Реферат: Управление персоналом на предприятии

Санкт-Петербургский институтуправления персоналом


курсовая работа

По курсу «управление персоналом»

Тема «организация работы сперсоналом»


Выполнила: студентка

4 курса факультета

управления персоналом

Андросович И.В.

Проверил: профессорПетров В.В.


г. Санкт-Петербург 2009 г.


Содержание

 

Введение

I.Управление человеческими ресурсами в современных условиях

1.1 Основные подходы куправлению человеческими ресурсами

1.2 Кадровая политикаорганизации и её особенности

II.Практическая часть

2.1 Кадровая политика истратегия управления персоналом организации на примере ОАО «Пермские моторы»

2.2 Методы управления персоналомОАО «Пермские моторы»

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Моя работапосвящена организации работы с персоналом. С переходом нашей страны на рыночныеотношения большое значение при работе с персоналом приобрел экономическийфактор, определяющий основные управленческие задачи в этой области, а такжесредства и методы их практической реализации, направленные на повышениеэффективности производства, рост конкурентоспособности организации(предприятия, фирмы). В этих условиях важно не только сформировать штатперсонала, определить его численность, профессиональный и квалификационныйсостав, но и правильно организовать его труд в непосредственной связи с технологиейпроизводства, использовать кадровый потенциал в соответствии с квалификацией иуровнем образования. Моральная и материальная заинтересованность работника,повышение трудовой мотивации выступают в качестве основных составляющихрезультативности его работы[1].

К сожалению,среди большой части руководителей организаций и владельцев фирм в России бытуетраспространенное заблуждение, что работа с персоналом не является важнейшейзадачей наряду со многими другими стратегическими, тактическими, оперативнымиили финансовыми проблемами, с которыми приходится сталкиваться любой компании всвоей деятельности. Лично меня очень огорчает тот факт, что очень часто работус кадрами особенно в государственных организациях сводят до уровня правильноговедения кадровой документации и личных дел сотрудников, не занимаясь серьезнымотбором при приеме на работу, а удовлетворяясь лишь формальным соответствием кандидата,предъявленным требованиям по специальности, профессии и квалификации. Часто ворганизациях не рассматривают различные вопросы мотивации и стимулированиятруда работников, конфликтные ситуации, не занимаются обеспечениемположительного социально-психологического климата в коллективе. В организацияхнегосударственного сектора часто наблюдается обратная картина. Работники могутбыть хорошо стимулированы, получать удовлетворение от процесса труда исоциального общения с коллегами, но при этом неправильно оформлены на работуили не оформлены вовсе, что может привести к потере трудового стажа,неправильному начислению льгот и пенсий по старости, неправильной оплатевременной нетрудоспособности и другим серьезным нарушениям, возникающим из-занесоответствия ведения кадрового делопроизводства нормам трудовогозаконодательства.

В процесседеятельности организации эти проблемы, как правило, обостряются, выливаясь взатяжные конфликты между руководством организации и работниками, и приводят ксудебным тяжбам или, в лучшем случае, к снижению эффективности ипроизводительности труда работников, что в свою очередь ведет к снижениюкачества производимой продукции и, соответственно, падению прибыли.

Другая проблемаэффективного управления персоналом на предприятии заключается в том, чтоперсоналом должен управлять в первую очередь сам руководитель, а не менеджер поперсоналу и даже не начальник службы кадров. Эти специалисты лишь выполняютпроцедурную работу по управлению, хотя при этом они могут мыслить и действоватьопределенным образом, проявлять инициативу, предлагать инновационные методырешения кадровых проблем. Но все ключевые решения в этой сфере принимаетруководитель, и он же несет в соответствии с трудовым законодательством полнуюответственность за свои действия в отношении персонала компании.

Я уверена, чтоименно поэтому иметь представление о системе управления человеческими ресурсами(в общем) и персоналом (в частности) и знать ее основы необходимо руководителямразличного ранга, начиная с менеджеров высшего звена.

Итак, что жеконкретно следует знать об управлении персоналом для того, чтобы успешноруководить организацией?

Во-первых,необходимо освоить теоретические основы, методы и формы управления, сущностькадровой политики в организации, стратегию ее формирования. Именно этот вопрося подробно рассмотрю в данной работе. Следует иметь в виду, что теоретическиеосновы управления персоналом, в отличие от других областей управленияорганизацией, не устаревают. Хотя обновление знаний в этой сфере происходитпостоянно, опыт, накопленный в управлении людьми на протяжении веков, неокажется бесполезным.

Во-вторых, влюбой деятельности, в том числе и в управлении персоналом, необходиморуководствоваться действующим законодательством, то есть законами, указами,нормативными актами, стандартами и т.п. Это необходимо для того, чтобылокальные нормативные акты, выпускаемые руководителями организаций, непротиворечили бы нормам государственного, трудового, налогового права, и ненарушались права работников. Для этого следует опираться на положенияКонституции РФ, Гражданского кодекса РФ, Трудового кодекса РФ, Налоговогокодекса РФ и других законодательных актов.

В-третьих,необходимо представлять, какая документация по кадрам должна вестись напредприятии в обязательном порядке для того, чтобы грамотно организовать работупо кадровому делопроизводству.

В-четвертых,руководитель должен знать, какие функциональные обязанности выполняют менеджерыпо персоналу или служба персонала предприятия, какие подразделения в неевходят, как происходит координация работы между сотрудниками службы управленияи линейными менеджерами. В зависимости от величины предприятия, количестваработающих сотрудников, финансового состояния фирмы, служба персонала можетсостоять из одного менеджера (малое предприятие) или иметь большой развернутыйштат со специализированными секторами. Такая схема применяется в крупныхакционерных обществах или на государственных предприятиях.

В-пятых, следуетпонимать, как планируется численность работников на предприятии, на основаниикаких критериев строится прогноз текучести и соответственно потребности в новыхработниках. Конечно, эту работу выполняют специалисты службы кадров, норуководитель должен иметь представление о том, как происходит этот процесс,чтобы четко контролировать работу службы персонала.

В-шестых, однимиз основных направлений работы кадровой службы является процесс приемаперсонала и расстановки кадров. Руководителю любой организации необходимоосуществлять контроль за работой по приему персонала, так как именно онпринимает окончательное решение о приеме на работу, подписывая соответствующийприказ. И все недостатки кандидата на должность могут проявиться впоследствии впериод его работы в компании, что будет способствовать разрушению корпоративнойкультуры фирмы. Поэтому при приеме на работу новых сотрудников, особенноспециалистов или работников администрации, руководитель должен самостоятельнопровести с ними собеседование. Я считаю, что особое внимание следует уделитьнабору своих непосредственных подчиненных, если это не люди из его команды.Руководитель должен определять кадровую стратегию, принимать решение, какимисточникам – внутренним или внешним – при наборе персонала следует уделятьбольшее внимание. Набранный персонал должен адаптироваться к новым условиямтруда, пройти обучение соответствующим специальностям. Выборочный контроль заработой службы персонала в этом направлении должен осуществлять руководительорганизации.

Важным аспектомявляется оценка деловых качеств работников и результатов их труда, включающая всебя процедуру аттестации кадров или иного метода оценки (карьерное интервью),позволяющая делать соответствующие выводы о профессиональной пригодностиработников организации и способствовать их дальнейшему профессиональному ислужебному росту. Председателем аттестационной комиссии всегда являетсяруководитель организации или его заместитель.

Очень важнымфактором эффективной работы организации, на мой взгляд, является нормальныйсоциально-психологический климат в коллективе, когда работники хорошо мотивированы,их труд вознаграждается достойным образом, в коллективе отсутствуют конфликтымежду работниками и группами работников (подразделениями), работники получаютудовлетворение от процесса труда и межличностного общения.

Такой ситуацииспособствует установившаяся в организации внутрикорпоративная культура. Ноповедением работников необходимо управлять, и руководитель играет здесь далеконе последнюю роль, так как организуя рабочий процесс и выделяя финансовыесредства на конкретные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какойэкономический и социальный эффект они могут произвести. Помимо этого необходимоосуществлять индивидуальный подход к каждому работнику, учитывая егопотребности, интересы и ценностные ориентации.

Я абсолютносогласна с тем, что работник будет эффективно и качественно выполнять своидолжностные обязанности, если он удовлетворен той работой, которую делает, итем вознаграждением, которое получает за результаты своего труда. Другимисловами, он должен иметь высокую внутреннюю мотивацию к труду, и его труддолжен эффективно стимулироваться. Мотивация во многом определяется темифакторами, о которых речь шла выше, однако помимо них у многих работниковприсутствуют потребности в уважении со стороны окружающих и в самовыражении,когда труд является для человека делом всей жизни. Создать такие возможностидля эффективного труда должен именно руководитель организации. Что касаетсястимулирования, то, на мой взгляд, он целиком и полностью зависит отруководителя как субъекта управления, так как именно он может предоставитьработнику необходимые блага (деньги, повышение в должности, моральное поощрениев соответствии с его материальными и духовными запросами.

И, наконец, ясчитаю, что управление персоналом должно быть эффективным, точно так же, какэффективными должны быть и другие составляющие управления деятельностью фирмы.

Таким образом, япришла к выводу, что управление персоналом организации – это один из главнейшихэлементов деятельности любого руководителя, который должен постоянно отслеживатьпрохождение этого процесса в компании, производить выбор основных направлений вобласти кадровой политики и координировать работу сотрудников службы персоналас менеджерами структурных подразделений.


І. Управлениечеловеческими ресурсами в современных условиях

В последние годыв научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управлениечеловеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика и т.п. Все ониотносятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением ворганизации. Так, например, управление персоналом – это процесс обеспечениякадрами предприятия (фирмы), организация их эффективного и рациональногоиспользования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работыпредприятия обеспечивают занятые на нем работники. Поэтому современнаяконцепция управления предприятием предполагает выделение из большого числафункциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана суправлением кадровой составляющей производства – персоналом организации.

В настоящеевремя многие руководители отечественных организаций различных формсобственности недооценивают значение методов управления человеческимиресурсами, характерных для современного менеджмента и активно использующихся зарубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения впринципах управления человеческими ресурсами должны быть направлены, в первуюочередь, на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающеезначение в современных условиях.

Основной цельюдеятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ст.50)является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Длядостижения этой цели руководители компаний различных организационно-правовыхформ должны воздействовать на наемных работников, используя разнообразныеметоды, имеющиеся в арсенале современного менеджмента, но на практике всесводится лишь к двум их разновидностям: административным методам воздействия иэкономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильнымпредставлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их ктруду.

Я знаю, чтосмысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. Впроцессе осуществления рыночных преобразований девальвировались трудовыеценности, свойственные советскому периоду. Труд превратился из основы образажизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует кризиструда, так как он потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильнойтрудовой мотивации работников, как я считаю, необходимо, чтобы смысл трудавыходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

Цели и задачиуправления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связанс конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем еенаправлениям.

Содержаниеуправления персоналом составляют:

1 определениепотребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объемапроизводства продукции, услуг;

2 формированиечисленного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановкакадров);

3 кадроваяполитика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение,перераспределение и переподготовка кадров);

4 система общейи профессиональной подготовки кадров;

5 адаптацияработников на предприятии;

6 оплата истимулирование труда;

7 системаразвития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечениепрофессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

Основными целямиуправления персоналом являются:

— обеспечениепотребности организации в кадрах в условиях рынка;

— повышениеэффективности производства и труда, в частности достижение максимальнойприбыли;

— обеспечениевысокой социальной эффективности функционирования коллектива.

1.1Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

Во второйполовине двадцатого столетия понятие «управление персоналом» в некоторыхстранах мира значительно расширилось. Появились различные концепции – вчастности человеческих ресурсов, — каждая из которых по-своему пыталасьобъяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классическийподход – это управление кадрами, или кадровый менеджмент, то естьтехнико-экономический (технократический) подход, целью которого являетсянаиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциаломпредприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесьосновное место занимает техническая подготовка работников, то есть обучение иовладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится нанаучной организации труда, внедренной в управление еще в начале двадцатого векаФ.У.Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления». Здесьуправленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпускапродукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персоналаопределяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемойтехнологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управлениеперсоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессомуправления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворениюпотребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональнойрасстановке исходя из задач организации производства.

Другим подходомявляется гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управлениечеловеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческимфактором и некоторые другие. Все это вносит некоторую сумятицу в понятиекадрового менеджмента, хотя по своей сути все концепции представляютспецифический вид управленческой деятельности, объектом которой являетсяколлектив работников, то есть персонал организации. Термины «кадры», «персонал»и «человеческие ресурсы» – это синонимы.

Далее я объясню,чем отличаются различные концепции. Прежде всего, специфическим подходом крабочей силе как ресурсу.

Концепция«человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США с середины1970-х годов, подразумевает, что персонал это такой же важный производственныйресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы,участвующие в процессе производства, а, следовательно, предприятие(организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращатьэтот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализациихозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители считают, чтотакой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной изважнейших функций управления персоналом в этих условиях становится его развитие(обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребностив кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие«управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины«кадры», «персонал», «управление кадрами», «управление персоналом».

На мой взгляд,интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собойтеория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т.Шульцем иГ.Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики в 1979 и 1992годах за разработку теории человеческого капитала.

«Человеческийкапитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций.Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта,охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации»[2].

Накоплениечеловеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от егоработодателя. При данном подходе используется понятие «инвестиции вчеловеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвесторуэкономическую выгоду. Здесь имеют место альтернативные издержки. Например,человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе,неся определенные издержки (например, неполученных доход за годы учебы илиплата, вносимая им за обучение). А человек, начавший сразу работать или ставшийиндивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течениедлительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом исможет удовлетворять свои потребности. Однако впоследствии экономическаяэффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намноговыше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но ипродвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочнойперспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека,оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом,гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание такихусловий и такого содержания труда, которые позволили бы работнику снизитьстепень отчуждения от результатов своего труда и от других работников,способствовать органичности совпадения личных целей работника в процессе трудас целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходеуправленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономическихзадач, а имеют социальный характер и базируются на социологических и психологическихпредпосылках. В свою очередь функционирование и эффективность производства вомногом зависят не только от соответствия численности и профессиональнойквалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознаниясамих работников, от степени удовлетворения их мотивационных потребностей,интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда я сделалавывод, что политика управления человеческими ресурсами во многом основываетсяна мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различныхорганизаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможностисамовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтомуосновными факторами, побуждающими работников к активному труду, являютсяпризнание профессиональных и деловых качеств работников, уважение окружающих,компетентность, самостоятельность в принятии решений, возможностьпрофессионального и служебного роста, развитие работников как личностей. Притехнократическом же подходе, на мой взгляд, мотивация работника строится восновном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальнаязаинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувствоколлективизма (сопричастности).

Думаю, внастоящее время трудно установить, какой подход более эффективен, это зависитот множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находитсяорганизация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, накотором строится работа с кадрами.

1.2Кадровая политика организации и ее особенности

Подчиненныйперед начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумениемсвоим не смущать начальство

ПетрI

Кадроваяполитика за последние годы претерпела серьёзные изменения и полностьюсогласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированнойрабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит толькоадминистративный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимаетсяединство двух основных мер:

— обеспечениевсех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

— обеспечениемотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности[3].

Кадроваяполитика – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия наинтересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих передорганизациями, в которых они работают.

Кадроваяполитика на предприятии тесно связана с производственной и управленческойполитикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы сперсоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

— кадровоепланирование;

— организация,подбор и расстановка работников;

— формированиекадрового резерва руководства;

— организациятруда;

— оценка деловыхи профессиональных качеств работников;

— мотивация истимулирование работников;

— подготовка иповышение квалификации работников.

Типы кадровойполитики

В различныхорганизациях существуют разные типы кадровой политики, но их можносгруппировать по соответствию двум принципам.

Первый принципсвидетельствует об уровне осознания руководством организации методов и правил,лежащих в основе политики управления персоналом, с помощью которыхосуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе скадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типыкадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принциппоказывает основную ориентацию руководства на внутренние или внешние источникинабора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде,окружающей ее. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Краткоохарактеризую указанные типы кадровой политики.

Пассивнаякадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеетчетко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа скадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценкиперсонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работаетв режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которыестремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможныхпоследствий.

Реактивная кадроваяполитика проводится в случае, когда руководство организации осуществляетконтроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинамивозникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации квысокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководствопредпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которыепривели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций,как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации иадекватной экстренной помощи.

Превентивнаякадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованныепрогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает нетолько средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуациина среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так иколичественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадроваяполитика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, нои средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработатьцелевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторингситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних ивнутренних факторов[4].

Однако при этомактивная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведениирациональной политики руководство организации обладает качественной системойдиагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на среднесрочную идолгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программахразвития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок.Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации взависимости от изменяющейся ситуации. В случае проведения авантюристическойполитики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации скадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включеныпланы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих передорганизацией, но не проанализированные с точки зрения возможного измененияситуации. План работы с персоналом строится на основе так называемого«внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и малоаргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретнойситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влияниеммакроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не можетвоздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка илиглобальном экономическом кризисе.

Открытаякадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадровобращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работникможет прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и навысшем, если он обладает соответствующей квалификацией даже без учета работы ворганизациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровойполитики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиесяконсалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работупринимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образомприобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы.Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных настремительное завоевание рынка и быстрый рост[5].

Закрытаякадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется навключение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещениепроисходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такоготипа характерна для компаний, ориентированных на создание определеннойкорпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающихв условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровойполитики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации,то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности,безопасности. Приведу примеры таких организаций: Московский метрополитен,Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектораэкономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом,свойственные плановой экономике СССР.


II. Практическаячасть

 

2.1Кадровая политика и стратегия управления персоналом на примере «ОАО Пермскиемоторы»

В современныхроссийских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организациидолжны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К нимотносятся: стратегия организационного развития, финансовые возможностиорганизации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественныеи качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношениеспроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации,средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудовогозаконодательства.

Все эти факторыдолжны быть тесно связаны с задачами, определяющими кадровую политику истратегию организационного развития.

Кадроваяполитика ОАО «Мотовилихинские заводы» характеризуется следующими положениями.

Во-первых, она — гибкая, то есть такая, чтобы ее можно было приспосабливать к меняющейсяэкономической ситуации, а также к тактике развития данной организации. Однако вто же время важным качеством выбранной кадровой политики является стабильность.Стабильными являются те моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданийи интересов работников, например, выбранная политика заработной платы.

Во-вторых,кадровая политика фирмы «Александрит» является эффективной с экономическойточки зрения. Известно, что формирование квалифицированного трудовогопотенциала организации может быть связано с существенными финансовымииздержками.

В-третьих,кадровая политика данной фирмы обеспечивает индивидуальный подход к различнымсоциальным группам, работающим в ней, что особенно важно при осуществленииполитики мотивации и стимулирования персонала.

Следовательно,выбранная кадровая политика ОАО «Мотовилихинские заводы» направлена наполучение в работе с персоналом социально-экономического эффекта,способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.

Кадроваяполитика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа – наоперативное решение текущих кадровых задач, что и отражает взаимосвязь междустратегией и тактикой организационного развития.

Наиболее заметнотакая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельностиорганизации.

Напомню, чтокаждая организация проходит в своем развитии четыре стадии, характеризующие еежизненный цикл. Это стадия формирования (создания организации), стадияинтенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса[6]. Отмечу, что для каждого этапа характернасвоя кадровая политика.

На стадии формированияили создания нового бизнеса основной целью, стоявшей перед фирмой ОАО«Пермские моторы», — был поиск необходимых ресурсов для производства продукции,которая смогла бы достойно конкурировать на рынке с аналогичнымитоварами-заменителями и была востребована потребителями.

Итак, на этомэтапе служба управления персоналом решала следующие задачи:

— обеспечениеорганизации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованнымив достижении своих целей посредством обеспечения успешной деятельностиорганизации;

— проведениемотивационной политики таким образом, который позволил бы работникамудовлетворить свои материальные (через правильно организованную системустимулирования) и моральные (стремление к развитию работников как личностичерез самовыражение) интересы;

— организацияхорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается черезсвязь службы управления персоналом со всеми работниками с помощьюиндивидуального подхода к каждому;

— организацияэффективного использования трудового потенциала работников путем проведениясвоевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведенияаттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников,обучения, переподготовки и повышения квалификации;

— разработкасистемы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

На стадии интенсивногороста ОАО «Пермские моторы» для удовлетворения активного спроса на своюпродукцию создавали новые подразделения, увеличивала число работников и меняласвою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службыуправления персонала были привлечение и отбор в организацию новых сотрудников,причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации,чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этогопроводилась комплексная оценка поступающего персонала, вводились новыеработники в сформированный коллектив, грамотно осуществлялись мероприятия по ихадаптации. При этом проводилась необходимая оценка и в случае необходимостикорректировалась организационная структура и принципы управления, а такжесистема формирования управленческих команд. В этом плане особенно важнымявлялось сохранение принципов организационной культуры, сформировавшейся ворганизации. Организационная культура – это упорядоченная совокупностьпроизводственных, общественных и духовных достижений людей в организации.Задачей менеджера по работе с персоналом являются отбор и оценка новых идей,привносимых извне, и включение наиболее ценных из их в существующуюорганизационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена вотношениях между членами коллектива.

Стадиястабилизации является наиболее спокойным периодом вжизненном цикле ОАО «Мотовилихинские заводы» которая удовлетворяет потребностямрынка. Трудности связаны с удержанием достигнутого уровня рентабельности идальнейшим снижением затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, то естьперсонал. Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимопроанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причинывозможных расходов, не приносящих желаемых результатов, и организовать работу смаксимальной эффективностью. Руководство фирмы с равной периодичностью проводитаттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждогоработника, а также аттестацию рабочих мест. Такого рода мероприятия позволяютпровести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работумежду сотрудниками с учетом их способностей и интересов. Служба управленияперсоналом проводит мероприятия по планировании трудовой карьеры работников,организовывает процессы обучения и переподготовки кадров, формирует кадровыйрезерв руководства. Но на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы фирмы«Александрит» понимают, что они должны не только поддерживать функционированиеорганизации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризисаи проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организациинеизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новыерынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение внаправлении деятельности компании.

Стадияспада (кризиса). На этой стадии фирма ОАО«Мотовилихинские заводы», когда выработает свой ресурс, вынуждена будетуменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другиересурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Еслиорганизация не ликвидируется с полным увольнением персонала и не прекратит своюдеятельность, а будет пытается ее нормализовать, то здесь особенно

важнымнаправлением станет работа с персоналом.

В задачикадровой службы на данном этапе будут входить:

1 диагностикакадрового потенциала фирмы,

2 выявлениелишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться,

3 разработкапрограмм перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения,

4 переподготовкаих с наименьшими финансовыми затратами и – главное направление деятельности –

5 максимальновозможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом,обостряющихся в данный период.

2.2Методы управления персоналом ОАО «Пермские моторы»

 

Методыуправления персоналом ОАО «Пермские моторы»– это «способы воздействия наколлективы и отдельных работников с целью осуществления координации ихдеятельности в процессе функционирования организации»[7].

Для эффективногоуправления организацией и в частности персоналом предприятия в научном ипрактическом плане выработаны три группы методов: административные,экономические, социально-психологические. В каждой организации применяютсяконкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данногопредприятия.

Управлениеперсоналом рассматриваемой мною огранизации «Пермские моторы» основывается напринципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадровогосостава предприятия и увязку конкретных решений с их влиянием на всюпроизводственную систему в целом.

Таблица 1: методы управления персоналом.

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

Применение положений трудового кодекса РФ Премирование Моральное стимулирование Издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов Участие в прибыли Участие в управлении Аттестация работников Бонусы Отношение руководства Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка Комиссионные с продаж Формальное и неформальное общение Составление должностных инструкций Дополнительные льготы Профессиональный рост и карьера Надбавки Социальное развитие коллектива Единовременные выплаты Формирование корпоративного духа Эстетика условий труда

Административныеметоды, используемые организацией ОАО «Пермские моторы» ориентированы на такиемотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувстводолга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративнаякультура. Они способствуют более четкой и эффективной организации труда.

С помощьюэкономических методов управления осуществляется материальное стимулированиеколлективов и отдельных работников фирмы.

С помощьюсоциально-психологических методов ценностные ориентации людей, работающих в ОАО«Пермские моторы» регулируются через мотивацию, нормы поведения, созданиесоциально-психологического климата, моральное стимулирование, и определяетсясоциальная политика в организации. Социально-психологические методы управленияоснованы на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия наличность с помощью психологических приемов в целях превращенияадминистративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Таким образом,очевидно, что в этой организации применяется комплексно-целевой подход.


Заключение

Итак, ярассмотрела тему «Организация работы с персоналом» и пришла к выводу, что этапроблема в наше время весьма актуальна. Как уже говорилось выше, любаяорганизация состоит из людей. От правильно организованной работы с персоналомнапрямую зависит успешная деятельность организации. Если же деятельностьорганизации успешна, значит, и наша жизнь станет чуть лучше, а, может быть,намного лучше, чем сейчас. Я могу сказать, что, на мой взгляд, для того, чтобыобщество процветало, чтобы наша жизнь была светлой и безоблачной, одной мечтыоб этом мало. Нельзя забывать о том, что общество состоит из людей. И я, и Вы –мы тоже являемся частью этого общества. Какой напрашивается вывод? – Этозначит, что каждый, являясь частичкой общества, может внести свой вклад в егоразвитие. Другое дело, какой это будет вклад – хороший или, наоборот, плохой.

Общество состоитиз людей. Организации состоят из людей. Люди – центральное звено. Принятосчитать, что семья является ячейкой общества. Я считаю, что организацию можносравнить с семьёй. Ведь Вы наверняка слышали выражение «Работа – это второйдом». Обычно в семье есть глава семьи. Одна семья отличается от другой, подобнотому, как один человек отличается от другого. Но есть то, что объединяет всехлюдей. Всем людям хочется быть счастливыми. К сожалению, бывают семьи, вкоторых нет счастья. От этого страдает сама семья и каждый член этой семьи. Таккак семья является ячейкой общества, страдает и общество в целом. Организация –это тоже своеобразная ячейка общества, созданная для того, чтобы сделать еголучше, сделать его счастливым. Для этого, несомненно, нужно уметь работать слюдьми, которые трудятся в той или иной организации. С моей точки зрения, отправильно организованной работы с персоналом напрямую зависит счастье какотдельно взятого сотрудника, так и предприятия в целом. Что же такое счастьеорганизации? Это когда претворяются в жизнь ее идеи, когда смысл еесуществования находит выражение в видимом процветании как самой организации,так и общества, ради которого она существует. Если от организации нет никакойпользы обществу – зачем ей существовать? Я убеждена в том, что нужно особотщательно подходить к вопросу организации работы с персоналом. Это актуально. Исовсем неважно, что является смыслом существования организации: защита здоровьялюдей или обеспечение их безопасности, — важно, чтобы люди, которые этимзанимаются, понимали ценность и необходимость своего труда.

Я убеждена втом, что нужно уметь ценить людей. Важно помнить, что сотрудники – тоже люди.Не машины, не роботы, а живые люди. Нужно постараться найти индивидуальныйподход к каждому сотруднику. Также нужно уметь управлять персоналом как единымцелым. Несомненно, нужно заботиться о нем. Эта забота должна проявляться как ввиде материального вознаграждения, так и морально. Нужно создать устойчивуюмотивацию в каждом сотруднике. Персонал, как мне кажется, подобен музыкальномуинструменту: если все струны в порядке, если инструмент грамотно настроен, томузыка, которая польётся из него, будет воистину услаждать душу. Руководительже – это тот человек, который должен настроить свой инструмент на верный лад.Другими словами, правильно организовать работу с персоналом может толькоталантливый человек. Замечу, что не просто талантливый, но тот, кто любит своедело и всего себя посвятил ему.

В практическойчасти своей работы я рассмотрела кадровую политику и стратегию управленияперсоналом на примере фирмы «Александрит».

Данный примерпоказал, что для того чтобы правильно организовать работу с персоналом, нужноне только знать теоретические основы управления и сущность кадровой политики,но и уметь создавать нормальный социально-психологический климат в коллективе[8],когда работники хорошо мотивированы, их труд вознаграждается должным образом, вколлективе отсутствуют конфликты, сотрудники получают удовлетворение отпроцесса труда и межличностного общения. Стоит уделять достаточно вниманияпрофессиональному обучению кадров. Справедливости ради стоит заметить, чтонеискренняя забота о персонале не даст должных плодов.

Таким образом, япришла к выводу, что говорить о том, что работа с персоналом организованаправильно, можно тогда, когда сотрудники удовлетворены той работой, которуюделают, и тем вознаграждением, которое они получают за результаты своего труда.Другими словами, нужно приложить все усилия для того, чтобы отдельно взятыйчеловек в организации имел высокую внутреннюю мотивацию к труду. Также ясчитаю, что важно помнить о том, что у многих работников (сотрудников)присутствуют еще и потребности в уважении со стороны окружающих и всамовыражении, когда труд является для человека делом всей жизни. Я искреннежелаю каждому человеку, в том числе и себе, чтобы та деятельность, которой мызанимаемся, сделала нашу жизнь лучше.


Списокиспользованной литературы

1. Шапиро С.А. Управлениечеловеческими ресурсами. – М.: ГроссМедиа, 2005.- 304 с.

2. Скопылатов И.А.,Ефремов О.Ю. Организационное поведение. – СПб.: Издательство СмольногоУниверситета, 2001.- 292 с.

3. Федосеев В.Н., Капустин С.Н.Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2003.- 368 с.

4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М.,Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд.-М.,2000.

5. Организационное поведение: Учебникдля вузов /Под ред.Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. – СПб.: Питер, 2004.- 432 с.

6. Раздорожный А.А. Организационноеповедение: Учеб.пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005.- 95 с.

7. Фромм Э. Искусство любить /Пер.сангл.; Под ред.Д.А.Леонтьева. 2-е изд. – СПб.: Азбука-классика, 2005.- 224 с.

8. Управление персоналом организации.Под ред.А.Я.Кибанова. – М. ИНФРА-М, 2003.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту