Реферат: Управленческие решения

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы принятия решений впроцессе управления предприятием

1.1. Понятие управленческого решения

1.2. Виды управленческих решений

1.3. Основные этапы разработки управленческихрешений

2. Анализпроцесса принятия решений на предприятии ООО «Отрада»

2.1. Организационно-экономическая характеристика

2.2. Схема принятия управленческих решений напредприятии

2.3. Стратегическое планирование на предприятии

Заключение

Список источников литературы

ВВЕДЕНИЕ

Управление в человеческом обществе существовалоиспокон веков. Любое государственное устройство, любая организованнаячеловеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то,чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Без эффективноорганизованной управленческой деятельности невозможно было ни строительствоегипетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни ведение войн, нивозникновение и расцвет городов и государств. Практическое управление возниклотогда, когда появились организации.

Для эффективного осуществления функций управлениянеобходимы связующие процессы, такие, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений присутствует при осуществлениивсех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, ипри мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения.Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни однуиз перечисленных выше функций управления. При принятии решения передруководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из нихвыбрать наилучшее.

Важность процесса принятия решений была осознаначеловечеством одновременно, с началом его сознательной коллективнойдеятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управлениявозникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука обуправлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возниклипосле того, как появились организации в современном понимании. Современныеорганизации отличает от организаций старого типа наличие существенно большегочисла крупных и гигантских организаций. А в таких организациях рольуправленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа всовременных организациях большое количество руководителей высшего и среднегоуправленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителяявляется принятие управленческого решения в соответствии с делегированным емуобъемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организациизанятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого ворганизации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первуюочередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решениереализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительнобольшого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силуделегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные дляорганизации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которыхпрофессиональное управленческое решение, стали стержнем организационнойкультуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительноевлияние на возникновение принципиально нового характера управления, наинтенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня однойиз основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалыевозможности таит в себе совершенствование технологии реализации основныхуправленческих функций, но качество принимаемых решений является все-такиопределяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использованиекомпьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процессвыработки и принятия управленческого решения тем «узким местом», котороенаиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного путиреализации той или иной управленческой идеи.

Поэтому цель настоящей работы – рассмотретьсущность управленческого решения, его виды и модели процесса принятия решений.

При написании работы использовались учебники иучебные пособия, монографии, статьи в научных и периодических изданиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

1.1 Понятиеуправленческого решения

Принятие решений составляет суть управленческогопроцесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решениепредставляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-тодействия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целейорганизации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс, акт выбораиз множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболеепредпочтительной, например выбор между сохранением старого курса и переходом кновому.

Проблема — это сложный теоретический вопрос илипрактическая ситуация (например, разница между фактическим и желательнымсостоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательныйрезультат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческогорешения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько еговариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего. Кроме того,решением можно считать:

— последовательность действий по достижениюпоставленной цели;

— нечто отражающее такое достижение (объект,состояние и др.);

— психологическую реакцию на раздражитель;

— управленческий акт, выраженный в письменной илиустной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения ипроч.

В последнем случае решение содержит постановкуцелей и описание средств их достижения и служит основой организациипрактической деятельности людей. В зависимости от уровня управляющего субъектамогут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, накоторые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагиваютинтересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки,на которую уходит много сил и средств. Тем не менее успеха достичь удаетсядалеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющиерезультат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), ивоздействовать на них. На одни факторы, например на подчиненных, можно влиятьнепосредственно, на другие лишь опосредованно, через смежные факторы, третьиприходится принимать к сведению и стараться их нейтрализовать илизастраховаться от них.

Однако считается, что даже неудачное решениелучше никакого. Сегодня принятие решения выступает как процесс, требующийорганизации и управления. На его эффективность влияют следующие факторы:

— понятность проблемы и причинно-следственныхсвязей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрывмежду рациональным и приемлемым решением);

— взаимоотношения внутри организации;

— занимаемая автором решения должность;

— личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости,осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

— располагаемое время;

— степень риска (последние два моментапротиворечат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени наподготовку и реализацию);

— основополагающие принципы, каковыми могут бытьиспользование общепринятых норм; действия исходя из пользы большинства;приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды.

Решение может разрабатываться на основе следующихподходов:

— эвристического (свободный научный поискподходящего варианта);

— нормативного, исходящего из требованийстандартов;

— прецедентного, учитывающего передовой опыт;

— синоптического (формализованные иматематические модели).

Эффективное решение должно быть:

— простым и логичным;

— приемлемым для большинства членов организации;

— экономичным (затраты на его подготовку иосуществление меньше результата);

— своевременным (чтобы успеть приостановитьотрицательное развитие ситуации);

— ориентированным на стратегические цели и задачи(при сохранении свободы тактического маневра);

— устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Процесс принятия такого решения требует:

— четкого распределения подготовительной работы и возложения персональнойответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, гдедля этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одномуровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продуктуправленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

— наличия правил, определяющих порядокразработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения;нормативов, инструкций и проч.;

— учета требуемых для реализации решенияресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельностиорганизации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явныепоследствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующегозаконодательства, этических норм; уровня риска и др.

Исходя из этого определяются возможность ицелесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

Встречаются два определения теории принятиярешений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решенийотождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятиерешений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многиеавторы не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений неможет ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решенийимеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатовдействий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории принятияуправленческих решений является и генерирование альтернативных вариантоврешений.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вессложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степенипереплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет прежде всего тотаспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но вездеодним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка ипринятие управленческого решения. Однако в последующем упомянутые выше наукисконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектахрешения управленческих задач.

Так, центральное место в них заняло использованиенаучного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию,системную ориентацию и использование принципа моделирования. Широкоиспользовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели.Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию иожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, моделитеории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейногопрограммирования, экономического анализа и др.

Предметом же теории принятия решений наряду сколичественными методами стали также методы, позволяющие получать ианализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде всегометоды экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательногоанализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента,не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котороммогут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми втеории принятия решений.

В заключение приведем схему, определяющую месторазличных стадий принятия решений в процессе управления (рис. 1).

/>

/>Принятие решения

Уровень решений

/>

/>/>

Аналитическая основа принятия решений

/>/>

/>

Анализ и контроль

/>

/>Уровень реализации решения

/>

/>

Управленческие импульсы

/>/>

Уровень действий

/>

Исполнение решения

Рисунок 1 — Стадии принятия решения в процессеуправления

Такимобразом, принятиерешения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов илиальтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущимжелательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческихрешений является качественная информация. Черты управленческих решений:обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкаяформулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность сранее принятыми решениями.

Управленческое решение – это творческий акт субъектауправления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объектеуправления [4, стр. 9].

1.2 Виды управленческихрешений

Управленческие решения можно рассматривать сразных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации ониделятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ееразвития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегическиерешения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровнеуправления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

2. По степени самостоятельности решенияподразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководствоморганизации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающиесверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающимивсю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части(стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, каксчитается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степениэнтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можноговорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущатьсядлительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных нанужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности периодареализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от годадо 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычноимеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегдаможно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться набумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находятвоплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, всоответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайныхобстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются воперативных распоряжениях.

6. Всоответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные идетерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Впоследнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках даетсяперечень условий деятельности организации, а в столбцах — перечень действий всоответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительнойтаблицей). Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, наоснове частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в тоже время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этомслучае одному и тому же действию соответствует несколько результатов,вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишьперечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку нанепредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами. Если вероятностьполучения некоторого результата можно рассчитать с помощью математическихметодов, она считается объективной. В противном случае — субъективной, илипредполагаемой.

7. По степени регламентированности выделяют контурныерешения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускаютинициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициативаисключена.

8. По направленности воздействия решения могутбыть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения ониподразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит,например, от уровня, сроков действия, степени важности. Директивные решения обычнопринимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводунаиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательныеготовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями).Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решенияотносятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующиерешения предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решенияпринимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения,являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные,координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примероморганизационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующиерешения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуацияхтех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах,нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер(распределение текущей работы среди подчиненных и т.д). Контролирующие решенияслужат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующиесвязаны, например, с премированием.

11. По степени охвата проблемы можно выделить выборочныеи сплошные решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близкихаспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом.

12. По степени сложности решения разделяются на простые,сложные и уникальные.

13. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

14. В зависимости от числа разработчиков решенияделятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в своюочередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативныерешения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются сокружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единоличноделают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результатевзаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессеих подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных кним лиц выражает с ними свое согласие.

15. По широте охвата выделяются общие и специальныерешения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времениначала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элементстабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одномусубъекту.

16. С точки зрения предопределенности решенияпринято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятиюпервых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или еестандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами ипроцедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированныерешения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемыешаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательностьпредстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данныйанализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

17. По способу влияния на объект решения можноразделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него,вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит внужную сторону свое поведение.

18. По сфере реализации решения могут бытьсвязаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.

19. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

20. По содержанию решения в рамках организациибывают техническими, экономическими, социальными. Технические решенияпринимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны вконечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными имирезультатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаютсявопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призванысоздать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативыработников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальныеособенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки,они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

21. По степени полноты и достоверностииспользуемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полнойопределенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности;решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

22. По способам принятия выделяют интуитивные,адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается напредположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способностьпредугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестоечувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров,обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когдасуществует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долгораздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишьв крайнем случае, скорее как исключение. Адаптационное решение основывается наобщих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональнойдеятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществлениетех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации впрошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простотаи оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смыслна практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаютсястоль большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимаетсявпервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упуститьдругие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов является ихсубъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение,глубиной понимания им ситуации и проблемы. Рациональное решение предполагаетиспользование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализмтакже невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы,быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своихдействий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собойпсихологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции иотсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблему людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие одинаковойкомпетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулироватьразличные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет неоптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свойделает на основе упрощенной картины мира независимо от целей текущей ситуации иее восприятия, прошлого опыта данного лица.

Исследования показывают, что в 45% случаеврешения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев — из-занечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильныерешения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементыиррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования кличности того, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данномслучае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят кбольшинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаютсядовольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции,поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамкахсовещательных органов и в качестве консультантов.

1.3Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простотеочень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошознакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляетсяразработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки ипринятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характероми спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующейсистемой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее,характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся.Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятиярешений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной изотличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов,позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную(неколичсственную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большоевнимание уделяется использованию методов экспертного оценивания,предназначенных для работы как с количественной, так и с качественнойинформацией. Основное назначение экспертных технологий — повышениепрофессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческихрешений.

Проблемам, связанным с принятием управленческихрешений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способыпредставления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы куправлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное вниманиеуделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы,возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу,содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений ииспользуемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятияуправленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.

1. Получение информации о ситуации 2. Определение целей 3. Разработка оценочной системы 4. Анализ ситуации 5. Диагностика ситуаций 6. Разработка прогноза развития ситуации 7. Генерирование альтернативных вариантов решений 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий 9. Разработка сценариев развития ситуации 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 11. Коллективная экспертная оценка 12. Принятие решения 13. Разработка плана действий 14. Контроль реализации плана 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Рисунок 2 — Основные этапы разработкиуправленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основаниивсей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведеннойвыше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и ихтехнологическая последовательность. Рассмотрим их.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация оситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятиюошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и приналичии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации,действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятияэффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработкеинформации о ситуации принятия решения является подготовка аналитическогоматериала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами,обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежитситуация принятия решения.

2. Определение целей. Только после ихопределения можно осуществлять определение факторов, механизмов,закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны ииспользуются методы формирования деревьев цели, позволяющих определитьиерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющихоценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются припрограммно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами,промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабныхпроектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющейпроцесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей,поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлятьвыбор.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработкиуправленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации,различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений,приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуациинередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов,характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значенийфакторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса — индекс акций,позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояниеактивности на бирже).

Другим видом оценки является расчет рейтингов.Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний,инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых инередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболееважных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов,представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопросао финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативныхвариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающуюроль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактикиразвития предприятия и т.д. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующиеобъект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому изкритериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериевдля объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию оситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можноприступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации являетсявыявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводитсясодержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основныемоменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характеравоздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитиеситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, какфакторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуацииважно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередьобратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характерих влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенногоанализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могутпривести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этимпроблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательногоразвития ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятиярешения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предпринятыдействия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятиирешений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемыхситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативныхвариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Перспективнымиявляются, в частности, возможности использования развивающегося методаэкспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемогоразвития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.

7. Генерирование альтернативных вариантов решенийможетосуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертныхпроцедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решенияоснована на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем),синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистовиз соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов управленческихвоздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческихвоздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологическойпоследовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов,должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомонежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомоуступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задачаразработки сценариев — дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ееразвития. Одной из основных задач при разработке сценария является определениефакторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определениеальтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводитсяпреимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертногооценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную,так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертногооценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод«мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использованияаналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющихвоздействий. Наэтом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно многоинформации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и онаиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этомумоменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основныефакторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения,оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов присравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействийнаряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и ихоценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантовуправляющих воздействий может быть получена при использовании методовколлективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованностьи, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того чторазрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннююоценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различныеточки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанныхальтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можноотнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН,Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией междуэкспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важныхуправленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты экспертиз посравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственногорешения служат основной базой для принятия управленческого решения. Посколькупринятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогативапринятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию обобъекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему какруководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различнойстепени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижениярезультата, обладать различным опытом реализации тех или иных способовуправленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувствоминтуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере несяответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иномуальтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальноесочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов иискусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственноверное решение.

Принятие коллективных решений — одна из наиболееважных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие отпроцедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает нетолько расчет результата коллективной экспертизы, но также:

— использование специальных методов открытогообсуждения альтернативных вариантов решений;

— дополнительный обмен информацией между лицами,принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

— согласование противоположных точек зрения;поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однаконе менее важная задача — добиться его успешной реализации. Для этого необходимовыработать план действий, поскольку от выбранного состава действий,последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самогоглавного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей,которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ходреализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условийили отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае еслиэто целесообразно, должен корректироваться. Использование современныхтехнологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ееруководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективнойдеятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализациипринятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемымихарактером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременнофиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причинойнеобходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

15. Анализ результатов развития ситуации послеуправленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или егофрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу сцелью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений ипланов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся врезультате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может бытьподвергнуто достижение намеченных целей. Анализ результатов управленческихвоздействий может послужить основанием для новой оценки возможностейорганизации.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССАПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОТРАДА»

 

2.1Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Отрада»расположено по адресу 241518, Брянский район, п. Свень-транспортная, пер.Клинцовский, д. 7. ООО «Отрада» является юридическим лицом, коммерческойорганизацией имеющей самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках,печать и другие реквизиты. ООО «Отрада» было создано в 2005 г., учредителями выступили физические лица.

Общество «Отрада» было учреждено в целяхосуществления предпринимательской деятельности, удовлетворения общественныхпотребностей и получения прибыли. Организационно-правовая форма — общество сограниченной ответственностью (ООО). Полное фирменное наименование Общества:общество с ограниченной ответственностью «Отрада». Сокращенное наименованиеОбщества: ООО «Отрада».

Общество с ограниченной ответственностью «Отрада»учреждено в соответствии с Уставом и действующим законодательством РФ.

ООО «Отрада» зарегистрированопостановлением Администрации г.Брянска № 433 от 24 июня 2005 г.

Уставный капитал ООО «Отрада» полностьюсостоит из доли физических лиц; которые являются участниками общества и несутриск убытков, связанных с деятельностью ООО «Отрада», в пределах стоимости внесенного им вклада. Учредители передалипредприятию по договору аренды здания и сооружения в долгосрочное пользование.Кроме того, ООО «Отрада» имеет в собственностиобособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а такжеможет от своего имени приобретать и осуществлять имущественные инеимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.Высшим органом ООО «Отрада» является общеесобрание учредителей.

ООО «Отрада» осуществляет своюдеятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Обобществах с ограниченной ответственностью», решениями общего собранияучредителей и собственным Уставом.

Целью ООО «Отрада» является расширениерынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. ООО «Отрада» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимыедля осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Предметомдеятельности ООО «Отрада» является:

— предоставление услуг общественного питания,деятельность ресторанов и кафе.

— предоставление мест для временного проживание, деятельностьгостиниц и пансионатов.

— предоставление бытовых услуг населению.

— торгово-закупочная, снабженческо-сбытоваядеятельность, оптовая и розничная торговля;

— производство и реализация товаров народногопотребления и продуктов питания;

— розничная торговля алкогольными напитками итабачными изделиями;

— оказание услуг в сфере общественного питания иторговли;

— комиссионные, маркетинговые, консультационные,консалтинговые, инновационные, сервисные, информационные и посредническиеуслуги;

— создание структурных подразделений в формеклубов для организации культурного отдыха и досуга клиентов;

— организация зрелищных мероприятий спривлечением творческих работников (артистов, режиссеров, композиторов, певцов,музыкантов и др.);

— иные виды деятельности, не запрещенныедействующим законодательством.

ООО «Отрада» для достиженияуставных целей разрабатывает и реализует программы отдыха для физических июридических лиц (в летнее и зимнее время), проводит организацию праздников(юбилеи, торжества, свадьбы), реализует программы «выходного дня», обеспечиваетпрокат оборудования (в т.ч. спортивного инвентаря) и аренду гостиничныхномеров, обеспечивает организацию детского отдыха, содействует обеспечениюкультурного, нравственного и эстетического развития населения Брянской области.Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые видыдеятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенныедействующим законодательством РФ, в т.ч. осуществлении деятельности: в сфереоказания туристических услуг.

Как юридическое лицо, ООО «Отрада» зарегистрировано в ИМНСФокинского района г.Брянска, ИНН 3234034272.

В больших предприятияхорганизационная структура представляет собой сложный механизм, в которомзадействовано множество людей и подчиняется этот механизм определённойиерархии. Но во главе любой иерархии стоит директор. Так как ООО «Отрада»» сравнительно небольшое предприятие, тоорганизационная структура её относительно проста. Директору непосредственноподчиняется главный администратор. Кроме того, на предприятии есть службаприёма и размещения, куда входят 3 администратора и 2 уборщицы. Есть напредприятии и бухгалтерская служба, возглавляемая главным бухгалтером.Работники ресторанного комплекса подчиняются непосредственно зав. производством.Структура предприятия ООО «Отрада» представлена на рисунке 3.

Таким образом организационнаяструктура – это скелет предприятия. Тогда как «душой» предприятия являетсяорганизационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В ООО «Отрада» работает всего лишь 35 человек, ноздесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошаятрадиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Ужеустоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, сгостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки,пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов иулучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегдаощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимнаяобстановка, что, конечно же, дополнительно привлекает клиентов.

ДИРЕКТОР Главный администратор Гл. бухгалтер Зав. производством 1 ч. Управляющий по АХЧ 1 ч. Кассир 1 ч. Бухгалтер мат. Стола 1 ч. Бухгалтер по зарплате 1 ч. Повара 4 ч. Бармены 3 ч. Официанты 3 ч. Кладовщик 1 ч. Водители 2 ч. Уборщицы 2 ч. Дворник 1ч. Администраторы 3 ч.

Рисунок 3 — Структура предприятия ООО «Отрада»

ООО «Отрада» располагает следующим имуществом: корпусагостиничного типа (№1 – 3 номера; №2 – 3 номера; №3 – 4 номера); сауна; гараж(автомобили Газель, Жигули 7-ой модели, квадроциклы 6 шт.); здание склада(помещение для хранения собственных запасов и продуктов питания и помещение дляхранения спортивного инвентаря – лыжное оборудование, мячи волейбольные ифутбольные, ракетки для бадминтона и настольного тенниса, пляжное оборудование– шезлонги, зонты, складные стулья и столы и др.); ресторан (в корпусенаходятся бар, бильярдная, VIP-зона (на 12 посадочных мест), кухня, летняяверанда).

ООО «Отрада» имеет два профиля услуг: аренданомеров и организация досуга и развлечений. ООО «Отрада» — это гостиничный комплекс 2-горазряда. Как и в любой гостинице данного разряда, на предприятии естьводопровод, канализация, отопление, телефонная мобильная связь, душ и ванныеобщего пользования, ресторан. Номерной фонд (10 номеров) гостиницы представлен4 номерами первой и 3 второй категорий и пока 3 недавно оборудованных номеравысшей категории. К первой категории относятся номера, состоящие из однойкомнаты на одного-трёх человек, с полным санитарным узлом, телевизором,обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, сгравюрами на стенах, ковровыми покрытиями на полу. Номера второй категориисостоят из одной комнаты на одного-трёх человек, надлежащим образоммеблированные. Санитарные узлы неполные или только умывальники, телевизоры. Кдостижениям в развитии и совершенствовании ООО«Отрада» можно отнести появление номеров высшей категории иликласса-люкс. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры,имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 4, но в будущемв планы руководства входит увеличение их количества, что станет поводом дляприсвоения боле высокого разряда.

Предприятие ООО «Отрада» было созданос целью организации на ее базе приема и обслуживания населения г.Брянска иБрянской области с высоким и средним уровнем дохода. Данное направлениедеятельности является приоритетным и определяет стратегию предприятия в целом.Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительныхгостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные,спортивно-игровые, медицинские и бизнес-услуги. Основными рынками сбытапродукции и услуг ООО «Отрада» являются: г.Брянск; Брянская область(преимущественно Белобережский и Карачевский районы).

Основными конкурентами пообслуживанию являются: кафе «Транзит»; кафе «Свень»; Белобережская турбаза идругие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты. Загрузка предприятия влетние месяцы составляет порядка 90-95%. Как показывает анализ, номера «высшейкатегории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрьна 10-20% ниже средней. Всех потребителей услуг ООО «Отрада» можно условноразделить на две группы: физические лица; юридические лица. Для индивидуальныхотдыхающих действуют тарифы т.н. «стойки портье», т.е. максимально возможные.Для отдыхающих по предварительной договоренности, прибывающих организованнымигруппами действует скидка (около 23-30%), цены согласовываются в каждомдоговоре.

2.2Схема принятия управленческих решений на предприятии

Дадим краткуюхарактеристику функциональных обязанностей сотрудников ООО «Отрада».

Директор – он стоит во главефирмы, хотя в большей степени он занимается вопросами администрирования, также формируетобщую политику ООО «Отрада», решает вопросы с внешними контрагентамипредприятия, а именно – администрацией района и города, представителямиправоохранительных структур и пожарной инспекции. Также он занимаетсяразрешением задач, которые не смогли разрешить на нижестоящих уровнях.

Главный администратор – этотчеловек в масштабе предприятия выполняет большое количество функций, которыемне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как в еговедении находятся вопросы непосредственного процесса управлениятовародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом(менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составлениекоммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управлениеденьгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. Главныйадминистратор определяет порядок исчисления зарплаты остальных работников.

Бухгалтерия – штатбухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:

— главный бухгалтер(вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях иразличных фондах, контроль за изменением законодательств в области бухгалтерскогоконтроля и аудита);

— бухгалтер 1 (составлениетекущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников, связь сглавным бухгалтером по текущим вопросам);

— бухгалтер 2 (работанепосредственно с производственными участками — составление калькуляций наизготовляемые блюда и расчет стоимости номеров и путевок);

Администраторы – этосамое мобильное звено предприятия, на них ложиться вся нагрузка управлениятекущим процессом (обеспечение отдыха приезжающим). В их обязанности входитпоиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторской задолженности посвоим клиентам. Поддержание порядка в гостиничном комплексе и организацияремонтных работ, контроль за состоянием инвентаря и оборудования.

Управляющий – в еговедении находится вся материально-техническая база предприятия, также в егообязанности входит организация оказания автотранспортных услуг клиентам ООО«Отрада» и обеспечение безопасности.

В понятие «технологияпринятия решения» входят следующие элементы (рис. 4):

1) для чего делать (реализацияидеи, решение проблемы);

2) что именно (количествои качество объекта);

3) с какими затратами(ресурсы);

4) как (по какойтехнологии);

5) кому (исполнители);

6) сроки (точное времяреализации решения);

7) для кого (потребительконечного результата решения);

8) кому (место, рынок накотором будет реализовано решение);

9) что это даст(экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Как уже было сказаноранее компания ООО «Отрада» работает на рынке оказания гостиничных услуг иорганизации общественного питания.

Предположим, что ООО«Отрада» собирается ввести новый вид услуг, назовем условно назовем его«Медицина». Необходимо разработать технологию в условиях которой нужно принятьрешение о том как организовать оказание этой услуги и ее реализацию. Дляразработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии приведенныйна рис. 4.

/>

Рисунок 4 – Алгоритмтехнологии принятии решения на ООО «Отрада»

Программно-целеваятехнология реализации управленческих решений предусматривает разработкуруководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а такжесрока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологиисвойственны следующие характеристики:

— управленческое решениеразрабатывается для персонала предприятия численностью не более 10 человек,чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков;

— время выполнениязадания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежаниеубытков;

— наличие высокого уровняпрофессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

— производство новыхтоваров, услуг, информации или знаний;

— наличие устойчивыхнеформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессевыполнения задания.

И так, руководство ООО «Отрада» приняло решение о введении нового видауслуг – медицинских – организация массажного кабинета.

Задачи:

— поиск работника (смедицинским образованием и опытом работы);

— обеспечение помещениеми оборудованием;

— создание положительногомнения о новой услуге, включение ее в комплекс услуг ООО«Отрада», реклама, предложение в комплексе с услугами сауны.

Используя инициативно –целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров,соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна бытьвыполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработкесобственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Намнужно начать работать с постоянными клиентами. Для этого главный администраторсамостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что унас есть два способа:

1. Вступить внепосредственные переговоры с руководством медицинских учреждений, что зачастуюдовольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества,который устроил бы обе стороны (приглашение специалистов на неполный рабочийдень, ½ ставки).

2. Имея контакты сдружественными – партнерскими компаниями, напрямую договориться со специалистом(есть риск недостаточного профессионализма)

Мы выбрали первый варианти готовы вступить в переговоры с руководством физкультурного диспансера г.Брянска. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение,подготавливаем описание услуги с указанием свойств и уникальных особенностей.

Если процесс переговоровпрошел успешно, то мы, выполнив цель начинаем заниматься вопросом контролявыполнения обязательств сторон. Используя опрос мнения посетителей диспансерадля выбора непосредственного исполнителя, отдаем вопрос на организацию работы исоблюдение санитарно-гигиенических норм в ведение диспансера. Для улучшениякачества продаж проводим рекламные компании и предоставляем скидки в течениепервого месяца работы массажного кабинета.

Таким образом, используяинициативно–целевую технологию руководство ООО«Отрада» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своихпрофессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищетспособы решения.

Ответственным за реализациюпринятого решения в данной компании является главный администратор, онопределяет:

— сроки и параметрывыполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это времяограничено месяцем;

— ресурсы по средствамкоторых будет реализован проект;

— результат решениядолжен полностью соответствовать тем целям, которые были поставленыначальством.

Таким образом, вы видим,что в ООО «Отрада» при наличии сегодняшнихмощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологиюреализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, чтоосновной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и наменеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением ипостановкой задач.

2.3 Стратегическое планированиена предприятии

Стратегическоепланирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:разработку (совершенствование) миссии предприятия; разработку дереваобщекорпоративных целей; выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ООО «Отрада».

1. Базисконкурентоспособности предприятия: большой ассортимент продукции и услуг;постоянный спрос на продукцию/ услуги; налаженный процесс производства, нетребующий сложного оборудования; высокое качество продукции/услуг, контроль качества;средние затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рыноксбыта; высокая социальная защищенность работников;устойчивое финансовое состояние; сравнительно новая материально-техническаябаза; месторасположение предприятия (вдали от производственных предприятий изаводов, шумных трасс, есть озеро); резервы роста и повышенияэффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюктура рынка:

— масштаб рынка – население г.Брянска и Брянскойобласти, покупатели из других областей (г. Орел), возможность выхода наРоссийский рынок и Ближнее зарубежье;

— наличие полностью платежеспособного спросасбалансировано предложением как со стороны ООО «Отрада», так и другихпредприятий отрасли;

— тип рынка – конкурентный;

— динамика рынка: спрос на услуги предприятияпрактически не меняется (наблюдаются только сезонные колебания и активность впраздничные дни), но меняются предпочтения покупателей, на которые большоевлияние оказывают тенденции моды (например раньше предпочтение отдавалосьлыжам, теперь сноубордам, появление водных мотоциклов и квадроциклов,популярность национальных блюд или блюд японской кухни);

— степень деловой активности ООО «Отрада» ниже,чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на потребителя с высокими средним уровнем доходов;

— сила и размах конкурентной борьбы: впроизводственном плане основные конкуренты ООО «Отрада» производят продукцию,оказывают услуги другого плана и другими количествами (кафе – только оказываютуслуги питания, но у кафе «Транзит» большой поток водителей и пассажиров, т.к.оно расположено возле трассы, а у кафе «Свень» — большая часть клиентурыпредставлена жителями местного поселка; «Белобережская турбаза» оказываетсхожие услуги, но нет проката спортивного инвентаря);

— степень государственного регулирования – ФЗ «Озащите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательстви др., ООО «Отрада» использует дополнительные льготы перейдя на режимупрощенной системы налогообложения;

— условия реализации товаров: 40% выручки ООО«Отрада» получает реализуется продукцию и услуги покупателям – физическим лицамза наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% выручки ООО«Отрада» поступает от покупателей — юридических лиц по безналичному расчету.Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).

3. Способствующие факторы со стороны государства– социальная направленность государственной экономической политики.Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

— собственника ООО «Отрада» (учредителей) –получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитиепредприятия;

— менеджеров — разработка, организацияпроизводства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющей качественноиспользовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с цельюразвития и укрепления материальной базы ООО «Отрада», предоставлениепотребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, сприоритетностью для постоянных клиентов.

— персонала – высокий уровень доходов,безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящегоисследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Отрада»может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия(собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

— потребитель может получить качественную,дешевую продукцию, услуги, которые будет отвечать современным требованиям;

— партнерами ООО «Отрада» может выступитьруководство г.Брянска и Брянской области, учебно-производственные комбинаты(подготовка кадров) и медицинские учреждения;

— отношения с конкурентами – акцентирование накачестве и цене собственной продукции/ услуг;

— собственник получит повышение рентабельностипредприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;

— менеджеры получат расширение рынков сбыта,развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, призамене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличениевыпуска продукции, снижение затрат на производство;

— персонал получит более высокую заработнуюплату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

— общество в целом может получить вполнеконкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организацииотдыха, так и оздоровительные услуги, с перспективой выхода на областной,российский и зарубежный рынок.

— у государства появится новый вполнеплатежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость.

Лозунговый вариант миссии – «Лучший отдых для Васи Ваших семей». Разработкаобщекорпоративных целей (рис. 5). Приоритеты и цели предприятия должныучитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом –более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личныеприоритеты.

Стабильное развитие предприятия Рыночные цели Производственные цели Организационные Разработка фирменного стиля Проведение рекламных компаний Внедрение новых (оздоровительных) услуг Организация досуга молодежи и детей Рост объема производства и реализации продукции/услуг на 30-40% Повышение рентабельности продукции 5-7% Инвестирование средств в акции высокодоходных предприятий Долгосрочные финансовые вложения в строительство новых корпусов Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек) Подготовка новых кадров, договор с Лицеем 39 Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости активов Проведение регулярных маркетинговых исследований /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 5 — Дерево целей ООО «Отрада»

Рыночные цели являются краткосрочными и должныбыть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростомпоказателей хозяйственно-экономической деятельности также являютсякраткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная,цели, связанные с инвестированием и строительством жилья – долгосрочные.Организационные цели – среднесрочные.

Разработка маркетинговой стратегии ООО «Отрада».

Под стратегией понимаетсяобщая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаютсястоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченныересурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений,отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегиювходят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные испецифические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;правила осуществления управленческих действий; представление о деятельностиконкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий;ситуационные стратегии и финансовый план.

Условно организационныестратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования истратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организациина рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегияфункционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организациина рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентныепреимущества.

Определим количествостратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. /> Kтехнол. />Lтипклиен. />Sгеографпотреб.

где NСЗХ — количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. — количество потребностей;

Kтехнол. – количество технологий;

Lтипклиен. – количество типовклиентов;

Sгеографпотреб. – количествогеографических рынков.

В случае ООО «Отрада»: NСЗХ = 1/>2/>2/>3 = 12

Mпотребн. = 1 – стабильный рост и развитие предприятия;

Kтехнол. = 2 типа технологиипроизводства;

Lтипклиен. – 2 типа клиентов(физические юридические лица);

Sгеографпотреб. – 3 географическихрынка (город, область, регион).

Выбор эталонной иконкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов,рисков и времени (табл. 1).

Таблица 1 — Выборстратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива Условия применения Ограниченный рост или стабильное развитие Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества. Рост Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий Сокращение Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению. Сочетание Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 1 еще разподтверждают правильность выводов исследования ООО«Отрада» и выбранной цели деятельности предприятия — «стабильное развитие».Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М.Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать всеконкурентные стратегии одновременно. Приведем характеристику основныхконкурентных стратегий (таблица 2) и сведем выбранныестратегии для ООО «Отрада» в таблицу 3.

Таблица 2 — Отличительныечерты основных конкурентных стратегий

Характеристики Лидерство по издержкам Широкая дифференциация Стратегическая цель Ориентация на весь рынок Ориентация на весь рынок Основа конкурентного преимущества Издержки производства ниже, чем у конкурентов Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурента Ассортиментный набор Качественный базовый продукт без излишеств, ограниченный выбор Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик Производство Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара Маркетинг Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию Поддержка стратегии Разумные цены/ хорошая ценность Создание различных характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации и имиджа товара

Стратегия лидерства поиздержкам не совсем подходит для ООО «Отрада», упредприятия достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-тоотличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации являетсяуникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это:натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, разнообразие).

Таблица 3 – Конкурентныестратегии ООО «Отрада»

Продукт/бизнес Стратегическая альтернатива Эталонная стратегия Конкурентная стратегия Реализация продуктов питания, в т.ч. собственного производства Рост Усиление позиций на рынке Лидерство в области затрат Оказание услуг по проживанию Рост Развитие рынка Стратегия дифференциации Организация отдыха Рост Развитие рынка Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциациидля предприятия ООО «Отрада» подразумевает:

— ориентациюна самый широкий круг потребителей;

— предложениеза дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственнымканалам;

— введениедополнительных видов услуг (медицинских, оздоровительных), что привлечет новыхклиентов;

— целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области)для создания системы ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа«выходного дня»), организация скидок для отдыхающих семьями;

— повышениеимиджа и престижа предприятия среди населения;

— созданиекачеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

Маркетинговаястратегия организации представляет собой программу действий по изучению иобработке рынка. Система целей маркетинговой стратегии должна логическивытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать особуюмаркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Ужесформулированная конкурентная стратегия (дифференциации) являетсяодновременно и маркетинговой стратегией. Таким образом обеспечивается переходот общекорпоративной стратегии к функциональным. Разработаем комплексмаркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ООО «Отрада»(таб. 4).

Таблица 4 — План-маркетинга ООО «Отрада»

Мероприятия/ характеристики Услуги питания/ бар, ресторан Услуги проживания/ гостиница Оздоровительные услуги/ отдых и медицина Product – формирование товарной стратегии Характеристики, создающие ценность товара Постоянный спрос Постоянный спрос Постоянный спрос Уникальные свойства продукта Возможность учета мнения заказчика Комфортность Прокат инвентаря, расположение Марка (бренд) «Национальная кухня» «Морфей» «Гиппократ» Дизайн Оформление блюд, дизайн помещений Оформление помещений Использование цветовых сочетаний Упаковка Price – формирование ценовой стратегии Выбор ценообразования Ориентация на спрос Ориентация на издержки Ориентация на спрос Построение ценовой линии Следование за рыночными ценами Затратный метод Следование за рыночными ценами Компенсирование инфляции Да, рост цен на товары в течение года не меньше 10% Дифференцированные цены (в разных системах скидок) да да да Place – формирование стратегии сбыта и дистрибьюции Стратегия «открытых дверей» да да да Прямые продажи потребителям 100% 100% 100% Promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта Реклама, размещение рекламы Реклама в транспорте и СМИ, штендеры Директ-маркетинг нет нет нет Public relations – формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества Редакционные материалы в СМИ Публикации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница» Семинары, приемы да нет да Спонсорские акции Льготы для инвалидов

Составим финансовый планна осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 5). По даннымтаблицы 5 заслуживают внимания два факта: — общая сумма затрат на реализациюмаркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Отрада» за 2006 г., т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты, не понеся при этом убытков.

— 115000 руб. или 48,9%от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования, т.е.капитальные затраты.

Таблица 5 — Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Затраты Сумма (ориентировочно)

НИОКР (продукт/услуга)

 – разработка новых блюд,

— повышение классности номеров,

— устройство массажного кабинета,

— оборудование для производства кислородных коктейлей

70000 руб.

До 5000 руб.

До 50000 руб.

До 50000 руб.

До 15000 руб.

Дистрибьюция ----- Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля) Не более 100000 руб. возможность оказания рекламных услуг по взаимозачету Продвижение Не более 25000 на скидки. Public relations Не более 15000 руб. (услуги по себестоимости для инвалидов и их семей) Заработная плата Не более 25000 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от привлечения клиентов по личным каналам Итого

235000 руб.

Система целей финансовой стратегии должналогически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитыватьмаркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовуюветвь общего дерева стратегических целей организации. Предлагается использоватьодну из трех стратегий:

1. Агрессивная стратегия — долгосрочный капиталслужит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов,который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,

где ДК — долгосрочные источники (капитал); ВНА — внеоборотные активы; ПтОА — Постоянная часть оборотных активов; КЗК — Краткосрочные пассивы (заемный капитал); ПрОА — Переменная часть оборотныхактивов.

2.Консервативная стратегия — означает, чтодолгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, тоесть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА,КЗК=0,

3. Компромиссная стратегия — долгосрочный капиталфинансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительноодну вторую часть переменных оборотных активов.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.

В случае ООО«Отрада» по состоянию на 01.01.08 г.:

ВНА — внеоборотные активы = 5804

ПтОА — Постоянная часть оборотных активов = 1871

КЗК — Краткосрочные пассивы (заемный капитал) =3966

ПрОА — Переменная часть оборотных активов = 7240

Посоотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов,предприятию ООО «Отрада» ближе всего модель компромиссной стратегии. В этой жемодели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенствудля предприятия ООО «Отрада»: ДК = 10034 или 5804+1871+0,5*7240 = 11295, КЗК =3966 = 7240/2

Для 1-оймодели соотношение активов равно 7675 тыс. руб., для 2-ой модели — 14915). Упредприятия ООО «Отрада» действительно вполне достаточно собственных источниковфинансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемныхсредствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущейликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высокомуровне.

Такимобразом, ООО «Отрада» является привлекательным для внешних инвесторов ипоэтому, скорее всего, ему необходимо придерживаться компромиссной стратегии –финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. Нафинансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс красширению, развитию производства, необходимости увеличивать скоростьоборачиваемости активов предприятия и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка управленческих решений является важнымпроцессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию,мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любойорганизации, определяют не только эффективность ее деятельности, но ивозможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятиеэффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективногосуществования и развития организации.

Принятие решений затрагивает практически всеобласти человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процессауправления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения ианализа не только количественной, но и качественной информации, существеннорасширившие возможности общей теории управления. Для принятия эффективногоуправленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, какправило, недостаточно, современному руководителю необходимо владетьсовременными технологиями принятия управленческих решения. Современная наука вобласти принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень,на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющиерешать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций. Значительнуюроль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитыватьпри разработке управленческого решения сегодня, появление современнойвычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями пооперированию и обработке больших массивов как количественной, так икачественной информации. Созданы современные компьютерные системы поддержкипринятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертногооценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений ипозволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях,осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемыэкономических, математических, логических расчетов.

Необходимость решения широкого классаразнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит передтеорией принятия решений новые задачи, в частности в области управлениясовременной экономикой при значительных экономических преобразованиях,происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современныхтехнологий принятия управленческих решений является жизненно важным дляруководителя, одним из основных профессиональных умений которого являетсяумение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентнойборьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиворазвиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службудополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятияуправленческих решений.

В ходе выполнения даннойработы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии, были сформулированы следующие выводы:

Целью ООО «Отрада» является расширениерынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельностипредприятия является: предоставление услуг общественного питания, деятельностьресторанов и кафе; предоставление мест для временного проживание, деятельностьгостиниц и пансионатов. ООО «Отрада» длядостижения уставных целей разрабатывает и реализует программы отдыха дляфизических и юридических лиц (в летнее и зимнее время), проводит организациюпраздников (юбилеи, торжества, свадьбы), реализует программы «выходного дня»,обеспечивает прокат оборудования (в т.ч. спортивного инвентаря) и арендугостиничных номеров, обеспечивает организацию детского отдыха.

Следует отметить, чтопредприятие ООО «Отрада» достаточно уникально на рынке организации отдыха:

— новое оборудование ипостроенные корпуса соответствуют всем современным требованиям для организациикомфортного отдыха;

— организация пляжногоотдыха (чистое озеро, уборка территории, прокат водного и спортивногоинвентаря) привлекает достаточное количество отдыхающих в летний период;

— ассортимент реализуемойпродукции носит широкий потребительский характер и отличается достаточнонизкими ценами;

— прокат спортивного инвентаряв зимнее время пока еще не достаточно развит, но у предприятия ужесформировалась постоянная клиентура;

— также привлекаетклиентов и организация питания, есть комплексное меню, зав. производствомпредприятия проходил стажировку в г.Москве и имеет специализацию в русской ияпонской кухне. Постоянно разрабатываются новые фирменные блюда, еженедельнообновляется меню;

— при организациикорпоративного отдыха, праздников, юбилеев, торжеств на предприятии естьпостоянный организатор мероприятий, приглашаются музыкальные коллективы.

Положительно влияет на формированиепокупательского спроса тот факт, что коллектив предприятия всегда вежлив,корректен, предупредителен. Организована охрана территории предприятия.

В качествеспособа решения возникающих проблем при осуществлениихозяйственно-экономической деятельности, была разработана миссия предприятия ипредложена конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации дляпредприятия ООО «Отрада» подразумевает: ориентацию насамый широкий круг потребителей; предложение за дополнительное вознаграждениесотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам; введение дополнительныхвидов услуг (медицинских, оздоровительных); целенаправленная рекламная компаниядля создания системы ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа«выходного дня»), повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Акимова Т.А.Теория организации: Уч.пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367

2.  Албастова Л.Н.Технология эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА М, 2003. – 270 с.

3.  Веснин В.Р.Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – с. 504

4.  ВиханскийО.С. Менеджмент. 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. – с. 528

5.  Виханский О.С.Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2001. – 296с.

6.  ДуровичА.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новоезнание,2004.-512с.

7.  Классикименеджмента / под ред. Уорнера Спб Питер, 2001 – 1168с.

8.  Котлер, Филипп,Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. санг.-2-е европ. изд. — М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с.:ил.-Парал. тит. англ.

9.  Коренченко Р.А.Общая теория организации: Учебник для вузов — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286

10.     Литвак Б.Г.Разработка управленческого решения: Учеб. – М.: Дело, 2003. – 392 с.

11.     МесконМ.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. М.: Дело, 1998. – 800 с.

12.     Менеджмент,маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2001 г. – 526 с.

13.     Мерчандайзинг:управление розничными продажами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 274 с.

14.     Мильнер Б.З.Теория организации: Учебник. -5-е изд., перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М,2005.-720с.

15.     МинцбергГ. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред.Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512

16.     МухинВ.и. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2003.– с. 256

17.     Основыменеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова – М.: Высш. школа, 2001. –с. 367

18.     ПанкратовФ.Г. Коммерческая деятельность: учеб. – М.: «Дашков и К», 2004. – 504 с.

19.     Русинов Ф.М.Менеджмент. Учебник для ВУЗов — М.: НД ФБК-Пресс, 1999. — с. 504

20.     СтепановВ.И. Логистика: учеб. – М.: ТК Велби, 2006. – 488 с.

21.     Теорияорганизации: Учебник для вузов — М.: изд-во «Экономика», 2003. – с. 431

22.     Теорияуправления. Учебник/под общ. ред. А.Л.Гапоненко – М.: Изд-во РАГС, 2005. – с.558