Реферат: Управление персоналом кризисного предприятия

МОСКОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСАКОНТРОЛЬНАЯ РАБОТАПредмет: Антикризисное управлениеТема: Управление персоналом кризисного предприятия2006 г
Содержание

Введение

1. Стратегия поведения антикризисного управляющего

1.1Природа производственных конфликтов

2. Рациональная кадровая политика в условиях системногокризиса

2.1Фазы становления системы стратегического менеджмента

2.2 Суть кадровой политики

2.3Типы кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия

2.4Условия разработки кадровой политики предприятия

2.5 Стратегии управления персоналом применимые к условиямкризисного предприятия

3 Принципы и методы управления персоналом кризисногопредприятия

3.1Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия

3.2Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

3.3 Диагностика системы управления персоналом кризисногопредприятия

Заключение

Список используемой литературы


Введение

Если предприятие не смоглоподготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар иподготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни илииз-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада.Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынужденоуменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизироватьорганизационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризисасопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуацииуправленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принятьрешение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует нескольковариантов:

·         продажапредприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полноепрекращение деятельности;

·         введение внешнегоуправления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы,сотрудники предприятия, арбитражный суд);

·         поиск инвестицийпод конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без сменыруководителя.

И во втором и в третьемслучаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимопровести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработатьантикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственнуюстратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодолениявозникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровойслужбы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциалапредприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержкиреорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд,разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработкеантикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризисавоспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства ипотери заказчика.

Если под кризиснойситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способнажить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому,каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадиижизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требуетработы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработкекадровой программы реструктуризации.


1. Стратегия поведения антикризисного управляющего

 

1.1Природа производственных конфликтов

Успех деятельностиантикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем,обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых,проблемы своей собственной адаптации к новой должности — и в связи с этим кновой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовомуколлективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциалакризисного предприятия.

Стратегия поведенияантикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычнотяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов:технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организацияпонимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией,преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работууправленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается какорганическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловленысменой фаз ее эволюции.

Однако, учитываяособенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь — ограничения, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этихполярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократическогоподхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениямна кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, чтоестественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временныерамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким образом, в обоихслучаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

Антикризисные управляющиесталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

1.    Конфликты, в которые он вовлечен вкачестве одной из действующих сторон.

2.    Конфликты, возникающие в трудовомколлективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функциюруководителя.

Характер возникающих накризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов — содержание производственной и управленческой деятельности или отношения,складывающиеся в ней, доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первыйфактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственнымиконфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов,противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностныхориентациях и связанных с этим коренных различиях в понимании целей совместнойдеятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникации. Еслидоминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- имежгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственныепроблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самогоантикризисного управляющего — на решение производственных задач или наотношения, которые в немалой степени могут предопределить характер инаправленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

Современные исследованияпозволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегосяв условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

1.        Готовностью/неготовностьюколлектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;

2.        Взаимовосприятием(принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисногопредприятия;

3.        Особенностямиорганизационной культуры кризисного предприятия.

Рассмотрим подробнеекаждый из указанных факторов в отдельности.

Готовность коллектива кстратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характероммотивации работников и, с другой — уровнем их профессиональной компетентности.С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которымиприходится иметь дело антикризисному управляющему (табл. 1).

Таблица 1. Типологияконфликтов в зависимости от соотношения профессиональной и эмоциональнойсоставляющих деятельности коллектива кризисного предприятия Инструментально — деятельностная (профессиональная) составляющая Кадровый состав организации Умеет работать в новых условиях Не умеет работать в новых условиях Социально-эмоцианальная Кадровый состав Желает работать в новых условиях Ситуация 1 (ценностные конфликты) Ситуация 2

(функционально ролевые конфликты)

Политическая составляющая организации Не желает работать в новых условиях

Ситуация 3

(ориентационные конфликты)

Ситуация 4

(коммуникативные конфликты)

Ситуация №1. Работникиорганизации хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены для этого.Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степеньготовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерныпрежде всего ценностные конфликты.

В коллективе предприятияобострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высокийриск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью кизменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего иприемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендации: управляющий можетвключаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Ситуация № 2. Работникиорганизации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошоподготовлены для этого. В такой организации на первый план, как правило,выступают функционально-ролевые конфликты.

В качестве одного изисточников конфликта могут выступить недостаточные педагогические качестваантикризисного управляющего. Его стратегическая задача — организовать процессповышения профессиональной компетентности работников. Другой источникконфликтов — трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом,так и управляющим.

Рекомендации: управляющему нельзя включаться вконфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающиепротиворечия в план профессионального развития. Главным средством преодоленияконфликтов для управляющего является инструктирование подчиненных.

Ситуация № 3. Работникиорганизации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовленыпрофессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступаюториентационные конфликты.

Задача управляющего,оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровеньмотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию сменыценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом вэтих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт » — либоуправляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегическойориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт сподчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от«идейно противостоящих» работников.
Рекомендации: активно использовать конфликт в качестве средства мобилизации и обновленияпотенциала. В качестве средства управляющий может использовать ситуационноориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Ситуация № 4. Работникиорганизации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовленыпрофессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступаюткоммуникативные конфликты.

В данном случаеуправляющий имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационныхконфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее наантикризисного управляющего. Рекомендации: одновременное использование средств,описанных для ситуаций 2 и 3.

Взаимовосприятиеантикризисного управляющего и работников кризисного предприятия.

С точки зрения данногопараметра ситуации, в которых приходится действовать антикризисномууправляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своейдеятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремитсядистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению к последнимкак бы особую позицию, а с другой — принимает ли его коллектив предприятия вкачестве «своего» или рассматривает в качестве «чужого».


2. Рациональная кадровая политика в условиях системного кризиса

 

2.1 Фазыстановления системы стратегического менеджмента

Известно, что встановлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основныефазы:

1) Хаотическое реагирование на постоянные изменения вовнешней среде;

2) Стратегическое планирование в узком смысле:предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации иразработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новаястратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных инивелировании слабых сторон организации);

3) Управление стратегическими возможностями: выявлениевнутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде(прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровеньпрофессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха вбудущем);

4) Управление стратегическими задачами в реальноммасштабе времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

2.2 Суть кадровой политики

В условиях рыночнойэкономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятияявляется обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровойполитики является работа с персоналом, соответствующая концепции развитияорганизации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированнойполитики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального балансапроцессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров вего развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиямидействующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду,что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом наработу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшимпутем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемыв кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуетсяследующая последовательность этапов работы:

1.              разработка общихпринципов кадровойполитики, определение приоритетов целей;

2.              организационно-штатнаяполитика: планированиепотребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения,создание резерва, перемещения;

3.              информационнаяполитика: создание иподдержка системы движения кадровой информации;

4.              финансоваяполитика: формулированиепринципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулированиятруда;

5.              политика развитияперсонала: обеспечениепрограммы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планированиеиндивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка иповышение квалификации;

6.              оценкарезультатов деятельности:анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявлениепроблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другиеметоды оценки эффективности деятельности).


2.3 Типыкадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия

В практике выделяется 4типа кадровых политик:

1) «пассивная»:у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий вотношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работасводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая службане имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценкиперсонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило,отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующегоанализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) «реактивная»:руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированнойрабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации квысокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В планефинансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный моментвыделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) «превентивная»:руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однаконе имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает нетолько средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуациина среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатсякраткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) «активная»-рациональная:руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованныйпрогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее.Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностикиперсонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный идолгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный,среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того,составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами еереализации;

«авантюристическая» (разновидность«активной»): руководство предприятия не имеет качественного диагноза,обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадроваяслужба предприятия, как правило, не располагает не только средствамипрогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В планфинансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

2.4 Условия разработки кадровой политики предприятия

На кадровую политику вцелом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияютфакторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующимобразом:

1. Особенностизаконодательного регулирования трудовых отношений.

Например, присутствие внормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работувынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными впроектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынкетруда.

Прежде всего, необходимоучитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный ипрофессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные иобщественные объединения, в которые так или иначе вовлечены работникипредприятия.

Стратегию деятельностиподобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимоучитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия, ихвременная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации,нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуютсясовершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным напостепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления,закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации,построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающейпринцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различныйсостав профессионалов.

3. Условия труда.

Вот некоторые наиболееважные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

-    степень требуемыхфизических и психических усилий,

-    степень вредностиработы для здоровья,

-    месторасположениерабочих мест,

-    продолжительностьи структурированность работы,

-    взаимодействие сдругими людьми во время работы,

-    степень свободыпри решении задач,

-    понимание ипринятие цели организации.

Как правило, наличие даженебольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера поперсоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников ворганизации.

4. Качественныехарактеристики трудового коллектива.
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства.

Важно, чтобы независимоот того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером,достигались следующие цели в области работы с персоналом:

-    максимальноевключение мастерства и опыта каждого сотрудника,

-    обеспечениеконструктивного взаимодействия членов группы,

-    получениеадекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задачкадровой политики в программах организации.

2.5 Стратегииуправления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия

Стратегия деятельностипредприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководителиорганизации этой области в течение длительного периода времени. Особенностикадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственнозависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может бытьописана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностьюпланирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

-          стратегический(от трех до пяти лет);

-          управленческий(один-три года);

-          практическийуровень оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задаетосновные варианты целей и способов деятельности организации:

-          предпринимательская- поиск новых рынков и продуктов;

-          динамическогороста — расширение присутствия на рынке;

-          прибыльности — максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитиепроизводства;

-          ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

С учетом глубиныпланирования и типа целей руководитель кризисного предприятия долженразрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот типруководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации,уровня планирования и специфики стратегии организации.


3.   Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

 

3.1 Мобилизациякадрового потенциала кризисного предприятия

Процесс мобилизациикадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансовогооздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаздеятельности руководства предприятия:

1.        фаза агитации — создание у персонала ощущения«стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личнаясудьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальнымиизменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного ивлиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационныхкоммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;

2.        фазапрофессионального роста- создание условий для повышения квалификации персонала; формированиемеханизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечениевысокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия;формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование ворганизационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафордля эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия;освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики,предпринимательской культуры;

3.        фаза интеграции — создание новых ролевых моделей,закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности иповедения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основепостоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которыхуспешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всехработников кризисного предприятия.

3.2 Основные принципы управления персоналом кризисногопредприятия

Существуют двапринципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисногопредприятия:

1)    ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации,препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работеэтот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации,связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «невписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2)    поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный дляпотребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен;он основывается на нескольких существенных принципах.

Принципоптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть какэффективной, так и неэффективной.

При проведенииреорганизации эффективная практика предполагает:

·         предпочтениесокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест,обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководствапредприятия;

·         взаимозависимостьструктурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, длячего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новойорганизационной структуры и психологической поддержке персонала;

·         кадровуюструктуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийсяподдержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекатьсямасштабными сокращениями персонала;

·         периодическуюпереоценку кадровой структуры предприятия;

·         выявление,поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества исклонность к управленческой деятельности;

·         поддержкуобразовательных программ, реализуемых на предприятии;

·         предварительнуюподготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности ворганизации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функцийруководства в условиях кризиса;

·         децентрализациюструктуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам ваппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработкеуправленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

·         командную работу,а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как междуотделами, так и в различных подразделениях предприятия);

·         идентификацию исохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

·         продолжениенабора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненноважных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Неэффективная практикаобычно включаетследующие мероприятия:

·         реализациюпрограмм добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсиюпожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, безкоторых предприятие не сможет нормально функционировать;

·         решениеруководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении отработы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, чтоприводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а надругих сохраняется избыток рабочей силы;

·         свертываниепрограмм по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает уработников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах,глубокие стрессы;

·         чрезмерно резкоеи обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологическихпроцессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежниерабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликтыи подрывает авторитет руководителя;

·         расстановка порабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то,что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, чтоможет принести лишь кратковременный успех — пока уцелевшие работники имеютвысокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

·         введение жесткойрегламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящимруководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализациюконкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждениеколлектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;

·         поэтапноеотправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшаетморально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счетеснижает производительность труда;

·         создание системыматериального стимулирования работников, не учитывающей перспективы ихпрофессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, инелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

Принципформирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособностикризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального иинформационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет взависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливыхлюдей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетанияпрофессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциалавысококонкурентных фирм.

Принципориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работниковпредприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять икоординировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества нарынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Этипреимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособнымипроизводить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с ихмодернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том илиином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организацииспособностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности кнововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированиюпривлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами),эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладаютследующими свойствами:

·         существенны длявыживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

·         недоступны дляконкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

·         представляютсобой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции илифункциях организации;

·         являются уникальнымисточником повышения рентабельности предприятия за счет комбинациинаучно-технического, производственного, организационного, управленческого икадрового потенциалов;

·         могутподдерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

·         присущиорганизационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

·         имеют важноезначение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой напредприятии продукции;

·         существенны дляреализации стратегических планов фирмы;

·         служатдолговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важныхрешений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализацииорганизационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.),обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию кменяющимся условиям внешней среды;

·         обеспечиваютфирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяютучитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принципкомплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческуюсоставляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации ворганизации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждомслучае:

Эмоциональная составляющая Инструментальная составляющая Кадровый состав организации Кадровый состав организации обладает необходимыми профессиональными навыкамине обладает необходимыми профессиональными навыками не ориентирован на изменения

Ситуация 1.

Тип руководителя – «дрессировщик» (АДМИНИСТРАТОР)

Ситуация 2.

Тип руководителя – антиманипулятор

(РУКОВОДИТЕЛЬ)

ориентирован на изменения

Ситуация 4.

Тип руководителя — тьютор (УПРАВЛЕНЕЦ)

Ситуация 3

Тип руководителя – инструктор

(ОРГАНИЗАТОР)

Ситуация1. Работники организациине хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональнуюподготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будетповедение очень требовательного начальника, действующего в соответствии справилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо,нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жесткихродителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должендовести до подчиненных правила поведения, систему оценки ивознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжаютработать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причемзначимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт стеми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступникомв глазах сослуживцев.

Ситуация2. Работники организациине хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Какправило, такие производственные коллективы совершенно не включены(содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большойконцентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на «общение»- порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания опрошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в этонепродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматьсякак сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними ивнешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическоекадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтомуруководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могутбыть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-тогруппировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо намиантиманипуляторским.

Ситуация3. Работники хотятработать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самыхблагоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса.Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственнона рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретнойпредметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшнихпроблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает какпрофессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, пониманиеспецифики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесспередачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация4. Работники организациихотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, безсомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процессвключения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческихрешений. Для оптимального включения работников предприятия в управлениеруководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенноготовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будетаналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель,начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позициюконсультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможностьвыбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членамуправленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивогопредприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

3.3 Диагностикасистемы управления персоналом кризисного предприятия

Прежде всего речь идет опрофессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется:

1)        как средствооценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;

2)        как средствовыявления потребностей руководителей в обучении и его организации;

3)        как средствоанализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективностиэтого процесса;

4)        как средствополучения комплекса данных о профессиональных и личностных качествахруководителей в целях их аттестации.

Стратегия измененияуровня компетентности персонала кризисного предприятия.

Процесс формулированиястратегии:

1.             Оценка существующей(будущей) потребности в компетентности персонала;

2.             Выявление иоценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциалпредприятия — активный и пассивный);

3.             Установлениеразрыва в уровнях компетентности — потребной и существующей;

4.             Построение планаустранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая:образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и встационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов ипреподавателей, а также неформально — на рабочем месте; рекрутированиенеобходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощьюпланирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала;привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих;сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;

5.             Выполнение планаповышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация иреализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагаетясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия,высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеетобретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегиядолжна быть переформулирована;

6.             Использованиерастущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональнойкомпетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональныекачества не используются на практике, они могут быть быстро утеряныработниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнитьдальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия.Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранениетех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то нибыло шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешнымвзаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращениесоздания ненужных его элементов.

Технология кадровогоаудита применительно к кризисному предприятию. По определению «аудит — проверка финансовой деятельности». В этом смысле «кадровыйаудит» — диагностика соответствия персонала организации ее целям иценностям.

Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала.

Аудит кадрового состава:

·         укомплектованностькадрового состава в целом и по уров­ням управления, обеспеченность персоналомтехнологиче­ского процесса;

·         соответствиеуровня подготовленности персонала требова­ниям деятельности;

·         структуракадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификаторомдолжностей;

·         структуракадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

·         структуракадрового состава по психологическим характе­ристикам;

·         уровеньобеспеченности персоналом по подразделениям, уровням управления, типамдеятельности;

·         текучесть кадров.

Аудит кадровогопотенциала:

·         основнаяориентация управленческого персонала;

·         распределениеуправленческих ролей;

·         умениепроектировать;

·         сверхнормативнаяактивность;

·         инновационныйпотенциал;

·         способность кобучению;

·         ролевой репертуарв групповой работе;

·         наличие лидерскихкачеств у управленческого персонала и специалистов;

·         наличие вподразделении резерва на выдвижение;

·         удовлетворенностьдолжностным статусом;

·         ориентация надолжностной рост;

·         оценка кадровогорезерва.

По результатам аудитаперсонала можно оценить:

·         коэффициенткадровой обеспеченности и потребность в пер­сонале;

·         качественнуюструктуру управленческого персонала (роле­вую и психологическую структуры);

·         потребность вобучении;

·         стили управления;

·         социально-психологическийклимат;

·         инновационныйпотенциал;

·         основныеисточники сопротивления изменениям;

·         распределенностьперсонала в рамках организации.


Заключение

Для преодолениявозникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом.Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом,людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсомпредприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности,конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службыв кризисный период должна включать:

-          диагностику кадрового потенциала предприятия;

-          мобилизация кадрового потенциала;

-          разработка стратегии реорганизации;

-          кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала,повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особеннообостряющихся в этот период.

Успех деятельностиантикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных егоотношениями с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственнойадаптации к новой должности — и в связи с этим к новой профессиональнойдеятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации иобновления кадрового потенциала кризисного предприятия.


Списокиспользуемой литературы

1)          Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.;М.: Инфра-М, 2004.

2)          Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению/Подред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.

3)          Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. — М.: Инфра-М,2002.

4)          Антикризисный менеджмент / Ассоц. авт. и изд. «Тандем»; Подред. А.Г. Грязновой. — М.: Экмос, 2003.

5)          Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.

6)          Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтомв кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5. — С.73-84.

7)          Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджме­нта: Учеб.пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.

8)          Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие –М.: Дело, 2004.

9)          Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовкеспециалистов по антикризисному управлению предприятием // Управлениеперсоналом. — 2005. — № 8. — С. 55-57.

10)        Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г.Беляева, В.И. Кошкина. — М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2004. — 469 с.

11)        Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. — М.: ЭКМОС, 2005.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту