. Анализ структуры консалтинговых услуг в ОАО «Сильвинит»

Внастоящее время в сфере управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» отмечаетсявыраженная тенденция к большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО«Сильвинит» интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя вкачестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладаютспециалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной областиили в конкретной области промышленности.

Консалтинговыйанализ осуществлялся следующими компаниями: в области стратегическогопланирования и организационного развития: «Евроменеджмент», консалтинговаякомпания «Бовыкин и К»; в области финансового управления: Пермскаяконсалтинговая компания; в области управления персонала и его подбором: «Группакомпаний АйТи», «Кадровые системы»; в области организации производства товарови услуг: «ФИНЭКС».


2.4. Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит»методами независимого консультирования

Кадровую политику и функции управления персоналом на ОАО «Сильвинит»осуществляет отдел кадров. Отдел кадров функционирует как отдельноеподразделение с 1965 года. На основании рекомендаций независимого аудита в 2005году преобразован в службу управления персоналом, включающую начальника службы,его заместителя и менеджеров по кадрам (всего 12 человек).

Менеджеры по кадрам выполняют следующие виды работ: планирование, отбор,найм, подбор, расстановка, высвобождение кадров; обучение работников, профориентация,адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации,профессионального продвижения; организация оплаты и стимулирования труда,мотивации, обеспечения безопасности.

Сегодня служба управления персоналом ОАО «Сильвинит» работает наосновании следующих концептуальных актов, регламентирующих деятельностьперсонала в различных аспектах деятельности организации: положение о персонале,положение об оплате труда, положение о профессиональном развитии персонала, коллективныйдоговор с 2005 года, положение о системе непрерывного обучения персонала, положениеоб аттестации руководителей, положение о найме, адаптации, положение о резервеуправления, стандарт ОАО «Сильвинит» по аттестации рабочих мест.

При службе созданы: совет новаторов, служба порассмотрению трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена нарис. 4.
/>
Рис.4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит»
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведенияуправленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

 

3.1 Описание исследования

Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит».

Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит».

Цель консалтинга – анализ и моделирование рабочих мест на ОАО«Сильвинит».

От того,каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективностьиспользования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно,производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество имногие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализаинформации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которыхработа выполняется.

Анализ рабочего места состоял из следующих стадий, показанных на рисунке5.


Структура организации.

Место каждого рабочего процесса в нем.

  Шаг 1./> /> /> /> /> <td/> /> /> />

Цели и задачи анализа рабочего места.

Как будет использована информация о рабочем месте.

 

/>Шаг 2.

Отбор типичных рабочих мест для анализа.

  Шаг 3.

/>


/>Шаг 4.

/> <td/>

Описание рабочего места.

 

/>Шаг 5.

/> <td/>

Спецификация рабочего места.

 

/>Шаг 6.

/> <td/>

Использование полученной в ходе шагов 1-6 информации для проектирования рабочего места.

 

Шаг 7а.

/> /> /> /> /> <td/> /> /> />

Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

 

/>Шаг 7б.

/> <td/>

Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

 

Шаг 8.

Рис. 5.Стадии анализа рабочего места

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовалисьпо отдельности или в сочетании четыре метода:

1.        наблюдение;

2.        собеседование (интервью);

3.        анкеты;

4.        список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, азатем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания,которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служили анкеты, представленныев приложении 3 и предложенные А.Е Лузиным.

Расчетное время осуществления исследования – 3,5 месяца, количествововлекаемых работников — не менее 3 менеджеров.

 

3.2 Выводы по консалтингу

В результате проведения исследования появилась возможность определитьфункциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационныетребования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективноорганизовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановкуработников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателятекучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодарярациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управленияперсоналом и используется при этом в следующих направлениях:

— подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткоеизложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени егоответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

— спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностныехарактеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

— проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа,используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностейи задач, связанных с данной рабочей должностью;

— подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информацияучитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогаетподобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей ичувствовать себя комфортно на данной работе;

— оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой”производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобырассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретнорабочего места;

— подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация,полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработкии внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описаниерабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполненияданного процесса;

— планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников содной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получаетчеткую и подробную информационную основу;

— оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками,умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест даетисходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

— безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит отправильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов,оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какогорода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация можетбыть получена именно в ходе анализа рабочих мест.


3.3 Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест наОАО «Сильвинит»

Первый вариант решения проблемы подразумевает разработку должностныхинструкций на основе анализа работ.

Второй подход к разработке должностных инструкций отражает нетрадиционныйвзгляд на проблему – должностная инструкция может служить реальным инструментомуправления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основенеформального отношения к этому документу. При разработке должностнойинструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных документов,можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит вреальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретнойдолжности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может бытьпредставлена так, как на рис 6.


Определение и конкретизация бизнес-процессов

/>

/>Четко определить цель деятельности сотрудника

/>На основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению

/>

Выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач

/>

Наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям

/>

/>Разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности

Определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности

/>

Установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем

Рис. 6. Этапы разработки должностных инструкций на основе конкретизациибизнес-процесса.

Деятельность по разработке должностных инструкций должна начинаться сопределения и конкретизации бизнес-процесса, частью которого являетсядеятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс – это множествовнутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов изаканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждогобизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е.продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемыхим задач в этом процессе.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности,нужно провести системный анализ его деятельности. Выделить главное – цель егодеятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели.Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций(обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельностисотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможностьоценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужносоздать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности.Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителемявляется важной частью системы управления в организации. Любая отчетностьнегативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней,прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам)составленная отчетность является не просто элементом связи междууправленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним изинструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучитьсвоих подчиненных структурировать свое рабочее время.

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

·    кому непосредственно сотрудник подчиняется и по какимвопросам;

·    кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по какимвопросам;

·    от кого и в какие сроки он получает необходимуюинформацию и какую именно;

·    какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ееистребует;

·    каковы основные задачи, решаемые сотрудником(направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

·    в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать онлично и его коллеги по подразделению;

·    что конкретно они должны уметь делать, и что долженуметь он;

·    каким должен быть его общеобразовательный уровень иуровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективнойреализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

·    каким образом он должен общаться с внешним миром, покаким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельностьсотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация орезультатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать егонепосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельностьперсонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочияи зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций.Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собраннуюинформацию при аттестации персонала, а также определить направления ростасотрудников. Расчетное время осуществления проекта 4 месяца, количествововлекаемых сотрудников: не менее трех рекрутеров и не менее трех помощниковрекрутеров, начальник отдела рекрутинга и юрист, количество привлекаемыхэкспертов – 2.

Для прогнозированияпоказателя текучести кадров необходимо проанализировать динамику следующихпоказателей (табл. 1):

— коэффициентоборота по приему (Кпр):

количествопринятого персонала на работу

Кпр = 

среднесписочная численность персонала

— коэффициентоборота по выбытию (К в):

количествоубывших работников

Кв =  

среднесписочная численность персонала

— коэффициенттекучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся пособственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

Кт.к.=   

 среднесписочная численность персонала

-  коэффициентпостоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

 количество работников, проработавших весь год

Кт.к.= .

среднесписочная численность персонала

Таблица 1

Расчетпоказателей текучести кадров

Показатель Значение показателя в году 2006 2007 2008 А 1 2 3

Принято на работу чел., всего

Уволено работников чел., всего

В т.ч. по сокращению численности

за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины

по собственному желанию

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент текучести кадров

Коэффициент постоянства состава

Среднесписочная численность персонала, чел.

39

46

-

-

46

0,131

0,155

0,155

0,713

296

2

16

-

-

16

0,007

0,057

0,057

0,936

282

48

61

-

14

47

0,178

0,227

0,227

0,595

269

Производительностьтруда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанномуколичеству человеко-часов.

ПТ до =527520 / 45080 = 11,7 тыс.руб.

ПТ после =633024 / 41867 = 15,2 тыс.руб.

Послевнедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс. руб.

Общий ростпроизводительности труда исчисляется по формуле:

ΔПТобщ=(Q * t до * 100)/Q * tпосле 

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрениямероприятия, ц;

t до, после — затраты труда на 1 ц продукции до ипосле внедрения мероприятия:

ΔПТобщ =(22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Этосвидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий ростпроизводительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличениевыручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системематериального и морального стимулирования и рациональному использованиюрабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочеговремени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% иколичество привлекаемых клиентов на 10%.

На этапе внедрения должностных инструкций необходимо учитывать, чтосотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламентаих деятельности вообще и попытку формализовать их деятельность в частности.Поэтому процесс внедрения должностных инструкций в практику работы компанииможет быть трудным.

Качественное использование должностных инструкций персонала будетспособствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании,своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставитвозможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы вцелом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собраннуюинформацию при аттестации персонала, а также определять направления ростасотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Такимобразом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкцийперсонала позволит руководству компании повысить эффективность управленияперсоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

/>

Рис.7. Экономический и социальный эффект от внедрения должностных инструкций.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процессавнедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации впроцессе выполнения работ.

Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапомпонимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по еговыполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документацииили информационного продукта.

Подробное описание этапов приведено в табл. 2.

Таблица 2

Содержание этапов внедрения базовых регламентов управления персоналом вОАО «Сильвинит»

Содержание описания работ Конечный документ Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами. 1.1. Распределение работ 1.1. План работ 1.2. Ознакомление с проектом сотрудников 1.2. Личные планы сотрудников, задействованных в проекте Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов 2.1. Прописание бизнес-процессов 2.1. Схема бизнес-процесса 2.2. Корректировка 2.2. Схема бизнес-процесса Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника 3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника 3.1. Часть раздела должностной инст-рукции (ДИ) “Общие положения” 3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника 3.2. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи” 3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника 3.3. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи” 3.4. Разбиение шагов (задач) на после-довательные взаимосвязанные операции 3.4. Раздел ДИ “Основные обязанности” Содержание описания работ Конечный документ 3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации 3.5. Часть раздела ДИ “Общие положения” 3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса

3.6.1. Раздел ДИ “Связи по должности”

3.6.2. Раздел ДИ “Отчетность”

Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника 4.1. Определение прав работника 4.1. Раздел ДИ “Права” 4.2. Определение меры ответственности сот-рудника 4.2. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности” 4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника 4.3. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности” 4.4. Согласование образовательного уровня специалиста 4.4. Часть раздела ДИ “Общие положения” Этап 5 Оформление документа 5.1. Формирование документа 5.1. Должностная инструкция 5.2. Согласование с юристом 5.2. Должностная инструкция, подпи-санная юристом 5.3. Согласование с директором 5.3. Должностная инструкция, утверж-денная директором 5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу 5.4. Приказ о вступлении ДИ в силу, подпи-санный директорм Этап 6 Внедрение ДИ в практику 6.1. Ознакомление сотрудников с документом 6.1.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками 6.2. Применение на практике, выявление не-достатков документа 6.2.Служебные записки сотрудников о недостатках ДИ 6.3. Анализ полученного от сотрудников материала 6.3. Изменения в ДИ 6.4. Корректировка ДИ 6.4. Откорректированная ДИ 6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом 6.5. Должностная инструкция, подпи-санная юристом 6.6. Согласование ДИ с директором 6.6. Должностная инструкция, утверж-денная директором 6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции 6.7. Приказ о вступлении в силу новой ДИ, подписанный директором. 6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ 6.8.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками /> /> />

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдениеобщепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту иоформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документовследует, прежде всего, назвать ГОСТ Р 6.30-97, в котором содержатся основныетребования к оформлению организационных документов. Должностная инструкцияоформляется с указанием реквизитов, обязательных для бланка, предназначенногодля всех внутренних документов: наименование организации, наименованиедокумента, дата и место его подготовки.

Разделы, рекомендуемые для составления должностной инструкции с учетомспецифики ОАО «Сильвинит»:

1.   Точноенаименование должности и место сотрудника в компании – в этом разделеустанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение подолжности во время отсутствия и так далее.

2.   Направлениядеятельности (или функции) – устойчивый, обособленный вид деятельности, вкотором сотрудник принимает участие.

3.   Функциональныеобязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или формаучастия в их реализации.

4.   Средства– рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средствапередвижения, оргтехника и так далее, предоставляемые сотруднику для выполнениясвоих функциональных обязанностей.

5.   Права,которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам организации.

6.   Полномочия– особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

7.   Ответственность– это устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамкахзафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

8.   Регламенты– документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущейдеятельности.

9.   Крометого, должностная инструкция может содержать необязательную часть: профессиограмму,которая включает более специфические требования к кандидату на должность,профессиональные требования, личные качества, биографические данные, которые непоказываются сотрудникам и служат руководством для специалистов по управлениюперсоналом при поиске и отборе персонала.

10.Вкрупных компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкциимогут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего даннуюдолжность.

Разработка плана внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3

План внедрения проекта

Содержание описания работ Сроки исполнения работ, дней Ответственное лицо Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами. 1.1. Распределение работ 2 Менеджер по работе с персоналом 1.2. Ознакомление с проектом сотрудников 1 Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов 2.1. Прописание бизнес-процессов 21 Специалист отдела консалтинга 2.2. Корректировка +3 Специалист отдела консалтинга Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника 3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника 1 Менеджер по работе с персоналом 3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника 2 3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника 2 3.4. Разбиение шагов (задач) на последовательные взаимосвязанные операции (обязанности) 2 3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации 1 3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса 4 Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника Содержание описания работ Сроки исполнения работ, дней Ответственное лицо 4.1. Определение прав работника 2 Менеджер по работе с персоналом 4.2. Определение меры ответственности сотрудника 2 4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника 2 4.4. Определение образовательного уровня специалиста 1 Этап 5 Оформление документа 5.1. Формирование документа 3 Менеджер по работе с персоналом 5.2. Согласование с юристом 3 5.3. Согласование с директором 1 5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу 1 Офис-менеджер Этап 6 Внедрение ДИ в практику 6.1. Ознакомление сотрудников с документом 4 Менеджер по работе с персоналом 6.2. Применение на практике, выявление недостатков документа 21 6.3. Анализ полученного от сотрудников материала 6.4. Корректировка ДИ 6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом 3 6.6. Согласование ДИ с директором 1 6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции 1 Офис-менеджер 6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ 2 Менеджер по работе с персоналом ИТОГО рабочих 93

3.4 Рекомендации по повышению эффективности использования независимыхконсультантов в практике управления

Намивыделены факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращатьвнимание в процессе осуществления консалтинга независимыми консультантами в ОАО«Сильвинит»:

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всемиего участниками

Фактор 3. Соответствие философии ОАО«Сильвинит» философии консалтинговой компании

Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО«Сильвинит»

Фактор 5. Соответствие выбранногоуправленческого решения реально стоящей перед ОАО «Сильвинит» задаче

Фактор 6. Способность сотрудников ОАОСильвинит» объединяться в команду.

Исходя из изложенных в главе 2 особенностейпроведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» мы предлагаемследующие рекомендации по повышению эффективности указанной деятельности.

1. Главным инструментом деятельности независимогоконсультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:— комплексность, системность подхода корганизации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка исогласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этихпринципов разработка самого решения;— полнота цикла консалтинговых услуг: отпредварительного обследования до непосредственного изменения функционированияорганизации во всех затрагиваемых аспектах;— максимально широкое применение современныхинформационных компьютерных технологий.

2.Использование в деятельности управленческого консультирования технологии«Лидер».

Согласно этойтехнологии, работа с ОАО «Сильвинит» (в идеале) должна состоять из трех последовательныхэтапов (см. Раздаточный материал (схема 1)), каждый из которых, в свою очередь,состоит из нескольких комплексов работ (см. Раздаточный материал (схемы 2 и 3)).

Последовательностьэтапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «Сильвинит», согласнокоторому консультант:

 сначала знакомится с проблемами ОАО «Сильвинит» (ниже Клиент) ипроводит диагностику (Этап I на Схеме 1)

 совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которыхбудет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на Схеме 1)

 совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его вжизнь (Этап III на Схеме 1).

Если кратко иупрощенно, то суть подхода такова:

 выявлениепроблем

 разработкапринципов их решения

разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Соответствующиекомплексы работ, выполняемые в рамках единой технологии «Лидер»,приведены на Схеме 3.

Рассмотримподробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, их структуру икакие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.

Первый этап  диагностика текущего состояния ОАО «Сильвинит»

Первое, чтодолжен сделать консультант, придя в организацию,  это уяснить существующуюситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые ворганизации существуют.

Диагностикана данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целеваядеятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянногомониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению сначальным ее положением.

В то же времяэтап диагностики может быть самодостаточным  в том случае, когдаконсультант предоставляет Клиенту свой взгляд «со стороны» на состояниедел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную иминформацию.

Диагностикасостояния организации в первую очередь включает в себя:

 выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблеморганизации

 выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.

Основныедиагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):

1. финансово-экономический(структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынкеи т.д.)

2. организационно-производственный(система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура исостояние технологий производства)

3. социально-психологический(психологический климат организации, корпоративная культура, системастимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведениюпреобразований и т.д.).

Диагностиказатрагивает все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы,реклама, кадры).

Диагностика очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

 консультант знакомится с организацией, получает информацию,которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплексарешений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностикапроводится комплексно по всем аспектам

 Клиент получает «взгляд со стороны» на собственнуюорганизацию, его представления (порой «смутные») о природе ивзаимосвязях организационных проблем углубляются и приобретают систематичность

 идет процесс взаимного знакомства и «притирки»консультанта и Клиента

 консультант делает первоначальные «прикидки», какиеметоды он будет применять в работе с организацией и каким образом

 начинается поиск «агентов преобразования» ворганизации  факторов, людей  которые максимально влияют наорганизационные процессы и которые можно использовать для процессаорганизационных преобразований

 в этот же момент начинает формироваться «командапроекта»  команда людей, призванных помогать как консультанту вего работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы, согласовывать единуюточку зрения и единый подход), так и своей организации  быть«проводниками» нового понимания, новых идей, технологий,взаимоотношений.

Результатомдиагностики является:

1. аналитическоезаключение, содержащее

 содержательную формулировку и описание (сущность, причины, местовозникновения, глубина, актуальность) значимых проблем, иерархию (дерево)проблем, взаимовлияние проблем

 содержательную формулировку и описание возможностей и сильныхсторон организации, их влияние и ориентировочные пути использования

 системно целостнуюкартину состояния организации, котораяявляется основой для разработки вариантов и принятия управленческих решений сцелью комплексного решения проблем и использования возможностей организации

2. новое,более глубокое осознание состояния организации ее персоналом и, в первуюочередь, руководящими работниками и «командой проекта».

На второмэтапе  разработки доктринального комплекса ОАО «Сильвинит» необходимо осуществитьприспособление его к специфике организации.

Структурадоктринального комплекса организации приведена на Схеме 2.

Вдоктринальный комплекс организации входят:

 миссия организации

 стратегия организации

 философия организации.

Миссия задаетосновные направления движения организации, расположение организации к процессами явлениям, протекающим внутри и вне ее. Поэтому в миссию организациизакладывается:

 социальная, внешне-ориентированная роль организации

 значение организации для тех, кто в ней работает.

Кроме того,миссия в самом общем виде определяет:

 содержание деятельности организации

 формы протекающих в ней процессов.

Миссия нужнаорганизации для того, чтобы ее высшее руководство имело основу для согласованияинтересов различных субъектов, непосредственно участвующих в ее деятельности.

Результатамиразработки миссии являются:

 повышение степени осознания организацией самой себя каксамостоятельного субъекта в окружающем мире

 предоставление субъектам внешней среды общего представления отом, что представляет собой организация, формирование ее имиджа(«внешне-ориентированное» значение миссии)

 разработка основ для адекватного текущей ситуации построенияотношений «организация-индивидуум» и«индивидуум-индивидуум» для различных групп людей, чьи интересыоказывают влияние на деятельность организации

 способствование единению внутри организации и созданиюкорпоративного духа, предоставление возможности для более эффективногоуправления организацией («внутренне-ориентированное» значениемиссии).

Следующий шагпосле разработки миссии, заключающейся в повышении производительности ОАО«Сильвинит»,  ее конкретизация, которая происходит в форме установкистратегических (основных, рассчитанных на несколько  3-5  лет)целей организации и последующей разработки стратегии организации и философииорганизации.

Этопроисходит следующим образом.

На основемиссии организации определяется, «чего мы хотим достичь»(стратегические цели), «что и когда мы будем делать» (стратегияорганизации) и «как мы будем это делать» (философия организации).

Затем идетразвертывание образа процесса реализации стратегических целей. Оно идет двумяпараллельными путями.

Первый путьконкретизация, «развертывание» «содержательных» аспектовмиссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.

Разработкаорганизацией стратегии деятельности позволяет перевести управление организациейот процесса, «складывающегося» под воздействием случайно возникающихвнешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижениюопределенных результатов с возможностью:

 оценки достижения этих результатов по определенной системекритериев

 применения адекватных управленческих воздействий.

Стратегияорганизации вырабатывается совместно командой высших менеджеров организации иконсультантом на основании первичного анализа возможных вариантов и отбора изних.

Основная рольконсультанта в этом процессе обеспечить высокую продуктивность командной работыи методическую поддержку процесса.

Результатыработ по формулированию стратегии доводятся до всего персонала организации.

В результатеразработки стратегии для организации выясняются:

 основные стратегические цели организации, временной план ихдостижения

 основные процессы деятельности организации и их содержание,финансово-экономическое обоснование и организационно-управленческие формы

 варианты поведения организации, обусловленные изменениямивнешней и внутренней среды

2. персонал(прежде всего, руководящий), осуществляющий согласованные действия подостижению и корректировке стратегических целей организации.

Определение стратегии организации с необходимостью подразумеваетдальнейшую разработку следующих продуктов: плана стратегического развития(бизнес-плана) и системы стратегического управления, который включает: совокупностьбизнес-процессов, основное назначение которых  осуществлять процессстратегического управления деятельностью организации; обученный персонал исполнитель данных бизнес-процессов; методическое обеспечение деятельностиперсонала системы стратегического управления.

Бизнес-процессысистемы стратегического управления позволяют: проводить мониторинг измененийвнутренней и внешней среды организации; в «режиме реального времени»проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлятьданную реакцию; прогнозировать возможные варианты динамики внутренней и внешнейсреды организации.

Системастратегического управления как организационная подсистема позволяет: сделатьстратегическое управление основой деятельности как организации в целом, так ивсех ее подразделений в отдельности; перейти от управления организацией какреакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейсятенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.

В результатесоздания и эффективного функционирования системы стратегического управленияорганизация перестает быть полностью зависимой от внешней среды, получаетвозможность своевременно адаптироваться к внешней среде, получать качественноновые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранятьпрепятствия на пути к достижению своих целей.

Развитиеорганизации происходит в соответствии с тенденциями развития внутренней ивнешней среды, и как следствие этого:

 повышается устойчивость организации к различным изменениям

 уменьшаются риски (например, инвестиционных проектов текущейдеятельности или развития)

 повышается конкурентоспособность организации.

Второй путьразвертывания образа процесса реализации стратегических целей конкретизация, «развертывание» «формальных» аспектовмиссии, разработка философии организации.

Эти принципы(сформулированные в терминах «как», «каким образом») служатосновой для разработки форм взаимоотношений между действующими субъектами норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к клиентам,конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала и т.д.(см. Схему 2).

Философияорганизации является продолжением миссии организации и определяет социальнозначимые результаты и процессы достижения целей.

Корпоративнаяфилософия служит одним из инструментов согласования интересов отдельныхсотрудников и организации в целом.

Организационнуюфилософию образуют:

 базовые предположения, которых придерживаются члены организациив своих поступках

 ценности, разделяемые членами организации

 верования

 ожидания

 нормы поведения.

Главныйрезультат разработки организационной философии  то, что руководительорганизации получает дополнительный рычаг воздействия, управления организацией.

Плюс к этому организационная философия является очень действенным фактором, повышающимустойчивость организации (особенно большой). Это особенно важно в моментыкризисов и быстрого изменения внешней среды организации, когда потокинформации, «обрушивающийся» на высшее руководство организации, неможет быть качественно им переработан, и руководителям среднего звена приходитсяво многом самостоятельно принимать решения  именно общая, известнаявсем система принципов помогает им принять правильное решение.

Этодостигается за счет следующих факторов:

 в организации создается основа единой системы «правилигры» для ее сотрудников и организации в целом

 сотрудники четко осознают свое место в организации, знаютпринципы, на основе которых нужно строить свое поведение внутри организации ивне ее

 руководители организации понимают, на основании каких принциповнеобходимо принимать решения по управлению (в первую очередь, касающиеся формдеятельностных процессов)

 правильно организуются информационные каналы в организации

 поведение сотрудников способствует достижению целей организации

 повышается эффективность организации как целостного организма.

На третьем этапе происходит разработка и реализация решения проблем ОАО«Сильвинит», связанных с улучшением кадровой политики.

Послеразработки принципов следует этап непосредственного решения проблеморганизации.

Разработкарешений организационных проблем производится в рамках комплексов работ,рассматриваемых ниже.

С однойстороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к«содержательным» аспектам деятельности организации, разрабатываются«на основе» стратегии организации. Это происходит в рамках следующихкомплексов работ:

— постановкауправленческого и финансового учета, которая включает в себя: системы:ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику (плансчетов, систему типовых хозяйственных операций), методики разработки и принятияуправленческих решений;

— реорганизациябизнес-процессов: разработка структуры бизнес-процессов организации, системыбизнес-процедур, разработка организационно-функциональной структуры, системыдолжностных инструкций, разработка механизма документооборота;

— концептуальноепроектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: системподдержки и принятия решений, систем оперативного управления, автоматизированныхсистем управления технологическим процессом (АСУТП).

С другойстороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к «формальным»аспектам деятельности организации, разрабатываются «на основе»философии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ: разработкакадровой политики, разработка системы развития персонала, в которую входят: руководствоперсонала, программа аттестаций персонала, программы повышения квалификацииперсонала, разработка системы стимулирования персонала.

Рассмотримсначала детализацию «формальных» аспектов (Сх. 2 и 3).

Кадроваяполитика необходима потому, что развитие организации постоянно требуетреализации множества функций по управлению персоналом, которые надосогласовывать между собой: планирование потребности в сотрудниках, набор,адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективныхсотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или повозрасту и т.д… Кроме того, например, в большой организации могут бытьсотрудники, не полностью использующие свои возможности, знания и навыки.

Кадроваяполитика включает в себя следующие аспекты:

 общие принципы и приоритеты целей

 организационно-штатная политика (планирование потребности,набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников)

 организационно-трудовая политика (условия труда, техникабезопасности)

 информационная политика (принципы системы движения информации)

 финансовая политика (принципы распределения средств, основысистемы компенсаций)

 политика развития персонала (принципы подготовки программразвития персонала)

 оценка результатов деятельности.

Результатыразработки кадровой политики:

 план мероприятий кадровой политики и финансовый план нанекоторый период (например, 3, 6, 12 месяцев, 2 года, 5 лет:)

 комплекс материалы по работе с кадрами: правовые документы,программы тестирования и т.д.

 адекватный выбор специальных (фирменных) методов работы сперсоналом

 снижение текучести кадров

 максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев

 улучшение психологического климата и увеличение слаженностиработы в коллективе

 повышение производительности труда за счет оптимальногоиспользования профессионального потенциала работников

 снижение временных и материальных затрат при увольнении и наймесотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника

 помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению

 существование комплекса адекватных методов планированиячеловеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев

 четкое осознание связи между планированием человеческих ресурсови эффективностью организации.

Построениесистемы симулирования и мотивации персонала включает в себя:

 исследование веса различных (материальных и нематериальных)факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании, формах,результатах работы

 создание структуры заработной платы

 создание инструментов стимулирования (направленных прежде всегона увеличение производительности и качества выполнения сотрудниками текущейповседневной работы)

 создание инструментов мотивации (направленных на задействованиетворческого потенциала сотрудников, освоение ими новых функций, выдвижениеновых идей)

 разработку и реорганизацию системы оплаты труда и системы еепериодического пересмотра.

Результаты:

 гибкая и адекватная система оплаты труда, отвечающая требованиямсправедливости и учитывающая реальные результаты деятельности сотрудников,требования новой технологии, мотивирующая на высокую производительность

 стабилизация кадрового состава, основанная на высокой удовлетворенности(причем не только материальной) сотрудников результатами своего труда,возможности раскрытия их творческого потенциала внутри организации

 повышение «запаса прочности» организации, особенноважного в момент организационных кризисов

 увеличение «банка идей» организации за счет повышениятворческого потенциала сотрудников

 уменьшение количества конфликтных ситуаций, улучшениепсихологического климата, корпоративной культуры за счет осознания сотрудникамисправедливости вознаграждения за их труд.

Системуразвития персонала образуют:

 руководство персонала

 программа аттестаций персонала

 программы повышения квалификации персонала.

Руководствоперсонала документ, в котором указаны правила (набор основных норм)поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так ивне его.

Основныеразделы Руководства персонала:

 трудовые отношения  порядок найма и увольнениясотрудников

 отношения внутри коллектива:

 вертикальные отношения  между начальником и подчиненным(«портрет» начальника и подчиненного, принципы делегированияполномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста,рассмотрения трудовых споров и т.д.)

 горизонтальные отношения  с коллегами

 отношения «сотрудник-организация»)

 отношения с внешним окружением:

 с клиентами

 партнерами

 конкурентами

 рабочее время сотрудников  дни и часы работы, опоздания,отлучки и прогулы

 финансовая дисциплина сотрудников

 безопасность

 условия труда и льготы сотрудникам  ежегодные отпуска,медицинское и пенсионное страхование, образование

 система поддержания и совершенствования деятельности порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководствоперсонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративнойфилософии, и является их органическим продолжением.

Результатразработки Руководства персонала:

 облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе

 повышается осознание сотрудниками организации себя как единогоколлектива

 улучшается организационная культура

 коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутреннейсреды организации

 появляется система критериев оценки поведения сотрудника, чтоособенно важно при разрешении конфликтных ситуаций

 тратится меньше энергии руководящего персонала на управлениеколлективом.

Аттестацияперсонала  совокупность мероприятий, в процессе проведения которыхруководитель организации получает четкое представление о сильных и слабыхсторонах имеющегося в организации персонала.

Результатыаттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можноустанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу,грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем иподбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Результатыпроведения аттестаций персонала следующие:

 получение многоаспектной информации о каждом сотрудникеорганизации

 получение возможности оптимального использование потенциалакаждого сотрудника

 определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

 получение возможности оптимального распределения обязанностей,определения областей и степени ответственности сотрудника

 получение основы для планирования мероприятий по повышениюквалификации персонала в организации

 формирование требований к сотруднику, занимающему определеннуюдолжность в организации, разработка профессиограмм.

Системаповышения квалификации персонала  важное условие сохраненияконкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара илиуслуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы всезвенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно этоактуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации,невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все этотребует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей,особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействоватьдруг с другом с использованием самых современных знаний в различных областяхорганизационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированныекадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программыповышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

 рядовых сотрудников организации

 руководителей среднего звена

 руководителей высшего звена.

Программыповышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника иобласти его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

 типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам именеджеры по ведению договоров отдела сбыта)

 групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом)

 персонально.

Программыповышения квалификации могут затрагивать следующие области: управлениеперсоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя средаорганизации, управление деятельностью, системный анализ (основы системногоуправления организацией, анализ проблем и т.д.).

Программыповышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персоналаи служат одним из инструментов реализации кадровой политики организации.

Программыповышения квалификации персонала могут быть реализованы в различных формах:

 теоретический (лекционный) курс по различным дисциплинам

 семинары, практические занятия

 тренинги (формирование команды, общение по телефону,межличностное общение и т.д.)

 индивидуальное консультирование.

Результатыреализации программ повышения квалификации персонала:

 повышение эффективности работы персонала

 повышение качества продукции

 улучшение организационной культуры на основе болееквалифицированного подхода к решению организационных проблем

 повышение уровня регулярного менеджмента

 стабилизация кадрового состава на основе предоставленияорганизацией возможности профессионального, карьерного и личного ростасотрудникам.

Рассмотримдетализацию «содержательных» аспектов (Схемы 2 и 3).

Реорганизациядеятельности предприятий представляет собой комплекс мер, направленных наизменение содержательной стороны деятельности организации, поиск и разработкунаиболее подходящего способа ее построения.

В ходереорганизации деятельности предприятий выполняются следующие группы работ:

1. постановкафинансового и управленческого учета

2. реорганизацияструктуры процессов деятельности организации

3. концептуальноепроектирование информационной системы предприятия.

Грамотнаяорганизация системы финансового и управленческого учета (которая включает всебя систему управления затратами, бюджетирование, механизмы поддержки принятиярешений) образует ключевую точку постановки менеджмента любой организации.Используя методики и механизмы планирования, распределения и контроля зазатратами, можно организовать эффективное управление предприятием при любыхвнешних условия хозяйствования.

Результатыпостроения системы финансового и управленческого учета:

 оптимальное отражение хозяйственных операций по всем разделамучета, получение детализированной информации о всех хозяйственных операциях

 облегчение текущей работы в результате образования единой системыотражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета

 эффективный контроль источников образования затрат

 полномасштабное планирование распределения и использованияресурсов

 возможность быстрого переложения методики учета на систему автоматизации

 своевременное и быстрое формирование необходимой отчетностилюбого уровня детализации с использованием системы автоматизации как механизмаэффективной организации работы

 получение руководством организации механизмов, помогающих ввыработке стратегических и тактических решений.

Реорганизациябизнес-процессовдеятельности организации включает в себя:

1. разработкуструктуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур

2. разработкуорганизационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций

3. разработкумеханизма документооборота.

Системабизнес-процедур единый оптимально спроектированный бизнес-процесс организации,состоящий из совокупности более мелких бизнес-процессов (процедур и операций),связанных по входам и выходам, зафиксированный документально.

В системебизнес-процедур деятельность организации представлена в виде единого процесса,что позволяет осуществлять целостное управление, а следовательно и эффективнорешать насущные проблемы организации.

Хорошопостроенная система организационных процедур позволяет наладить горизонтальныесвязи между подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решенийнамного более эффективным.

Целостная,логически непротиворечивая система бизнес-процедур обеспечивает системнуюинтеграцию организации. Основными принципами ее разработки являются:

 индивидуальный подход к каждой организации

 точное детальное описание целевой деятельности организации

 строгий нормативный подход к проектированию системы управлениядеятельностью организации.

Результатыразработки бизнес-процесс организации и системы бизнес-процедур:

 целостная система процессов организационной деятельности, что впервую очередь необходимо для принятия управленческих решений посовершенствованию организации

 определение наиболее критичных и значимых участков процессаорганизационной деятельности

 оптимизация распределения ресурсов

 целостность управления целевой деятельностью, что позволяеткомплексно и целостно, а не локально, решать текущие проблемы функционированияи развития.

Организационно-функциональнаяструктура организации распределение бизнес-процессов организации междурабочими местами, подразделениями организации, образующее структуруподразделений организации (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Разработкаорганизационно-функциональной структуры организации включает в себя:

 проект нормативной организационно-функциональной структурыорганизации

 рекомендации по оптимальному распределению функций междуподразделениями и сотрудникам внутри подразделений

 анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций

 определение «функциональных портретов» должностей,требований к отдельным рабочим местам

 описание процесса внедрения нормативно спроектированныхфункциональной и организационной структур.

Системадолжностных инструкций система описаний рабочих мест: задачи,подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализациифункций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами. Организационно-функциональнаяструктура и система и должностных инструкций позволит:

 наладить четкий механизм взаимодействия подразделений

 создать у каждого сотрудника организации точное представление нетолько о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволитэкономить время на их выполнение

 благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры снизитьсубъективность трактовки сотрудником своих обязанностей и тем самымобъективизировать весь процесс организационной деятельности

 снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных)ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций

 адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатныеситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частьюспроектированной системы управления.

Механизмдокументооборота единая зафиксированная документально информационнаясистема организации.

Механизмдокументооборота является важным интегрирующим фактором, как объединяющимподразделения внутри организации, так и соединяющим организацию с ее внешним(системным) окружением. В силу интеграционного характера механизмадокументооборота его неэффективность существенно влияет на успешностьфункционирования не только отдельных подразделений, но и организации в целом иможет проявляться:

 в ограничениях на корректность принятия управленческих решений,т. к. она в первую очередь зависит от полноты и достоверности информационногообеспечения

 в неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации,необходимой для выполнения организационных процедур

 в трудностях проведения мероприятий по реконструкции организациииз-за отсутствия необходимой информационной инфраструктуры

 в трудностях планирования крупномасштабных организационныхмероприятий из-за неполного информационного обеспечения и отсутствии единства ицелостности информационных потоков.

Механизмдокументооборота включает в себя: формы документов (предназначение,информационные поля, оформление бланков), маршруты движения документов, порядокзаполнения документов (информационных полей), порядок использования информации.

Результатамиразработки механизма документооборота являются: повышение качествауправленческих решений за счет повышения: оперативности предоставленияинформации, полноты информации, достоверности информации; исключение случаевпотерь информации; упорядочивание доступа к информации в соответствии с четкоопределенным регламентом (каждый сотрудник знает, как  в результатевыполнения какой процедуры и в каком документе  он может получитьнеобходимые данные); уменьшение затрат ресурсов на поддержание информационногообмена; разделение доступа по работе с информацией; повышение безопасностибизнеса; информационная модель организации может стать прообразомавтоматизированной (компьютерной) системы документооборота.

Информационная система в организации

Четкоорганизованный бизнес-процесс организации, система учета и системадокументооборота позволяют широко применять в организации современныекомпьютерные информационные технологии.

С нимисвязаны следующие комплексы работ по разработке и внедрению:

 систем поддержки и принятия решений

 систем оперативного управления

 АСУТП.

Информационная система как основа эффективного учета и управления ворганизации

Качестворешения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скоростиее предоставления, удобства обработки.

Если длядостоверности и полноты информации достаточно четко организованной системыучета и документооборота, увязанных с бизнес-процессом организации, то дляповышения скорости предоставления и удобства обработки информации самоеэффективное решение  единая компьютерная информационная системаорганизации (КИС).

Единая КИСорганизации: «закрепляет» систему учета организации и связанную с нейструктуру бизнес-процесса; является «электронным» воплощениемдокументооборота организации; закрепляет методики разработки и принятияуправленческих решений.

Информационныесистемы делятся на:

 системы оперативного управления

 АСУТП

 системы поддержки и принятия решений.

Системыоперативного управления позволяют вводить и хранить необходимую руководителюинформацию в едином формате данных и получать отчеты, необходимые дляоперативного управления организацией.

АСУТПпредназначены для оперативного управления технологическим процессом на основекомпьютеризированного съема информации с оборудования и управления режимом егоработы.

Системыподдержки принятия решений позволяют проводить анализ хранимых данных покритериям, необходимым руководителю при принятии управленческого решения любогоуровня.

Информационная система как «агент преобразования» в процессеконсультирования и организационного развития

Рольинформационной системы в процессе решения проблем организации может оказатьсяочень высокой.

Дело в том,что один из самых сложных моментов в консультировании  проведение вжизнь разработанного консультантом решения.

Это связано стем, что любое изменение в организации связано:

 с необходимостью изменения поведения ее сотрудников (ачеловеческая натура всегда сопротивляется изменениям)

 с изменением баланса интересов сотрудников, групп, отделов ит.д., существующего в динамическом равновесии в любой организации.

Поэтомуособое внимание при консультировании должно быть уделено методам реализациирешений.

Процессорганизационных изменений проводить легче, если каждый сотрудник четко знает,«что от него хотят», «как он должен это сделать», «чтоон за выполнение этого получит» и «чем ему это грозит». Крометого, процесс изменений во многом зависит от того, насколько в нем заинтересованыруководители среднего и низшего звена.

 


Заключение

 

В результатепроделанной работы нами: изучены теоретические источники по теме исследования;проанализирована практика использования методов консультирования в практикеуправления; проведен анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровойполитики методами оперативного управленческого консультирования; разработаныконкретные рекомендации в форме отчета консультанта.

Приведемосновные теоретические результаты исследования:

1.Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональнойдеятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляетобъективные и независимые советы, способствующие успешному управлениюорганизацией-клиентом.

2.Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решенияимеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующиеосновные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрениерешений.

3.Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь состороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям иуправленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместновырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционированияи/или потенциала дальнейшего развития организаций.

4.Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которыеприменяются при работе с организацией в различных аспектах организационнойдеятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь ихвыбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений)и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу,сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательностьшагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху приконсультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; небояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из нихмаксимально эффективны в каждом конкретном случае.

5.Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы;уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая иинтеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство впоиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическоемышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемыработы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта;знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Такимобразом, цель работы, заключающаяся в изучении практики использования методовконсультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента выполнена,задачи достигнуты.


Списоклитературы

1. Алешникова В.И.Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А.Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

3. ВергасовО.П.Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С.24-26.

4. ГончарукВ.А. Маркетинговоеконсультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Европейскоеуправленческое консультирование: теория, методология, практика: проект //Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114.

6. Елмашев О.К.Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия,2007

7. Ефремов В.С.Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом,июль-август, 2007. – С. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Программаработ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.

9. Консалтинг в Украине.– Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

10. КуперА. Консультационнаядеятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2.– С. 14-17.

11. КуперА.Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории ипрактики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.

12. КхолЙ. Эффективностьуправленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

13. ЛаденкоИ.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002.176 с.

14. Лузин А.Е., ЕлмашевО.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006.– С. 91.

15. ЛузинА.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.:Экономика, 2005. – С. 132.

16. МакаревичВ.Н.Чаепитие в зазеркалье (из опыта управленческого консультирования) //Социологические исследования. – 2001. – № 12. – С. 57-62.

17. Макхэм К.Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 2007. – 288 с.

18. Нисевич Е.В.,Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационнойинфраструктуры. – М.: Институт экономики АН РФ, 2001.

19. ОндракД.Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемытеории и практики управления. – 2001. – № 5-6. – С. 155-158.

20. ПетросянД., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки малогопредпринимательства. Теория и практика управления. 2007. – №3.

21. Посадский А.П.,Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2005, — 171с.

22. Посадский А.П. Основыконсалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 2006. — 240 c.

23. ПригожинА.И. Социологияорганизаций. М.: 2005. 257 с.

24. ПригожинА. Становлениеуправленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. –№3.

25. Прокопенко И.Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. — М.,2008.

26. Рапопорт В.Ш.Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика,2008.

27. Румянцева З.,Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российскийэкономический журнал. – №3. – 2003. – С.44-53.

28. Саврук А., Красюк Р.Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008. – №23-24.

29. Соболев В.М.Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриальноготипа: Дис…док. Экон. наук: — Харьков, 2006.

30. Управленческоеконсультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. — М.: Интерэксперт, 2002. – Т.1.319 с.

31. Управленческоеконсультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. — М.: Интерэксперт, 2002. – Т.2.323 с.

32. Управленческоеконсультирование на производственно-хозяйственных объектах стран – членов СЭВ./ Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 2006. – 182 с.

33. Уткин Э.А.Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 2008, — 256 с.

34. Чакыров К.Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 2006.

35. ШейнЭ.Х.Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 2001.– №4. – С. 102-104.

36. Юксвярав Р.К.,Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика.– М.: Экономика, 2008.


Приложение1 Определениепонятий управленческого консультирования (УК)

№ п/п Определение Источник 1. УК — высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области Чакыров К. Управленческое консультирование — организация процесса. — София, 2006. 2. УК — разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика, 2008. 3. УК — это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 2008. 4. УК — определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН РФ от 13.01.88).-Новосибирск, 2008. 5. УК — услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 2008. 6. УК — услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008. 7. УК — эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 2007 8. Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2005. 9. Бизнес-консалтинг — обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006. 10.

Управленческое консультирование — это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента.

Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008, №23-24.

Приложение2

Основные принципы консалтинговой деятельности

№ п/п Содержание принципов Год

1

2

3

4

5

6

7

Независимость оказываемой помощи

Совещательный характер

Высокий профессиональный уровень

Распространение передового опыта

Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей

Соблюдение этических норм поведения

Популяризация управленческого консультирования

1989

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Интересы заказчиков выше интересов консультантов

Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования

Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей

Наличие достаточной информации для выполнения заказа

Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора

Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования

Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций

Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации

Освоение консультантами новых методов и техники консультирования

1991

1

2

3

4

5

Научность

Конкретность

Сохранение системы

Гласность

Репрезентативность

1997

1

2

3

Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами

Генеральное направление управленческого консультирования — помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным

Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций)

1998

1

2

3

4

Независимость и объективность оказываемой помощи

Конфиденциальность полученной от клиента информации

Уверенность в пользе консультации и своей компетентности

Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств

1999

1

2

3

4

5

6

Независимость и объективность оказываемой помощи

Конфиденциальность полученной от клиента информации

Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента

Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации

Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения

Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента

2000

1

2

3

4

5

«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями

Сильное влияние российских консультантов

Сотрудничество и накопление опыта

Работа по зарубежным проектам и программам

Увеличение спроса по вопросам приватизации

2002

1

2

3

4

Обобщение накопленного опыта

Проведения исследования «Консалтинг в России»

Специализация по видам предоставляемых услуг

Информационно-консалтинговые сети

2004

1

2

3

4

5

6

Выделение элиты консультантов в Российскую ассоциацию менеджмент-консультантов

Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине

Отступление западных консалтинговых компаний

Специализация по обслуживаемым отраслям

Специализация по масштабам клиента

Специализация по формам собственности клиента

2007

 


Приложение 3

Анкета анализа работ

Уважаемый коллега! Для того чтобы еще лучше организовать нашу работу,прошу Вас внимательно и с уважением отнестись к заполнению данной анкеты. Этопоможет понять, как наиболее эффективно выстроить деловые отношения в нашейкомпании.

При заполнении анкеты (раздел 1), постарайтесь максимально подробноперечислить работы, выполняемые Вами, а также описать, с кем вывзаимодействуете при выполнении данной работы, что является исходнойинформацией и результатом (не обязательно все столбцы будут заполнены).

Перечисляя Ваши пожелания и предложения (раздел 2), постарайтесь отнестисьвдумчиво. Вы не должны заполнять все строки, постарайтесь остановиться на том,что Вам представляется наиболее важным. Возможно, Ваши комментарии коснутся 1пункта, но именно по этому пункту они должны быть полезными не только для Васлично, но и для Ваших коллег и руководителей.

При описании деловых и личностных качеств, необходимых для выполненияработы (раздел 3), думайте не о себе лично, а о работнике, занимающем даннуюдолжность (Ваши личные качества могут превышать минимальный набор требований).

Удачи Вам и спасибо за сотрудничество!

1. Основные виды работ.

№ п/п Перечислите, пожалуйста, работы, выполняемые Вами. С кем Вы взаимодействуете при выполнении данной работы? Какую информацию или продукт и от кого получаете? Какой результат работы и кому передаете?

2. Пожелания, предложения, комментарии.

По тем пунктам, по которым вы считаете целесообразным, добавить Вашипожелания, предложения, комментарии.

Пункт _____

Надо взаимодействовать также с________________________________

Для лучшего выполнения данной работы нужно ____________________

Наибольшие трудности в работе возникают в связи с _______________

Без ущерба для дела можно исключить такие действия, как __________

Также хотелось бы добавить____________________________________

3. Профессиональные, деловые и личные качества.

Какие профессиональные знания нужны для выполнения работы (то естьминимальные знания, без которых работа не может быть выполнена):____________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие профессиональные знания не являются необходимыми, но были быжелательны для лучшего выполнения работы: _______________________

Какие деловые навыки необходимы для выполнения работы:____________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие личностные качества нужны для эффективной работы в даннойдолжности:__________________________________________________________________________________________________________________________

 

Анкета для проведения анализа рабочего места

1. Какова основная цель вашей работы.

2. Как бы Вы могли описать успешное окончание и результат вашей работы.

3. Ваши должностные обязанности (в чем они состоят, и как Вы ихвыполняете, какие из них самые главные)

а) ежедневные;

б) периодические (продолжительность периода);

в) обязанности, которые вы выполняете, но считаете ненужными;

г) выполняете ли Вы обязанности, которые не входят в требования,предъявляемые к вашему рабочему месту. Если ответ положительный, то укажите,какие именно;

д) другие.

4. Какое образование и квалификация необходимы для выполнения требований,предъявляемых к вашему рабочему месту.

5. Какой опыт нужен, чтобы выполнить требования, предъявляемые к вашемурабочему месту.

6. Какие умения нужны, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым квашему рабочему месту.

7. Как часто Вы испытываете физическое напряжение на вашем рабочем месте.

8. Эмоциональное напряжение (укажите все неприятные и нежелательныепереживания, с которыми Вы сталкиваетесь на Вашем рабочем месте, как часто этопроисходит).

9. Здоровье и безопасность (какие факторы и как часто оказывают влияниена здоровье и безопасность на Вашем рабочем месте).

10. Если Вы руководите другими людьми, опишите какие действия,направленные на выполнение этой задачи вы совершаете на своем рабочем месте.


Раздаточныйматериал

/>


/>


/>

еще рефераты
Еще работы по менеджменту