Реферат: Управление поведением персонала в организации
СОДЕРЖАНИЕВВЕДЕНИЕ1.ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА И МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИЗАКЛЮЧЕНИЕСПИСОКЛИТЕРАТУРЫПРИЛОЖЕНИЕ1ПРИЛОЖЕНИЕ2ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом,как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческойдеятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласноиерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельностидругих людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечитьусловия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого свнешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании длядостижения организационных целей. [5, c. 112]
Важной частью системыуправления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведениесотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основетрудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности,определяющие направленность активности человека.
Четкая организационнаяструктура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналыраспространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективностидеятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организацииоказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Эффективное трудовоеповедение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняетсвои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условияхменяющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своихнепосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляяактивность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и несобирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудитсядобросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудовогоповедения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющиенаправленность активности человека и ее формы.
Отечественная психологиявыделяет следующие основные мотивы.
Во-первых, увлеченностьпрофессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимальногоматериального вознаграждения.
В-третьих, осознаниеважности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
Интерес к работе вомногом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методамиуправления и степенью влияния работника на производство (инициатива,самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальнаязаинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовойактивности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столькодаже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда.Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации.При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании,что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же,оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимостьтруда — понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится кработнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли ворганизации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являютсяосновой социальной справедливости в коллективе. [8, c. 113]
Это обуславливает актуальностьданного исследования.
Цель данной работы –провести исследование управления поведением персонала в конкретной организации.
Объект исследования –персонал ООО «НИЖД»
Предмет исследования –управление поведением персонала ООО «НИЖД».
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА И МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Транспортная компания ООО«НИЖД» была создана 2000 году, тогда ее единственным направлением были доставкииз г. Москвы в г. Новосибирск крытыми вагонами. Штат сотрудников компаниивключал директора, главного бухгалтера, трех менеджеров и складских работников.
В течение шести леткомпания развивалась, пробовала осуществлять доставки в разных направленияхнашей страны. Штат сотрудников значительно увеличился.
ООО «НИЖД» осуществляеттранспортно-экспедиционное обслуживание в города России, как по перевозкамсборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг.Перевозка грузов сборными крытыми и почтово-багажными вагонами:Санкт-Петербург, Москва, Иркутск, Хабаровск, Тюмень, Томск, Кемерово, Новокузнецк,Барнаул, Бийск.
Транспортная компания“НИЖД” – один из крупнейших перевозчиков по России железнодорожным иавтомобильным транспортом.
Деятельность ООО «НИЖД»строится на основе Федерального закона «О транспортно-экспедиционнойдеятельности», принятого Государственной Думой 11.06.2003г. Настоящим закономопределяется порядок осуществления транспортно-экспедиционной деятельности –порядок оказания услуг по организации перевозок грузов любыми видами транспортаи оформлению перевозочных документов, необходимых для осуществления перевозокгрузов.
Уставом железнодорожноготранспорта. Федеральный закон «Устав железнодорожного транспорта РФ» регулируетотношения, возникающие между перевозчиками, грузоотправителями транспорта,владельцами железнодорожных путей не общего пользования, другими физическими июридическими лицами при пользовании услугами железнодорожного транспорта, иустанавливает их права, обязанность и ответственность.
Приказом «Об утвержденииправил приема грузов к перевозке железнодорожным транспортом» УтвержденыПриказом 18.06.2003г. № 28.
Приказом «Об утвержденииправил выдачи грузов на железнодорожном транспорте» Утверждены Приказом МПС от18.06.2003г. № 29.
Общество с ограниченнойответственностью ООО «НИЖД», именуемое в дальнейшем «общество», создано наосновании Гражданского Кодекса Российской Федерации и закона об обществе сограниченной ответственностью. Основной целью деятельность общества являетсяизвлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет обязанности,необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещающих законом.Приоритетными направлениями деятельности общества являются:транспортно-экспедиционное обслуживание юридических лиц и граждан.
Персонал компании,занятый в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания в города России, какпо перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектралогических услуг делает все возможное для того, чтобы обеспечить самый высокийуровень сервиса и обслуживания.
Организационная структураООО «НИЖД» представлена на рис. 1.
При изучении поведения ворганизации используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование,тестирование); сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.);наблюдения и эксперименты.
Интервью могутпроводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров.Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет).Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационныйклимат.
При исследованииповедения в организации широко используется метод структурированногонаблюдения. Например, при наблюдении среды организации выделяются следующиеэлементы: помещение, обстановка, оборудование, оформление, освещение и цвет,внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляютлабораторные и естественные эксперименты.
/>
Рисунок 1 — Организационная структура ООО “НИЖД”
В процессе работы поисследованию поведению персонала компании ООО «НИЖД» были использованыследующие методы: наблюдение, анкетирование, тестирование.
Для исследования стрессабыли выбраны экономисты компании ООО “НИЖД», имеющие различное статусноеположение в коллективе, в возрасте от 18 до 50 лет.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ
На первом этапеисследования проведем анализ кадрового состава ООО «НИЖД» (табл. 1 – 5 и рис. 2- 6).
Таблица 1 – Структуракадрового состава по возрасту
До 20-ти лет 8% От 20-ти до 30-ти лет 46 % От 30-ти до 40 лет 25% От 40 до 50-ти лет 18% От 50 – ти и выше 3%/>
Рисунок 2 — Структуракадрового состава по возрасту
Как видно из рис. 2,наибольшее количество персонала ООО «НИЖД» — в возрасте от 20 до 30 лет, наименьшееколичество сотрудников находится в возрасте от 50-ти лет и выше. Следовательно,можно сделать вывод, что персонал ООО «НИЖД» — молодые сотрудники.
Структура кадровогосостава по полу представлена в табл. 2.
Таблица 2 – Структуракадрового состава по полу
Женский 60% мужской 40%/>
Рисунок 3 — Структуракадрового состава по полу
Как видно из рис. 2, наООО «НИЖД» работают преимущественно лица женского пола.
Структура кадровогосостава по уровню образования представлена в табл. 3 и на рис. 4.
Таблица 3 – Структуракадрового состава ООО «НИЖД» по уровню образования
среднее 5% Среднеспециальное 25% Незаконченное высшее 55% высшее 85%/>
Рисунок 4 – Структуракадрового состава по уровню образования
Как видно из рис. 4,уровень образования сотрудников ООО «НИЖД» — высокий, преимущественно высшееобразование.
Структура кадровогосостава по семейному положению представлена на рис. 5 и в табл. 4.
Таблица 4 – Структуракадрового состава ООО «НИЖД» по семейному положению
замужем 20% разведен 10% холост 70%/>
Рисунок 5 – Структуракадрового состава ООО «НИЖД» по семейному положению
Из рис. 5 видно, чтоосновная часть сотрудников – 70 % — холосты (не замужем).
Анализ кадрового составапо стажу работу на предприятии представлен в табл. 5 и на рис. 6.
Таблица 5 – Структуракадрового состава по стажу работы
1 год 5% От 1 года до 3 лет 15% От 3 лет до 8 лет 55% От 8 лет до 15 лет 25%/>
Рисунок 6 — Структуракадрового состава по стажу работы
Как видно из рис. 6,основная часть персонала (56 %) работает на данном предприятии от 3 до 8 лет,наименьшая часть кадров набрана в отчетном году (стаж на предприятии менее 1года).
Таким образом, анализкадрового состава ООО «НИЖД» показал, что на предприятии работают молодыевысококвалифицированные сотрудники преимущественно женского пола, не замужем, сбольшим стажем работы (от 3 до 8 лет) на данном предприятии.
На следующем этапеисследования был изучен коллектив менеджеров предприятия, поскольку члены этогоколлектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другимисловами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает,что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностейформирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций,столкновения интересов, мнений.
Чтобы определить, имеютсяли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применимметодику тестирования психологического климата данного коллектива и определимстепень сплоченности его членов на основе результатов опроса.
Экономистам предприятиябыло предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответана вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 1).
Обработка опросного листаосуществляется следующим образом:
1) Сложить оценки на вопросы левойстороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;
2) Сложить оценки правой стороны во всехвопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, — на лицоярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения вколлективе. С больше 25, — психологический климат благоприятен. Если менее 25 –климат неустойчиво благоприятен.
3) Рассчитывается среднегрупповая оценкапсихологического климата по формуле:
С = Сумма Сi \ N, (2.1)
где N – число членов группы.
4) процент людей, оценивающих климат какнеблагоприятный, определяется по формуле:
% = n (Ci) \ N *100%, (2.2)
где n(Ci) – количестволюдей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;
N – число членов группы.
Подсчитаем итоги.
Сумма А = 15; Сумма В =15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярковыраженный неблагоприятный психологический климат.
Среднегрупповая оценкапсихологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зренияклимат неустойчиво благоприятен.
Процент работников,оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 \ 14 *100%). Таким образом,данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого(неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономическойслужбы предприятия. Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива.Данный показатель был получен путем использования результатов проведеннойоценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристикпсихологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующиххарактеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнениюколлектива, и пять отрицательных (ненужных).
Затем определяютсяпоказатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристикпо формуле:
I спл (ЦОЕ) = (n – m) \ N * 100, (2.3)
где I спл (ЦОЕ) –сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;
n – сумма выборов,приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;
m – сумма выборов,приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;
N- общее количествовыборов, сделанных членами данной группы.
Группа с максимальновозможным I спл – все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа сминимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства)– участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.
Итоговый показательгрупповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленныхпо положительным и отрицательным характеристикам.
Рассчитаем данный показатель.(Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристикхарактеристики под № 2,3,4,8,9 и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12 и№ 1,4,5,9,13 (отрицательные)).
N = 70 (14*5); n = 14; m = 7;
ЦОЕ положит.характеристик = (14 –7)\ 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали данныехарактеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное иминимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу,участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.
ЦОЕ отрицат.характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшеепредпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит оединстве ценностей — мнений о важности следующих отрицательных свойств вколлективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность междугруппировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в«тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников вколлективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».
Итоговый показательгрупповой сплоченности:
ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2)= 26,43%.
Таким образом, мы видимтенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в периодкритических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательныхкритериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководствав отношении проведения политики управления персоналом в организации.
Система управления персоналом используемая менеджментом ООО«НИЖД» определяется следующими основными документами:
1. Действующим коллективным договором ООО «НИЖД» от29.04.2002 года, с изменениями и дополнениями.
2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулированияперсонала.
3. Трудовым Кодексом РФ.
Данные документы содержат основные задачи и функции работы сперсоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права иобязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок игарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственнымработникам.
Представителем интересови прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе:специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков,отделов, региональных цехов).
Ответственным лицом (главой администрации) является директорпредприятия.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.
2. Оценка профессиональной пригодности персонала.
3. Стимулирование и мотивация персонала.
4. Коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов(регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлисьследующие:
1. Рациональная организация труда рабочих, ИТР ируководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.
2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР ируководителей;
3. Создание условий для роста производительности труда посредством:внедрения НОТ; разделением и кооперированием труда; автоматизации и механизациитрудовых процессов; использованием научно обоснованных нормативов; развитойсистемой стимулирования труда.
4. Создание условийтруда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения,обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий,спец. одежды, средств защиты, питанием).
5.Совершенствование системы материального стимулирования как основы дляформирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
6.Развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивацииперсонала к более активной трудовой деятельности.
7.Организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышенииквалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерностисоотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельностиработников и т.п.,
8. Защита прав работников, участие коллектива предприятия втрудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить оцелях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительноститруда посредством: создания условий труда; организации труда; повышенияквалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлеченияработников в управление предприятием.
Основные усилия менеджмента сосредотачиваются настимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров иответственности персонала и руководства.
Так, в коллективном договоре и других положениях предприятияпредусматривается действие системы материального и нематериальногостимулирования.
Действующая система материального стимулирования (оплатытруда) включает в себя следующие элементы:
1) Формы, системы иразмеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятияи профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников ООО «НИЖД»повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающегоперсонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременнаяоплата).
Оплата труда руководителей структурных подразделений,специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждомуконкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрациейв соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада),является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2004 г. испециалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенныхдолжностными и производственными инструкциями. За допущенные производственныеупущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положениемрегламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурногоподразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.
Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально впределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на этустатью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).
Должностные оклады специалистов, руководителейустанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного ПравительствомРФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решениемПравительства РФ.
Коллективным договором предусматриваются доплаты засовмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность трударуководителям подразделений.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплатузарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.
Коллективным договором предусматривается также оплатаотпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
В целях мотивирования работников к более производительномутруду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (приналичии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Дляспециалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется суммапоощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива ивысокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величинунепрерывного трудового стажа указанной категории работников.
Таким образом, в целях мотивирования работников к болеепроизводительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используяследующие элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты,предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработнойплаты; доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результатыработы и длительность непрерывного стажа по итогам года.
Еще один важный элемент системы управления персоналом – этооценка профпригодности персонала и его обучение.
Руководством предприятия предусматривается оценкапрофессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием испециалистов отделов АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегоднопредоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей испециалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности,стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и №диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделенийи отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышенияквалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.
За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу дляповышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняязаработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника свыездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день навесь период обучения.
Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников– систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихсяООО «НИЖД»» на 2005 г. Цель его разработки – повышение социальной защитытрудящихся предприятия.
Система нематериального стимулирования предусматриваетфинансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средствпредприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой ипроизводственной дисциплины.
Положением предусматриваются следующие льготы:
- Материальнаяпомощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
— Оплата детских садов;
— Предоставление транспорта;
— Помощь при организации похорон;
— Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.
На каждую статью по льготам в начале года выделяетсяопределенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.
Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в болеепроизводительном труде предусматривают наличие ответственности за собственноетрудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственныхрезультатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.
Участие трудового коллектива в деятельности предприятиядостигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае ихнарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороныадминистрации.
Социальная служба в лице профкома предприятия участвует впринятии всех решений, касающихся изменения условий труда работниковпредприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений опремировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующихрешений, всегда учитывается мнение профкома.
Планированием, организацией и контролем функционированиемсистемы управления персонала занимается:
— Директор предприятия;
— Отдел кадров ООО «НИЖД»;
— На предприятии – специалисты экономических отделов, приопределенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.
Данный подход возможно характеризовать как технологический,ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей моделиуправления персоналом принят «технический» подход, об этомсвидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкаярегламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценкипрофпригодности специалистов и руководителей предприятия.
Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличиисистемы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений,намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всегопредприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управленияперсоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовойактивности.
Но, по существу в применении данной системы управленияперсоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапыразвития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационноепродвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периодаадаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям
Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному ростусотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита системаоценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службыв системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений вдеятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор).Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в частиразвития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самыеквалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологииуправления. Это очень существенные допущения руководства с точки зренияформирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспеченияустойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками. Вподтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемуюгруппу. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемыхработников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативноотражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета вприложении 1).
В таблице 6 содержатся номера вопросованкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементымотивации.
/> /> /> /> /> /> /> /> /> />/>/>/>/>Рисунок 7- Система управленияперсоналом ООО «НИЖД»
Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).
Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствиемотивации к трудовой деятельности как таковой.
В графы таблицы 6 заносим оценки важности для респондентовуказанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).
Таблица 6 — Обработка результатовопроса группы
№ респондента Оплата труда и содержание работы Ср. балл группы Статус работника и общественная полезность Ср. балл группы Ответна вопрос № 2 1 3 6 13 14 4 5 7 8 9 10 11 12 1 3 3 3 3 3 3,0 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0 2 2 3 3 2 3 3 2,8 3 2 2 3 3 3 2 2 2,5 2 3 3 3 2 2 3 2,6 3 3 2 2 3 3 2 2 2,5 2 4 3 3 1 3 3 2,6 3 2 2 3 3 3 2 3 2,6 2 5 3 3 3 2 3 2,8 3 2 2 3 3 3 3 3 2,8 2 6 3 3 1 2 3 2,4 3 3 2 3 3 3 3 3 2,9 2 7 3 3 1 3 3 2,6 3 3 2 2 3 3 3 2 2,6 2 8 3 3 3 3 3 3,0 3 2 1 3 3 3 3 2 2,5 2Средний балл первой группы критериев определяется путемсуммирования средних значений оценок каждого респондента по первой группекритериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.
Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень важности дляреспондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).
Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности дляопрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения).
Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериевдля работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствииприоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны каксодержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.
Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том,что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиямируководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.
Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяетудовлетворить потребности работников службы менеджеров.
Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно илине в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как:профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всехучастников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемахпредприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внестисвой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки,предпринимательские идеи.
Вырисовывается проблема не определенности персонала впонимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегическихнаправлений ее развития.
Полученный низкий показательсплоченности коллектива менеджеров предприятия является следствием указанныхнедостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной меререализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственныхинтересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять целиорганизации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и«чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительныйпсихологический климат в коллективе.
Подводя итог данному аналитическомуразделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службыуправления персоналом должны являться: формирование корпоративности(обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников)в
деятельности предприятия;совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная системауправления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.
На следующем этапе исследования намибыло изучено следующее направление: социально – психологические методыуправления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя напредприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллективаменеджеров – менеджеров). В опросе участвовали менеджеры экономической службы ООО«НИЖД» (14 чел.). Цель опроса: выяснение приверженности руководства копределенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства наобстановку в коллективе.
В качестве исходного «материала» для построения основныхстратегий поведения руководителей (директора предприятия и начальника ПГР) быливыбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 2). Путемизучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 2), былопределен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Такимобразом, главное для директора — это результат работы, а не способы егодостижения.
Были проведены дополнительные исследования утвержденияавторитета руководителей на предприятии методом опроса — определена оценка (попяти бальной системе) качеств директора предприятия и начальника ПГР.
Результаты отражены в таблице 7.
Таблица 7 — Оценка руководителей подчиненными
Директор Начальник ПГР Профессионализм 5 5 Организационные качества 5 5 Справедливость 5 5 Самокритичность 4,7 4,8 Умение работать с людьми 4,8 4,8 Вежливость 4,2 4,6 Гибкость 4,0 4,7 Внимание к людям 4,2 4,6Следовательно, для начальника ПГР «человеческий фактор» имеетнаибольшее значение.
Для определения эффективного стиля управления можноиспользовать соотношение по системе:
Эу=f(PПS), (2.4)
где П – подчиненный;
Р – руководитель;
S –ситуации.
Важно определить соответствие уровня потенциала группы томустилю управления, который использует руководство предприятия.
Данные табл. 8 показывают ярковыраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построениявзаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные возможностиформирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными(высокая степень взаимности интересов между директором и начальником ПГР, атакже большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организациидает основания для таких выводов).
Таблица 8. — Определение соответствия уровня потенциалагруппы стилю руководства
Показатели группа директор Начальник ПГР Уровень образования Высокий Высокий Высокий Стаж совместной работы Менее 4-х лет Более 4 –х лет Более 4 –х лет Групповая сплоченность 26,43% 72,4% Стиль поведения Преимущественно функциональные взаимоотношения Директивный по отношению к группе Демократический по отношению к группе Желание совершенствоваться Есть - Есть Желание внести свой вклад в развитие организации Есть Есть Есть Есть желание совместной работы У 57,4% опрошенных Есть ЕстьНеобходимо только наладить связи сколлективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретнойситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативныйили соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровнюуправления и реальных методов руководства. Исследования показывают, чторуководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиляруководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальныхорганизациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методиксоциально-психологической оценки климата в группе.
Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основесобственного представления об эффективности управления организацией, несоизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и используетпатерналистский подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой,остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, имеет место проблема использованиясоциально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешнореализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
Причина — незнание социально – психологических процессов,протекающих внутри коллектива.
Неблагоприятный психологический климат негативно отражаетсяне только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степениудовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучестькадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатахдеятельности.
Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе менеджеровООО «НИЖД» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельнымиработниками предприятия.
В результате неэффективной работы руководства ООО «НИЖД» недостатки в организации системыуправления персоналом включили в состав производственных упущений в работеотдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.
Отчасти, отдел кадров неможет урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшениясоциально – психологического климата распоряжений (в результате отсутствиясистематического изучения социально – психологических процессов руководствомпредприятия).
В разделе, содержащеманализ основных экономических показателей деятельности предприятия, быливыявлены также следующие негативные тенденции.
При абсолютном снижениичисленности промышленно – производственного персонала к 2005 г. на 17 чел (илина 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров — показательтекучести (на 46,9%).
Фонд оплаты трудаперсонала к 2005 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность трудаосновных рабочих снизилась на 5,3%.
Рост фонда оплаты трудаработников с одной стороны связан с желанием руководства максимальностимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличениемнепроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходовпо увольнению и подбору новых кадров.
Оценку социально-психологической структуры коллективапроведем на примере состава менеджеров — специалистов экономической службы.
Характеристика формальной структуры: персонал 16 человек;руководитель 2 человека; работники 14 человек.
Возраст: до 30 лет – 3, 30 – 40 лет – 11, > 40 лет– 2
пол: 37,5% мужчины
/>
Рисунок 8 -Структура коллектива
стаж работы: до 1 года – 1 человек, до 4 лет – 5 человек,4-10 лет – 5 человек, > 10 лет – 5 человек.
стаж совместной работы: < 4 лет — 12 человек, > 4 лет — 4человека.
руководитель — возраст 45 лет.
-стаж в должности – 8 лет
— образование высшее
Начальник ПГР – возраст 41 лет
— стаж в должности 4 года
— образование высшее
Для изучения коллектива используем:
1. стратометрический метод
2. социометрический метод
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ(ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результатпроведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степенькорреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются: занятие лидирующих позиций вслужбе; достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающихвознаграждение; создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе;уважение друг к другу.
Значимыми ценностями в общении являются: 1. уважение, 2.открытость, 3. ответственность, 4. порядочность, 5. безотказность в случаенеобходимой помощи. Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном — «хорошая группа».
В таблице 10 представлена стратометрическая оценкаруководителей.
Таблица 10 — Стратометрическая оценка руководителей
Профессионализм, компетентность Справедливость, уменее руководить Чуткость, уважение, внимание Директор 5 4,95 4,87 Начальник ПГР 5 4,9 4,92Директор характеризуется как лидер-организатор.
Начальник ПГР — лидер коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующиерезультаты:
1. Социограммагруппы методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений: комуподчиняться; с кем работать; с кем дружить; с кем отдыхать; кто рядом вкритической ситуации. Определялись «связи» в группе, выявлялисьлидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме нарисунке 2.11. Анализ социограммы показывает: лидеры — директор, Начальник ПГР;статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства,начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратныхсвязей; изгоев нет. В целях дальнейшего изучения структуры и определения еепараметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотитеработать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).
/>
/> — двусторонний выбор
/> — одностороннийвыбор
Рисунок 9. Социограмма
Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу,представленную в таблице 11. Определяем следующие индексы: потребность вобщении; статус; совместимость; групповое единство; групповую разобщенность; сплоченность.
Таблица 11 — Матрица
1 2 3 Кто выбирает Кол-во получ. Выборов Кол-во возмож. Выборов 1.директор + + + + + + + +кп+
8
кп0
-
кп-
-
к++
7
к--
2. начальник ПГР + + + + + + + + 8 - - 7 3. менеджер по снабж. (2) + + + + + + 6 2 - 5 4. менеджер склада + + + + + 5 3 - 5 5. бухгалтер –расчетчик + + + + + + 3 - 5 6. гл. бухгалтер + + - - - 2 3 3 2 7. нач –к ОК + + + + 4 4 - 2 8. спец — т. по соц. Вопр. + + + + + 5 3 - 5 9. менеджер по снабж. (1) + - + + 3 4 1 3 кол-во сделанных выборовК+
7 7 5 5 5 2 6 5 4 46СК++41
К0
1 - 3 2 3 6 1 3 3 22К-
- 1 - 1 - 1 - 1 4СК---0
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />И потр. в общ = (К+ — К-)/(Н-1)*100
И статуса = (Кп+ — Кп-)/(Н-1)*100
И совместимости = (К++ — К--)/(Н-1)*100
И гр. единство = (СК++/н(Н-1))*100
И гр. разобщенности = (СК--/н(Н-1))*100
И сплоченности = И гр. единство — И гр.разобщенности
Полученные расчетные данные сведены в таблицу 12.
Таблица 12 – Результаты расчетов
Ип Ис Исов Иге Игр Исил Директор 87,5 87,5 100 Начальник ПГР 75 87,5 100 Менеджер по снабж. (2) 62,5 62,5 75 Менеджер склада 50 62,5 62,5 56,9 0 56,9 Бухгалтер — расчетчик 62,5 62,5 62,5 Гл. бухгалтер 25 25 -12,5 Нач-к. ОК 62,5 25 50 Спец.по соц. вопросам 62,5 62,5 62,5 Менеджер по снабж. (1) 37,5 37,5 25Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. Наибольшая потребность в общении: директор, начальник ПГР,менеджер по снабжению (2), бухгалтер-расчетчик, начальник ОК, социальныйработник.
2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер поснабжению (1).
3. Наибольший статус: директор, начальник ПГР.
4. Высокий статус: менеджер по снабжению (1), менеджерскладского хозяйства, бухгалтер — расчетчик, специалист по социальным вопросам.
5. Низкий: гл. бухгалтер, менеджер по снабжению (1).
6. Наибольшая совместимость: директор, начальник ПГР,менеджер по снабжению (2).
7. Наименьшая совместимость: гл. бухгалтер, начальник отделакадров, менеджер по снабжению (1).
Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решитьпроблему гл. бухгалтера, который по данным социометрии претендует на отношенияс начальником больше, чем по отношению с группой.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаемобщую картину структуры группы:
1. Формальные руководители — являются неформальными лидерами.
2. Достаточно тесные связи в группе.
3. Связующим звеном является руководитель.
4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера ичленов коллектива.
Таким образом, данная методика социально-психологическойоценки трудового коллектива позволяет определить:
1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикойпредприятия.
2. Сплоченность группы.
3. Ролевой анализ коллектива.
4. Эмоциональные отношения в коллективе.
5. Роли лидеров.
6. Ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессединамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы одейственности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения (по разработке корпоративной стратегииуправления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров — менеджеровпредприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).
1. Не потребует значительных экономических расходов.
2. Обоснованы к использованию и необходимы на основеисследования системы управления персоналом ООО «НИЖД» и отсутствием данныхнаправлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллективаорганизации, и тенденции роста текучести кадров.
3. Сегодня любая производственная система должнарассматриваться как социально-техническая система.
4. Реализация предложений позволит: повысить стимулированиеруководителей; иметь «портрет» руководителя; иметь «портер»группы; формировать коллектив на основе единых норм, требований; перейти кметодам общего контроля; руководителям сосредоточится на вопросах руководствапредприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которымибудут самостоятельно заниматься специалисты.
Таким образом, были предложены следующие мероприятия посовершенствованию социально – психологического климата в коллективе:
— Разработка корпоративной стратегии управления персоналом,т.е. внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единенияцелей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.
— Разработка системы планирования и управления карьерыкаждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиямитруда и роста результативности труда.
Внедрение методики комплексного изучениясоциально–психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшиепоказатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций,совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показателисоциально – психологического климата.
Использование вышеуказанных предложений позволит в первуюочередь получить социальный эффект: повысить удовлетворенность работой;предоставить возможность сделать карьеру; повысить удовлетворенностьотношениями с начальником и в группе./>
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, анализ системыуправления поведением в коллективе ООО «НИЖД» показал высокую степеньвероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтнымситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе менеджеров ООО «НИЖД».Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценкипсихологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.
Анализ системы управленияперсоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива,показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению такихпроблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целейорганизации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста;недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.
Результаты оценкииспользования руководством социально – психологических методов работы сперсоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определитьсоответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнаниесформировавшейся ситуации(расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированностьизучения отношений в коллективе.
Данные недостатки требуюткардинальной разработки способов и методик совершенствования социально –психологического климата в коллективе.
Таким образом, изучение системы управления персоналом какосновного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем,влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:
1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управленияперсоналом;
2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена(специалистов экономического подразделения предприятия);
3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК(социально-производственной деятельности коллектива), т.е., — отсутствиеинформированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельностипредприятия.
4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологическойоценки трудового коллектива.
Это стало следствием:
1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу,которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управленияперсоналом.
2. «Технократического» подхода в управленииперсоналом со стороны менеджмента ООО «НИЖД».
3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.
В целях изменения положения дел и совершенствования системыцелесообразно на первоначальном этапе:
— Разработать корпоративную политику управления персоналомориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;
— Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующийорган в системе управления персоналом.
Отдел кадров должен стать информационным центром исследованияперсонала, координирующим центром разработки программ подсистем управленияперсоналом. Его цель — сбор, оценка результатов выполнения программ управленияперсоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полнойинформации менеджменту ООО «НИЖД» о реализации задач управления персоналом.Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планированияразвития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основеимеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров:инспектор по кадрам и социальный работник), — целесообразно провести подготовкуспециалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методамработы.
— Разработать систему управления карьерой менеджеровпредприятия;
-Разработать и использовать методику исследования и оценкисоциально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах ООО«НИЖД»
Первым шагом совершенствования системы управления персоналом,а, следовательно, и СПК в коллективе ООО «НИЖД», имеет смысл рассматриватьразработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управленииперсоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений инорм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерииоценки персонала, с другой — работнику корректировать свои действия, а значит,организации развиваться в заданном направлении.
Ключевыми позициями в улучшении управления поведениемрассматриваемого предприятия являются:
1. Признание норм предприятия и готовность действовать дляобщего успеха.
2. Развитие и использование потенциала собственногоработника.
3. Вознаграждение работника за его заслуги.
4. Наличие постоянной «обратной связи» менеджмент — работник (коллектив).
5. Знание персоналом целей, задач общей стратегиидеятельности предприятия.
6. Равенство всех перед нормами предприятия.
7. Самостоятельность, ответственность — оценка и спрос.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Карташова Л.В.,Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2004.
2. Спивак В.А.Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2003.
3. Управлнеиеперсоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003
4. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2005.
5. Дизель Пол-М,МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд заэкономическую грамотность, 2000
6. Красовский Ю.Д.Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2006
7. Лютенс Ф.Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод 7-гоиздания на англ. язык. ИНФРА-М. 2005.
8. Ньюстром Д.В.,Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер., 2004.
9. Фалмер Роберт М.Энциклопедия современного управления. Т.Ç. Выполнение как функцияуправления. М.: ВИПК, Энерго, 2000.
10. Фишер Р., Юри У.Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. М.: Наука, 1990.
11. Холопова Т.И.,Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. М.: Анкил, 2003.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Уважаемый коллега!Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойствапсихологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашемумнению, соответствует истине.
Оценки: 3-свойство проявляется в группе всегда;
2 –свойствопроявляется в большинстве случаев;
1- свойство проявляется нередко;
0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.
№ п\п Свойства психологического климата А Оценка Свойства психологического климата В 1 Преобладает бодрый и жизнерадостный тон настроения 3 2 1 0 1 2 3 Преобладает подавленное настроение 2 Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии 3 2 1 0 1 2 3 Конфликтность в отношениях, антипатии 3 В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание 3 2 1 0 1 2 3 Группировки конфликтуют между собой 4 Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности 3 2 1 0 1 2 3 Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 5 Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы 3 2 1 0 1 2 3 Успех или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство 6 С уважением относятся к мнению других 3 2 1 0 1 2 3 Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей 7 Достижения и неудачи группы переживаются как собственные 3 2 1 0 1 2 3 Достижения и неудачи группы не находят отклика ее членов 8 В трудные дни для группы происходит эмоциональное, «один за всех и все за одного» 3 2 1 0 1 2 3 В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения 9 Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство 3 2 1 0 1 2 3 К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно 10 Группа активна, полна энергии 3 2 1 0 1 2 3 Группа инертна, пассивна 11 Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе 3 2 1 0 1 2 3 Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность 12 В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту 3 2 1 0 1 2 3 Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым 13 Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно 3 2 1 0 1 2 3 Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах