Реферат: Управление человеческими ресурсами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАМСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра экономики и менеджмента

Специальность: менеджмент организации

Шифр: 061100

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Управление человеческими ресурсами

Выполнила:________________________________студентка 121 группы

Руководитель:____________________________А.Р.Фаттахова

Набережные Челны

2006

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ПОНЯТИЕ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Характеристика целей организации

1.2. Характеристика задач организации

Глава 2. АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ТРАНСТЕХСЕРВИС

2.1. Характеристика деятельности организации ТрансТехСервис

2.2. Оценка эффективности методов разработки целей и задач в ТрансТехСервис

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСВОВАНИЮ И МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ТРАНСТЕХСЕРВИС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей и задач деятельности фирмы, стратегии ее развития на долгосрочную и краткосрочную перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

По­ставленные менеджментом цели и задачи организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и, организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления.

Во избежание неправильной интерпретации целей и задач организации, цели и задачи функционирования организации доводятся до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования системы.

Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования для которых она создавалась.

Целью курсовой работы является исследование целей и задач в процессе управления организацией.

В процессе изучения ставятся следующие задачи :

1. Дать общетеоретическую характеристику целям и задачам при организации внутрифирменного управления;

2. Провести анализ и оценку эффективности разработки целей и задач в дилерской компании «ТрансТехСервис».

Глава 1. ПОНЯТИЕ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Характеристика целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функцио­нирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организа­ция, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкретное состоя­ние отдельных характеристик организации, достижение которых яв­ляется для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях бази­руется система мотивирования, используемая в организации. Нако­нец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи­зации в целом.

Современное общество — это организованное общество. Идея организации появилась у людей из понимания того, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и жела­ния. Само появление организации связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целена­правленную деятельность. Если нет целей в организации, то нет и управления ею.

Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, начинается со взаи­моотношений между личностью и организацией. Люди организуют­ся, так как верят в то, что это самый эффективный путь достиже­ния целей. Цели индивида — единственные цели, которые сущест­вуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетво­ренных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации — важная мотивирующая сила. [4, с. 48]

Постановка целей и определение стратегии их достижения яв­ляются наиболее ответственным моментом процесса управления. Известный американский профессор Стенли Янг по поводу опреде­ления целей высказывает мнение, что чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также ос­новным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или не­ясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разго­реться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями. [4, с. 49]

Содержание цели включает объективные и субъективные факторы. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов ясизни человека и общества (закон экономии времени, закон стои­мости и т.п.), с другой — цели являются продуктом сознания и фор­мулируются людьми, отражая их интересы.

Академическое определение цели: один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который предвосхищает в мыш­лении результат деятельности и пути реализации с помощью оп­ределенных средств. В практической деятельности цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для орга­низации — действий различных людей в определенном порядке или системе. Цель — это исходный пункт, определяющий отно­шения между субъектом и объектом управления. Взаимодействие их в структуре организации характеризуется диалектикой цели, сред­ства и результата.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельно­сти, а сама деятельность — как процесс достижения цели. Как со­держание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее происходит имею­щимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сами сфор­мулированные человеком цели как таковые приводят к конкретно­му результату, а процесс достижения их с помощью определенных материальных средств.

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соот­ветствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержа­тельное, конкретное лишь в связи с отношением к средству, т.е. дан­ные взаимоотношения носят характер двусторонней предопреде­ленности. Еще Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Смешение одного с другим, как правило, не приводит к желаемому результату. Обычно в организации то, что является целью для объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта служит средством достижения его цели.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они: определены или сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к данному процессу предъявляются определенные требования.

Важной характеристикой цели является ее достижимость, реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивирую исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их дости­жения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. По­пытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию, у которой мировой уровень качества, могут закончиться уходом с предприятия талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация. [4, с. 49]

Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмыслен­но сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто увеличить эффективность производства — не цель, которая здесь имеется в виду. Увеличить эффективность на 10% — это уже ближе, понятнее. Нет благопри­ятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в ка­чественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой — получить требуемое количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно уметь изме­рять. Неизмеримость цели не дает возможности исполнителю опре­делить степень прогресса в ее достижении.

В свое время одна американская компания, поставившая целью создать лучший американский автомобиль 1990 г., ввела в эту цель измеритель — расход топлива на единицу расстояния. Установив этот показатель на достаточно высоком уровне для данного типа автомобиля, компания вынуждена была так переделывать и улуч­шать предыдущую модель, что в результате действительно был вы­пушен в срок лучший американский автомобиль данного класса.

Цель должна иметь сроки исполнения, так как без сроков она будет постоянно возвращать исполнителя к начальной точке дейст­вий. Цель без срока подобна приглашению заходить в гости в лю­бое время. Если внутри срока не определены этапы, шаги и т.п., то исполнители не будут знать, что делать дальше. В результате — растерянность, возвращение назад, повторы, невыполнение подцелей. В этой связи полезна рекомендация Овидия: «Меряй не пройденный путь, а остающийся».

Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильной направлении. Улучшить качество обслуживания — это не цель дли авиакомпании. Дать покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта — это то действие, которое мо­жет преследовать цель управления. [4, с. 50]

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. За­писанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ори­ентироваться в ее исполнении и результативности.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть со­вместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, перего­ворам и убеждению сторон.

Важное значение имеет процедура согласования целей.

Договоренность как форма согласования целей. Общие цели орга­низации часто являются результатом постоянного процесса перего­воров между ее частями (подразделениями) для достижения догово­ренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устра­няющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование це­лей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали — это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработ­чики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель — проведение постоянных нововведений. Производствен­ники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель — увеличение прибыльности пред­приятия.

Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители раз­личных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, располо­женными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой. [4, с. 51]

Цели общества достаточно широки и разнообразны — от под­держания обороноспособности до охраны окружающей среды, за­щиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и яс­но определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими дав­ление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной вла­стью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональ­ное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финан­совую природу, так как позволяют использовать такой универсаль­ный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предпри­ятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осу­ществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в от­ношении работников — путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних — пу­тем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфи­ческими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности явля­ется не конфронтация, а достижение согласия по целям путем пере­говоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей пол­ностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установ­ления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта — на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. [4, с. 52]

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи можно считать построение так называе­мого дерева целей. Дерево целей — это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (под­задачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

1.2. Характеристика задач организации

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Внутрифирменное планирование включает: определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. [2, с. 257]

Задачи планирования формулируются следующим образом:

1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его
подразделения в отдельности на планируемый период.

2. Определение, детализация и координация хозяйственных
задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей
предприятия.

3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и
отдельных его подразделений (производственных отделений, до­черних компаний и других структурных образований).

4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия.

5. Обеспечение скоординированности научных исследований
разработки, производства и сбыта продукции.

6. Интеграция и согласование процесса планирования с мар­кетинговой деятельностью предприятия и другими функциями
управления (организация, контроль, мотивация) в целях повы­шения обоснованности принимаемых решений, постоянной кор­ректировки и адаптации показателей производства и сбыта к ус­ловиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета кон­кретного спроса и требований на определенную продукцию).

7. Разработка комплекса мероприятий по достижению кон­кретных целей и задач предприятия, его производственных отде­лений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. [2, с. 257]

Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и про­гнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имею­щихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры.

Глава 2. АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ТРАНСТЕХСЕРВИС

2.1. Характеристика деятельности организации ТрансТехСервис

«Фирма «ТрансТехСервис» — крупнейшая автомобильная фирма. Автосалоны «ТрансТехСервис» предлагают автомобили известнейших мировых марок: BMW, Land Rover, Renault, Mitsubishi, Toyota, Hyundai, Daewoo. Атакже отечественных произ­водителей — ГАЗ, ВАЗ, Иж, Ока.

«ТрансТехСервис» сегодня — это автосалоны и технические центры в семи городах России: Казань, Набережные Челны, Нижнекамск, Альметьевск, Уфа, Ижевск и Чебоксары. [9, с. 17]

Основа бизнеса фирмы «ТрансТехСервис» — это качество предоставляемых услуг и постоянное развитие. Клиенты всегда могут рассчитывать на качественное гарантийное и постгарантийное обслуживание в сертифицированных технических центрах «ТТС».

Так выглядит фраза из офи­циального пресс-релиза ЗАО ПФ «ТрансТехСервис». Но ТТС — это не только продажа и сер­висное обслуживание автомо­билей. «ТрансТехСервис» — это пример постоянного разви­тия.

Фирма «ТрансТехСервис» — это динамичный и быстроразвивающийся бизнес. 13 лет на­зад она начинала с продажи автомобилей ВАЗ в городе На­бережные Челны. Первые че­тыре года ТТС занимался про­дажей отечественных автомо­билей. Через несколько лет от­крылся автосалон в Казани, за­тем в Ижевске и Уфе. Для срав­нения: в первый месяц своей работы ТрансТехСервис продал 6 автомобилей «Жигули». Те­перь продажи достигают полу­тора тысяч в месяц. Основной упор делался и делается на ка­чество предоставляемых услуг. Поэтому «ТрансТехСервис» од­новременно с началом продаж открывает технические центры при автосалонах. Такой подход к бизнесу не остался незаме­ченным ведущими автомобиль­ными корпорациями. В 1995 году в списке продаваемых ав­томобилей появился первый иностранный бренд Daewoo. В 1996 году было заключено ди­лерское соглашение с компани­ей BMW. Её машины были пер­выми на рынке продаж и сер­виса иностранных автомобилей в Татарстане. На сегодняшний день они сохранили лидерские позиции — «ТрансТехСервис» занимает 1-е место среди реги­ональных автосалонов по уров­ню продаж, 1-е место среди ре­гиональных дилеров BMW. Участвуя в региональных выстав­ках (Казань, Набережные Чел­ны, Альметьевск, Уфа, Ижевск), «ТрансТехСервис» достойно представляет ведущих автопро­изводителей. Только в этом году к списку из 11 отечествен­ных и зарубежных автомобиль­ных брендов добавились еще три — Citroen, KIA и корейс­кий Hyundai. Открылись авто­салоны и сервисные станции Renault и отечественных авто­мобилей в Набережных Челнах, салоны Mitsubishi и отечествен­ных автомобилей в Казани. [9, с. 17]

Клиенты ТТС не только поку­пают автомобили ведущих автопроизводителей, они всегда могут рассчитывать на каче­ственное гарантийное и постга­рантийное обслуживание в сер­тифицированных технических центрах «ТТС». Ремонт двига­телей, кузовной ремонт, сервис­ное обслуживание — все пре­дусмотрено для лучшего обслу­живания клиентов и их автомо­билей. Здесь всегда есть в наличии и под заказ любые за­пасные части и аксессуары ко всем продаваемым автомоби­лям. Это высококвалифициро­ванные специалисты по всем видам ремонта и обслуживания автомобилей. Это возможность отремонтировать автомобиль в кредит.

«ТрансТехСервис» — компа­ния, шагающая в ногу со вре­менем. Её клиенты могут опро­бовать автомобиль, заинтересо­вавший их на тест-драйве; все новинки, поступающие в авто­салон, обязательно представля­ются прессе и потенциальным клиентам.

Автосалоны «ТрансТехСер­вис» обеспечивают своим поку­пателям не только широкий вы­бор автомобилей, но и широ­кий выбор вариантов их покуп­ки и кредитные линии (соб­ственная и в сотрудничестве с банками), лизинг, trade-in (об­мен старого автомобиля на но­вый).

Повторимся, автомобили не единственная сфера деятельно­сти ТТС. «ТрансТехСервис» — это большой холдинг, и кроме автосалонов и сервисных цент­ров в него входят ресторанный комплекс «Красный Замок», строительная компания, страхо­вая компания «Союз-Гарант», театр моды «Персона». Каждый из проектов — самостоятель­ное дело, приносящее прибыль и способное развиваться от­дельно от холдинга.

«Красный Замок» — уютные ресторан и кафе с отличной кухней и ненавязчивой эстрад­ной программой.

Строительная компания сей­час заканчивает возведение жилого комплекса из блокированных коттеджей в 12-м комп­лексе, выполняет работы для генерального заказчика: в этом году открыто три автосалона в Татарстане, начато строитель­ство еще четырёх в Набереж­ных Челнах, Уфе, Казани и Альметьевске. [9, с. 18]

Страховая компания — самое молодое предприятие в холдин­ге, но уже сейчас его предста­вительства открыты в Набереж­ных Челнах, Казани, Ижевске, Альметьевске, Уфе, Чебокса­рах.

Театр моды «Персона» изве­стен в Набережных Челнах уже давно. Он официальный пред­ставитель конкурса «Мисс Та­тарстан», организатор конкур­са «Мисс Закамье», духовный преемник первого челнинского театра моды «Товиус».

Останавливаться на достигну­том фирма не собирается — ведь бизнес чем-то похож на езду на велосипеде и, как толь­ко остановился, сразу упадешь, и чем быстрее двигаешься, тем ровнее, красивее двигаешься. Поэтому ТТС всегда двигается вперед, развивается, покоряет новые высоты.

Компания «ТрансТехСервис» — успешный бизнес, и слоган фирмы «Автомобили для тех, кто добился успеха» иллюст­рирует его наилучшим образом.

2.2. Оценка эффективности методов разработки целей и задач в ТрансТехСервис

Учредители любой фирмы прежде всего должны одолеть три проблемы: придумать све­жее, по возможности благозвуч­ное и запоминающееся, назва­ние, найти стартовый капитал и точно определить свою нишу. Это и удалось решить нынешнему генеральному директору «ТрансТехСервис» Вячеславу Зу­бареву.

Началом реализации целей и задач началось весной 1993 года, когда Вячеслав Зу­барев ушел с КамАЗа и создал компанию «ТрансТехСервис», имя которой точно отражает ха­рактер ее деятельности и звучит солидно. Основной целью «ТрансТехСервис» является извлечение прибыли и распределение между собственниками.

Формирование команды то­же было одной из сложнейших задач. Заводское мышление создате­лей определило и структуру ком­пании: «ТрансТехСервис» изна­чально создавался работающим по заводскому принципу и на­правленным на произ­водство. При этом уч­редители исходили не только из эстетических соображений, но и плотного знакомства с экономической практи­кой — они понимали, что на одном посредниче­стве далеко не уедешь. Действительно тяже­лейшей проблемой стал стартовый капи­тал. Денег не было. За­то была коммуника­бельности и имя, зара­ботанное на КамАЗе. Они и помогли Зубаре­ву убедить банкиров выдать ссуды — притом немалые деньги, чему глава «ТТС» удивляется до сих пор. [7, с. 3]

Сейчас у компании огромная кредитная история, которой мож­но гордиться. «ТТС» входит в категорию самых надежных клиентов.

Компания «ТрансТехСервис» заслуженно пользуется репутацией лидера автомобильных продаж не только Челнов и Татарстана, но и всего Поволжья. Добиться лидерства помогло категорическое следование всего по двум поставленным задачам. Первое — комп­лексность обслуживания клиента, второе — прививание в «ТТС» на­выков западного сервиса, орга­низации и философии труда, при­нятых в цивилизованных странах (корпоративный патриотизм, стремление все сделать лучше, чем конкурента).

Средний срок пребывания ма­шины в одних руках не слишком велик. С другой стороны, челове­ку свойственно стремиться к сме­не автомобиля, причем на более совершенный. Это делает авто­мобильный рынок одним из наи­более динамичных и богатых на запросы.

«ТрансТехСервис» пытается ответить на это максимально реп­резентативным предложением. Неважно, что ищет клиент: свою первую или вторую машину, авто для жены или дальних родствен­ников — в любом случае он дол­жен найти это в «ТТС». Поэтому компания начала выстраивать свой модельный ряд даже не с «Жигулей», а с «Оки», а затем за­столбила позиции в каждой из ценовых ниш. За «Окой» следуют все модели «АвтоВАЗа», затем -иномарка для широких слоев Daewoo, и завершает линейку более элитные иномарки современных линий. [7, с. 3]

У «ТрансТехСервиса» нет ни од­ного объекта, который был бы приватизирован — все, что имеет компания, сделано собственными руками на свои средства (для этого компания обзавелась соб­ственной строительной организа­цией).

За прошедшие годы таким об­разом видоизменились очень многие пустыри Набережных Чел­нов, Казани, Альметьевска, Уфы, Ижевска, Чебоксар, Нижнего Новгорода.

Таким образом, в каждом горо­де центр «ТТС» включает в себя, помимо автосалона и автомага­зина, станцию техобслуживания, которая занимается ремонтом, доукомплектованием автомоби­лей и тюнингом.

«ТрансТехСервис» является самым крупным диле­ром BMW и Daewoo в российской провинции, которая простирает­ся, напомним, от Калининграда до Владивостока. Соответственно, именно «ТТС» первым после салонов Москвы и Петербурга проводит презента­цию, например, 25 мая 2005 года презентовала новый дилерский центр Mitsubishi Motors в Челнах, 8 июня 2005 года презентовала дилерский центр Hyundai, 15 июля в автосалоне ТТС» прошла презентацияRenault Logan.

Новый дилерский центр Hyundai отвеча­ет всем необходимым требованиям корейского производителя. Он включает в себя автосалон площадью 320 кв. м и сервисную станцию в 450 «квадратов» на шесть подъемников, оснащенную спе­циализированным оборудованием, инстру­ментами и технической документацией — то есть всем необходимым для качественно­го технического обслуживания и ремонта автомобилей Hyundai.

Автосалон Hyundai-TTC предлагает на рынке Татарстана достойные условия при­обретения и сервисного обслуживания ав­томобилей Hyundai. Для реализации этой задачи компания располагает обучен­ным персоналом как в области продаж, так и в области обслуживания и ремонта автомобилей. Высокое качество обслу­живания, доступные цены, разумные сроки исполнения заказов, а также ши­рокий спектр сопутствующих услуг -вот те преимущества, которыми пользуются клиенты ТрансТехСервис. Здесь удовлет­ворят любую потребность клиента. Среди услуг, которые ТТС предоставляет своим клиентам, стоит выделить продажу автомо­билей как за наличный расчет, так и в кре­дит или лизинг; обмен подержанных авто­мобилей на новые (так называемая услуга trade-in); установку аудиосистем, охранных сигнализаций и дополнительного оборудо­вания, а также страхование автомобилей не выходя из автосалона. [8, с. 61]

По результатам прошлого года брэнд Hyundai оказался самым продаваемым в России — в общей сложности было реа­лизовано более 25 тыс. автомобилей от ко­рейского производителя.

Комплекс Mitsubishi Motors создан в полном соответствии с новыми корпоративными стандартами японского производителя автомобилей. Высокое качество обслуживания, доступные цены, кратчайшие сроки исполнения заказов и широкий спектр услуг — вот главные козыри компании «ТТС» которые привлекают клиентов. [10, с. 3]

По­пулярность автомобилей Mitsubishi в нашей стране растет семимильными шага­ми. В прошлом году на рос­сийском рынке было продано более 30 тыс. автомобилей Mitsubishi. И динамика роста сохраняется. Лидер среди моделей Mitsubishi Motors — Lancer, который разошелся ко­личеством, превышающим 17,5 тысячи штук, и получил ста­тус иномарки №1 в России среди импортируемых авто­мобилей. План продаж авто­мобилей Mitsubishi на 2006 год составляет 50 тысяч штук. Через автосалоны ТрансТехСервис в 2005 году было реализовано 514 авто­мобилей Mitsubishi. В нынеш­нем году этот показатель бу­дет однозначно перекрыт. Ра­стущий уровень продаж по­зволяет компании ТТС уве­ренно держаться в числе ли­деров среди региональных дилеров.

В 1999 году компания «ТТС» поставила цель стать дилером Renault — современного семей­ного автомобиля с оптималь­ным соотношением цены и качества. Большинство се­мей рассматривают покупку автомобиля как серьезное вложение денег, поэтому при разработке главная ставка делалась на новые техноло­гии, позволяющие снизить стоимость производства, а также на надежность и долговечность будущей маши­ны. Так появился Renault Logan — исключительный по своим техническим характе­ристикам автомобиль, имею­щий необычайно низкую цену. Этот автомобиль смо­жет себе позволить почти каждая семья. Достаточно сказать, что стоимость базо­вой модели — 9099 у.е. [11, с. 3]

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСВОВАНИЮ И МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ТРАНСТЕХСЕРВИС

Как уже было определено, миссия «ТрансТехСервиса» заключается в следующем: «Это продажа автомобилей для тех кто добился успеха и качество предоставляемых услуг».

Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании «ТрансТехСервиса» — это, то что зарубежные автопроизводители устанавливают квоты на поставку своих автомобилей в Россию.

И, надо сказать, темпы роста продаж автомобилей были бы еще выше, но, к сожалению, квоты ограничивают продажу таких моделей автомобилей как Hyundai, Mitsubishi, Renault и т.д. В итоге спрос на автомобили превысил предложение, и россиянам пришлось вспом­нить, что такое очередь и компания теряет дополнительные средства, которые могли бы идти на развитие. [7, с. 3]

Эту проблему можно решить довольно таки успешно. Для этого если покупатели решают купить даже самую дефи­цитную модель, нужно установить очередь, где ждать ее им придется не больше месяца. А лучше всего эту проблему устранить полностью, для этого компании «ТТС» нужно провести переговоры с поставщиками ав­томобилей об увеличении квот.

Невозможно заниматься продажей автомобилей, не зная ре­ально достижимой цели, которая была бы понятна и подчинен­ным, и потребителям результатов вашей деятельности (товаров, услуг). Цель должна быть четко сформулирована самим руководителем компании, чтобы ее довести до всех сотрудников, которые воплощают цель в конкретные результаты труда.

Формулируя цель, необходимо, на мой взгляд, учитывать зарубежный опыт, да и наш отечествен­ный, особенно дореволюционный.

Всегда важно достигать цели и целесообразно по­мнить следующее:

1. К цели ведут только ясные цели. (Например, нельзя сфор­мулировать цель: «Качество наших товаров надо повысить». Ка­ких товаров, насколько повысить, за счет чего и т.д. Качество можно повысить, но издержки производства резко возрастут, поэтому при продаже товаров вы не получите необходимый объем прибыли для развития фирмы.)

Следовательно, формулировка цели должна содержать:

а) количественные показатели, которые фирма должна дос­тичь, но нужно учитывать поведение конкурентов, поку­пателей, сегмент рынка, рыночные ниши;

б) срок, в течение которого цель должна быть достигнута ( или этапы);

в) результаты, которые получит фирма и сотрудники;

г) привлечение известных ответственных исполнителей;

д) определение затрат на достижение этой цели и условий осуществления цели.

2. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует, иначе говоря, краткосрочные цели в большей степени, чем долгосрочные, спо­собствуют внутренней мобилизации, но при этом нельзя упус­кать из виду решение долгосрочной цели.

Также нужно помнить очень важный вывод, к которому многие из нас пришли на практике: «Кто берется за все, чаще всего ни­чего не достигнет!».

Должна, видимо, действовать закономерность роли сомне­ния. Еще Вольтер писал: «Сомнение — начало мудрости». Но долго сомневаться невозможно: вас со всех сторон окружают кон­куренты, можете опоздать. Локомотив предпринимательства не любит длительных и необоснованных остановок на пути само­развития. Об этом четко свидетельствует вся история мирового предпринимательства.

3. Цель (или цели) фирмы должна быть сконцентрирована на самом важном — товары должны удовлетворить потребность (потребности), неудовлетворенную другими товарами. Если данная потребность уже удовлетворена, то необходимо возбудить спрос на вашу продукцию другими средствами (мерами), т.е. сформи­ровать новый спрос, новый рынок.

Эта цель — самая главная, самая важная, определяющая на рав­новесном рынке (действовать на дефицитном рынке, конечно, про­ще), но цель формализована — удовлетворение неудовлетворенных потребностей. Нужно постоянно быть готовым практически отве­тить на вопросы: «Есть ли потребность в вашей продукции (работах, услугах)? Какая продукция, в какой экономической форме пользу­ется спросом? Каков этот спрос сегодня? Каким будет завтра, в пер­спективе?».

В обществе свободной рыночной экономики, к которой мы стремимся, высшая цель любой органи­зации — формирование потребностей рынка, удовлетворение спроса покупателей (потребителей). Но потребности нужно ранжи­ровать по степени удовлетворенности, значимости, рентабель­ности, выгодности и т.д. Цели нужно соизмерять с возможностями фирмы, с ее техническим, интеллектуальным, кадровым, финансовым уровнем и сырь­евыми возможностями.

Цель (цели) необходимо конкретизировать в мероприятиях,
при этом должно быть понимание целей и мероприятий други­ми сотрудниками, т.е. они должны быть убеждены в целесооб­разности достижения этой цели. Чем больше сотрудников фир­мы имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем выше будет результат при ее реализации.

Искусство постановки цели — это искусство управления фир­мой, это возможность контроля за ходом и результатом достиже­ния цели, это возможность правильной мотивации сотрудников и т.д. Поэтому первейшая цель предпринимателя — это опреде­ление набора целей, выбор целей.

Задача указывает на непосредственные цели организации, под­дающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную серию ра­бот, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в дос­тижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории. Это ра­бота с людьми, предметами и информацией.

ЗАКЛЮЧЕНИНЕ

В заключении можно сделать вывод о том, что цели и задачи будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Цели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которые представляют собой количественные измеряемые рубежи. Японцы больше внимания уделяют целям по сравнению с западными компаниями. Прежде всего, в японских компаниях имеются цели в настоящем смысле этого слова: стремления, которые не могут быть удовлетворены, но, тем не менее, они представляют собой что-то, чего стоит добиваться и в каком направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Фирма «ТрансТехСервис» вполне успешно справилась с поставленной перед собой целью и задачей в начале своей деятельности. Подводя итоги можно сказать, что на сегодняшний день «ТрансТехСервис» сохранили лидерские позиции, занимают 1-е место среди реги­ональных автосалонов по уров­ню продаж. «ТрансТехСервис» достойно представляет ведущих автопро­изводителей. Только в этом году к списку из 11 отечествен­ных и зарубежных автомобиль­ных брендов добавились еще три — Citroen, KIA и корейс­кий Hyundai. Открылись авто­салоны и сервисные станции Renault и отечественных авто­мобилей в Набережных Челнах, салоны Mitsubishi и отечествен­ных автомобилей в Казани.

Клиенты ТТС не только поку­пают автомобили ведущих автопроизводителей, они всегда могут рассчитывать на каче­ственное гарантийное и постга­рантийное обслуживание в сер­тифицированных технических центрах «ТТС». Ремонт двига­телей, кузовной ремонт, сервис­ное обслуживание — все пре­дусмотрено для лучшего обслу­живания клиентов и их автомо­билей.

Автосалоны «ТрансТехСер­вис» обеспечивают своим поку­пателям не только широкий вы­бор автомобилей, но и широ­кий выбор вариантов их покуп­ки и кредитные линии (соб­ственная и в сотрудничестве с банками), лизинг, trade-in (об­мен старого автомобиля на но­вый).

Подвести итоги можно фразой, автомобили «ТрансТехСер­вис» — это, прежде всего, высокое качество по доступной цене. А удачное соотношение «цена-качество» никогда не оставляло по­купателя равнодушным».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, — М.: Гардарика, 2003.

2. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003 — 624 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003

4. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с.

5. Климов А.П. Автомобиль, который может изменить вашу жизнь //Вечерние Челны. – 2005. – 20 июля. – С. 3

6. Зубарев В. Точка роста городской экономики: Беседа с гендиректором производственной фирмы «ТТС» //Вечерние Челны. – 2004. – 3 марта. – С.3

7. Курин В.И. Главный итог 13-летия имидж фирмы «ТТС» //Вечерние Челны. – 2006. – 27 февраля. – С.3

8. Сергеев П. Корейцы штурмуют Челны: На площадке автосалона «ТТС» открылся дилерский центр одного из лидеров по продажам иномарок в России — Hyundai Motors // Авто СИТИ – 2005. – 2 июня. – с.60-61

9. Автомобиль для тех кто добился успеха!: О фирме «ТТС» //Технополис. – 2005 — №1 – С.17-18

10. Mitsubishi – номер один в России. 19 мая компания ТТС презентовала новый дилерский центр в Челнах // Вечерние Челны. – 2005. — 25 мая – С.3

11. Автомобиль, который может изменить вашу жизнь. В автосалоне ТТС прошла презентация нового автомобиля Renault Logan //Вечерние челны. – 2005. – 20 июля. – С.3