Реферат: Управленческий учет
Введение
Процесс формирования рыночной экономики вРоссии, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее,уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиямдеятельности предприятий: появилась юридическая и экономическаясамостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений приформировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей,посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределениипродукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческиерешения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск иответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкурентыпредприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараютсяболее эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в своюочередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.
Как правило, необходимость в управленческомучете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровеньуправленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознаватьнедостатки существующей системы управления, среди которых:
отсутствие механизма планирования(бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводитьпредварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитыватьплановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами инормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результатыдеятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклоненийфактических показателей от плановых и выявлять их причины;
отсутствие «прозрачной» системы учета затрат,позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализироватьих по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственностии в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контролядеятельности и управления;
несовершенство (с точки зрения решенияуправленческих задач) системы внутренней отчетности;
отсутствие механизма оценки рентабельностинаправлений деятельности и отдельных продуктов;
отсутствие процедур проведения анализа ипринятия управленческих решений, связанных с вопросами формированияпроизводственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов ит.д.;
недостаточный уровень ответственности имотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективностидеятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;
отсутствие четкого механизма управленияподразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента ихпланирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).
Впрочем, все эти перечисленные «типовые» недостаткиеще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрениемуправленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или инойстепени присутствует на каждом предприятии.
В целом же организация на современныхпредприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля», апредполагает анализ системы управленческого учета в ее существующем виде.
К конкретным мероприятиям такого анализа можноотнести:
анализ существующих в компании подсистемфинансового, оперативного (производственного) учета;
анализ учетной политики предприятия иадекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятияуправленческих решений;
анализ сложившейся практики составления иоценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;
анализ структуры и методов работыфинансово-экономических служб предприятия;
анализ роли и места этих служб в общей системеуправления;
анализ системы планирования (бюджетирования);
анализ стратегии развития предприятия (цели изадачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу,ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективныхзадач).
На основе результатов проведенного анализасоздается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самомобщем виде данная модель включает три составляющие – методологическую,организационную и техническую.
Методологическая составляющая определяет, «чем»(то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов)предполагается управлять.
Организационная составляющая определяет «кто» будетуправлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их рольв системе управленческого учета.
Техническая составляющая призвана ответить навопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системыуправленческого учета.
На практике, конечно же, рассмотренныесоставляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизацииуправленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.
Среди мероприятий по формированиюорганизационно-методологической модели можно назвать:
1) формирование системы показателей дляуправления предприятием;
2) переход к финансовой структуре предприятия ивыделение центров финансового учета (отчетности);
3) разработка «учетной политики» управленческогоучета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческогоучета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания иоценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;
4) формирование механизма взаимодействияфинансового и управленческого учета;
5) выделение объектов калькулирования. Выборварианта калькулирования;
6) разработка базовых форм управленческойотчетности;
7) разработка концепции и выбор программы дляавтоматизации управленческого учета;
8) разработка процедур анализа, контроля ипринятия решений на основе информации управленческого учета;
9) выработка регламентов действий всех служб врамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующихкорпоративных стандартах.
1. Особенности организации производства и ихвлияние на построение управленческого учёта организационной деятельности
Теория управленческого учёта на первый планвыдвигает вопросы организации учёта издержек, а также исчисления себестоимостиготовой продукции и незавершенного производства. Это прежде всего вызванопрактикой управления производством и появлением новых требований к информации озатратах на производство, эффективности использования производственныхресурсов, рациональности выпуска продуктов.
Управление – это процесс планирования,организации, мотивации и контроля, необходимый для обеспечения деятельностипредприятия в соответствии с его целями. Для выполнения функций управления напредприятиях создается аппарат управления, состоящий из совокупностиработников, руководящих деятельностью предприятия или иной производственнойединицы.
На крупных предприятиях аппарат управлениясоздается в соответствии с функциями управления, на небольших по размерупредприятиях выполняется несколько функций одним структурным подразделением(отделом, сектором) или отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями управлениячасть аппарата сосредоточивается в цехах. Соотношение численности работников, занятых.управлением предприятием и цехами, зависит от многочисленных факторов,рассматриваемых подробно в дисциплине «Менеджмент». В данном случае обращаетсявнимание на организационную и производственную структуру.
Управленческий учёт организационнойдеятельности промышленных предприятий включает о качестве своей основной задачиэффективное функционирование служб и отделов управления на основесформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками информациипри оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством,
Организационная структура. Официальноорганизационная структура находит свое выражение в штатном расписании.Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельностипредприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целейпредприятия.
Полная организационная структура предприятиязависит от следующих факторов:
· характер производства и его отраслевыеособенности, состав выпускаемой продукции, технология изготовления, масштаб итип производства, уровень технической оснащенности предприятия;
· формы организации управления: линейная,линейно-функциональная, матричная;
· соответствие структуры аппарата управления ииерархической структуры производства;
· соотношение между централизованной идецентрализованной формами управления;
· соотношение между отраслевой (по продукту) итерриториальной (по региону) формами управления;
· уровень механизации и автоматизацииуправленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.
Наличие и влияние этих факторов на каждомпредприятии сугубо индивидуальны и потому структура непрерывносовершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационныхструктурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состави соотношение различных уровней управления производством и формы этойорганизации.
Производственная структура предприятияпоказывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения ивзаимосвязи на каждом уровне управления производством.
Построение производственной структурыпредприятия обусловлено типом и масштабами производства, сложностьютехнологических процессов, степенью и видами специализации цехов. Различают дватипа производственных структур: структуру по продукту и технологическуюструктуру.
Производственная структура по продуктупредполагает создание самостоятельных производственных подразделении,ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.
Производственная структура, организованная пооднородности технологических операций предполагает создание производственныхподразделений, ориентированных на выполнение специальных технологическихопераций на однотипном оборудовании.
Конкретное хозяйственно-экономическое положениекаждого подразделения определяется степенью его самостоятельности ипредоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие междувнутренними подразделениями, между разными уровнями управления регулируютсявнутренним экономическим механизмом.
Понятие внутреннего экономического(внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств иинструментов целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условийдля функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельныхзвеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование,стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементамивнутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателеноценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателейизмерения и оценки объема продукции и выполненных работ, через состав затрат,включаемых в собственные расходы подразделения и выявление результатовхозяйствования.
Организационная и производственная структурыпредприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построенииуправленческого учёта организационная деятельности.
В разных отраслях учёт организационнойдеятельности ведется по-разному. Общими принципами являются:
1. Удовлетворение потребностей управленцевразных уровней управления в необходимой для принятия решений информации.
Управленческий учёт как система должен бытьорганизован на предприятиях в трех уровнях: нулевой, первый, последующие.
2. Обоснованность по отношению к каждомупроизводственному подразделению, где возникают затраты принципа затраты объемпереработки сырья – прибыль».
Затраты можно признать в достаточной степениобоснованными, если производственные мощности подразделений будут, имеетоптимальную загрузку.
3. Обобщение информации по центрамвозникновения затрат, ответственности и рентабельности.
Обязательным в сводном учёте является отражениесобственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальныересурсы и готовую продукцию, уровня прибыли.
4. Контроль за объемом производства,собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется наисполнении планов и смет.
Построение учёта затрат в соответствии сорганизационной структурой позволит связать деятельность и ответственностьконкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важнымявляется принцип увязки смет структурных подразделений с общими сметамипредприятия.
2. Оценочная и контрольная информация,используемая в управленческом учёте организационной деятельности
Информационные потребности в формированииуправленческих решений менеджмента подразделений разных уровней управленияудовлетворяются при условии решения проблем взаимосвязи (коммуникации) системыуправления себестоимостью.
Четыре основных функции внутренней системыконтроля – измерение, коммуникация, оценка и мотивация – должны учитыватьособенности организации и структуры предприятия, где каждое Подразделение имеетсвои интересы.
Реализация целей каждого уровня управлениявозможна в условиях наличия достаточно оперативной и достоверной информации.Вариант построения информационной системы любого предприятия зависит отмножества факторов. Здесь рассматриваются только особенности, касающиесякоординации действий различных структурных подразделений на достижение конечнойцели предприятия, оценки вклада каждого подразделения в выполнение конечнойцели и организации контроля за действиями подразделений по ее выполнению. Сэтих позиций формирование информации о производстве как бы повторяет ходпроизводственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов постадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мереобработки исходных материалов.
Существует множество факторов, влияющих напостроение информационной системы предприятия.
Согласно схеме и в зависимости от поставленныхцелей возникает ряд проблем при формировании оценочной и контрольной информациио производстве.
Во-первых, необходимы первичные аналитическиеданные, формируемые из различных исходных источников. Во-вторых, необходиморасполагать соответствующими источниками исходных данных.
В таблице приведена обобщенная информация,касающаяся лиц управления производственной деятельностью предприятия. Всясовокупность информации содержит множество подсистем, которые позволяютобеспечить релевантной информацией одного менеджера или группу управленцев,принимающих решения. Каждая подсистема содержит механизм для обработкиинформации и обратной связи.
В составе оценочной и контрольной информацииуправленческого учёта организационной деятельности особое внимание уделяетсявнутренней информации. Она характеризует разные стороныпроизводственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений, носитоперативный характер и отражает ход производства и реализации продукции, атакже финансовые результаты работы, как предприятия, так и его структурныхподразделений.
Принятие управленческих решений, равно какоценка и контроль не всегда требуют полной совокупности информации. В такихслучаях необходимая информация накапливается в функциональных отделах и службахи используется вместе с информацией, сформированной в управленческом учёте. Влюбом случае в информации должны найти отражение связи между подразделениями,показателями, должен воспроизводиться весь процесс их формирования.
3. Формирование центров затрат,ответственности и рентабельности на предприятии
К организации управленческого учётанепосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем испецифика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организацииуправленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбориндивидуален для каждого предприятия.
В виде отдельных составляющих частейуправленческого учёта представлены следующие виды деятельности:
снабженческо-заготовительная;
производственная;
финансово-сбытовая;
организационная;
инвестиционная;
Все виды деятельности тесно связаны между собойи не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время,как мы убедились, затраты имеют свои особенности формирования и конкретнохарактеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализациизатрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться длякаждого подразделения.
Основными критериями здесь являются целиуправления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделенийи величина их затрат. В практике предприятий, работающих в условиях рынка,наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:
по центрам возникновения затрат;
по центрам ответственности за возникающиезатраты;
по центрам рентабельности производства отдельновзятого продукта.
Построение учёта затрат в соответствии сорганизационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделенияс ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальниковучастков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить ихвклад в общие результаты деятельности предприятия.
(Центры возникновения затрат – это обособленныеструктурные подразделения предприятия, в которых имеется возможностьорганизовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с цельюнаблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а такжеоценки их использования.
Система учёта предусматривает измерениерасходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукциюлибо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановымислужбами или бухгалтерией.
В экономической литературе и практике рассматриваютсядва подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения:
комплекс прямых и косвенных затрат, связанных сработой данного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно квидам вырабатываемой продукции;
ограничение косвенными затратами, возникающимио данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер ине могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходыучитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов
Выбор того или иного варианта должендиктоваться целями управления и с этих позиций, на наш взгляд, предпочтительнеепервый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственныересурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влиянияучёта на процесс формирования издержек и действенность внутреннегохозяйственного механизма.
При варианте, когда обобщаются все затраты,присущие данному месту их возникновения, более реально в системе контроля заиздержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений отнорм с определением причин и виновников отклонений.
Система учёта, в которой предусматриваетсясоставление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей сфактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждоеподразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центромответственности.
Центр ответственности – это такая группировказатрат, которая позволяет совместить об одном учётном процессе меставозникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностьювозглавляющих их менеджеров.
Центр ответственности представляет собой частьсистемы управления предприятием и как любая система имеет входи выход. Вход:
сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда иразных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этимиресурсами. На выходе центра ответственности – продукция (продукты или услуги),которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Такимобразом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точкизрения эффективности.
Эффективная деятельность – производствозаданного объема продукции при минимальном использовании производственныхресурсов, либо максимальное производство объема продукции при заданном размерепроизводственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты-> объем переработки сырья -> прибыль».
По отношению к процессу производства центрыответственности подразделяют на: основные и функциональные; по отношению квнутреннему хозяйственному механизму: хозрасчетные и аналитические.
Основные центры ответственности организуютконтроль по месту возникновения затрат; функциональные – обеспечивают контрольнад затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центраответственности.
Хозрасчетные центры ответственности обычносовпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в моментвозникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетныхотношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.
Цель учёта по центрам ответственности состоит вобобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем,чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретноелицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, гдесравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрамответственности.
Организация учёта, планирования и контроля поместам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что дляоценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определятьвеличину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Этоособенно важно при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.
(Центр рентабельности – разновидность центровответственности, в которых доход есть денежное выражение выпущенной продукции;расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница междудоходом и расходом.
Центр рентабельности – это экономикапредприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрамрентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализоватьответственность за прибыль.
Формирование центров рентабельности не всегдаэффективно. Если выпускается однородная продукция (уголь, цемент и т.п.),которая измеряется в натуральных показателях, то нет необходимости измерятьобъем производства в стоимостных показателях. Достаточно определить собственныезатраты каждого подразделения и соотнести их на тонну продукта, выпущенногопредприятием. Нецелесообразно формировать центры рентабельности о случаях,когда центры ответственности оказывают услуги другим центрам (например, услугиотдела внутреннего аудита оказываются без указания цены услуг), а также вслучаях при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия средиуправленцев разных центров и вызывают интерес к краткосрочным результатам,принося вред предприятию в целом при решении долгосрочных перспектив развития.
Исходя из общих условий организацииуправленческого учёта, формирование центров рентабельности требует наличияполномочий центров по решению вопросов выпуска продукции или соотнесениявыпуска продукции и затрат на её производство. Полуфабрикат подразделения можетбыть использован внутри предприятия или реализован на сторону;
применения полуфабрикатного варианта сводногоучёта затрат; на производство с хорошо организованным учётом затрат по местамих возникновения и достаточно объективной системой внутренних. хозрасчетныхотношений.
Основными предпосылками формирования иорганизации учёта по центрам затрат, ответственности и рентабельности являютсячеткое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, напостоянные и переменные, на прямые – как наиболее Просто контролирующие прибыльотдельного продукта; калькуляция себестоимости с полным распределением затратна уровне предприятия как метод выявления отношения к себестоимостиматериального и живого труда; выделение в учёте трех элементов издержекматериальных, трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль зарасходами.
4. Состав и распределение расходов поорганизационной деятельности
Содержание служб и отделов управления, аппаратауправления структурными производственными подразделениями влечет за собойвозникновение определенных затрат. Они также неизбежны, как и производственныерасходы. Расходы по управлению производством относят к накладным и в целомрассматриваются в их составе. Однако специфичность функций управления требует,выделять из состава накладных расходов затраты по организационной деятельностии их классификацию. По местам возникновения расходы подразделяются наобщепроизводственные и общехозяйственные. В состав расходов по организационнойдеятельности, которая носит производственный характер, входят: расходы по производственномууправлению; затраты, связанные с подготовкой и организацией производства, насодержание аппарата управления производственными подразделениями; амортизациязданий, сооружений, производственного инвентаря, содержание и стоимость ремонтазданий, сооружений, инвентаря, затраты на обеспечение нормальных условийработы, затраты на профориентацию и подготовку кадров, износ малоценного ибыстроизнашивающегося инвентаря и др.
Расходы по организационной деятельностиобщехозяйственного назначения состоят: из административно-управленческих;расходов по техническому управлению, по управлениюснабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой деятельностью; оплаты услуг,оказываемых внешними организациями; содержания и стоимости ремонта зданий,сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения, включая амортизацию;расходов на рабочую силу – набор, отбор, обучение, переподготовка, повышениеквалификации руководителей; обязательные сборы, налоги, платежи, отчисления»проценты в соответствии с порядком, установленным законодательством.
Такая группировка используется для нормированиярасходов составления смет по подразделениям в разрезе классификационных статей,контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта иобъектам калькулирования. Между тем эта группировка не обеспечивает полногораскрытия содержания затрат, следовательно, и текущего контроля за ихформированием и экономической целесообразностью.
Формирование информации о расходах поорганизационной деятельности, степени воздействия каждого подразделения насоздание условной бесперебойной работы предприятия входит составной частью вуправленческий учёт. Эффективность системы управления измеряется системойотчетных показателей по уровням управление и поэтому в составе расходов по организационнойдеятельности предлагается выделить следующие группы расходов:
расходы организационной деятельности, связанныес выполнением целевых функций;
расходы по обеспечению функционирования служб иотделов предприятия;
расходы общеорганизационной и общеуправленческойдеятельности.
Данная группировка расходов позволяетпроследить за процессом формирования затрат, связанных с управлениемдеятельностью предприятия. Кроме того, обобщение затрат по службам и отделампредприятия выявляет степень влияния каждого административного подразделения наэффективность системы управления предприятием в целом. При этом эффективностьуправленческого труда характеризуется не снижением расходов по управленческойдеятельности, а тем, насколько эти расходы удовлетворяют потребностямруководителей в создании полной информационной системы для управления.
Все службы управления и каждая в отдельностинаправляют свою работу на решение стоящих перед предприятием задач поувеличению объема производства и реализации продукции, улучшения ее качества,роста прибыли и повышения рентабельности производства, обеспечения улучшениясоциального положения работников предприятия. В этой связи можно считатьцелесообразной классификацию расходов на организационную деятельности понаправлениям, с разбивкой внутри направлений расходов по статьям. Основнымпризнаком рассматриваемой классификации должны быть виды деятельности илифункции управления: административно-управленческие, по техническому управлению,управлению Производством, материально-техническому обеспечению, маркетингу исбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, проценты запользование банковскими ссудами, прочие расходы.
Группировка затрат по направлениям расходапоказывает содержание расходов и особенности организационной структурыпредприятия. В целом группировка по направлениям расхода применяется дляизыскания резервов снижения затрат. По отношению к объектам учёта икалькулирования расходы по организационной деятельности являются косвенными, апо отношению к объему производства постоянными (часть – полупостоянными).Распределение данных расходов производят по методике и в составе накладныхрасходов.
5. Система управленческого контроля задеятельностью подразделений
Под общей системой контроля на предприятиипонимают коммуникационную сеть управленческого учёта, с помощью которойобеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией ихна практике и основа правильных действий в будущем.
Внутренний управленческий контроль содержитметоды и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю захозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. Примерамможет служить бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учётазатрат.
Внутренний управленческий контроль сосредоточиваетсвое внимание на элементах предприятия – отделах, службах, цехах, участках,бригадах, называемых центрами ответственности. Поскольку у каждого центраответственности имеются свои цели, то для их осуществления они вырабатываютсвою стратегию. Иногда такую процедуру управления называют стратегическимпланированием. Но по существу, стратегическое планирование не входит в системувнутреннего управленческого контроля, так как стратегия вырабатываетсяпредприятием и достаточно стабильна по причине редкого появления дополнительныхновых возможностей или трудностей в достижении целей. Поэтому внутреннийуправленческий контроль в большей мере представляет собой процесс, с помощьюкоторого управленцы оказывают влияние на работников организации для действительноговыполнения организационной стратегии.
На управленческий контроль воздействуют факторыокружающей среды: существо организации, правила, направления и процедуры поуправлению деятельностью членов организации, культура организации, внешняясреда.
Существо организации – люди, работающиесовместно для достижения одной или нескольких целей. Имеются две системыконтроля за существом организации: механическая и сметного контроля.
Механическая система контроля действует чащевсего в текущий период. Ее суть:
1) регулярная проверка работы подчиненных;
2) выявление отклонений с помощью механическихи автоматических устройств;
3) регулирование на основе измеренныхфактических результатов, полученных после проведения работы.
Система сметного контроля использует элементымеханического контроля и обратной связи. Она неразрывно связана с планированиеми потому применяется как в текущий период, так и в долгосрочной перспективе.
Механическая система и система сметногоконтроля организуются по-разному в зависимости от типа управления: с обратнойили прямой связью. Обратная связь предусматривает «вход» и «выход». Под«входом» понимаются ресурсы: материальные, трудовые, финансовые. Под «выходом» –товары, услуги и затраты на их проведение. Такая связь включает в себя контрольпутем сопоставления фактических данных с плановыми, корректировку плановыхданных в случаях выявления отклонений.
В данной системе фактические показателисравнивают со сметными (стандартными) и осуществляют корректирующие действия сцелью приведения в соответствие сметных показателей с будущими результатами.
Управление с прямой связью предусматриваетоценку ожидаемого уровня объема производства и затрат и сопоставление споказателями планирования того или иного момента в будущем. При выявленииотклонений предпринимают определенные действия для того, чтобы свести этиотклонения к минимуму. Основная цель – предупредить ошибки и решитьпоставленные задачи в будущем.
При управлении с прямой связью первостепенноезначение имеют сметы. Сметы составляют, ориентируясь на желаемые результаты вбудущем. В них вносят коррективы при принятии альтернативных решений до техпор, пока смета не будет отражать планируемые результаты.
Элементами системы внутреннего управленческогоконтроля являются как управление с обратной связью, так и управление с прямойсвязью.
Правила, направления и процедуры по управлениюдеятельностью членов организации вырабатываются каждым предприятием исуществуют физически (охранные устройства, компьютерные пароли и др.), записаныв инструкциях, стандартах, в виде устных указаний начальников и др.
Действенность системы управленческого контроляопределяется культурой организации со своими нормами поведения, традициями,отношениями с общественными организациями.
Характер системы внутреннего контроля зависитот внешней среды. Заказчики, поставщики, конкуренты, общество, государственныеорганы и другие внешние стороны постоянно вступают во взаимоотношения спредприятием и влияют не только на информационную систему, ориентированную навнешних пользователей, но и на построение системы внутреннего контроля.
Ежедневный контроль осуществляет руководительнизшего звена управления, для этого ему необходима детализированная,аналитическая информация, которая формируется в управленческом учёте по центрамответственности.
6. Выбор состава показателей и содержание внутренней отчетности порезультатам деятельности подразделений
В системе управления деятельностью предприятиявнутренняя отчетность подразделений является важнейшим инструментом контроля,представляя собой синтезированную и обобщенную информацию.
Внутренняя отчетность подразделений – этосистема взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результатыдеятельности подразделений за определенный промежуток времени (час, сутки,декаду, месяц, квартал, год). Различие выполняемых функций отдельнымиподразделениями предприятия определяет состав и содержание информации,включенной во внутризаводскую отчетность.
В зависимости от целей управления, отчетностьподразделяется на три типа:
информационная отчетность;
отчетность об экономических результатах;
результативная отчетность о персональнойдеятельности.
Третий тип отчетности имеет наибольшее значениев управленческом учёте. Однако только совокупность трех видов отчетностипредставляет информационную систему предприятия.
Информационная отчётность чаще всегосоставляется по запросу и используется для информирования руководителя опроисходящих событиях. Данные отчетности необходимы, чтобы обратить вниманиеадминистрации и предпринять какие-либо действия с её стороны.
Отчетность об экономических результатахпредназначена для оценки деятельности хозяйственных подразделений, цехов,участков, бригад. Основное назначение таких отчетов – быть основанием дляпринятия краткосрочных управленческих решений и обеспечения коммуникационныхсвязей между цехами и отделами.
Основной отчетной формой является рапорт-отчётоб итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, показатели нетребуют сопроводительного текста легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлятьпроцесс управления. Все показатели отчета связаны с планом, Учёт по центрамответственности предполагает отражение в отчетности показателей выработки(доходы) и затрат (расходы), эффективности для каждого структурногоподразделения. Плановые данные должны быть увязаны с материальнымстимулированием работающих. Исходя из этого принципа, расходы представлены повидам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемой ифактической выработки продукции, работ и услуг. Такого рода отчёты о доходахрасходах практикуются при установлении трансфертных цен. В течение отчетногопериода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.
Ежедневное оперативное регулированиенезавершенного производства (хода производства), обеспечение контроля заналичием и движением деталей, полуфабрикатов в производстве, цехах, кладовых ина рабочих местах осуществляется составлением балансов деталей, жидких масс,металла и т.п.
Наблюдение за численностью работников,количеством явок на работу, неявок по причинам, целосменными и внутрисменнымипростоями, отработанными человеко- или нормо-часами, движением рабочей силыпроводят ежедневно по данным табельного учёта. Данные за месяц обобщают вбалансах рабочего времени.
Повседневный контроль за использованием оборудованияв цехах и на участках осуществляют по данным рапортов-отчетов о простоеоборудования по видам и причинам, соответственно обобщая за месяц эти данные вбалансах времени работы оборудования.
Использование всех видов энергии (газ, пар,воздух, тепло-энергия, электроэнергия) контролируется датчиками и счетчиками,показания которых регистрируются и обобщаются в ежедневных сводках о расходе.
С учётом специфики технологии и организациипроизводства и управления цехам, службам, отделам могут быть установлены другиеэкономические показатели – фондоотдача, коэффициент использования оборудования,трудоемкость, численность, ритмичность производства, потери от брака,коэффициенты выхода готовой продукции и т.п.
Результативная отчетность о персональнойдеятельности направлена на обеспечение информацией трех видов: о фактическихрезультатах; о планируемых (смета, стандарт) показателях; о причинах различиймежду фактическими и ожидаемыми результатами. Основной акцент перечняпоказателей сконцентрирован на персональной ответственности. При этом переченьпоказателей не должен быть громоздким, а концентрировать внимание руководстванеобходимо на небольшом количестве статей по которым фактические показателисущественно отличаются от установленных. Такой отчетности способствуеторганизация управленческого учёта по центрам ответственности.
Основной отчетной формой является контрольныйотчет или отчет об исполнении сметы. Выбор системы отчетных показателейбазируется на принятой системе контроля, которая должна иметь мотивационноевоздействие на предприятие в целом, а не только устанавливать вину руководителяподразделения за результаты хозяйственной деятельности.
Действенность системы контроля реализуется прирешении следующих проблем:
1. Четкое определение целей предприятия, исходяиз которых строится комплекс обобщающих показателей оценки деятельностипредприятия и его структурных подразделений.
2. Управленческий учёт создает такуюинформационную систему, которая нацеливает управленцев различных уровней нарешение краткосрочных и долгосрочных планов.
3. Оптимальный выбор центров возникновениязатрат ответственности и рентабельности, позволяющий устранить до некоторойстепени негативное влияние работников подразделений. Планы и отчеты не должныприводить к конфликтам между управленцами сметных подразделений, междуработниками бухгалтерии и менеджерами.
4. Классификация затрат на регулируемые инерегулируемые для каждого конкретного подразделения. Снижение затрат,зависимых от деятельности лиц, отвечающих за центры, положительно сказываетсяна желании управляющих воздействовать на уровень затрат. В противном случаепланы и отчеты вместо координации действий управленцев могут привести кдезорганизации хозяйственной деятельности.
5. Система выявления отклонений должнаспособствовать раскрытию ошибок в учёте, ценообразовании и т.п. Иначе утратитсядоверие к учёту в целом, отчетности об исполнении смет в частности и в конечномсчете приведет и уклонению от ответственности лиц, занятых управленческойдеятельностью.
Рассмотрение проблемы требуют непосредственногоучастия управленцев и всего трудового коллектива и разработке системы оценочныхпоказателей, содержания отчетности. Это создаст условия для пониманияпринимаемых решений и путей их реализации, координации действий лиц по осуществлениюпоставленных целей, предотвращения негативного воздействия системы контроля намотивацию лиц, участвующих в производственном процессе.
7. Системы калькулирования продукции
Процесс контроля и регулирования затрат и ихсоответствие доходам во многом определяется системой нормирования,планирования, учёта и анализа.
В практике предприятий наметились два подходаотражения в учёте производственных затрат: а) учёт прошлых затрат; б) учётстандартных затрат и отклонений от них, который может использоваться впозаказном учёте.
Совокупность процедур расчета норм (стандартов)составление до начала производства стандартных калькуляций, учёта фактическихзатрат с выделением отклонений от стандартов получили название системыстандарт-кост. Она имеет как достоинства, так и недостатки, но позволяетдостаточно эффективно управлять прямыми затратами. Основой системы служатстандарты: идеальные нормальные, текущие, базисные, теоретические, прошлогосреднего и нормального исполнения, практические и ожидаемые.
Директ-костинг – система, которая построена наобобщении прямых затрат по «идам готовых изделий; списании косвенных затрат наобщие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли.Основой управления затратами при этой системе учёта является деление затрат напеременные и постоянные. При этом основное внимание уделяется управлениюпостоянными расходам на калькулирование себестоимости по ограниченным затратам.Главной особенностью системы директ-костинг выступает составлена отчета одоходах и расходах по методу маржинального дохода.
Система нормативного метода учёта затрат инормативной калькуляции – это совокупность процедур, объединяющих процессыпланирования, нормирования, обеспечения, материальными ресурсами, составлениявнутренней отчетности, калькулирования по полной себестоимости, экономическогоанализа и контроля на основе норм затрат.
Основные элементы этой системы: нормированиесроков производства продукции, ее состава и качества; нормативное обоснованиепотребности, расходования и использования материальных трудовых и финансовыхресурсов, средств производства; планирование, учёт и оценка экономическойэффективности на основе норм и нормативов,
К важнейшему принципу построения системыотносят – учёт затрат на производство по нормам, отклонениям от норм иизменениям норм.
Данный принцип базируется на использованиинормативов в качестве средства совершенствования контроля за затратами. Приемыпланирования себестоимости подразделяют на две группы: расчет сметных величинзатрат на основе анализа фактических показателей за прошлый период и расчетсметы на основе внутренних стандартов. Это позволяет проводить анализнормативной себестоимости отдельных видов продукции для принятия решений иоценки фактических затрат.
Установление результатов от производствапродукции происходит в сводном учёте затрат на производство. Важным моментомпроцесса обобщения затрат выступает выбор модели нормативного учёта. Он зависитот конкретных условий производства: технологии, организационной структуры ит.п. В свою очередь, модель нормативного учёта определяет форму, содержание ипостроение бухгалтерских регистров сводного производственного учёта.
В условиях, когда технологический процесссостоит из ряда общих или повторяющихся технологических операций, применяют построениеотчетных калькуляций с выделением нормативной себестоимости и отклонений отнорм. Основным принципом этой системы является единство оценки затрат внезавершенном производстве, готовой продукции, затратах отчетного периода, т.е.на основе одинаковых норм. Выявление, учёт и анализ отклонений от нормопределяют сущность нормативного учёта.
Процедуры анализа отклонений требуют ихклассификации на отрицательные и положительные; учтенные и недокументированные;материальные и стоимостные. В ходе анализа выявленных отклонений определяютвлияние различных факторов: использование материалов, допустимые отходыпроизводства, отходы производства в результате окончательного брака, отходыпроизводства по вине администрации (организационные), ценностные отклонения;трудозатраты, станки заработной платы, производительность труда; постоянные ипеременные величины накладных расходов, объем производства, использованиепроизводственных мощностей.
Управление издержками производства – этоосновной инструмент регулирования процесса формирования прибыли.
Многообразие факторов, влияющих на прибыль,можно сгруппировать в отклонения по выручке от реализации продукции, отклоненияот норм производственных затрат и отклонения от норм затрат по реализациипродукции.
При анализе динамики издержек производстваиспользуются три элемента:
горизонтальный анализ – выявление отклонений отпрошлого периода; вертикальный анализ – исследование составных частей каждогопоказателя; трендовый анализ – изучение динамики изменений за ряд отчетных периодов.Цель анализа динамики затрат – установление цены на продукты путем подборабольшого количества факторов, позволяющих поддерживать достаточный дляпредприятия уровень эффективности производства.
Главная часть анализа состоит из подборапродуктов для исследования. Методическим приемом, который позволяет сделать этос наибольшей степенью полезности, является метод анализа стоимости.
Другой частью выступает исследованиеиспользования производственных мощностей и влияние объема производства наиздержки и прибыль при нормальном, ожидаемом, фактическом, теоретическом ипрактическом уровнях использования производственных мощностей.
8. Управленческий учёт и анализ в принятии решений впредпринимательской деятельности
Важнейшей частью производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия является сохранение и развитие своего экономическогопотенциала. Такая деятельность предприятия называется инвестиционной.
Управление предпринимательской деятельностью вэтом плане основывается на анализе информации, которую обеспечивает системадифференцированного управленческого учёта издержек и поступлений.Дифференцированные издержки и доходы зависят от условий, в которых будетпроисходить инвестиционная деятельность, и периода отдачи вложений.Дифференцированные издержки не отражаются системно в управленческом учёте, ихсостав подбирается для решения каждой проблемы в отдельности. Особое внимание вдифференцированной системе учёта уделяют вмененным издержкам по капитальнымвложениям.
Решения по инвестициям зависят от соотношениядоходов и затрат. Однако эти два типа величин возникают в различные периодывремени и относительно этого не эквивалентны. Затраты – в начале осуществленияпроекта, доходы – по мере осуществления проекта.
В принятии решений по инвестиционной деятельностиупор делается на снижение издержек производства. Основными направлениямиснижения себестоимости продуктов являются:
снижение основных (прямых) издержек. Каждыйвыпускаемый или планируемый к выпуску продукт анализируется с точки зрения егообщей стоимости и конкурентоспособности;
снижение косвенных издержек. Анализ производятс точки зрения использования производственных мощностей, исполнения стандартовживого и овеществленного труда методами гибкого планирования и анализанормативов для отделов и служб обслуживания. Выработка политики инвестированияв соответствии с основными направлениями снижения издержек касается следующихобластей:
разработка и внедрение новой продукции;модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитиепроизводства традиционных видов продукции; снятие с производства
устаревшей продукции.
Инновационный менеджмент предполагает своюорганизацию исходя из формулы: «Наука – Производство – Продукт».
Инновационный процесс на предприятии проходитпоэтапно, имея результатом увеличение объема реализации продукции, окупаемостьзатрат на разработку, производство, сбыт и рекламу. При оценке эффективностиразработки нового продукта используют такие методы, как экспертная оценка;ожидаемая норма прибыли; вероятностный подход; оценка динамики ожидаемойприбыли; многомерность критериев оценок, а также учитывают притягательностьотрасли, влияние и проникновение в нее конкурентов, возможности использованияновых разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияниепроизводства и сбыта нового продукта на финансовое положение предприятия. Дляпринятия окончательного решения применяют расчеты коэффициентов расходов иприбыли, точки реализации и графики безубыточности продукта.
Особой степенью риска характеризуются решения окапитальных вложениях. Причины, в результате которых возникают, капитальныевложения подразделяют на три вида: обновление имеющейся материально-техническоебазы, наращивание объемов производства, освоение новых видов деятельности.Капитальные вложения вовлекают в производственный процесс текущего моментазначительные величины денежной наличности в надежде получить доход от вложенийв будущем. Вследствие большого риска управление капитальными вложениямиопирается на результаты анализа с учётом фактора времени и альтернативностивыбора методом дисконтированной и учётной оценок.
Для принятия решения о капитальных вложенияхиспользуют следующие показатели: норма прибыли; чистая дисконтированнаястоимость; внутренний коэффициент окупаемости; учётный коэффициент окупаемости;срок окупаемости.
Минимально необходимая норма прибыли – величинаучётной ставки, или ставки процента, которую можно получить на ценные бумаги,эквивалентны по величине вмененным издержкам и степени риска. Между тем доходыот капитальных вложений поступают в течение длительного периода времени, адоходы от ценных бумаг – в настоящее время. Поэтому для анализа рассчитываютсложный процент и коэффициент дисконтирования.
Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость– это величина чистых поступлений денежной наличности за минусом первоначальныхинвестиционных затрат. Показатель характеризует эффективность инноваций ипозволяет сделать выбор среди представленных к рассмотрению проектов.
Внутренний коэффициент окупаемости – точнаяставка процента от инвестиций в течение срока их действия. Он используется длядисконтирования поступающей денежной наличности с целью приравнять приведеннуюстоимость денежных поступлений к приведенной стоимости денежных расходов.
Срок окупаемости – время от началаинвестиционного проекта до момента, когда поступления денежной наличности отвложенного капитала возместят расходы, связанные с реализацией этогоинвестиционного проекта. Показатель отражает степень риска принимаемого решенияо капитальных вложениях.
Учётный коэффициент окупаемости – этосоотношение предполагаемой среднегодовой прибыли от проекта и средних ежегодныхзатрат по вложению о проект. Данный показатель применяется при установленииочередности выполнения проектов. Индекс прибыльности проектов характеризуетсроки полезной жизни активов и рассчитывается делением текущей стоимостипоступлений на средние инвестиционные затраты по проекту.
Оценка инвестиционных проектов осуществляетсясистемой рассмотренных показателей с учётом инфляционных процессов и факторовнеопределенности и риска.
9. Документационное обеспечение управления всовременных условиях
Выработка регламентов действий всех служб врамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующихкорпоративных стандартах – внутренних нормативных документах, регламентирующихприменение на предприятии управленческого учета.
Всю совокупность указанных документов можноразделить на две группы:
стандартизирующие объекты управления в рамкахуправленческого учета;
стандартизирующие способы реализации вотношении этих объектов различных функций управления.
К первой группе документов относятсяклассификаторы и справочники.
Классификаторы определяют признакиклассификации, которые используются для выделения и группировки объектовуправления.
Справочники содержат перечень выделенных напредприятии объектов управления.
К обязательным можно отнести:
классификатор (справочник) мест возникновениязатрат и центров ответственности;
классификатор затрат и справочник статейзатрат;
классификатор (справочник) носителей затрат.
Совокупность документов, регламентирующихпрактическое применение методологической модели, можно условно разбить наследующие блоки:
документы, регламентирующие ведение учетазатрат;
документы, регламентирующие процедуру планирования;
документы, регламентирующие калькулированиесебестоимости;
документы, регламентирующие порядок реализациифункции контроля;
документы, регламентирующие принятие решений;
организационные документы, регламентирующиедеятельность служб предприятия в рамках системы управленческого учета.
Например, в блоке контроля можно выделить двегруппы документов.
Первая группа документов призвана обеспечитьконтроль за сохранностью и рациональное использование активов предприятия.
В рамках этой группы могут быть подготовлены,например:
«Положение (инструкция) о порядке проведенияинвентаризации материалов (незавершенного производства, готовой продукции,бракованной продукции, отходов) на центральном складе Предприятия (кладовыхцехов, на рабочих местах)»;
«Положение (инструкция) о материальнойответственности лиц, связанных с заготовлением, хранением, внутреннимперемещением и использованием товарно-материальных ценностей».
Вторая группа документов призвана обеспечитьконтроль за деятельностью структурных единиц предприятия – центровответственности. Эта группа документов определяет:
набор контрольных показателей, используемых дляоценки деятельности каждого центра ответственности;
порядок формирования нормальных величинконтрольных показателей;
порядок определения фактических величинконтрольных показателей;
порядок оценки деятельности центровответственности на основе данных проведенного анализа.
Блок организационных документов представляетсобой совокупность документов, регламентирующих общие аспекты деятельностиподразделений и сотрудников, непосредственно участвующих в работе системыуправленческого учета, например:
«Положение об управлении учета и контроля»;
«Положение об отделе методологии»;
«Должностная инструкция экономиста (специалистапо управленческому учету)».
Документы этого блока разрабатываются всоответствии с общими для всех организационных документов подходами.
Итак, были рассмотрены основные задачи,возникающие при постановке управленческого учета. В любом случае, решение этихзадач должно начинаться с проведения на предприятии «инвентаризации» существующейсистемы управления, чтобы максимально учесть и использовать имеющийсяуправленческий опыт.
Говоря о направлениях дальнейшего развитияуправленческого учета, в качестве возможных примеров можно привести концепцииконтроллинга и стратегического планирования. Организация системы контроллингахарактерна для ведения учета для целей управления в Германии и США, однакоинтерес к ней проявляется и на российских предприятиях. Контроллинг – явлениеболее емкое, более разнообразное по включаемым в него целям, задачам, функциями методам. Контроллинг можно определить как систему управления процессомдостижения целей предприятия, интегрирующую учет, оперативное и стратегическоепланирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинг и принятиерешений в единую систему управления предприятием. Таким образом, по сравнению ссистемой управленческого учета контроллинг охватывает новые элементы:разработку стратегии, координацию целей, управление маркетингом. Стратегическоепланирование – также одно из направлений совершенствования управленческогоучета. Как следует из названия, основное внимание здесь направлено науправление будущим предприятия: выявление долгосрочных целей, путей развитияпредприятия, формирование стратегии, способствующей достижению этих целей,контроль и анализ хода реализации разработанной стратегии.
Заключение
Организационная деятельность промышленныхпредприятий является необходимым процессом, обеспечивающим функционированиевсего предприятия в соответствии с его целями и задачами. Управленческий учёторганизационной деятельности в качестве своей основной задачи ставитобеспечение информацией служб, отделов и производственных подразделений,сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками. Крометого, управленческий учёт готовит оценочную и контрольную информацию охозяйственной деятельности конкретных центров возникновения затрат,ответственности и рентабельности.
Система организации управленческого учётаопределяется организационной и производственной структурой предприятия,построением внутреннего экономического механизма хозяйствования. Особенностикаждого предприятия влияют на построение системы организации учёта. Между темимеют место и общие принципы: удовлетворение потребностей управленцев разныхуровней управления (нулевой, первый, последующие) в необходимой для принятиярешений информации; обоснованность по отношению к каждому структурномуподразделению состава и величины доходов и расходов; обобщение информации по центрамвозникновения затрат, ответственности и рентабельности; контроль за объемомпроизводства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения на основеисполнения планов и смет.
Контрольная и оценочная информация,используемая в управленческом учёте организационной деятельности, формируется внесколько этапов:
первый – подготовительный – сбор исходныхданных от источников формирования первичных аналитических данных;
второй – вычислительный – различного родапроцедуры обработки информации, завершающиеся формированием аналитическойинформации;
третий – потребления – процедуры оценки иконтроля за производственной деятельностью структурных подразделений.
Основными критериями в построении моделейуправленческого учёта служат цели управления, система оценки и контроля заиздержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. Этимкритериям отвечает постановка учёта по местам возникновения затрат, центрамответственности за возникающие затраты, центрам рентабельности производстваотдельно взятого продукта.
Место возникновения затрат – отдельный объектаналитического учёта, создающий возможность нормирования, планирования,обособленного учёта с целью наблюдения, контроля и управления.
Центр ответственности – отдельный объект учёта,позволяющий совместить место возникновения затрат с ответственностью менеджера,возглавляющего хозрасчетное подразделение.
Центр рентабельности – объект учёта,позволяющий рассматривать его доход в виде выпущенной продукции, выполненныхработ, измеренные в денежном выражении, расход – как денежное выражениеиспользованных ресурсов, прибыль – как разницу между доходами и расходами.
Организация управленческого учёта по центрамзатрат, ответственности и рентабельности требует определенных условий.
Возникновение затрат, связанных сорганизационной деятельностью предприятия, предопределяет необходимость ихконтроля. С этой целью затраты классифицируют на общепроизводственные иобщехозяйственные; связанные с выполнением целевых функций, по обеспечениюфункционирования служб и отделов предприятия, общеорганизационной иобщеуправленческой деятельности; по функциям управления; направлениямдеятельности; по отношению к объектам учёта и калькулирования, к объемупроизводства.
В целом управленческий учёт, создаваякоммуникационную сеть управления, своей составной частью имеет системуконтроля. Общая система контроля – это коммуникационная сеть, с помощью которойобеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией ихна практике, и основа правильных действий в будущем. Процедуры контроля:стратегическое планирование, организационная стратегия, регулирование, выборвариантов, формы поведения. Виды контроля: ежедневный, целевой текущий,
Одним из основных инструментов системы контроляявляется внутренняя отчетность и система её показателей. Различие выполняемыхфункций отдельными подразделениями определяет состав и содержание информациивнутренней отчетности. Типы внутренней отчетности: информационная, обэкономических результатах, результативная отчетность о персональнойдеятельности.
Обеспечение проблем формирования показателейвнутренней отчетности требует непосредственного участия управленцев и всеготрудового коллектива в разработке системы оценочных показателей. Этонеобходимое условие для понимания всем коллективом принимаемых администрациейрешений и путей их реализации, предотвращения объективного негативноговоздействия системы контроля на мотивацию лиц, участвующих в деятельностипредприятия.
Литература
1. Валиулова А.Р., Приходько В.И. Стратифицированноепредставление системы управленческого учета // Управленческий учет. –2006. – №5. – С. 9.
2. Управленческий учет: Учебное пособие /Подред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 512 с.
3. Бухгалтерский учет:Учебник / П.С. Безруких, Н.П. Кондраков, В.Ф. Палий и др.; Подред. П.С. Безруких. – М.: Бухгалтерский учет, 2004.
4. Вахрушина М.А. Бухгалтерскийуправленческий учет. – М.: Финстатинформ. –2001.
5. Васин Ф.П. Управленческийучет. – М., 2003.
6. Друри К. Введение вуправленческий и производственный учет. – М.: Аудит, 2001
7. Карпова Т.П. Основыуправленческого учета: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Карпова Т.П. Управленческийучет. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
9. Кондратова Т.Г. Основыуправленческого учета. – М.: Финансы и статистика. – 2005.