Реферат: Управленческий учет
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Целии место управленческого учета в системе учетов
1.1 Определение«управленческий учет»
1.2Цель и задачи управленческого учета
1.3Методы решения задачи планирования
1.4Методы решения задачи определения и контроля затрат
1.4.1.Анализи построение системы управления затратами
1.4.2Группировка затрат согласно выбранной классификации
1.4.3.Методикараспределения затрат
1.4.4.Анализ
1.4.5Затраты
1.4.6Классификация затрат для принятие управленческих решений и планирования
1.4.7.Классификация затрат для контроля и регулирования
1.5 Принятиерешений
2. Предметуправленческого учета
2.1 Информацияуправленческого учета
2.2 Внедрениеуправленческого учета
2.3 Управленческийучет на «плечи» компьютера
3. Управленческийи финансовый (бухгалтерский) учет
Заключение
Глоссарий
Список использованной литературы
Введение
Согласно данным научнойэкономической литературы, управленческий учет появился на Западе, под влияниемразвития и углубления рыночных процессов как элемент практической деятельностипредприятий и фирм. Таким образом, управленческий учет представляет собойсистему учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатаххозяйственной деятельности в разрезе управляемых объектов, оперативногопринятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизациифинансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной о долгосрочнойперспективе.
Можно задатьсявопросом, какое значение имеет управленческий учет для компаний, предприятий иорганизаций? Управленческий учет, несомненно, важен, так как является основойпринимаемых решений о стратегическом развитии предприятия и о его текущейдеятельности. Ведь управленческий учет — это в первую очередь, системаинформационного обеспечения бизнеса. В него входит технология сбора и обработкипервичной информации, методика формирования показателей, а также регламентыпроцессов и процедур. Внедрение системы управленческого учета необходимо, еслина предприятии отсутствует или запаздывает информация, необходимая для принятияуправленческих решений, или затруднен анализ эффективности работы компании.Данные системы учета помогают определить стратегию бизнеса, рассчитать егоэффективность и организовать систему внутреннего контроля. Естественно, управленческийучет не представляет собой учет в узком смысле слова как систему сбора,регистрации и обобщения информации. Это скорее система управления предприятием,интегрирующая в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняющая ихдостижению единой цели.
Тогда возникаетследующий вопрос: каким образом должны взаимодействовать бухгалтерский иуправленческий учет? Идеальный вариант, когда управленческий учет представляетсобой комплексную систему, включающую, в том числе, и бухгалтерский учет, что вроссийской практике встречается довольно редко.
Существует нескольковариантов взаимодействия бухгалтерского и управленческого учетов:
· втом случае, когда бухгалтерский учет идентичен управленческому, достаточнопровести настройку системы управленческого учета, введя дополнительныеаналитические разрезы и учесть необходимую оперативность предоставленияотчетности.
· когдабухгалтерский учет отличается от управленческого, то для ведения бухгалтерскогоучета логичнее всего использовать данные управленческого учета.
Хотя, на практике чащевсего два учета ведутся параллельно разными сотрудниками в разных информационныхбазах, соответственно данные дублируются, а возможно, и не один раз. Предметомуправленческого учета является производственная деятельность предприятия вцелом и его структурных подразделений. Что же является его объектами?
Объекты управленческогоучета:
· Издержкив целом по предприятию и по структурным подразделениям;
· Результатыхозяйственной деятельности организации и ее подразделений;
· Финансовыерезультаты центров ответственности;
· Внутреннееценообразование;
· Бюджетированиеи внутренняя отчетность.
Основной цельюуправленческого учета является калькулирование себестоимости.
Учитывая всевышеизложенное, целью курсовой работы будет следующее: четкое определениетерминов и словосочетания «управленческий учет», с последующимподробным его раскрытием, а также углубление и закрепление знаний, полученных впроцессе теоретического изучения материалов данной темы.
Задачами курсовойработы будут являться:
— выработка навыковсамостоятельной работы и умение применять полученные знания на практике дляучёта и группировки затрат на производство продукции (выполненных работ,оказанных услуг);
Для выполнения курсовойработы были изучены и использованы нормативные акты, ПостановленияПравительства РФ №№ 661, 552, закон РФ № 35 «О налоге на прибыль…»,Инструкции Госналогслужбы РФ № 35, Приказ Минфина № 115, 100, а также научнаялитература следующих авторов: О.Н.Волковой, Т.П.Карповой, И.Е Глушкова,Т.В.Киселевой, использованы материалы экономический Интернет – форумов,статистика.
/>1.Целии место управленческого учета в системе учетов
1.1 Определение «управленческий учет»
В электронном справочнике «Википедия»дано следующее определение управленческого учета.
Управленческий учёт(Management Accounting) — упорядоченная система выявления, измерения, сбора,регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной дляпринятия решений по деятельности фирмы информации и показателей дляуправленческого звена компании (внутренних пользователей — менеджеров). Этопроцесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппараторганизации информацией, используемой для планирования, собственно управления иконтроля за деятельностью организации.
Нельзя не согласиться сданным определением, но можно рассмотреть данный вопрос с практической точкизрения. Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучшерасходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа.Эту информацию фиксируют все фирмы и предприятия без исключения. Одни — вобычных школьных тетрадях, другие — в таблицах на базе компьютерной программытипа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета,позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостнуюкартину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет «по всемправилам» и с чего начинать его построение?
И самое главное, когдапора сказать «пора»? Бытует мнение, что управленческий учет — штуканепомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям.Действительно, «по-настоящему» такие системы внедряют не более 10%предприятий. Но даже владелец небольшой сети киосков или отделов, в какой-томомент может обнаружить, что записывать данные о продажах в тетрадку уженедостаточно. Емельянова Анжела, торгующая парфюмерией и косметикой в сетимагазинов, столкнулась с этим воочую.
"…В каждом изнаших отделов — более тысячи наименований духов, губной помады, кремов и другоймелочи. Всего «в портфеле» фирмы около 10 тыс. позиций. Пока у насбыли всего одна-две точки, работа была построена на доверии: продавец записывалназвание проданного товара в тетрадку, а потом время от времени отчитывался опродажах. Но когда бизнес начал расти, мы стали каждые две недели проводить вотделах инвентаризацию, чтобы анализировать ход торговли. И оказалось, чтополучить достоверные данные почти невозможно," — поделилась Анжела своимисоображениями. Такая ситуация типична для любого вида бизнеса. Кустарнаяучетно-финансовая технология тормозит развитие любого предприятия. Ведь еслитоваров или торговых точек становится много, приходится тратить уйму времени наинвентаризацию. Кроме того, при такой системе нельзя оперативно анализироватьто, как меняется спрос на отдельные товары. А это, в конечном счете,сказывается на прибыли. Выход один — наладить управленческий учет по всемправилам. Управленческий учет присутствует в любом бизнесе, и его элементыпоявляются с началом деятельности любой компании. Вопрос — есть или нет напредприятии управленческий учет — не полностью правомерен. Учет есть всегда(иначе предприятие терпит крах и гибнет). Другое дело, на сколько он адекватенобъективным требованиям бизнеса и экономической ситуации. Вопрос постановкиуправленческого учета — это, прежде всего, вопрос совершенствования качестваучета и его экономического содержания.
Три кита эффективногоучета.
Чтобы действительноэффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию потрем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движениеденежных средств. Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг сдругом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Еслипредприниматель или руководитель будет вести учет только по одному изнаправлений, то никогда не увидит объективную и, главное, целостную картину.Скажем, какой прок от того, что составляется только финансовый отчет опродажах? Глядя в него, все равно не увидишь, как изменялся спрос на конкретныетовары и какое их количество было продано.Основа управленческого учета — структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговомрежиме. [1] Хорошо известно, что поиск и анализ данных — одна из прямыхобязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваютсясбором только внешней информации — о конкурентной среде, ценах на отраслевомрынке и т. д. Цель управленческого учета — так называемый внутренний маркетинг,подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С егопомощью можно составить полную картину финансово-экономического состоянияпредприятия в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определитьпотенциал и перспективы развития.
Управленческий учётвнедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не дляотчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Этопринципиальное отличие. Поэтому нельзя поручать вести управленческий учётбухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел илифинансовый директор компании.
На сегодняшний день несуществует однозначного определения управленческого учета. Какая-либонормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда,для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора,агрегирования (группировки) информации и формирования управленческойотчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей именеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его каксистему управления прибылью предприятия через управление затратами.
Управленческий учет влюбой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает такжеи планирование, и контроль, и анализ.
Управленческий учет –это система:
· планированиярасходных и доходных показателей;
· привлеченияфинансовых средств;
· распределенияпоступивших средств в соответствии с планом;
· учетафактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;
· формированиявнутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;
· контрольныхмероприятий за всеми этими процессами.
На основаниивышеизложенного, можно вывести следующее определение:
Управленческий учет –это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этимипроцессами с помощью инструментов учета и отчетности.
1.2 Цельи задачи управленческого учета
Главной цельюуправленческого учета является обеспечение предпринимателей, руководителей именеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективногоуправления предприятием. Основные задачи управленческого учета, решаемые врамках поставленной цели:
· планирование;
· определениезатрат и контроль;
· принятиерешений.
Планирование – процессопределенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основепланирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. [2].Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерскогоучета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетнымпланированием – самое детализированное планирование. Определение затрат (учетзатрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс,начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим припокупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большоезначение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованнаяклассификация затрат.
Система контроля, какустановление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планированиезатрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиямив организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкоеотслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей отзапланированных ранее, а также анализ данных отклонений. Принятие решенийявляется конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно наобеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.
1.3 Методырешения задачи планирования
Основным методом,используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование.
Бюджетированиеосуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативныхпланов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередьоперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов,которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячнокорректируются по каждому подразделению — центру ответственности, а затемконсолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет – план или смета –финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлениибюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные кдокументам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых ифактических показателей.[3].
Основной бюджет состоитиз трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себеявляется самостоятельным бюджетом:
· прогнозаотчета прибылей и убытков;
· прогнозаотчета о движении денежных средств;
· прогнозабалансового отчета.
С точки зренияпоследовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планированияможет быть условно разбит на две части:
· подготовкаоперационного плана (бюджета);
· подготовкафинансового плана (бюджета).
Несмотря на единуюструктуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части)зависит от вида деятельности организации, различают:
· основнойбюджет торговой организации;
· основнойбюджет производственного предприятия.
Разработкаоперационного бюджета торговой организации начинается с определения планапродаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонныхколебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов наначало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода,разрабатывается бюджет закупок товаров.
От объемов закупокзависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджеткоммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка планаприбылей и убытков.
Операционный бюджетпроизводственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов:
Бюджет продаж –отражает месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостныхпоказателях. Составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия,географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Включает в себяожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и вдоходную часть бюджета потока денежных средств.
Производственный бюджет– это план выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя избюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение илиуменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешнихзакупок.
Бюджет производственныхзапасов – содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчета оприбылях и убытках — в части подготовки данных о производственной себестоимостиреализованной продукции и прогнозного балансового отчета — в части подготовкиданных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасовготовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производстваопределяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.
Бюджет закупок(использования материалов или прямых затрат на материалы) – это план закупокпродукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основнымпоставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретенопредприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Составляется отделомзакупок исходя из бюджета продаж.
Бюджетобщепроизводственных расходов – отражает объем всех затрат, связанных спроизводством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямыхзатрат на оплату труда. Общепроизводственные расходы включают в себя постояннуюи переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностейпроизводства, переменная часть — как норматив, например, от трудозатратосновных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных расходов обычновключает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и арендупроизводственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим,оплату непроизводительного времени и т.д.
Бюджет трудовых затрат– учитывает расходы на персонал. Бюджет затрат на оплату трудаподготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительноститруда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджетезаработной платы основного производственного персонала необходимо выделять двесоставные части: фиксированную часть оплаты труда и сдельную часть оплатытруда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторскаязадолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть графикее погашения.
Бюджет коммерческихрасходов – учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением ихранением товара. Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджетапеременных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и другихпостоянных коммерческих расходов. Переменные коммерческие расходы (комиссионныевознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаровзаказчикам) зависят от объема продаж и закупок и переносятся из бюджетапеременных общепроизводственных расходов. Коммерческие расходы группируются покритериям, основными из которых являются: виды продукции, категориипокупателей. При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группувыделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы нахранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основестатистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) ирешений менеджмента.
Бюджет общих иадминистративных расходов – показывает все расходы, не связанные с коммерческойдеятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы насодержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственногоназначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты,относящиеся на себестоимость и т.д. Общие и административные расходы носятпостоянный характер. Бюджет общих и административных расходов составляется наоснове бюджетов подготовленных центрами ответственности.
Прогнозный отчет оприбылях и убытках — первый из документов основного бюджета, показывающий,какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие затраты былипонесены. Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах,необходимых для обеспечения запланированного объема продаж определяются прирасчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных стекущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов ибюджета общих и административных расходов.
Назначение финансовыхпланов – прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а такжеопределение текущих расходов и доходов предприятия. Важнейшими объектамифинансового планирования являются:
· выручкаот реализации продукции (работ и услуг);
· прибыльи ее использование по соответствующим направлениям;
· фондыспециального назначения и их использование;
· объемплатежей в бюджет и во внебюджетные фонды – налоговое планирование.
В современных условияхпредприятие с помощью финансового плана само определяет направлениеиспользования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов. Цельсоставления финансового плана — определение возможных объемов финансовыхресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей.[4].В случае недостатка финансовых средств, руководство может обратиться к заемномукапиталу. В этом случае необходимо учесть связанные с этим дополнительныерасходы – проценты по кредиту. К примеру, в случае дополнительногостроительства можно прибегнуть к реинвестированию. Говоря простыми словамиможно взять дорогой краткосрочный кредит на непосредственное строительство. Азатем под залог построенного объекта получить менее дорогой долгосрочныйкредит.
Важным моментомфинансового планирования является его стратегия, т.е. определение центровдоходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр доходахозяйствующего субъекта — это его подразделение, которое приносит ему максимальнуюприбыль. Центр расходов — подразделение хозяйствующего субъекта, являющеесямалорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общемпроизводственно-торговом процессе. Для разработки финансовых плановиспользуются следующие исходные данные:
· договоры(контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) ипоставщиками товарно-материальных ценностей;
· прогнозныерасчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;
· экономическиенормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифыотчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основнымфондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая ЦентробанкомРоссии и др.).
В финансовый планвходят:
Бюджет капитальныхзатрат (инвестиционный бюджет) – представляет собой план капитальных расходов суказанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают какпланы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так идолгосрочные инвестиционные проекты.
Бюджет денежных средств(кассовый бюджет) – это план поступления денежных средств и платежей и выплатна будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечноесальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
Прогнозный баланс –показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и какиспользуются данные средства. Характеризует финансовое состояние предприятия наконкретную дату.
Под налоговымпланированием понимается целенаправленная деятельность организации,ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующегоналогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. Приэтом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не нанарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всехсуществующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу. Налоговоепланирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основныхпринципах. Первый принцип – платить необходимо только минимальную суммуположенных налогов. Второй принцип – платить налоги необходимо в последний деньустановленного для этого срока.
Основным инструментомналогового планирования является налоговый календарь, предназначенный длячеткого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроковуплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, недопуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции. Результатыналогового планирования необходимо оценивать не только суммами уменьшенныхналогов и полученных выгод, но и с точки зрения уменьшения возможного ущерба ииздержек, которые были бы неизбежны при ведении хозяйственной деятельности безучета существующих особенностей налогообложения. Налоговое планированиенеотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта идолжно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях иэтапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.[5].
1.4 Методырешения задачи определения и контроля затрат
Основным методомрешения задачи является анализ затрат и построение системы управлениязатратами. «Расходы существуют не для того, чтобы их подсчитывать. Онисуществуют, чтобы их снижать» — сказал однажды Тайичи Оно — создатель производственнойсистемы Toyota, направленной на тотальное снижение операционных издержек ворганизации, эта цитата размещена на экономическом форуме Интернет — сайта.Именно с этой позиции необходимо рассматривать систему управления затратами.
1.4.1.Анализ и построениесистемы управления затратами
Сбор всей возможнойинформации о затратах на предприятии – стоимостные (цены на ресурсы, ставкиоплаты труда и т. п.) и операционные (расходные коэффициенты, нормативы затратвремени, характеристики выполненной работы) характеристики бизнеса. Все этиданные поступают в систему управленческого учета посредством, так называемыхпервичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количествоиспользованных ресурсов. Первичные документы заполняются на местахвозникновения затрат. Данные об издержках могут собираться вручную или сиспользованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная формасбора данных предполагает использование программных продуктов обработки.
1.4.2 Группировказатрат согласно выбранной классификации
Процедура распределениязатрат состоит из трех этапов:
1-й этап – выбираетсяобъект учета затрат;
2-й этап – отбор иаккумуляция затрат, относящихся к данному объекту учета;
3-й этап – выбираетсяметод перенесения затрат вспомогательных служб на производственныеподразделения.
1.4.3 Методикараспределения затрат
· определениебазы и принципов распределения затрат;
· разработкаформатов первичных отчетных форм о затратах;
· разработкаметодики заполнения первичных отчетных форм;
· разработкаметодики обработки первичных отчетных форм, позволяющей распределить затратымежду видами продуктов, объектами учета и видами деятельности;
· разработкаформатов управленческих отчетов о затратах.
· выявлениеважных и контролируемых затрат.
· подробноеизучение каждой статьи расходов.
· выборметода калькулирования себестоимости.
1.4.4 Анализ
Рассмотрениевозможности снижения затрат. Анализ возможности уменьшения влияниянеблагоприятных факторов. Определение периодов и причин, по которым происходятрезкие изменения:
Анализ«затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ) – процесс объединения информациио поведении затрат с информацией о доходе от реализации с целью планированиядоходов, затрат и прибылей для различных уровней объема.
What-if анализ – типанализа, исследующий эффект изменения в параметре на результаты. Иными словамиwhat-if анализ показывает как изменяются все параметры проекта (бюджета илиплана) при изменении ключевого. Это может быть цена продукции, объем продаж,объем производства, заработная плата персонала, ставки налогов и т.д. Качествопроведения what-if анализа зависит от используемой с этой целью модели проекта.Она должна быть полной, точно отражать взаимосвязи и использовать приемлемыеоценки. Если модель полная и точно отражает взаимосвязи мощности, затрат ивыручки, тогда оставшийся вопрос – это точность используемых данных.Специалисты по планированию испытывают модели путем варьирования ключевыхоценок. Для этого используется анализ чувствительности;
Анализ чувствительности– анализ эффекта изменения параметра на решение, а не на результат. Инымисловами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана.Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными длярешений, базирующихся на этой модели. Например – рабочая сила, необходимая дляизготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составленияпредварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собойзначительные изменения в показателе прибыли.
Большое значение дляправильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификациязатрат. В рамках управленческого учета затраты делятся на категории взависимости от того, какую управленческую задачу надо решать: классификациязатрат для расчета себестоимости произведенной продукции, оценка стоимостизапасов и полученной прибыли: [6].
1.4.5 Затраты
Состав затрат регламентируетсясоответствующими нормативными актами, прежде всего — «Положением о составезатрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых всебестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовыхрезультатов, учитываемых при налогообложении прибыли» (утвержденоПостановлением правительства РФ 5 августа 1992 г. №552 с последующими изменениямии дополнениями).[7] Этим же документом установлен единый для всех предприятийперечень экономически однородных элементов затрат.
Входящие затраты – тесредства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, какожидается, должны принести доход будущем (в активе баланса – запасы материалов,запасы в незавершённом производстве, запасы готовой продукции).
Истекшие – в течениеотчетного периода были израсходованы и утратили способность приносить доход вдальнейшем. Необходимо учесть, что перераспределение денежных средств неявляется расходом.
7. ПостановлениеПравительства РФ от 05.08.1992 N 552 Об утверждении положения о составе затратпо производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых всебестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовыхрезультатов, учитываемых при налогообложении прибыли
Прямые и косвенные. Кпрямым относятся затраты (условно-переменные), непосредственно связанные спроцессом изготовления конкретного вида продукции и могут быть включены всебестоимость калькулируемых групп или отдельных заказов (материалы, покупныеизделия и полуфабрикаты, основная заработная плата производственных рабочих идр.). К косвенным (условно-постоянным) затратам относятся затраты, которые немогут быть отнесены прямо на калькулируемую группу или отдельный заказ (расходына содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственные,общехозяйственные и прочие расходы). Эти затраты включают в себестоимостькосвенным путем — по принципам, определенным инструкцией по планированию, учетуи калькулированию себестоимости на полиграфических предприятиях.
Производственные инепроизводственные. Производственные затраты связаны с процессом производства.К внепроизводственным затратам относятся расходы на тару, упаковку,транспортировку, расходы по сбыту и коммерческие сборы.
Основные и накладные.Основные затраты непосредственно связаны с первичными факторами производства(основные и вспомогательные материалы, заработная плата основных ивспомогательных рабочих, электроэнергия и т.д. для основного оборудования).Накладные затраты связаны с организацией производственного процесса иуправлением. Они обусловлены социально-экономическими условиями хозяйствованияи организацией производства (потери от простоев, порчи материальных ресурсов ит.п.).
1.4.6 Классификациязатрат для принятия управленческих решений и планирования
Постоянные ипеременные. Переменные (пропорциональные) затраты могут изменяться взависимости от объема выпускаемой продукции (основные материалы, заработнаяплата производственных рабочих, электроэнергия на технические нужды).Постоянные (непропорциональные) затраты не изменяются в зависимости от объемапроизводства (заработная плата аппарата управления, электроэнергия, отопление).
Принимаемые и не принимаемыев расчет при оценке. Процесс принятия управленческого решения предполагаетсравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выборанаилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы:первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторыеварьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать междусобой только показатели второй группы. Эти затраты, отличающие однуальтернативу от другой, называют релевантными. Только они учитываются припринятии решений.
Безвозвратные ивозвратные. Безвозвратные затраты – истекшие затраты, которые ни одинальтернативный вариант не способен откорректировать (например, затраты насоздание материальных запасов; не принимаются в расчет при принятии решений вбудущем).
Вмененные(воображаемые) – упущенная выгода предприятия (могут реально не состояться).
Предельные (приростные)затраты – дополнительные затраты, возникают в результате изготовления илипродажи дополнительной партии продукции.
Планируемые и непланируемые. Планируемые затраты – рассчитанные на определенный объемпроизводства, в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметамивключаются в плановую себестоимость продукции. Не планируемые затраты – невключаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции.
1.4.7 Классификациязатрат для контроля и регулирования
Регулируемые инерегулируемые. Регулируемые затраты – подвержены влиянию менеджера центраответственности. Группировка и распределение затрат осуществляется взависимости от того, что считается объектом учета. Затраты группируются поместу их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрамответственности:
По месту возникновения.Затраты группируются по производствам, цехам, участкам и другим структурнымподразделениям предприятия, по которым осуществляется планирование,нормирование и учет. Такая группировка затрат необходима для контроляэффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом. А такжедля распределения накладных издержек между отдельными видами продукции прикалькулировании себестоимости продукции (работ, услуг).
По носителям.Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия,предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определениясебестоимости единицы продукции (работ, услуг).
По видам расходов.Необходимое условие для итогового контроля издержек. Эта классификация затратпо существу определена гл.25 НК РФ: материальные затраты, амортизационныеотчисления, расходы на оплату труда, прочие расходы. Позволяет предприятиюрассчитать структуру себестоимости произведенной продукции – процентноесоотношение отдельных элементов себестоимости в общей стоимости затрат напроизводство (резервы по ее снижению).
По центрамответственности. Центр ответственности – структурное подразделение организации,во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства,инвестируемые в этот сегмент бизнеса администрацией. Независимо от размераструктурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центровответственности:
Центр затрат – егоруководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно,несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь запроизводственные затраты. Система управленческого учета нацелена лишь наизмерение и фиксацию затрат на входе в центр, т.е. организовано нормирование,планирование и учет издержек производства. Результаты деятельности центра(объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) неучитываются;
Центр доходов –менеджер отвечает за получение доходов (поступлений), но несет ответственностиза издержки (отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения — в издательстве, отдел размещения привлеченных денежных средств – в банке).Задача управленческого учета – фиксация результатов деятельности центраответственности на выходе;
Центр прибыли –руководитель отвечает как за затраты, так и доходы своего подразделения,принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемойвыручки. Управленческий учет должен предоставить информацию о стоимостииздержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах навыходе. Цель центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетанияпараметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены;
Центр инвестиций –менеджер контролирует доходы и расходы, следит за эффективностью использованияинвестированных средств (собственные инвестиционные решения);
По центрам ответственностизатраты распределяются для накопления данных о затратах и контролю отклоненийот сметы. Фактические данные отражаются в отчетах об исполнении сметы,составляемых через короткие промежутки времени бухгалтером — аналитиком. Изотчетов руководители получают информацию об отклонениях от сметы по различнымстатьям расходов.
В рамках финансовогоконтроля производится сравнение фактических и плановых показателей затрат дляустановления отклонений. Неблагоприятные отклонения служат предостерегающимсигналом, и должны инициировать последовательность действий по идентификации,изучению и устранению причин их возникновения. Такой анализ ценен по несколькимпричинам. Если менеджеры узнают, что конкретные действия, предпринятые ими поотношению к некоторым заказам (работам), помогли снизить фактические затраты наэти заказы, то они могут достичь большей экономии затрат, повторяя эти действияв будущем по отношению к аналогичным заказам. Если менеджеры установят факторы,способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, то смогутпредпринять необходимые действия для предотвращения повторного их возникновенияв будущем.
1.5 Принятиерешений
Каждый деньруководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое изкоторых может непосредственно влиять на результаты деятельности их предприятия.Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия. Решение —это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческимрешениям это означает выбор определенного курса действий из возможныхальтернатив. [8]. Наибольшее число управленческих решений связано ссебестоимостью единицы продукции:
· какуюцену установить на продукцию;
· выпусккакой продукции продолжать или прекратить;
· производитьили покупать комплектующие изделия;
· покупатьли новое оборудование;
· менятьли технологию и организацию производства.
· решения,связанные с персоналом:
· решениепо найму или увольнению кадров;
· подготовкакадров и повышение квалификации работников предприятия;
· разработкасистемы мотивации персонала;
· увеличениеили уменьшение фиксированной оплаты труда;
· увеличениеили уменьшение сдельной части оплаты труда.
· Решенияв потребности в материальных ресурсах:
· увеличитьили уменьшить складские запасы и резервы;
· увеличитьили уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;
· достаточнали мощность предприятия по ресурсам.
Существует бесконечноеколичество управленческих решений. Они охватывают все направления деятельностипредприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут бытьперспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет) ипредусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия наперспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическоенаправление и программы развития, содержание и последовательность осуществленияважнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) – решения,принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельностив оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения илисуществующие тенденции.
Управленческий учетпризван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией,относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, вкакой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, чтоуправленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения.Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этихслучаях.
2. Предметуправленческого учета
2.1Информация управленческого учета
Предметомуправленческого учета является управленческая информация. Традиционноинформация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она представляласьв долларах, рублях, иенах или других денежных единицах. Однако в последнеевремя область управленческого учета была существенно расширена дополнениемоперационной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качествопродукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными оценками, какнапример удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников иэксплуатационные качества нового продукта.
Информацияуправленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности ипроцессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурныхподразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.
Итак, информацияуправленческого учета может быть:
· «количественной»(то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам,управленческие отчеты и т.д.);
· «качественной»(то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину,привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющимденежного выражения).
Нередко качественныефакторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные,подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения,указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, таккак качественные аспекты решений являются такими же важными, как иколичественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только приучете всей имеющейся в распоряжении информации. Для того чтобы управленческуюинформацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторымопределенным критериям:
· Краткость– информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;
· Точность– пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок илипропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок;
· Оперативность– информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;
· Сопоставимость– информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;
· Целесообразность– информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;
· Рентабельность– подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ееиспользования;
· Нетенденциозность– информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы онабыла непредвзятой;
· Адресность– информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этомследует соблюдать конфиденциальность.
На практике получаемаяинформация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В результатевозникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений.Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитыватьфакторы, информация по которым поступила с опозданием? Решение этой проблемыможет быть следующим:
· Информация,пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате еевозникновения (когда произошло событие, по дате документа);
· Вуправленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когдаинформация была получена).
Это позволит решить обезадачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерскогоучета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужночетко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущееуправление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводитьанализ деятельности в полном объеме.
Нередко руководителиполучают информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствиерешения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либопринимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Информация может бытьобработана до попадания к руководителю, при этом используются определенныеформы предоставления информации. Точность и краткость получаемой информациипозволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скоростьрабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя.Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения.
Спрос на информациюуправленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. Наоперационном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются вготовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественнодля контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробнаяи часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовымипоказателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чемэкономическая. По мере движения к более высоким уровням организации видно, чтоменеджеры среднего звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения,касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Онимогут получать информацию управленческого учета значительно реже, а самаинформация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях.Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; онаможет предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности,которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также длясовершенствования планирования и принятия более удачных решений.
Руководители,принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговуюинформацию управленческого учета о хозяйственных операциях и событиях,происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Онииспользуют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочныепоследствия для организации (принятие стратегических решений).
Объектамиуправленческого учета, как отмечалось выше, являются затраты (текущие икапитальные) и доходы организации и ее отдельных структурных подразделений —центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающееиспользование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.Объекты управленческого учета отражаются через совокупность приемов и способов,составляющих основу метода управленческого учета.
В управленческом учетеиспользуются все элементы метода финансового учета, такие как документация иинвентаризация, оценка и калькуляция, счета и двойная запись, балансовоеобобщение и отчетность. Кроме того, в управленческом учете широко применяютсяприемы экономического анализа, экономико-математические и статистические методыи т.д. Система управленческого учета состоит из множества процедур, которыемогут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее, они должныотвечать определенным принципам.
К принципам, применимымв управленческом учете, можно отнести:
· непрерывностьдеятельности организации;
· использованиеединых для планирования и учета единиц измерения;
· оценкурезультатов деятельности подразделений организации;
· преемственностьи многократное использование первичной и промежуточной информации для целейуправления;
· формированиепоказателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей междууровнями управления;
· применениебюджетного (сметного) метода управления;
· полнотуи аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;
· периодичность,отражающую производственный и коммерческий циклы организации, установленныеучетной политикой.
Совокупностьперечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческогоучета, но никоим образом не должна унифицировать учетный процесс. В светевышеизложенного управленческий учет можно определить как интегрированнуювнутрихозяйственную информационную систему, основной целью которой являетсяинформационно-аналитическое обеспечение менеджеров хозяйствующих субъектов озатратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельныхструктурных подразделений, предназначенную для принятия ими оперативных,тактических и стратегических управленческих решений.
Конечно, было быошибочно воспринимать управленческий учет как нечто новое для отечественнойэкономики. В первые годы советской власти функции бухгалтерских служб былизначительно шире. Бухгалтер того времени по инерции занимался как учетной, таки планово-аналитической работой. Отмена коммерческой тайны и развитиесоциалистической системы хозяйствования, по существу, превратили бухгалтера впростого регистратора свершившихся фактов хозяйственной деятельности.
2.2 Внедрениеуправленческого учета
Приступая к внедрениюуправленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит этуработу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Ондолжен будет выполнить три задачи:
· разработатьдинамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его напрактике.
· разработатьсистему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребуетпровести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобыизучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить ихцелесообразность и обоснованность.
· создатькомпьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (программноеобеспечение и рабочую модель учетных форм в Exel).
Однако владельцубизнеса или топ-менеджеру, с головой погруженному в повседневные делапредприятия и опутанному сложными нитями межличностных связей, будет довольнотрудно объективно оценить ситуацию. Очень важен квалифицированный взгляд состороны. Да и не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнитьвесь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета.Поэтому если фирма намерена решить эту проблему действительно эффективно, нестоит изобретать велосипед. Лучше всего пригласить профессиональныхконсультантов. Благо в краевом центре сейчас немало консалтинговых компаний,которые предлагают свои услуги. Одна из них – «Гринвич».
Во сколько обойдется ихпомощь? Все зависит от масштаба бизнеса и сложности задачи. Внедрение «подключ» сложной ERP-системы на крупном промышленном предприятии может стоитьдо $1 млн. Постановка управленческого учета в торгово-производственной фирме,совершающей в месяц 2000-3000 учетных проводок, в условиях Барнаула даже«по знакомству» будет стоить не менее $7-12 тыс., а обычно — ещедороже. Но, во-первых, для выполнения такого заказа потребуется как минимум двачеловека — финансист и программист. Во-вторых, они в течение полугода будутходить в фирму как к себе на работу.
Самый дешевый вариант — попросить консультанта за $2-3 тыс. обучить финансового директора принципамуправленческого учета и разработать учетные формы в Eхсеl для нужд фирмы. Нотогда всю остальную работу финансовому директору придется делать самому. А дляэтого он должен как минимум быть неплохим программистом. В любом случае припринятии решения о приглашении консультантов нужно руководствоваться здравымсмыслом. Если, потратив $15 тыс., можно обеспечить финансовую прозрачностьсвоего бизнеса и привлечь иностранного инвестора, который вложил в него $4млн., то такую сделку можно назвать суперудачной.
Изучение деятельностиподразделений, которым сопровождается внедрение управленческого учета, обычноприносит немало открытий. Выясняется, что одни отделы дублируют другие, адругие важные направления работы провисают в воздухе. Поэтому нужно бытьготовыми и к тому, что придется менять организационную структуру компании. Онадолжна стать более рациональной, экономичной. Возможно, появятся новыеподразделения, например отдел маркетинга. А некоторые отделы решено будетслить. После проведения первичной диагностики, анализа ситуации на предприятииразрабатывается механизм сбора информации и проводится обучение сотрудников,ведущих учет хозяйственной деятельности. И таким образом создается база данных,которая позволяет регулярно делать расчеты.
Цифры, показывающиеположение дел в компании, в первое время можно рассчитывать ежемесячно. Но видеале руководитель предприятия в любой момент должен видеть текущее состояниевсей его экономики. Поэтому в дальнейшем нужно стремиться к тому, чтобыинформация обновлялась еженедельно. При этом не важно, как она будет выглядеть.Это каждая компания решает для себя в соответствии с внутрифирменнымистандартами. Главное, чтобы полученные данные было удобно использовать дляпринятия управленческих решений.
2.3 Управленческийучет на «плечи» компьютера
Собирать и обрабатыватьинформацию совсем небольшая фирма может даже вручную. Но это занятие трудоемкоеи малоэффективное. Индустрия современного инфобизнеса предлагает широкий выборспециальных программ, позволяющих оперативно вводить в память ПК данные одвижении товаров и денежных средств. Наиболее известная компьютерная система,которую используют для управленческого учета крупные компании во всем мире, — ERP (Enterprise Resource Planning — планирование корпоративных ресурсов). Носредняя составная стоимость ERP (в нее входят компьютерное оборудование,программное обеспечение, профессиональные услуги консультантов по установке,расходы на подготовку и обучение кадров) составляет $15 млн. По этой причинемалым и средним компаниям ERP недоступны.
Однако есть и болеедешевые решения. Идеи ERP-систем использует российская программа Treelogy. Еелокальная версия стоит от $200, а одно клиентское место сетевой версии — от$950. Стандартная система от питерского производителя «Бизнес-Про» натри рабочих места, позволяющая вести оперативный учет, обойдется в $960 за однорабочее место, а система для финансового учета — в $320.
Для оперативного иуправленческого учета в малом и среднем бизнесе хорошо подходит комплекснаясистема автоматизации «Ирбис (Идеальное Решение для Бизнеса +Информационные Системы) Предприятие», разработанная украинской компаниейSoftIrbus Company. Программа самой простой конфигурации стоит от $300.«Ирбис Предприятие» является решением, которое автоматизирует учёттоваров, услуг и финансов. При этом оно позволяет провести достаточно глубокийанализ финансового состояния предприятия. Также интересным представляется ещёодин продукт от этого производителя — «SIRED» (SoftIrbis RealDecision — Реальное Решение СофтИрбиса).
В любом случае выбиратьсистему автоматизации управленческого учета надо в зависимости от масштабов бизнеса,вида и специфики деятельности предприятия. Стоимость получения информации недолжна превышать эффект от её использования. Поэтому при выборе программныхпродуктов для автоматизации учета в организации обязательно нужно советоватьсясо специалистами.
3. Управленческийи финансовый (бухгалтерский) учет
На российскихпредприятиях многие главные бухгалтеры, как правило, занимаются традиционнымбухгалтерским учетом. Управленческий учет на большинстве предприятий не ведетсяили развит очень слабо. Многие его элементы входят в наш объединенныйбухгалтерский учет (учет затрат на производство и калькулирование себестоимостипродукции), в оперативный учет (оперативную отчетность), в экономический анализ(анализ себестоимости продукции, обоснование принимаемых решений, оценкавыполнения плановых заданий и др.). (приложение № 1)Вместе с тем, отечественнаяучетная практика еще не увязана с маркетингом, и в ней не определяютсяотклонения фактических затрат от прогнозных, а также не используется такаякатегория, как будущий рубль и т.п.
В данном разделе будетпредпринята попытка найти основные различия и взаимосвязь управленческого ифинансового (бухгалтерского) учета. Ранее давалось определение управленческогоучета. Определение финансового (бухгалтерского) учета, приведено в п.1 ст.1закона «О бухгалтерском учете» и звучит следующим образом: «Бухгалтерскийучет – упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации вденежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путемсплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций».Основные отличия финансового (бухгалтерского) учета и управленческого учетазаключаются в следующем:
Цели учета. Целиуправленческого учета: планирование; определение затрат и контроль; принятиерешения. Цели финансового учета: ведение учета в соответствии с четкоопределенными требованиями и стандартами; составление отчетов для внешнихпользователей; предоставление данных, необходимых для собственнойадминистрации.
Пользователи информации.Пользователи финансовых отчетов могут быть как внутренними, так и внешними.Финансовые отчеты открыты к публикации и больше ориентированы на внешнихпользователей. Управленческие отчеты составляются, прежде всего, дляпользования внутри предприятия. Они недоступны для внешних пользователей ипредставляют коммерческую тайну фирмы (сметы расходов и доходов, калькуляциясебестоимости продукции, планы капитальных вложений и т.д.).
Способы отраженияучетной информации. Финансовая отчетность составляется в денежном выражении(стоимостной оценке), она включает конечные остатки по всем счетам.Хозяйственные операции отражаются по системе двойной записи. Для регистрацииуправленческой информации может использоваться любая система, осуществляющаясбор и анализ информации.
Свобода выбора.Финансовый учет базируется на четких стандартах и принципах, определяющихрегистрацию, оценку и отражение хозяйственных операций. Критерийуправленческого учета – полезность для принятия обоснованных управленческихрешений.
Единицы измерений. Дляфинансовых отчетов информация измеряется в денежных единицах на моментсовершения операции. Для принятия управленческих решений часто применяетсяпрогнозируемая величина денежной единицы («будущий доллар»), так какнеобходимо оценить величину будущих операций. Также применяются такиеизмерители, как человеко-часы, машино-часы, единицы готовой продукции и прочиенатуральные показатели.
Основные объекты учета.В финансовом учете суммируются данные по предприятию (хозяйственной единице) вцелом. Управленческий учет обычно включает в себя информацию о деятельностиотдельных подразделений предприятия, отделов, цехов, рабочих мест. Объектомучета может также выступать отдельная управленческая задача.
Частота составленияотчетности. Финансовые отчеты составляют регулярно, периодичность отчетности –основной принцип финансового учета. В управленческом учете отчеты могутсоставляться ежемесячно, ежеквартально и т.д., но строгой периодичности нет.
Степень надежности.Финансовая информация отражает операции, которые уже завершены и носитобъективный характер. Управленческий учет в большей мере имеет дело соперациями, относящимися к будущему времени, поэтому и информация носитвероятностный, субъективный характер.
Обязательность веденияучета. Финансовый учет обязаны вести все предприятия независимо от формысобственности и формы организации бизнеса. Управленческий учет – внутреннеедело самого предприятия.
Указанные отличияфинансового (бухгалтерского) и управленческого учета не означают, что этиподсистемы существуют независимо друг от друга. Для ведения управленческогоучета большинство компаний и предприятий используют данные, представленные вфинансовой отчетности. Но следует учитывать плюсы и минусы такого подхода.
Основные недостатки:
· несвоевременноеотражение в бухгалтерском учете необходимой информации (документы приходят сопозданием…);
· жесткаярегламентация Российского БУ не позволяет сформировать информацию во всехнеобходимых разрезах (подробности сделки, размер скидки определенному покупателю,% коммерческого кредитования по каждому контрагенту);
· невозможностьсоздания дополнительной аналитики к счету БУ из-за несовершенства программногообеспечения.
Основные достоинства:
· нетребуется создание дополнительной структуры на предприятии для ввода иобработки первичных документов для управленческих целей;
· использованиеединой информационной базы сводит к минимуму расхождения между системамифинансового и управленческого учета;
· нетребуются значительные инвестиции в комплексные информационные системы.
Для устранениянедостатков финансового (бухгалтерского) учета создаются системыуправленческого учета и бюджетирования.
Любой бизнес требуетвложения определенных денежных средств, как то расходы на образованиеюридического лица, затраты на имиджевую рекламу, арендная плата и т.п.Значительная часть этих затрат обычно приходится на начальный периоддеятельности компании. Руководители в большинстве своем хорошо понимают, чтозатраты начинают накапливаться с момента регистрации юридического лица. Однакопрактически при анализе хозяйственной деятельности компании бывает очень трудноучесть все эти расходы. Именно управленческий учет позволяет не забыть об ужепроизведенных затратах при дальнейшей оценке рентабельности компании.
Ещё один аргумент в пользууправленческого учета. В последнее время руководителей компаний все большеволнуют вопросы соотношения между затратами и реальной себестоимостью той илииной продукции (работ, услуг). Это происходит потому, что во многих компанияхсуществует устойчивая тенденция к росту удельного веса накладных расходов вобщей сумме затрат и, как следствие, снижение рентабельности. Естественно, чторазные направления деятельности, как правило, имеют разную рентабельность.Управленческий учет помогает проранжировать все направления деятельностикомпании по степени их рентабельности, выявить те из них, которые требуютменьшего объема накладных расходов. Обладая такой информацией, руководительможет распределять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность компаниидля получения наибольшей прибыли или реализации какой-то иной цели.
Более того,управленческий учет позволяет оценить эффективность работы каждого структурногоподразделения и отдельных сотрудников. Руководителю сразу становится видно, ктоиз них более, а кто менее эффективен. Отсюда появляется возможностьсформировать такую систему оплаты, которая будет стимулировать сотрудников кпоиску наиболее эффективных путей достижения целей компании. В зависимости оттого, в каком структурном подразделении работает специалист, руководительсможет использовать различные системы оплаты труда, бонусы и начисления, нетеряя при этом ценных для компании работников [9] Бухгалтерский учетпредназначен преимущественно для внешних пользователей. Одной из основных егозадач является подготовка финансовых отчетов для широкого круга пользователей,от государственных контролирующих органов до акционеров и потенциальныхинвесторов. В силу этого бухгалтерский учет регламентируется государствомпосредством большого числа нормативных актов и положений. В западной практикебухгалтерский учет регулируется не столь жестко, но при этом также используютсянациональные и международные стандарты учета, практически обязательные кприменению.
Управленческий учет поопределению предназначен для внутренних пользователей — менеджеров иуправляющих всех уровней. Этим и обусловлено отличие в отношении компаний кбухгалтерскому и управленческому учету. Бухгалтерский рассматривается какобязанность компании, а управленческий — как что-то собственное, необходимоесамой компании, и поэтому более важное.В современной России сложилась ситуация,когда бухгалтерский учет перегружен различными нормами, появившимисяисключительно в интересах фискальных органовПри этом бухгалтерский учет теряетсвои экономические функции, все сильнее отрывается от режима реального времении становится все более запутанным и непонятным не подготовленному к адекватномувосприятию бухгалтерской информации пользователю. Управленческий учет входит впарадигму сегодняшнего менеджмента во всех компаниях, включая страховыеорганизации [10]
Хотелось бы отметить,что управленческий учет приносит ощутимые результаты только при условиипрохождения компанией в своем развитии нескольких предварительных этапов. Воснове функционирования любой компании лежит её бизнес-план, разработанный сучетом особенностей и возможных изменений рынка. В соответствии с нимраскручивается весь технологический процесс деятельности компании. При этоморганизационная структура управления является той формой, в которой развиваетсяданный процесс. Хорошо сформированная организационная структура является иосновой для эффективной работы с персоналом. Затраты на подбор персоналаоправданы лишь тогда, когда в компании точно определены место и функции каждогоспециалиста. А вот далее вступает в действие уже система управленческого учета,ибо объективно определить эффективность работы сотрудников, структурныхподразделений и компании в целом возможно только с её помощью [11 ]. (приложение№ 2)
Управленческий учетсравним с нервной системой. Он значительно облегчает ведение и повышаеткачество бухгалтерского учета и, по сути, уже является фактором в конкурентнойборьбе. Только управленческий учет может дать представление управляющему отекущих результатах деятельности компании и на этой базе обеспечить возможностьпроведения анализа отдельных объектов или процессов и обоснование новыхуправленческих решений. [12].Если оценивать место управленческого учета пошкале «критично — желательно — допустимо», то управленческий учет ужедавно закрепился в группе критичных инструментов управления корпорациями, и безнего не сможет обойтись ни одна крупная компания.
Заключение
Управленческий учет ужеперестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, чтоподтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования,проведенного иностранными специалистами, показывают, что во всех странахуправленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениямиконкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями. За последние 10-15 летроссийские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниямпонадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развитияуправленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, таккак продиктованы развитием рынков.
Когда ключевымиконкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место вуправленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и дляупорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центрыфинансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят напервый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компаниистановятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия икомпетентность персонала.
В России на многихрынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторыеучастники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однакона рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента,компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют имотследить не только результат, но и процесс его достижения.
Значительную часть путипо постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели,но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российскимпредприятиям предстоит решить следующие основные задачи: создать единуюинформационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета; активноиспользовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, посколькубез них невозможно принятие обоснованных управленческих решений; увязыватьсистемы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечитьобъективность премирования сотрудников. Вместе с тем не следует надеяться накакой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы.Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забиваютгвозди.
Управленческий учетнеобходим для нормального функционирования и развития предприятия. С егопомощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмыс учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческийучет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановкеконкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечиваетвзаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия,позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительныеисточники ресурсов внутри фирмы.
Разработка системуправленческого учета, а также использование и интерпретация информации,произведенной этими системами, являются решающими для успеха производственных исервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызововтехнологической среде.
Глоссарий
Управленческий учет —система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основекоторой менеджеры принимают решения для достижения целей организации(определение из книги Чарлза Хорнгрена, Джорджа Фостера и Шриканта Датара «Управленческийучет»).
Финансовый учет — процесс подготовки учетной информации, которая используется внутренними ивнешними пользователями. Финансовый учет основывается на общепринятыхмеждународных стандартах и принципах. Правила ведения и порядок составлениябухгалтерской (финансовой) отчетности регламентируются государством.
Бюджет — сумма всехрасходов, которые по завершении проекта должен возместить клиент. Онскладывается из затрат денежных средств и времени, совершенных участникамипроекта
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытиепотребности в персонале.
Кадровое планирование — целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест внужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии соспособностями и склонностями работников и требованиями организации.
Виды бухгалтерскихбалансов — периодический, годовой, вступительный, сводный,сводно-консолидированный балансы, баланс-брутто, баланс-нетто.
Бюджетное планирование– централизованное распределение и перераспределение валового общественногопродукта и национального дохода между звеньями финансовой системе на основеобщенациональной социально-экономической программы развития страны в процессесоставления и исполнения бюджетов и внебюджетных фондов разного уровня
Бюджетный контроль — органическая составная часть государственного финансового контроля, посредствомкоторой в процессе составления проекта бюджета, его рассмотрения, утверждения,исполнения составления отчета об исполнении проверяется образование,распределение и использование бюджетных средств
При́быль вэкономике — превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами напроизводство и продажу этих товаров и услуг.Это один из наиболее важныхпоказателей финансовых результатов хозяйственной деятельности субъектовпредпринимательства (организаций и предпринимателей). Прибыль исчисляется какразность между выручкой от реализации продукта хозяйственной деятельности исуммой затрат факторов производства на эту деятельность в денежном выражении.
Рентабельность (нем.rentabel[1] — доходный, прибыльный), относительный показатель экономическойэффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективностииспользования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природныхбогатств.
Учетная политикапредприятия — в бухгалтерском учете — совокупность выбранных предприятиемспособов ведения бухгалтерского учета: первичного наблюдения, стоимостногоизмерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.
Финансовый анализ — систематический анализ курса ценных бумаг с целью оптимизации размещениякапиталов. Различают два вида финансового анализа: фундаментальный итехнический.
Ранжирование видовработ — метод соизмерения оценки различных работ по степени сложности или подругим критериям. Метод предусматривает составление рядов, в которых различныеработы рассматриваются по мере возрастания или убывания их сложности безколичественной оценки.
Менеджер — наемныйработник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органахуправления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственностиопределенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные ифункциональные руководители организации или ее структурных подразделений.
Список использованной литературы
Нормативно-правовыеакты
1.Налоговый Кодекс Российской Федерации (ч.ч.1,2).
2.Гражданский Кодекс Российской Федерации (ч.ч.1,2)
3.Федеральный Закон от 21.11.96 N 129-ФЗ О бухгалтерском учете
4.Федеральный Закон от 23.07.98 N 123-ФЗ О внесении изменений и дополнений вФедеральный закон О бухгалтерском учете
5.Федеральный Закон от 28.03.02 N 32-ФЗ О внесении изменения и дополнения вФедеральный закон О бухгалтерском учете
6.Постановление Правительства РФ от 05.08.1992 N 552 Об утверждении положения осоставе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг),включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формированияфинансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.
7.Приказ Минфина РФ от 9 декабря 1998 г. N 60н Об утверждении Положения побухгалтерскому учету Учетная политика организации ПБУ 1/98 .
8.Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н Об утверждении Положения побухгалтерскому учету Доходы организации ПБУ 9/99 (с изм. и доп. От 30.12.99г.,30.03.01г.).
9.Приказ Минфина РФ от 06 мая 1999 г. N 33н Об утверждении положения побухгалтерскому учету Расходы организации ПБУ 10/99 (с изм. и доп. От30.12.99г., 30.03.01г.).
10.Приказ Минфина РФ от 06 июля 1999 г. N 43н Об утверждении положения побухгалтерскому учету Бухгалтерская отчетность организации ПБУ 4/99.
11.Приказ Минфина РФ от 30 марта 2001 г. N 26н Об утверждении Положения побухгалтерскому учету Учет основных средств (ПБУ 6/01) .
12.Приказ Минфина РФ от 18 мая 2002 г. N 45н О внесении дополнений и изменений вПоложение по бухгалтерскому учету Учет основных средств (ПБУ 6/01) .
Литература
1. БакановМ.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентовэкон.спец.-4-е изд., доп и перераб.- М.: Финансы и статистика,1997.илISBN 5-85880-230-3
2. БакаевА.С., Шнейдман Л.З. Учетная политика предприятия. / М.: «Бухгалтерскийучет» 1994г. стр. 7 ISBN5-06-002103-3
3. Быков Е.А. Мостовая Е.В. ГварлианиТ.Е. Управленческий учет по видам деятельности. Пособие для студентов Изд – воФинансы и статистика 2007 год. ISBN 978-5-279-03234-1
4. БорисовЕ. Ф. Экономическая теория: Учебник. — М.: Юристъ, 1997.
ISBN 978-014763-9
5. ГореликО.М. Низамова Э.Ш. Управленческий учет и анализ изд – во КноРус 2009г ISBN978-5-390-00334-3
6. .КарповаТ.П. «Управленческий учет», М.: ЮНИТИ – 2000, стр. 42
ISBN 5-7107-6650-8
7. Концепция контролинга.Управленческий учет 3 изд. Изд – во Альпина Бизнесс Бурс под редакцией ТолкачаВ. ISBN978-5-9614-0735 -8
8. Настольнаякнига бухгалтера Т.1. Составитель Прудников В.М. / М.: Информ-М 1995г. стр.46. ISBN5-7107-7597-5
9. Обзор нормативных актов,опубликованных в первой половине августа 1998г. / Главбух №16 1998г. стр.87
10. Общий аудит. Законодательная инормативная база, методика и приемы осуществления. Под ред. Королева С. А.,Крикунова А.В. \\ М.: 1996 г.
11. Управленческийучет для директоров Из – во «1С Паблишинг» 2006 г ISBN978-9677-07360 ИД
12. ХорнгренЧарльз Фостер Джордж Экономика. Управление. Предпринимательство. 10 изд 2008год Изд – во Бизнесс класс ISBN978-5-94723-174-8
13. Экономика:Учебник / Под ред. доц. А. С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Издательство БЕК, 1997. ISBN5-272-00186-9
14. Экономика:Учебник по курсу «Экономическая теория» / [С.А.Бартенев, И.И.Большакова, А. С.Булатов и др.]; Под ред.А.С.Булатова.-2-е изд., перераб. идоп.-М.: Изд-во«Бек»,1997 ISBN5-85880-230-3
15. К.П.Янковский Управленческий учет, издательство Питер, Санкт-Петербург, 2001
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТОРГАНИЗАЦИЙ
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Организационные шагипостроения системы управленческого учета в Компании
/>